Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hướng đến việc tìm hiểu thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại chuyền may 22 thông qua việc nhận diện những nguyên nhân gây ra lãng phí tại chuyền may và việc thực hành 8 nguyên tắc của Lean trong quá trình sản xuất của mình
Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm giúp cho việc áp dụng Lean Manufacturing tại chuyền may 22 tốt hơn để giúp chuyền may cải thiện về chất lượng và năng suất tại chuyền.
Phương pháp nghiên cứu
Tìm hiểu thông tin
Việc thu thập thông tin sơ cấp thông qua:
Quan sát quy trình sản xuất tại chuyền may 22, cách bố trí các máy may trong chuyền, hệ thống đèn Andon, các cách sắp xếp và nơi đặt của phụ tùng, BTP, cách thực hiện 5S,…
Phỏng vấn trực tiếp quản lý về những vấn đề sản xuất của chuyền, các anh chị bên bộ phận sản xuất về những vấn đề liên quan Lean, 5S,…
Thông tin chung của công ty
Thông tin về quy trình sản xuất, sơ đồ chuyền, tiêu chuẩn hàng tồn,…được
Phương pháp thực hiện
Thông qua việc thực hành 8 nguyên tắc Lean để giảm những dạng lãng phí đang tồn tại chuyền may 22.
Bố cục của đề tài
Báo cáo có kết cấu 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quát về công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam (EAV)
Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Lean Manufacuring
Chương 3: Thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại chuyền may 22 của công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam (EAV)
Chương 4: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc áp dụng Lean Manufacturing tại công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam (EAV).
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH ASIA
Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt
Hình 1 1 Hình ảnh công ty
(Nguồn: Bộ phận nhân sự)
Tên công ty: Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam
Tên giao dịch tiếng anh: ASIA GARMENT MANUFACTURER (VIETNAM)
Vốn đầu tư nước ngoài: British Virgin Islands 100%: 104.160.000.000 VNĐ tương đương 5.500.000 USD Loại hình doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn (Doanh nghiệp chế xuất)
Giấy chứng nhận ĐKKD: 47204300415 do cơ quan Ban quản lý các KCN Đồng
Nai cấp ngày 26/08/2010 Người đại diện pháp luật: Tổng giám đốc TEH THIAN SAN Địa chỉ: Lô 102/6-1, đường số 2, KCN Amata,
Phường Long Bình, Thành phố Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai Điện thoại: 0251 3993 923
Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn Esquel
Tên trụ sở văn phòng chính: ESQUEL ENTERPRISES LIMITED (EEL) Địa chỉ: Harbour Centre, 25 Harbour Road, Hong Kong
Tập đoàn Esquel Enterprises Limitted được sáng lập năm 1978 bởi ông Y.L Yang và đến năm 1995 thì trao quyền chủ tịch lại cho con gái là bà Marjorie Yang
Esquel Group là một nhà sản xuất hàng dệt may toàn cầu với một chuỗi cung ứng theo chiều dọc, hoạt động theo mô hình chuỗi giá trị khép kín, bao gồm từ trồng bông, kéo sợi, dệt vải, may mặc tới bán lẻ và phân phối Esquel sử dụng một lực lượng lao động đa quốc gia lên đến con số 57.000 lao động (năm 2016), với các cơ sở sản xuất tại Trung Quốc, Malaysia, Mauritius, Sri Lanka và Việt Nam, và các văn phòng bán hàng phục vụ các thị trường trên toàn thế giới Esquel sản xuất hơn
100 triệu sản phẩm hàng may mặt hàng năm cho các thương hiệu hàng đầu như Ralph Lauren, Tommy Hilfiger, Nike, Hazzy Ngoài ra, tập đoàn Esquel còn sở hữu một thương hiệu thời trang cao cấp riêng mang tên PYE và một chuỗi cửa hàng bán lẻ sản phẩm này mang tên Shirtstop ở Bắc Kinh, Urumqi và Shenyang
Tập đoàn luôn thực hành những gì được cho là hoạt động có trách nhiệm và bền vững và là chất xúc tác cho sự thay đổi trong ngành công nghiệp và các cộng đồng nơi tập đoàn đang hoạt động Esquel cho rằng hiệu quả kinh doanh xuất sắc phải đạt được thông qua thực tiễn hoạt động sinh thái bền vững và dựa trên sự thịnh vượng và tính toàn vẹn của người lao động và cộng đồng của mình, cung cấp chất lượng vượt trội, cũng như cải thiện đời sống của người dân mà không giảm bớt cơ hội cho các thế hệ tương lai Esquel mong muốn tạo sự khác biệt trong ngành công nghiệp dệt may và may mặc, đóng góp vào sự thịnh vượng của một cộng đồng rộng lớn hơn: “Khi Esquel được bắt đầu, chúng tôi chỉ làm áo sơ mi Qua nhiều năm, công ty nhận ra có thể làm nhiều hơn nữa Ngày nay, mục tiêu của chúng tôi là tạo ra sự khác biệt, với nhân viên của chúng tôi, với các cộng đồng địa phương, và với môi trường Chúng tôi hy vọng sẽ làm cho thế giới thành một nơi tốt đẹp hơn.” Để thực hiện được sứ mệnh lớn lao đó, tập đoàn Esquel đã không ngừng nỗ lực mở rộng thị trường, tiếp cận với đa dạng khách hàng tiềm năng qua các văn phòng, chi nhánh, trụ sở của tập đoàn trên toàn thế giới
Sơ đồ 1 1 Sơ đồ các văn phòng, nhà máy và mạng lưới các chi nhánh của tập đoàn Esquel trên thế giới
(Nguồn: Bộ phận nhân sự)
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Asia Garment
Công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam do một người quốc tịch Singapore thành lập vào ngày 23 tháng 4 năm 2004 và người đại điện theo pháp luật là Bà Tổng giám đốc Goh Ie Ju với tổng số vốn điều lệ là 12.800.000.000 đồng tương đương với 800.000 đô la Mỹ Tuy nhiên, đến tháng 7 năm 2010, công ty đã được tập đoàn Esquel mua lại và chính thức đi vào hoạt động dưới sự dẫn dắt của tập đoàn với tên gọi không đổi Từ số lao động là 800 người chính thức và khoảng
200 lao động thời vụ trước khi chuyển giao cho Tập đoàn Esquel, nay tổng lao động chính thức lên đến 2.300 người (nhân viên chiếm khoảng 14%, năm 2016) và dự tính tổng lao động tối đa là 2.500 người (năm 2020)
Khách hàng hiện nay của công ty là Tommy Hilfiger, Nike và JCP, Hazzy, Calvin Klein, và một vài khách hàng nổi tiếng khác Công ty EAV đang sử dụng dịch vụ tư vấn hỗ trợ luật trọn gói hàng năm của tổ chức Betterwork Việt Nam và toàn bộ các hoạt động thực tiễn của Nhân sự đều được kiểm soát và hướng dẫn chặt chẽ bởi Ban thanh tra của bên thứ 3 của khách hàng và Bộ phận trách nhiệm xã hội của Tập đoàn Do đó, EAV tự hào là đơn vị luôn cố gắng tuân thủ đúng luật Lao động Việt Nam cũng như tuân thủ tuyệt đối các cam kết với khách hàng Và vì là một công ty con của tập đoàn lớn Esquel, nên công ty EAV cũng thừa hưởng và phát triển tất cả các sứ mệnh, mục tiêu, kể cả môi trường văn hóa trong doanh nghiệp mà tập đoàn đã định hướng trước đó
Thực hiện sản xuất các sản phẩm may mặc như áo thun, quần thun và áo khoác.
