Hoàn thiện ông tá quản trị nguồn nhân lự tại công ty ổ phần thiên minh

Theo đó là quá trình sản xuất thay đổi nhanh chóng từ sản xu t ấcông nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thu t ậhi n ệ đại, những bi n đổi trong c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

BÙI TIẾN ĐẠT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016

1708330039526401d6247-9113-4f56-85f3-bae891d8cd13

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

======* * *======

BÙI TIẾN ĐẠT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

TS ĐẶNG VŨ TÙNG

Hà Nội – 2016

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lậ p – T do – H nh phúc ự ạ

B ẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn: Bùi Tiến Đạt

Đề tài luận v n: Hoàn thiệă n công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty c ả ị ồ ự ạ ổ

phần Thiên Minh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số HV: CB130159

Tác giả, Người hướng dẫn khoa h c và H i đồng ch m lu n v n xác nh n tác gi ọ ộ ấ ậ ă ậ ả

đ ửã s a ch a, b sung lu n v n theo biên b n h p H i đồng ngày 27/04/2016 v i các ữ ổ ậ ă ả ọ ộ ớnội dung sau:

 Viế ạ ự ầt l i s c n thi t c a đề tài ế ủ

 Chỉnh s a l i ánh máy, chính tả, tài liệu tham khảo ử ỗ đ

TS LÊ HIẾU HỌC

1

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện, dưới

sự hướng dẫn của TS Đặng Vũ Tùng

Các tài liệu tham kh o dùng trong lu n v n được trích d n có ngu n g c rõ ả ậ ă ẫ ồ ố

ràng và được phép sử ụ d ng trong các trường học và vi n nghiên c u Vi t Nam và ệ ứ ở ệ

thế giới

Các nội dung, số liệu nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và

chưa từng được ai công bố trong b t kỳ công trình đề tài nào trước đây ấ

Hà Nộ i,ngày……tháng… n m2016 ă

Người thực hiện

Bùi Tiến Đạt

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu tại nghiên cứ ại Viện kinh tế và quản u t

lý thuộc trường Đại h c Bách Khoa Hà N i, dưới s giúp đỡ c a các th y cô và bạn ọ ộ ự ủ ầ

bè cùng lớp, đồng nghiệp, bài luận văn cao học của em đến nay đã hoàn thành với

sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc, cho phép em gửi lời cả ơm n chân thành đến:

Thầy giáo TS Đặng Vũ Tùng - giảng viên bộ môn Quản lý công nghiệp,

Viện kinh tế và quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Các thầy, cô giáo Viện kinh t và qu n lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà ế ảNội

Sự giúp đỡ của lãnh đạo và các đồng nghi p trong Công ty c ph n Thiên ệ ổ ầMinh

Tất cả đã luôn quan tâm và tạo đ ều kiện cho em trong thời gian thực hiện và ihoàn thành luận văn này

Hà Nộ i, ngày … tháng … n m 2016 ă

Người thực hiện

Bùi Tiến Đạt

3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANH MỤC VIẾT TẮT 5

PHỤ LỤC 6

DANH MỤC BẢNG, HÌNH, BIỂU ĐỒ 7

M Ở ĐẦU 9

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.1 Khái quát về qu n tr ngu n nhân l c 13 ả ị ồ ự 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 13

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 13

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 14

1.1.4 Mục tiêu của quả n tr ngu n nhân l c 15 ị ồ ự 1.1.5 Ý nghĩa của qu ản trị ngu ồn nhân lực 16

1.1.6 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực 16

1.2Các chứ c n ng c b n c a qu n tr ngu n nhân l c 17 ă ơ ả ủ ả ị ồ ự 1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 17

1.2.2 Nhóm chức nă ng ào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24 đ 1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 27

1.3Kinh nghiệ m qu n tr ngu n nhân l c Vi t Nam và các nước 32 ả ị ồ ự ở ệ 1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 32