Chức năng, sứ mệnh, mục tiêu và văn hóa của công ty
Là cơ sở sản xuất các sản phẩm may mặc
Là một trong ba nhà máy tại Việt Nam thực hiện các đơn hàng do tập đoàn Esquel đưa xuống
Là một đơn vị kinh doanh, công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam (EAV) nhằm mục đích thiết kế, sản xuất các sản phẩm may mặc với chất lượng cao nhất, với chi phí cạnh tranh nhất và trong thời gian ngắn nhất có thể để đáp ứng đầy đủ nhu cầu và mong đợi của khách hàng
Là một nhà tuyển dụng, EAV sẽ cố gắng duy trì một mối quan hệ công bằng, công khai, trở thành người xứng đáng trong các doanh nghiệp kinh doanh
Là một công dân, EAV sẽ phấn đấu để đóng góp vào sự phát triển của các doanh nghiệp địa phương và cộng đồng xã hội
Cung cấp dịch vụ tuyệt vời
Sản xuất các sản phẩm chất lượng tốt Đáp ứng giao hàng kịp thời
Luôn cập nhật và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống làm việc trong doanh nghiệp
Làm việc theo nhóm hiệu quả và hiệu quả giữa các nhân viên EAV
Khám phá và nâng cấp kỹ thuật cũng như năng lực quản lý xuất sắc
Tập đoàn Esquel cũng như công ty EAV đã tạo ra một môi trường làm việc hết sức chuyên nghiệp, thoải mái cho nhân viên thỏa sức học hỏi và sáng tạo thể hiện qua văn hóa làm việc của công ty thông qua các tiêu chí sau đây: Đạo Đức - Sức mạnh và đặc tính của tổ chức Esquel và EAV đến từ thực tế là mỗi cá nhân duy trì hành vi đạo đức hoàn hảo trong mọi hoàn cảnh Tập đoàn muốn được gọi là một công ty trung thực, có phẩm cách và đáng tin cậy Esquel và EAV sẽ làm theo lương tâm của chính mình, tôn trọng tính chất của người khác đặc biệt là về vốn trí tuệ và luôn luôn tuân theo luật pháp quốc gia
Môi trường - Là cá nhân và là một tổ chức, tập đoàn nói chung và công ty nói riêng có một trách nhiệm đặc biệt quan trọng với môi trường Thông qua các hoạt động bền vững để luôn nỗ lực đóng góp vào việc cải thiện sức khỏe tổng thể của hành tinh mà mọi người thừa hưởng
Khám phá - Esquel và EAV cam kết liên tục tăng giá trị và tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề bằng cách đầu tư vào công nghệ, quy trình sáng tạo và con người Tập đoàn muốn cung cấp giá trị hấp dẫn cho khách hàng bằng những khả năng liên tục khám phá những cái mới trong việc đưa ra sự khác biệt cho doanh nghiệp của họ
Hoàn thiện - doanh nghiệp cố gắng để luôn luôn cung cấp môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên
Giáo dục - tập đoàn và công ty luôn nhấn mạnh về giáo dục cho nhân viên Công ty mong muốn thông qua các cơ hội kinh tế, các hoạt động đào tạo giúp đỡ những người trong cộng đồng, những người kém may mắn có được một nền giáo dục tốt nhất.
Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1 2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
(Nguồn: Bộ phận nhân sự)
Công ty EAV chọn cách xây dựng cơ cấu tổ chức theo nguyên lý cơ cấu trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi Ưu điểm của cách xây dựng cơ cấu trực tuyến này đó là bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn
1.6.2 Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban
Phòng nhân sự của công ty sẽ thực hiện các công việc như:
Phụ trách các vấn đề liên quan đến chứng từ pháp lý của nhà nước và khách hàng quy định
Quản lý các nguyên tắc, thủ tục chứng từ liên quan đến an toàn lao động Hướng dẫn và đào tạo cho các cán bộ công nhân viên hằng năm về các điều luật cần tuân thủ như: an toàn sức khỏe, 12 nguyên tắc WRAP Đề xuất việc ký kết hợp đồng lao động, thôi việc thực hiện các chế độ liên quan đến người lao động
Quản lý lao động, theo dõi tuyển dụng và đào tạo
Soạn thảo văn bản có liên quan về tổ chức lao động
Tổng hợp lao động hằng tháng
Theo dõi công nhân theo chế độ quy định
Tổng hợp lương thưởng hàng tháng
Thủ tục chứng từ tai nạn lao động
Giám sát y tế Điều hành lễ tân
Thông báo truyền thông các thông tin (đọc loa, dán thông báo, email) Đi văn thư
1.6.2.2 Phòng PPC - Production, Planning and Control
Phòng PPC sẽ thực hiện việc quản lý kế hoạch xuất hàng của nhà máy tại EAV
Sau khi nhận được đơn hàng từ tập đoàn, phòng PPC có nhiệm vụ phân tích đơn hàng đó để cho ra các NVL cần thiết để sản xuất cho một đơn hàng và nhận trách nhiệm đặt mua những NVL ấy Các công việc có thể kể đến như sau:
Đọc và phân tích các chi tiết của bản vẽ thiết kế sản phẩm
Phân tích cấu trúc của sản phẩm
Xác định loại thiết bị sử dụng
Xác định loại vải, khổ vải, trọng lượng vải, thành phần vải, kiểu vải cần sử dụng
Các loại NVL cần sử dụng như chỉ, cúc, dây luồn, dây viền…
Các yêu cầu về định vị như in, thêu, các phụ liệu trang trí
Các yêu cầu về sản xuất sản phẩm mẫu
Các yêu cầu về kiểm tra NPL và đặt mua
1.6.2.3 Phòng sản xuất - Production Đây là bộ phận sẽ thực hiện việc chuẩn bị hàng xuất khẩu
Quy trình trên đã lược bỏ giai đoạn sản xuất sản phẩm, nhưng trên thực tế thì sẽ có thêm công đoạn “nhà máy sản xuất sản phẩm để xuất khẩu” Công việc chuẩn bị hàng xuất khẩu bao gồm 3 khâu chủ yếu: sản xuất sản phẩm để xuất khẩu, đóng gói bao bì và kẻ ký mã hiệu hàng xuất khẩu
Sản xuất sản phẩm xuất khẩu
Phòng sản xuất sẽ lên kế hoạch cho các chuyền may như: Chuyền may nào sẽ nhận may cho đơn hàng nào? Số lượng bao nhiêu, kiểu dáng nào?