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản 34

1.3.3 Quản trị nguồn nhân lực tại Singapore 35

CH ƯƠ NG 2: PHÂN TÍCH THỰ C TR Ạ NG QUẢ N TR Ị NGUỒ N NHÂN L Ự C T I Ạ CÔNG TY C Ổ PHẦ N THIÊN MINH 38

2.1Giới thiệu về Thiên Minh JSC 38

2.1.1 Giới thiệu về công ty 38

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 38

2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ chủ ế y u 38

2.1.4.Quá trình hình thành và phát triển của Thiên Minh JSC 39

2.1.5.Tình hình sản xuấ t kinh doanh t i Thiên Minh JSC 41 ạ 2.2Phân tích thực trạ ng ngu n nhân l c t i Thiên Minh JSC 41 ồ ự ạ 2.2.1 Cơ ấ c u nguồn nhân lực 41

2.2.2 Thống kê về ơ ấ c c u lao động 42

2.2.3 Thống kê về độ tuổi lao động 43

2.2.4 Thống kê về thâm niên công tác 44

2.2.5 Đánh giá chung về c c ơ ấu nguồn nhân lực 46

2.3 Thực trạ ng qu n tr ngu n nhân l c t i Thiên Minh JSC 46 ả ị ồ ự ạ 2.3.1 Khảo sát thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Thiên Minh JSC 46

2.3.2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Thiên Minh JSC 48

2.3.3 Thực trạ ng ào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Thiên Minh JSC 52 đ 2.3.4 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Thiên Minh JSC 55 2.3.5 Thực trạng bộ máy quả n lý NNL t i Thiên Minh JSC 64 ạ

2.4Đánh giá chung 65

2.4.1 Thành tựu đạt được 65

2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân 66

CH ƯƠ NG 3: M T Ộ SÔ ́ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆ N QU N Ả TRỊ NGU N Ồ NHÂN L C T I Ư ̣ Ạ CÔNG TY C Ổ PHẦ N THIÊN MINH 70

3.1Quan đ ể i m và mục tiêu phát triển 70

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 70

3.1.2 Quan đ ể i m quản trị nguồn nhân lực 70

3.1.3 Mục tiêu quả n tr ngu n nhân l c 71 ị ồ ự 3.2M ột số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lự 72 c 3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 73

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức nă ng ào tạo và phát triển nguồn nhân lực81 đ 3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 87

KẾT LUẬN 96

5

DANH MỤC VIẾT TẮT

3 CBCNV Cán bộ công nhân viên

4 ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long

PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Phiếu khảo sát về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần Thiên Minh 100 Phụ lục 02: Kiểm định thang đo các nhóm, tiêu chí khảo sát 103 Phụ lục 03: Kết quả kh o sát khi th c hi n trên ph n m m SPSS 110 ả ự ệ ầ ềPhụ lục 04: Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho chức danh trưởng phòng tổ chức nhân sự 113 Phục lục 05: B ng mô t và ánh giá công vi c của nhân viên 121 ả ả đ ệPhụ lục 06: Bảng báo cáo kết quả đ ào t o 124 ạPhụ lục 07: Bảng đánh giá kết quả thực hiên của nhân viên 125 Phụ lục 08: Bảng đánh giá thành tích trong tháng của phòng 126 Phụ lục 09: Bảng hệ ố lương của CBCNV Công ty cổ phần Thiên Minh 127 s

7

DANH MỤC BẢNG, HÌNH, BIỂU ĐỒ BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011-2014 41

Bảng 2.2: Thống kê về số lượng lao động 2011-2014 41

Bảng 2.3: Thống kê về cơ cấu lao động năm 2014 42

Bảng 2.5: Thống kê về thâm niên công tác năm 2014 45

Bảng 2.6: Tổng hợp đ ểm trung bình về “Phân công và bố trí công việc” 51 i Bảng 2.7: Chi phí đào tạo giai đ ạn từ năm 2011 – 2014 52 o Bảng 2.8: Tổng hợp đ ểi m trung bình v “Công tác ào tạo và phát triển” 53 ề đ Bảng 2.9: Tổng hợp đ ểm trung bình về “Đánh giá kết quảthực hiệi n công vi c” 55 ệ Bảng 2.10: Tổng hợp đ ểm trung bình về “Đề bạt thăng tiến” 57 i Bảng 2.11: Tổng hợp đ ểm trung bình về “Chế độ lương thưởng của công ty” 58 i Bảng 2.12: Tổng hợp đ ểm trung bình về “Chế độ phúc lợi của công ty” 60 i Bảng 2.13: Tổng hợp đ ểm trung bình chức năng “Thông tin, giao tiếp trong công i ty” 61