Trong buôn bán quốc tế, hầu hết tất cả các loại hàng hoá đòi hỏi phải được đóng gói bao bì trong quá trình vận chuyển và bảo quản Vì vậy, tổ chức đóng gói bao bì, kẻ mã hiệu là khâu quan trọng của việc chuẩn bị hàng hoá
Về các loại bao bì đóng gói thì có rất nhiều loại bao bì, tuy nhiên các loại thông thường công ty hay sử dụng là bao kiếng, kiện và thùng
Sau khi hàng hóa đã được thông qua thì phòng kế toán có nhiệm vụ thực hiện thanh toán các chi phí Local Charge cho công ty dịch vụ Logictisc
Trước khi giao hàng, người xuất khẩu có nghĩa vụ phải kiểm tra hàng về phẩm chất, số lượng, trọng lượng, bao bì Việc kiểm tra được tiến hành ở trước, trong và sau khi xuất hàng nhằm đảm bảo chất lượng hàng hóa trước, trong và sau khi đến tay người mua
Nhóm QA sẽ chịu trách nhiệm về toàn bộ quá trình chuẩn bị sản xuất cũng như việc kiểm tra cuối cùng trước khi xuất hàng Các nhiệm vụ kiểm tra sẽ bao gồm kiểm các loại áo được may có đúng chuẩn, đúng size, mọi thủ tục và quy trình sản xuất có đúng chuẩn về chất lượng như khách hàng đã yêu cầu hay chưa?
Phòng Finishing có nhiệm vụ giám sát các hoạt động đóng gói hàng hóa diễn ra đúng yêu cầu, đúng thời gian cho việc làm các thủ tục xuất hàng Gửi các thông tin cho phòng xuất nhập khẩu để đặt tàu và cho phát hành phiếu đóng gói
Phiếu đóng gói là một bảng kê khai đóng gói các loại hàng hóa và là một trong số những thành phần cho một bộ chứng từ đầy đủ, hoàn thiện Khi nhìn vào Packing list, chúng ta có thể biết được có bao nhiêu loại hàng hóa và được xắp xếp như thế nào
Căn cứ vào yêu cầu lô hàng được cung cấp bởi phòng Xuất - Nhập khẩu để chuẩn bị cho việc giao nhận hàng hóa, sau khi đã kiểm tra lại với danh sách đóng gói cuối cùng từ phòng Finishing Và sẵn sàng cho tải hàng hóa bằng xe tải hoặc container cho phù hợp, cùng với việc đảm bảo rằng các thùng đúng với số PO trên phiếu đóng gói được xếp lên xe Sau đó sẽ xác nhận số PO tải thực tế và số lượng thực tế xuất khẩu trên giấy giao hàng
Phối hợp với đội ngũ an ninh trong việc kiểm tra cẩn thận các container rỗng để chắc chắn rằng các container rỗng là trong tình trạng tốt trước khi xếp hàng vào container
Kiểm soát các xe tải hoặc container bất cứ khi nào xe vào kho EAV Lưu lại tất cả thông tin về số xe, tên tài xế, ngày giờ ra vào cổng
Giám sát quá trình truyền tải hàng hóa lên xe hoặc container dựa trên giấy giao hàng được cung cấp bởi nhà kho, và đảm bảo rằng các hộp thực tế của từng kiện hàng được tính trước khi xếp lên xe
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LEAN MANUFCTURING
Mục tiêu chính của Lean Manufacturing
Theo tài liệu “Giới thiệu Lean Manufacturing sản xuất tinh gọn và các nguyên tắc” mà Mekong Capital biên soạn để giới thiệu khái quát về Lean thì Lean
Manufacturing có các mục tiêu chính sau đây:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm trong quá trình sản xuất, các phế phẩm có thể ngăn ngừa được cũng như là các chi phí liên quan đến tái chế lại phế phẩm, các loại lãng phí hữu hình và các tính năng trên sản phẩm mà đã được khách hàng yêu cầu đối với doanh nghiệp
Chu kỳ sản xuất : Giảm chu kỳ sản xuất, thời gian quy trình bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn với nhau, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách tạo ra sản phẩm trong quá trình sản xuất
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho có thể có ở hầu hết các công đoạn sản xuất, đặc biệt cần quan tâm đến số lượng sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Quá trình sản xuất kinh doanh có lợi khi lượng mức tồn kho thấp từ đó yêu cầu vốn lưu động sẽ ít hơn
Năng suất lao động: Tăng năng suất, cải thiện năng suất làm việc của công nhân qua việc sẽ giảm thời gian nhàn rỗi trong quá trình làm việc cũng như sẽ không để công nhân thực hiện những công việc hay thao tác thừa không cần thiết để tạo ra sản phẩm
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Tận dụng tối đa công suất của thiết bị thông qua việc giảm thời gian dừng máy và thời gian chờ đợi để sửa chữa mỗi khi thiết bị hư hỏng, sử dụng mặt bằng có hiệu quả hơn trong quá trình sản xuất bằng cách loại bỏ những vật cản trở và gây ùn tắc trong quá trình sản xuất
Tính linh động: Với chi phí cũng như là thời gian chuyển đổi thấp nhất có thể có thì sẽ sản xuất được nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
Sản lượng: Gia tăng sản lượng trong quá trình sản xuất từ việc nâng cao năng suất làm việc của người lao động, giảm chu kì sản xuất, giảm thiểu những ùn tắc và gián đoạn trong quá trình sản xuất
2.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
Cũng theo tài liệu “Giới thiệu Lean Manufacturing sản xuất tinh gọn và các nguyên tắc” của Mekong Capital thì có 6 nguyên tắc chính:
Nhận thức về sự lãng phí: Đầu tiên là từ góc độ của khách hàng mà sẽ nhận thức những gì có và không có làm tăng thêm giá trị Những vật liệu, NVL, thiết bị nào không tạo ra giá trị theo quan điểm của khách hàng thì cần nên loại bỏ nó ngay trong quá trình sản xuất
Chuẩn hoá quy trình: Để công nhân làm việc dễ dàng và thuận tiện cho việc một công nhân mới vào làm việc tại công đoạn đó thì sẽ có một bảng hướng dẫn chi tiết về trình tự, thời gian, kết quả và những điểm cần chú ý Cái bảng đó người ta gọi là quy trình chuẩn và khi có bảng quy trình chuẩn này thì sẽ hạn chế được việc làm sai của công nhân trong quá trình thực hiện công việc của mình
Quy trình liên tục: Việc sản xuất với một quy trình liên tục, không bị ngắt quãng, gián đoạn, trả về hay chờ đợi một công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất Khi thực hiện được điều này thì thời gian của chu kỳ sản xuất sẽ có khả năng giảm đến 90%
Sản xuất “Pull” (Còn được gọi là Just-in-Time (JIT)): “Pull” chỉ ra việc sản xuất chỉ nên sản xuất những gì cần và vào lúc mà chúng ta cần sử dụng nó trong quá trình sản xuất Việc sản xuất này được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi công đoạn chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp nó Công đoạn sau sẽ kéo công đoạn trước vì thế yêu cầu công đoạn trước sẽ phải sản xuất đúng số lượng, đúng loại sản phẩm, đúng thời gian giao hàng,… và nếu không có yêu cầu thì không cần phải sản xuất
Chất lượng từ gốc: Quan tâm và kiểm soát chất lượng ngay từ đầu sẽ được thực hiện như một phần trong công việc của công nhân Công nhân trong công đoạn sau nếu phát hiện lỗi của công đoạn trước thì có quyền trả lại và không cần làm nó
Liên tục cải tiến: Liên tục cải tiến để đạt đến sự hoàn thiện nhất trong quá trình sản xuất, để đạt đến sự hoàn thiện đó thì cần loại bỏ được những lãng phí trong quá trình sản xuất khi phát hiện ra chúng Điều này đòi hỏi sự tham gia tích cực của cả quản lý và công nhân trong phân xưởng
2.4 Các loại lãng phí trong Lean Để áp dụng các công cụ Lean một cách hiệu quả phải nhận biết được các loại lãng phí mà công ty mình đang có Nguyên thủy thì sẽ có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota Tuy nhiên, 7 loại lãng phí này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành Lean Manufacturing và tùy thuộc vào từng tình hình kinh doanh cũng như sản xuất của doanh nghiệp
“Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.” (Mekong Capital (2004))
Hàng sửa, hàng tái chế, phế phẩm
Các loại lãng phí trong Lean
Để áp dụng các công cụ Lean một cách hiệu quả phải nhận biết được các loại lãng phí mà công ty mình đang có Nguyên thủy thì sẽ có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota Tuy nhiên, 7 loại lãng phí này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành Lean Manufacturing và tùy thuộc vào từng tình hình kinh doanh cũng như sản xuất của doanh nghiệp
“Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.” (Mekong Capital (2004))
Hàng sửa, hàng tái chế, phế phẩm
Việc phải làm lại, sửa sai vì không làm đúng ngay từ đầu Quá trình này sẽ gây nên việc sử dụng thêm lao động và thiết bị mà còn làm gián đoạn việc sản xuất Ngoài ra, việc sửa chữa thường sẽ tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể từ đó sẽ kéo theo việc làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến phân xưởng và hình ảnh của công ty
Lãng phí do vận chuyển
Việc di chuyển của bất kỳ sự chuyển động nào mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm như việc vận chuyển NVL giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất “Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp.” (Mekong Capital (2004))
Lãng phí do chờ đợi
“Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả” (Mekong Capital (2004)) Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Lãng phí này sẽ làm tăng thêm chi phí đáng kể do việc việc khấu hao trên đơn vị sản phẩm tăng lên và chi phí cho nhân công sản xuất nữa
Lãng phí do tồn kho
Lãng phí này có nghĩa là việc NVL, BTP và thành phẩm vượt quá mức tồn cần thiết
Lãng phí do thao tác
Lãng phí này có nghĩa là hoạt động hay cử động tay chân nào không cần thiết và gắn liền cho việc tạo ra sản phẩm
Lãng phí do gia công thừa
“Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm” (Mekong Capital
2.5 Sản xuất Pull (lôi kéo)
Sản xuất Pull có nghĩa là luồng sản xuất trong nhà máy sẽ được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối của quy trình sản xuất sẽ “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình Có nghĩa là chỉ khi nào có tín hiệu về nhu cầu ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới bắt đầu tiến hành việc gia công NL Việc triển khai hệ thống sản xuất Pull được tiến hành như sau:
1 Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi nhận được đơn hàng từ khách hàng thì sẽ thông tin xuống xưởng sản xuất, sau đó lệnh sản xuất sẽ được đưa đến công đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, thường là công đoạn đóng gói hay rắp ráp hoàn chỉnh Để thực hiện nó phải đòi hỏi có được hệ thống thông tin phải tốt để nắm bắt kịp thời những nhu cầu của khách hàng
2 Sản phẩm được “lôi kéo” phải dựa trên nhu cầu của công đoạn sau trong quá trình sản xuất Nghĩa là mỗi một công đoạn sản xuất sẽ được xem là một vị khách hàng của công đoạn gần kề trước với nó Nếu không có yêu cầu của công đoạn sau thì công đoạn trước không được gia công và tất nhiên sẽ không có sản phẩm nào được tạo ra cả
3 Tốc độ sản xuất sẽ chỉ được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau mà thôi Mức độ nhu cầu hay tiêu thụ của khách hàng sẽ bằng với mức độ sản xuất ở từng công đoạn trong quá trình sản xuất
Hệ thống sản xuất pull nãy cũng tương tự như sản xuất Just-in-Time vì NVL hay BTP sẽ được giao đúng số lượng và cũng vừa đúng lúc khi khâu sau cần dùng đến nó
Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất Pull là NVL sẽ được nơi cung cấp chuẩn bị sẵn sàng và đúng lúc khi mà công đoạn sau cần dùng đến Nó có nghĩa là toàn bộ NL tồn kho đều đang trong tình trạng đã được xử lý chứ không phải đang chờ để được xử lý
2.6 Cải tiến liên tục - Kaizen
Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến liên tục với trọng tâm luôn hướng đến các cải tiến nhỏ và diễn ra từ từ Chủ đề chính của nó là sẽ tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục thông qua việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến trong quá trình làm việc của mình
Rất khó để một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối trong việc thực hiện Lean, vì thế Lean Manufacturing đòi hỏi phải một cam kết cải tiến liên tục trong doanh nghiệp và tốt nhất hãy nên có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục này luôn được diễn ra đúng Đó có thể là lí do mà các công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị, gây ra lãng phí để loại bỏ chúng Để làm được điều đó thì cần xác định được nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra thêm giá trị đó.