Bảng 2.14: Tổng hợp đ ểm trung bình chức năng “Môi trường, không khí làm việc i trong công ty” 62

Bảng 2.15: Tổng hợp đ ểm trung bình về “Cảm nhận gắn kết với tổ chức của i CBCNV” 64

Bảng 3.1: Kết quả dự báo nhân lực của Thiên Minh JSC đến năm 2020 74

Bảng 3.2: K ho ch đế ạ ào t o t i Thiên Minh JSC đến n m 2020 84 ạ ạ ă Bảng 3.3: Bảng hệ số hoàn thành công việc theo kết quả thực hiện công việc 91

HÌNH Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xu t 77ấ Hình 3.2: Mô hình xác định nhu cầ đu ào tạo (đề xuất) 82

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Thống kê v trình độ lao động của công ty 43 ềBiểu đồ 2.2: Thống kê độ tuổi lao động của Thiên Minh JSC 44 Biểu đồ 2.3: Thống kê về thâm niên công tác tại Thiên Minh JSC 45

9

1 Sự ầ c n thiế ủ t c a đề tài nghiên cứu

Công ty cổ phần Thiên Minh (Thiên Minh JSC) là một công ty chuyên tư vấn thiết kế, giám sát và thi công các công trình th y l i Phát tri n và ng d ng hai công ủ ợ ể ứ ụnghệ cống đập tr đỡụ và p xà lan do Vi n th y công - Vi n Khoa h c th y l i Vi t đậ ệ ủ ệ ọ ủ ợ ệNam nghiên cứu và áp dụng chủ yếu cho các vùng địa ch t y u nh khu v c Đồng ấ ế ư ựbằng sông Cửu long (ĐBSCL)

Những năm gần đây, do việc biến đổi khí hậu toàn cầu cùng với việc trái đất nóng lên và các công trình thủ đ ệy i n được xây dựng t nơi thượng nguồn sông Mê ồ ạCông, dẫn tới lượng nước đổ về ạ h du ít i và không còn theo dòng chảy tự nhiên, trái đđất nóng lên và nước biển dâng kéo theo m t ph n lớộ ầ n các khu v c BSCL bị nhiễm ự Đmặn, việc nghiên cứu và ứng dụng hệ thống thủy lợi ngăn mặn và chống ngập được nhà nước đặc biệt quan tâm Do đ đó ã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghi p ho t ệ ạ

động trong ngành này, trong đó c biệđặ t là các công ty t v n thiế ếư ấ t k thủ ợy l i vì công tác tư ấ v n thiết kế bao giờ ũ c ng phả đi i trước một bước

Để Thiên Minh JSC phát triển và vươn lên trong quá trình hội nhập trong nền kinh tế thế giới, đồng thời có khả năng c nh tranh v i các công ty t vấạ ớ ư n thi t k th y ế ế ủlợi trong ngành thì một trong những y u t óng vai trò quan tr ng nh t trong các công ế ố đ ọ ấ