2.7 Các công cụ và phương pháp của lean
“Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc.” (Mekong Capital (2004))
Các công cụ và phương pháp của lean
“Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc.” (Mekong Capital (2004))
Mục tiêu của việc chuẩn hoá quy trình là làm các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện thống nhất với nhau, ngoại trừ việc điều chỉnh có chủ ý đối với trường hợp của quy trình sản xuất Công nhân có ý nghĩ không đúng cho một thủ tục của quy trình nào đó thì từ đó kéo theo sẽ đưa ra các giả định sai, việc này xảy ra khi các thủ tục của quy trình đó không được chuẩn hóa ở mức độ cao
Khi mức độ chuẩn hoá của quy trình cao thì sẽ giúp cho các công ty dễ dàng trong việc mở rộng sản xuất do có thể tránh được những gián đoạn có thể xảy ra vì không có được quy trình chuẩn hóa ở mức độ cao “Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 của phiên bản ISO 9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Mekong Capital (2004)) Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính:
Trình tự công việc chuẩn: Để thực hiện công việc thì người công nhân cần tuân thủ theo trình tự công việc chuẩn Trình tự này bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc trong quá trình sản xuất Khi trình tự này được mô tả rõ ràng, chi tiết thì sẽ giúp cho tất cả các công nhân sẽ thực hiện đúng với cách thức tương tự nhau cũng như sẽ hạn chế đi các sai sót trong quá trình sản xuất Với điều kiện lý tưởng nhất thì nên chỉ rõ cho mỗi người công nhân có thể thấy rõ từng thao tác thông qua việc chi tiết hóa công việc Ví dụ với công đoạn may lai tay, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ việc lấy BTP, kiểm tra ngã 4 nách trùng nhau và đường sườn không bị sì, gấp lai áo từ đường sườn tay rồi đặt vào vị trí may, may, cắt chỉ, kiểm tra, lặp lại các bước trên cho bên còn lại và sau đó sẽ chuyển cho công đoạn tiếp theo
Thời gian chuẩn: “Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra” (Mekong Capital (2004)) Takt time được sử dụng để mô tả một cách rõ ràng và sẽ theo dõi tốc độ cho một quy trình nào đó cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Để duy trì việc sản xuất liên tục thì takt time của mỗi quy trình sẽ được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục, đây là theo nhận định của các nhà sản xuất Lean Sự khác nhau giữa Takt time với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian mà chúng ta cần để một quy trình nào đó hoàn tất một sản phẩm
Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Tồn kho ở đây được hiểu là NL tối thiểu, nó bao gồm cả NL đang được công nhân xử lý trên chuyền cần có để duy trì quy trình hoạt động với cường độ mà phân xưởng đó mong muốn Việc duy trì mức tồn kho chuẩn này rất cần thiết vì nó sẽ tránh việc gây ra sự ngắt quãng trong sản xuất do thiếu NL Mức tồn kho chuẩn này còn là yếu tố để phân xưởng sẽ tính toán khối lượng và tần suất của lệnh sản xuất
2.7.2 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên
Công nhân rất ít khi đọc các tài liệu bằng văn bản mà hầu như chỉ nhìn và làm theo thôi nên khi muốn hướng dẫn công việc cho công nhân nên sử dụng các hình ảnh, bảng hiển thị trực quan cũng như là những ví dụ để người công nhân có thể dễ dàng thực hiện hơn khi chỉ dùng những chỉ dẫn chỉ bằng văn bản
Khi thiết kế và xây dựng nên các bảng biểu hay hình ảnh thì nên trình bày chi tiết, rõ ràng, dễ hiểu và đồng thời nó phải có mối liên hệ mật thiết với công việc mà họ đang làm
2.7.3 Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt
Một quy trình chuẩn luôn được đòi hỏi với mức độ chi tiết rất cao để có thể hình dung tất cả về những điều cần phải làm của công việc đó Đó là lý do mà hầu như các doanh nghiệp Việt Nam khi thiết lập quy trình chuẩn luôn rất lo ngại vì có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt trong sản xuất Vì thế, ở Lean Manufacturing các quy trình chuẩn nên được cập nhật thường xuyên và phải luôn gắn kết với việc cải tiến quy trình trong sản xuất để dễ dàng điều chỉnh cho phù hợp nhất
Một quy trình chuẩn là một quy trình bao gồm các hướng dẫn rõ ràng, dễ hiểu để công nhân dễ dàng xử lý các tình huống bất ngờ xảy ra trong quá trình sản xuất Để xây dựng nên một quy trình chuẩn thì cần phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng đối tượng cũng như đảm bảo khi có một sự thay đổi nào thì phải truyền đạt rõ ràng cho bên dưới được hiểu để kịp thời điều chỉnh
2.7.4 Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan
Hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan sẽ cung đầy đủ thông tin về quy trình sản xuất, tiến độ thực hiện công việc cũng như là các thông tin quan trọng khác để công nhân trong phân xưởng theo dõi và kịp thời điều chỉnh nhằm mang lại hiệu quả cao trong sản xuất Thường việc cung cấp thông tin cho công nhân bằng hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan như các bảng hiển thị, ti vi trong chuyền sẽ mang lại hiệu quả hơn so với các báo cáo, vì thế nên được đẩy mạnh sử dụng nhiều trong sản xuất tại phân xưởng Trong trường hợp khi một quy trình phức tạp khó hiểu đối với công nhân khi thực hiện thì việc sử dụng trình bày trực quan sẽ mang lại hiệu quả
Các công cụ trực quan bao gồm các hình thức sau:
Các bảng hiển thị trực quan: Bao gồm bảng đo lường hiệu suất chất lượng, các biểu đồ, các thủ tục cũng như các tài liệu tham khảo cho công nhân về quy trình
Ví dụ: Biểu đồ hàng tồn, biểu đồ số lỗi khi sử dụng hệ thống đèn Andon,…
Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các bảng kiểm soát này sẽ cung cấp thông tin về tình hình theo dõi chất lượng tại phân xưởng, về tiến độ thực hiện kế hoạch,…Ví dụ các bảng màu chỉ thị vùng nhiệt độ an toàn cho sản xuất để giúp người vận hành máy móc dễ dàng phát hiện khi vượt qua mức an toàn cho phép
Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: “Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định” (Mekong Capital (2004)) Ví dụ: việc sử dụng các mũi tên để chỉ hướng đi trong xưởng sản xuất, các đường thẳng để chỉ ranh giới khu vực an toàn được đi để tránh việc đi vào khu vực sản xuất gây ra những nguy hiểm do máy móc gây ra trong quá trình sản xuất
2.7.5 Chất Lượng từ Gốc (hay "Làm Đúng ngay từ Đầu")
Chất Lượng từ Gốc hay còn gọi là "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là
“chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện” (Mekong Capital
Những lý thuyết liên quan
Sẵn sàng: Luôn luôn kiểm tra, duy trì thực hiện sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ tại nơi làm việc
Săn sóc: Luôn khuyến kích, huấn luyện 5S để việc thực hiện nó không còn là ép buộc mà sẽ là tự giác để việc áp dụng trở thành một phần trong văn hóa của công ty
2.8 Những lý thuyết liên quan
Biểu đồ xương cá hay biểu đồ nguyên nhân – kết quả có tên gốc là phương pháp Ishikawa được ông Kaoru Ishikawa - người tiên phong về quản lý chất lượng tại nhà máy đóng tàu Kawasaki và được xem là người có công với quản lý hiện tại, đưa ra vào những năm 1960 đã cho thấy đây là một phương pháp nhằm để nhận biết các yếu tố mang lại những kết quả mong đợi cũng như các yếu tố, nguyên nhân gốc rễ gây ra những kết quả không mong đợi để có hành động khắc phục, cải tiến
Biểu đồ xương cá được gọi là xương cá vì biểu đồ này có hình dạng giống xương cá, đây được xem là 1 trong 7 công cụ cơ bản của quản lý chất lượng, bao gồm Histogram, ParetoChar, checksheet, control chart, Flowchart và scatter diagram
Giúp tổ chức có thể hình dung ra những nguyên nhân của một vấn đề, đó có thể bao gồm cả những nguyên nhân gốc rễ mà không phải chỉ là các hiện tượng
Phát triển ra các kế hoạch để xác nhận được những nguyên nhân tiềm ẩn và cũng chính là những nguyên nhân thực sự gây ra vấn đề đó
Giúp cung cấp cấu trúc cho việc nỗ lực giúp xác định nguyên nhân vấn đề
2.8.1.4 Các bước để tạo một biểu đồ xương cá Để tạo một biểu đồ xương cá gồm 4 bước:
Bước 1: Xác định vấn đề: trong bước này chúng ta cần ghi lại chính xác vấn định) Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy Sau đó kẻ một đường ngang, chia giấy ra làm 2 Lúc này chúng ta đã có “đầu và xương sống” của con cá trong sơ đồ xương cá
Bước 2: Tiếp theo sẽ xác định các nhân tố ảnh hưởng, ứng với mỗi nhân tố chúng ta vẽ một nhánh “xương sườn” Ở đây sẽ cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, nếu có 1 nhóm vấn đề cần xử lý thì cần áp dụng các kỹ thuật brainstorming 3 để giải quyết nó
Bước 3: Trong bước này sẽ tìm ra nguyên nhân có thể có tùy thuộc về từng nhân tố (đã xác định trong bước 2) và ứng với mỗi nguyên nhân chúng ta lại vẽ một
“nhánh xương con” Nếu nguyên nhân quá phức tạp có thể chia nhỏ nó thành nhiều cấp để dễ thực hiện
Bước 4: Phân tích sơ đồ: sơ đồ đã xây dựng ở đây là một danh sách đầy đủ các nguyên nhân có thể xảy ra, có thể kiểm tra, khảo sát, đo lường,… để xác định đâu là các nguyên nhân chính rồi từ đó sẽ có những kế hoạch cụ thể để giải quyết những vấn đề đó
Men (Con người): con người và các lực lượng lao động trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp từ những người lãnh đạo cho đến nhân viên thừa hành Do đó để nâng cao chất lượng sản phẩm thì cần phải nâng cao chất lượng của con người, để làm được điều đó cần phải nâng cao năng lực, trình độ, phẩm chất của mỗi thành viên và mối liên kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp
Method (Phương pháp): phương pháp quản trị, trình độ quản lý của tổ chức và sản xuất của doanh nghiệp Để doanh nghiệp có thể khai tác tốt nhất các nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm thì cần phương pháp công nghệ thích hợp cũng như là trình độ nhất định của tổ chức quản lý sản xuất
Machine (Máy móc, thiết bị): khả năng công nghệ, máy móc, thiết bị của doanh nghiệp Trình độ của công nghệ có tác động rất lớn trong việc nâng cao
3 Theo Wikipedia thì đây là một phương pháp đặc sắc dùng để phát triển nhiều giải đáp sáng tạo cho một vấn đề Phương pháp này hoạt động bằng cách nêu các ý tưởng tập trung trên vấn đề, từ đó, rút ra rất nhiều đáp án căn bản cho nó những tính năng kỹ thuật của sản phẩm và nhằm nâng cao năng suất lao động để thỏa mãn nhu cầu của người sử dụng Nhờ có công nghệ cao, thiết bị tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra được nhiều sản phẩm có chất lượng tốt với chi phí sản xuất thấp
Material (Nguyên vật liệu): vật tư, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư và nguyên vật liệu của doanh nghiệp Đây là yếu tố đầu vào quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp Khi nguồn vật tư, nguyên liệu tốt và được cung cấp đúng số lượng, đúng thời hạn sẽ tạo điều kiện để tạo ra chất lượng sản phẩm tốt
Ngoài 4 yếu tố cơ bản trên, chất lượng còn chịu tác động của nhiều yếu tố khác như: thông tin (information), môi trường (enviroment), hệ thống (system)…
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING TẠI CHUYỀN MAY 22 CỦA CÔNG TY TNHH ASIA GARMENT
Giới thiệu đôi nét về chuyền may 22
Chuyền may 22 là một trong 6 chuyền may được chứng nhận BIQ 4 ( Build In Quality) do nội bộ công ty chứng nhận Đây là chương trình mà công nhân sẽ thực hiện việc quản lý tại chỗ trên chuyền với tiêu chí: Không nhận - Không làm - Không chuẩn hàng hư
Hiện tại, chuyền may 22 có 22 công nhân/ 1 ca trong đó 16 công nhân may, 1 công nhân kiểm hàng, 3 công nhân ủi, 1 công nhân đóng gói và 1 công nhân đóng thùng tại chuyền
Chuyền sử dụng 19 máy may, máy 1 kim: 7 máy, máy vắt sổ 4C: 7 máy, máy Kansai: 4 máy, máy bọ: 1 máy
Chuyền được quản lý chính bởi 1 anh tổng quan và một chị tổ trưởng hỗ trợ việc quản lý trong chuyền và những vấn đề phát sinh trong chuyền
Quy trình sản xuất tại chuyền (Phụ lục 1)
Mặt hàng chủ yếu mà chuyền may là áo, thường là áo cổ trụ NIKE, áo TOMMY
Hình 3 1 Một số áo chuyền chủ yếu may
4 Là một chương trình quản lý chất lượng, tiêu chí để chuyền được chứng nhật BIQ: FPY≥96%, LAR≥95%, 6S≥95% và hiệu suất ≥85%, không còn PI kiểm hàng tại chuyền mà công nhân thực hiện kiểm tra chất lượng tại chỗ.
Những lãng phí tại chuyền may 22
Lãng phí là những thứ mà nó làm tốn thời gian, nguồn nhân lực, hay chiếm diện tích nhưng không tạo nên tăng giá trị của sản phẩm hay dịch vụ phân phối sản phẩm đến tay của khách hàng
Sau thời gian tham gia thực tập tại chuyền, có cơ hội được phỏng vấn trực tiếp quản lý cũng như quan sát công đoạn may trên chuyền thì biết được hiện nay trên chuyền may 22 vẫn còn tồn tại 8 dạng lãng phí:
3.2.1 Phân tích những nguyên nhân gây ra từng loại lãng phí Để có thể hình dung ra được những nguyên nhân chính và nhân tố gây ra những nguyên nhân chính đó thì viêc sử dụng biểu đồ nhân quả sẽ mang lại hiệu quả hơn trong việc phân tích nguyên nhân của từng loại lãng phí
Hình 3 2 Biểu đồ nhân quả sản xuất thừa
Theo như hình 3.2 về biểu đồ nhân quả của sản xuất thừa ở trên, có thể thấy được nhưng nguyên nhân gây ra lãng phí tại chuyền may 22 hiện nay
Với yếu tố con người rất quan trọng trong việc gây ra lãng phí sản xuất thừa Nhân viên lập kế hoạch không cẩn thận, cũng như theo sát số lượng đơn hàng đã may nên việc đưa ra số lượng may không chính xác Việc này tuy không diễn ra thường xuyên nhưng tác hại của nó vo cùng lớn cho công ty Chẳng hạn như vừa rồi vì những lỗi của nhân viên lập kế hoạch mà đơn hàng S17S00305 (áo nike, cổ trụ) của khách hàng đặt hàng hơn kế hoạch ban đầu là 70 áo làm chuyền may 22 phải sản xuất ra dư 70 cái so với số lượng như lúc trước
Công nhân trải vải trong quá trình trải vải để cắt BTP cho chuyền may cũng có thể gây ra những thiếu sót để số lượng BTP không đúng số lượng như kế hoạch ban đầu Việc này cũng hoàn toàn có thể xảy ra với những đơn hàng vải sọc thì bắt buộc công nhân phải trải vải bằng tay thì mới đúng được từng sọc của vải và tất nhiên sẽ khó có những thiếu sót trong quá trình làm việc được
Việc cắt, DC 5 tách rời với chuyền may cũng gây ra lãng phí sản xuất thừa trong chuyền Vì sau khi cắt xong trước khi giao BTP cho chuyền may phải qua công đoạn DC Trong quá trình kiểm kê, giao hàng cho chuyền khó tránh khỏi những sai sót làm số lượng vải theo PO dư hoặc thiếu, và tất nhiên chuyền may sẽ may theo số lượng mà bộ phận DC giao cho chuyền Việc dư thừa do nguyên nhân này cũng hay xảy ra tại chuyền may.
Hình 3 3 Biểu đồ nhân quả hàng tồn
Theo hình 3.3 về biểu đồ nhân quả của hàng tồn có thể thấy được trong yếu tố này cả người quản lý và công nhân đều là gây ra nguyên nhân về lãng phí hàng tồn tại chuyền
Với người quản lý, ở đây người quản lý là anh tổ trưởng thực hiện việc cân bằng chuyền chưa tốt, luôn để trình trạng “nút thắt cổ chai” - những điểm tắc nghẽn trong quá trình sản xuất Việc này thường xảy ra khi thường bắt đầu một đơn hàng mới, hay những đơn hàng vải sọc phải đòi hỏi sự tỉ mỉ cẩn thận ở công đoạn tra tay
Vì việc nhận ra “nút thắt cổ chai” trong chuyền thường phải qua mấy ngày sản xuất thì người quản lý mới biết được công đoạn nào đang gặp khó khăn và phải tiến hành đo thời gian từng công đoạn để có cách giải quyết cho phù hợp
Việc quản lý không tốt của tổ trưởng cũng gây ra hàng tồn trong quá trình sản xuất Người quản lý không biết cách điều tiết trong việc cho công nhân tại chuyền làm cho hàng tồn cứ vượt mức theo quy định
Hiện nay, việc chuyền may luôn có công nhân xin nghỉ luôn đẩy chuyền may gặp khó khăn, mặc dù có sự huy động từ người ngoài chuyền nhưng thao tác vẫn không thể nhanh như người công nhân tại thao tác đó, và tất nhiên hàng tồn tất nhiên sẽ diễn ra trên chuyền
Công nhân có tay nghề kém thì vẫn có tại chuyền Có ít nhất 2 đến 3 người sẽ không theo kịp được tiến trình làm việc làm việc của chuyền vì những nguời công nhân này thao tác chậm không kịp để chuyền cho công đoạn kế họ
Máy móc trong chuyền may 22 cũng hay hư hỏng không đáp ứng nhu cầu sử dụng tại công đoạn đó làm cho BTP qua công đoạn đó bị tồn, việc này xảy ra tại bàn ủi bằng hơi nước tại chuyền Việc bàn ùi cứ hay ra nước làm ướt áo khiến công nhân không thể sử dụng nó mà phải đợi đội bảo trì đến sửa làm cho áo tại tại chỗ ủi luôn vượt mức tồn quy định.
Hình 3 4 Biểu đồ nhân quả của vận chuyển
Với hình 3.4 về biểu đồ nhân quả của vận chuyển thì chuyền may với bộ phận cắt, thêu và DC tách rời làm cho việc vận chuyển BTP lên chuyền may tốn thời gian vận chuyển mỗi lần chuyển BTP lên
Việc sắp xếp các máy, bố trí mặt bằng không hợp lý làm cho sự di chuyển khá nhiều cho công nhân Với đơn hàng S17S00305 (Áo nike, cổ trụ) mà chuyền vừa may, việc công nhân may tà dài phải di chuyển xuống máy may lập trình ở đầu chuyền để làm gây mất rất nhiều thời gian cho việc di chuyển lên xuống Ngoài ra, việc bố trí vị trí công nhân ủi và đóng gói chưa hợp lý khi người đóng gói muốn lấy áo để đóng gói thì phải di chuyển tới vị trí người ủi đó mới lấy hàng được
Thực hành 8 nguyên tắc của Lean Manufacturing
GARMENT MANUFACTURER VIỆT NAM (EAV) 4.1 Mục tiêu trong tương lai của chuyền may 22
Khi tiếp xúc với quản lý và công nhân tại chuyền may 22 trong quá trình sản xuất, nhận thấy cả quản lý và công nhân đều muốn chất lượng sản phẩm tại chuyền được cải thiện tốt hơn nữa để đạt mức chất lượng là 98% vì chất lượng sản phẩm tại chuyền hiện nay chỉ dao động 96%
Năng suất của chuyền sẽ được cải thiện hơn để được đạt được những danh hiệu trong thi đua trong tháng của công ty Vì chỉ có như vậy thì thu nhập của quản lý và công nhân
4.2 Những thuận lợi và khó khăn trong việc áp dụng Lean Manufacturing tại EAV
Vì chuyền đạt chuẩn BIQ nên công nhân có ý thức cao về việc kiểm tra chất lượng tại chỗ và mức độ hàng tồn hàng ngày trên chuyền luôn ở dưới mức tiêu chuẩn
Chuyền có nhiều công nhân có độ tuổi trẻ nên việc tiếp thu những buổi huấn luyện về BIQ, 6S tại chuyền dễ dàng hơn
Chuyền thường chỉ sản xuất áo, đặc biệt với những đơn hàng khá giống nhau nên việc thực hiện của công nhân dễ dàng hơn, ít khi phải học thêm về cách may, kiểm, ủi hay đóng gói sản phẩm mới
Quản lý tại chuyền hiểu được lợi ích của việc áp dụng Lean Manufacturing tại chuyền nên luôn cố gắng cho chuyền thực hành 8 nguyên tắc của lean để đem lại những hiệu quả trong sản xuất
EAV luôn tạo ra môi trường làm việc năng động cho công nhân của mình, đây là yếu tố giúp cho việc áp dụng Lean vào chuyền may được anh chị em công nhân tham gia hưởng ứng
Chuyền may theo chuỗi liên kết, sản phẩm cuối cùng là sản phẩm của chuyền nên tạo nên sự đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc vì mục đích sản lượng và chất lượng cho chuyền.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VIỆC ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING TẠI CÔNG TY TNHH ASIA
Mục tiêu trong tương lai của chuyền may 22
Khi tiếp xúc với quản lý và công nhân tại chuyền may 22 trong quá trình sản xuất, nhận thấy cả quản lý và công nhân đều muốn chất lượng sản phẩm tại chuyền được cải thiện tốt hơn nữa để đạt mức chất lượng là 98% vì chất lượng sản phẩm tại chuyền hiện nay chỉ dao động 96%
Năng suất của chuyền sẽ được cải thiện hơn để được đạt được những danh hiệu trong thi đua trong tháng của công ty Vì chỉ có như vậy thì thu nhập của quản lý và công nhân.