ty tư vấn thi t k và xây l p ó là ngu n nhân l c - tài sảế ế ắ đ ồ ự n quý c a các công ty t vấn ủ ưthiết kế và xây l p Do s n ph m c a các công ty t vấắ ả ẩ ủ ư n thi t k là s n ph m đặc thù ế ế ả ẩmang hàm lượng chất xám lớn, vì vậy việc cạnh tranh giữa các công ty để thu hút nhân tài - nguồn chất xám cũng càng gay gắt, Công ty nào có chính sách đãi ngộ với nhân viên tốt thì công ty đó sẽ dễ dàng thu hút được người tài, v i m c ích em l i l i th ớ ụ đ đ ạ ợ ếcho công ty Tuy nhiên hiện tại việc quản trị nguồn nhân lực trong công ty thực hiện ở các khâu như, ho ch định, tuy n d ng, ào t o, ánh giá và phát tri n còn th c hi n r t ạ ể ụ đ ạ đ ể ự ệ ấ

sơ sài và chưa bài bản

Trước những vấn đề còn tồn tại trên, để giúp công ty phát triển bền vững, thì cần có một chính sách đối với người lao động tốt và môi tr ng làm việ ốườ c t t Đó cũng

là lý do tác giả chọn đề tài nghiên c u: “Hoàn thiệứ n công tác qu n tr ngu n nhân ả ị ồ lực tại Công ty cổ phần Thiên Minh” Với hy v ng óng góp vào vi c nâng công tác ọ đ ệ

quản trị nguồn nhân lực, góp phần thu hút và giữ được người tài, để giúp Thiên Minh JSC phát triển bền vững trong những năm tới

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Mặc dù vấn đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các công ty

tư vấn thiết kế là rất quan trọng, nhưng theo sự hiểu biết của tác giả thì tại Thiên Minh JSC chưa có đề tài nào t p trung vào vậ ấn đề này, trên thực t chế ỉ có những kế hoạch,

nh ng ữ đề xuất riêng lẻ Trong luận văn này, ngoài việc kế thừa có chọn lọc những kết

quả, những đề xuất đã có, luận văn bổ sung thêm về lý luận, nh ng ki n ngh m i, phù ữ ế ị ớhợp với tình hình thực tiễn và xu hướng phát triển

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu của đề tài nhằm mục tiêu: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Thiên Minh để công ty phát triển bên v ng trong th i k ữ ờ ỳmới

4 Nội dung nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này gồm những nội dung sau:

- Nghiên cứ ổu t ng quan v lý thuyếề t qu n tr ngu n nhân l c ả ị ồ ự

- Phân tích và đánh giá th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Thiên ự ạ ả ị ồ ự ạMinh JSC Làm rõ những vấn đề tồn t i trong công tác này và s cầạ ự n thi t ph i thay ế ảđổi nó

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Thiên Minh JSC

5 Đối tượng và phạ m vi nghiên c u củ đề tài ứ a

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là ho t động quản trị nguồn nhân lực thông qua ạcác chức năng thu hút, b trí, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực ố

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Thiên Minh JSC đến năm 2020

Đề tài chỉ ử s dụng các thông tin liên quan đến các ho t động c a công ty nh t ạ ủ ư ưvấn thiết kế và thi công các công trình thủy l i (gồợ m 2 d ng chính là c ng s dụng ạ ố ửcông nghệ đập tr đỡ và c ng sử dụụ ố ng công ngh đập xà lan g i chung là c ng công ệ ọ ố

11

nghệ mới)

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở sử dụng ch yếu hai phương pháp nghiên ủcứu định tính và định lượng

Tác giả sử dụng phương pháp t ng h p, th ng kê, so sánh, phân tích các thông ổ ợ ốtin thứ cấp và s cấơ p có liên quan đến ho t động qu n tr ngu n nhân l c t i Thiên ạ ả ị ồ ự ạMinh JSC Các số liệu được x lý trên phầử n m m tin h c là: EXCEL và SPSS 16.0 ề ọThông tin thứ cấp được t ng h p t các ngu n: Báo cáo kết quả hoạt động kinh ổ ợ ừ ồdoanh của công ty, các tài liệu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, mạng internet, báo chí, chính sách của Nhà nước, diễ đn àn liên quan đến đề tài

Thông tin sơ cấp thu được thông qua kh o sát i u tra m u nghiên c u do tác ả đ ề ẫ ứgiả thực hiệ ạn t i công ty