Những thuận lợi và khó khăn trong việc áp dụng Lean Manufacturing tại
Vì chuyền đạt chuẩn BIQ nên công nhân có ý thức cao về việc kiểm tra chất lượng tại chỗ và mức độ hàng tồn hàng ngày trên chuyền luôn ở dưới mức tiêu chuẩn
Chuyền có nhiều công nhân có độ tuổi trẻ nên việc tiếp thu những buổi huấn luyện về BIQ, 6S tại chuyền dễ dàng hơn
Chuyền thường chỉ sản xuất áo, đặc biệt với những đơn hàng khá giống nhau nên việc thực hiện của công nhân dễ dàng hơn, ít khi phải học thêm về cách may, kiểm, ủi hay đóng gói sản phẩm mới
Quản lý tại chuyền hiểu được lợi ích của việc áp dụng Lean Manufacturing tại chuyền nên luôn cố gắng cho chuyền thực hành 8 nguyên tắc của lean để đem lại những hiệu quả trong sản xuất
EAV luôn tạo ra môi trường làm việc năng động cho công nhân của mình, đây là yếu tố giúp cho việc áp dụng Lean vào chuyền may được anh chị em công nhân tham gia hưởng ứng
Chuyền may theo chuỗi liên kết, sản phẩm cuối cùng là sản phẩm của chuyền nên tạo nên sự đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc vì mục đích sản lượng và chất lượng cho chuyền
Tổ trưởng của chuyền may 22 vẫn còn trẻ, chưa có kinh nghiệm nhiều trong việc quản lý, cân bằng chuyền nên chuyền vẫn còn tình trạng bị tái chế lại hàng
Quản lý chưa coi trọng việc tự chấm điểm 6S và quan tâm việc quản lý chất lượng hàng ngày tại chuyền mà chỉ làm theo dạng đối phó với đội kiểm tra tại EAV
Chuyền có nhiều công nhân mới vào, chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc Công nhân tại chuyền vẫn còn chưa tập trung vào công việc
Công nhân chưa tuân theo bảng chuẩn hóa công việc nên còn làm ảnh hưởng đến công đoạn sau
Công nhân chưa hiểu được lợi ích vủa việc thực hiện 6S, lean trong sản xuất nên việc thực hiện nó còn chưa tự giác mà chỉ thực hiện đối phó trong những trường hợp mà đội 6S của EAV đi kiểm tra
Công nhân chưa thực hiện tốt việc kiểm tra tại chỗ, ỷ lại vào người kiểm hàng cuối cùng là PI nên chất lượng sản phẩm không được tốt và hay bị QA bắt tái chế hàng lại
Máy móc tại chuyền hay bị hư, như máy đóng nút và máy lập trình may tem hay bị hư thường xuyên không đáp ứng được nhu cầu sử dụng máy của công nhân tại thao tác này, với máy lập trình với việc lập trình sẵn nhưng đôi lúc lại làm hư BTP với việc may tem mí to mí nhỏ
Hệ thống đèn Andon thường xuyên bị hư nên việc công nhân cần gọi người hỗ trợ gặp rất nhiều khó khăn vì công nhân phải trực tiếp đi gọi gây mất rất nhiều thời gian, ảnh hưởng đến năng suất tại chuyền vì vấn đề không được giải quyết ngay lập tức
Nhiệt độ lò sấy chỗ công đoạn đóng gói tỏa nhiệt xung quanh gây nóng tạo môi trường làm việc không thoải mái cho những công nhân tại thao tác này và các thao tác kế bên
Ghế ngồi của công nhân tại thao tác đóng khuy - đóng nút là ghế cố định nhưng công nhân tại thao tác này phải xoay qua xoay lại giữa hai máy này nên rất khó khăn trong quá trình làm việc của mình
EAV sử dụng ủi bằng hơi nước nhưng trong quá trình sử dụng bàn ủi lại tạo ra quá nhiều hơi nước làm ướt áo có thể gây ra độ ẩm cho áo nên áo thường phải đem vào lò sấy trước khi đóng gói
Quản lý các công cụ trực quan tại chuyền còn có nhiều hạn chế khi một số thao tác của công nhân không thể sử dụng nó thuận tiện, một số thao tác lại mất bản tự kiểm hàng
Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc áp dụng Lean Manufacturing tại EAV
Lean Manufacturing ngoài là một triết lý ra nó còn là công cụ và phương pháp nhằm giúp hạn chế lãng phí, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo ra thêm giá trị cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất của một tổ chức, doanh nghiệp Lợi ích từ Lean Manufacturing mang lại rất là lớn cho doanh nghiệp nào đang và sắp áp dụng nó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Tuy nhiên, doanh nghiệp cần biết rằng lean chỉ là một hành trình chứ không là một đích đến và doanh nghiệp sẽ không bao giờ triển khai và áp dụng để đạt được 100% lean Vì thế các doanh nghiệp đã đưa lean vào tổ chức theo cách riêng của mình và luôn cải tiến nó liên tục để đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn
Trong quá trình thực tập tại EAV, tác giả nhận thấy từ quản lý đến nhân viên trong EAV biết được những lợi ích mà Lean Manufacturing mang lại cho tổ chức EAV đã và đang áp dụng lean theo cách của riêng mình, để áp dụng lean EAV đã cho tất cả các chuyền từ chưa được hay đã được chứng nhận về lean đều phải thực hành 8 nguyên tắc của lean nhằm loại bỏ những lãng phí cho các chuyền tại EAV Việc thực hành 8 nguyên tắc lean đó tại EAV ngoài những thuận lợi cũng không ít khó khăn mà chuyền phải đối mặt như về con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu…từ đó các chuyền phải luôn tìm cách nhằm khắc phục được những khó khăn đó Để hoàn thiện mô hình Lean Manufacturing tại nhà máy của EAV thì cần phải kiên trì và luôn cải tiến liên tục
Với những kiến nghị và góp ý mà tác giả đưa ra cho chuyền may 22 mong phần nào sẽ giúp giải quyết được một phần nào khó khăn mà chuyền đang gặp phải, từ đó giúp chuyền cải thiện được năng suất và chất lượng tại chuyền, giảm thiểu những lãng phí đang tồn tại tại chuyền may 22 và cũng như góp một phần nào vào sự phát triển của công ty TNHH Asia Garment Manufacturer Việt Nam.