7 Ý nghĩ a th c tiễn của đề tài ự

Đề tài nghiên cứu c a lu n v n có nh ng ý ngh a sau: ủ ậ ă ữ ĩ

Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Thiên Minh JSC với

phương pháp quản lý hiệ đại làm thay đổi nguồn lực lao động cả về lượng và chất n Góp phần thu hút và giữ được người tài

Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lự ại công ty là cơ sở hỗ ợc t tr cho Ban lãnh đạo ra quyết định về những thay đổi và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát tri n công ty ể

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn là tiền đề ph c vụ ụcho chiến lược quản trị nguồn nhân lực lâu dài để rồ ừ đi t ó giúp công ty phát tri n b n ể ềvững

Luận văn mang tính khả thi, có thể vận d ng ngay vào th c ti n s n xu t kinh ụ ự ễ ả ấdoanh của Thiên Minh JSC

8 Kế ấ t c u luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; Lu n v n ậ ăgồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan v qu n tr ngu n nhân l c ề ả ị ồ ự

Chương 2: Phân tích thực tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty c ph n ạ ả ị ồ ự ạ ổ ầThiên Minh

Chương 3: Mộ ố ảt s gi i pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần Thiên Minh

13

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Phần mở đầu tác giả đ ã gi i thiệu tổng quát về nghiên cứu gồm: Mục tiêu, đối ớtượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên c u Chương 1 này tác gi s gi i ứ ả ẽ ớthiệu về cơ sở lý thuyết cơ ả b n về quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực vốn là con người, là một dạng tài nguyên đặc biệt, được nhiều tác giả nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau Do vậy sẽ có nhiều khái niệm, nhiều quan đ ểi m khác nhau, tác giả xin được lần lượt đưa ra một số khái ni m c a các ệ ủtác giả như sau:

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc “ Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó ”

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ ở s của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm t t c mọấ ả i người th c hi n các hoạt ự ệđộng củ ổa t ch c (Ngu n: Hương Huy biên dịch , 2007) ứ ồ

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghi p ệ(Nguồn: Phan Thanh Hội, Phan Thăng, 2007)

Nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng th các y u t về ểể ế ố th ch t và tinh thần được huy động vào quá trình lao ấ

động

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào nghiên c u nh ng ứ ữthực trạng và đưa ra giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Do đó, nguồn nhân lực được đề cậ ởp nghiên c u này tác gi thiên v ứ ả ềgóc độ vi mô trong doanh nghiệp, được hiểu là lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp, là người có trong danh sách của doanh nghiệp trả lương

1.1.2 Khái niệm quả n tr ngu n nhân l c ị ồ ự

Từ cuối những năm 1970 của thế kỷ trước, v n đề cạấ nh tranh gay g t ã xu t ắ đ ấhiện trên thị trường Theo đó là quá trình sản xuất thay đổi nhanh chóng từ sản xu t ấcông nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thu t ậ

hi n ệ đại, những bi n đổi trong c cấế ơ u ngh nghi p, vi c làm và nhu c u ngày càng ề ệ ệ ầnâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp c n mậ ới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không chỉ

là đơn thuần mang tính hành chính giữa lãnh đạo và nhân viên Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị không còn riêng của trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây Vì v y vi c b trí úng người úng vi c là vi c ậ ệ ố đ đ ệ ệquan trọng nhằm nâng cao được hiệu quả ử ụ s d ng con người để nâng cao năng suất lao động Và cũng t ây mà thu t ng qu n trịừ đ ậ ữ ả ngu n nhân l c được d n dầồ ự ầ n thay th cho ếquản trị nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các m c tiêu của tổ chức ụthông qua các hoạt động ho ch định, t ch c, lãnh đạo và ki m tra, ki m soát các ho t ạ ổ ứ ể ể ạđộng có liên quan trực tiếp đến các v n đề thu hút, tuyểấ n m , xây d ng, gi gìn, s ộ ự ữ ửdụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: Phan Thanh Hội, Phan Thăng, 2007)

Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình thực hi n các mục ệtiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, gi lại, chấữ m d t, phát triển và sử dụng hợp lý ứnguồn nhân lực trong một tổ chức (Nguồn: Người dịch Vũ Trọng Hùng, 2002)

Ngày nay, khái niệm hiện đại về Quản tr nguị ồn nhân l c là: " Quản trị nguồn ựnhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những óng góp có hiệu quả của cá đnhân vào mục tiêu của t chổ ức trong khi đồng thời cố gắng đạt được nh ng m c tiêu ữ ụcủa cá nhân "

Như vậy, Qu n tr nguồn nhân lực là hệ ốả ị th ng các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho c t chức lẫn nhân viên (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009) ả ổ

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL có vai trò rất quan trọng b i ây là vi c qu n lý mộở đ ệ ả t tài s n l n, ả ớ

đó là con người, nhất là trong giai o n h i nh p kinh t th gi i hi n nay, khi mà trình đ ạ ộ ậ ế ế ớ ệ

15

độ năng l c nhân viên ngày càng đa dạự ng, ph c t p và s cạứ ạ ự nh tranh trên th trường ịngày càng gay gắt, buộc các Quản trị gia c n phải có cái nhìn mới về tầầ m quan tr ng ọcủa quản trị NNL để có định hướng phát triển cho doanh nghiệp mình

Về mặt kinh tế, qu n tr NNL giúp cho doanh nghi p khai thác các kh năng ả ị ệ ảtiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân l c ự

Về mặt xã h i, qu n tr NNL th hi n quan i m nhân b n v quy n l i c a ộ ả ị ể ệ đ ể ả ề ề ợ ủngười lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích gi a t ch c, doanh nghiệữ ổ ứ p và người lao động, góp ph n làm gi m ầ ảbớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp

Tầm quan trọng của quản trị NNL t ng m nh trên toàn th gi i khi trình độ ă ạ ế ớnăng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị ỹ k thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạ đp, a dạng và yêu cầu ngày càng tăng, hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng g t gao trên th trường, ph i v t ắ ị ả ậlộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, n i mà các sản phẩm được hoạch định, mọi ơngười đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh Kết quả là họ không có khả năng ra quy t định, không ế

có khả năng ch p nh n may r i, làm việấ ậ ủ c đơn thu n là m t nhân viên hành chính, v n ầ ộ ấ

đề áp dụng và phát tri n qu n tr ngu n nhân lực được coi là một trong những mấu ể ả ị ồchốt của cải cách quản lý

Việt Nam không phải là trường hợp ngoại lệ Thêm nữa, Việt Nam phải đố đầi u với những vấn đề gay gắt của một quốc gia sau chi n tranh v i nềế ớ n kinh t kém phát ếtriển Cuộc đấu tranh kh c li t vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn thách ố ệthức và quyết liệt hơn so với cuộc chi n tranh Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, ếquản lý nguồn nhân lực nói riêng là đ ềi u kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng

to lớn thúc đẩy kinh t phát tri n và nâng cao đời s ng người dân ế ể ố

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản sau:

- Sử dụng có hi u qu ngu n nhân l c nh m t ng n ng su t lao động và nâng ệ ả ồ ự ằ ă ă ấcao tính hiệu quả ủ c a tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạ đ ềo i u kiện cho nhân viên phát huy tố đi a các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất t i nạ ơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)

1.1.5 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Nhà quản trị cần bi t cách làm vi c và hòa h p v i ế ệ ợ ớngười khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nắm bắt nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, bi t cách ph i ế ốhợp thực hiện mục tiêu củ ổa t ch c và m c tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả củ ổứ ụ a t chức và dần dần có th đưa ra chi n lược con người trở thành mộể ế t b ph n h u c ộ ậ ữ ơtrong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.6 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực

Trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hệ thống quản trị NNL là một hệ thống qu n lý phức tạả p, khó kh n và chứa đựng nhiều thách thức Do đó đòi hỏi ăcác doanh nghiệp phải thay đổi linh hoạt chiến lược kinh doanh và chi n lược quản lý để ếthích ứng v i môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp mình ớ

Thách thức từ môi trường bên ngoài:

-Thế ớ gi i ngày nay là th gi i c a công ngh thông tin, môi trường kinh doanh ế ớ ủ ệtoàn cầ đu ã tạo ra các áp lực cho các doanh nghiệp cũng như người lao động bắt buộc phải linh hoạt thích ứng và chấp nh n rậ ủi ro

- Hệ thống pháp luật ràng buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến lợi ích của người lao động, môi trường làm việc và trách nhiệm đối với người tiêu dùng

- Tình trạng thiếu lao động lành nghề, chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi là thách thức lớn đối với các doanh nghi p trong giai o n hi n nay ệ đ ạ ệ

17

 Thách thứ ừ ộ ộ c t n i b doanh nghi p ệ

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm

soát chi phí, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng c a s n ph m c a mình làm ủ ả ẩ ủ

ra và tạo môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực

- Sắp xếp bộ máy tổ chức gọn nhẹ, khoa học và đúng chức năng

- Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực và trách nhiệm của lãnh đạo, phân quyền h n và trách nhi m cho c p dưới ạ ệ ấ

- Phát triển văn hóa trong doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh

 Thách thứ ừ c t người lao động

- Không ngừng nâng cao trình độ, n ng l c, nghi p v , áp ng nhu c u c a ă ự ệ ụ đ ứ ầ ủdoanh nghiệp

- Nâng cao đạ đứo c, trách nhiệm trong kinh doanh và sản xuất

- Nâng cao năng suất lao động

- Đảm bảo thực hiện công việc ổn định và an toàn

1.2 Các chức nă ng c b n c a qu n tr ngu n nhân l c ơ ả ủ ả ị ồ ự

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến các vấn đề về quy n l i, ngh a v và ề ợ ĩ ụtrách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hi u qu cao cho c tổệ ả ả ch c l n nhân viên ứ ẫTrong th c tiự ễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt, tùy theo các đặc đ ểi m về cơ cấu tổ ch c, công ngh kỹứ ệ thu t, nhân l c, tài chính, trình độ phát ậ ựtriển của tổ chức Nội dung chủ yếu c a quảủ n tr NNL bao g m các ho t động: Ho ch ị ồ ạ ạđịnh NNL, lập kế ho ch tuy n dụạ ể ng, b trí s dụố ử ng nhân viên, ào t o, khen thưởng, đ ạ

kỷ luật nhân viên, trả công lao động

Để giúp các nhà quản tr có nhữị ng cái nhìn khái quát, logic, và d xác định ễđược những nét đặc tr ng trong phong cách và phương th c th c hiện của các mô hình ư ứ ựquản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuy n được úng ể đ

người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghi p nh m xác định nh ng công ệ ằ ữviệc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công vi c s cho bi t doanh nghi p c n tuy n thêm bao ệ ẽ ế ệ ầ ểnhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên là như thế nào? Việc áp dụng các kỹ năng tuy n d ng nh tr c nghi m và ph ng v n s giúp doanh ể ụ ư ắ ệ ỏ ấ ẽnghiệp chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, l u gi và x lý các thông tin v ngu n ư ữ ử ề ồnhân lực của doanh nghiệp (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)

Tác giả tóm tắt nội dung của từng chức năng trong nhóm này như sau:

1.2.1.1 Hoạch định ngu n nhân l ồ ực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm b o cho ảdoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các ph m ch t, k năẩ ấ ỹ ng phù h p để th c hi n ợ ự ệcông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

- Khi nào Doanh nghiệp cần họ?

họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có

Hoặc nói cách khác, hoạch định Nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại

19

có đúng số người đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

doanh Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải

Thông thường quá trình hoạch định được th c hiện theo các bước sau đây: ự

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chi n lược phát triển, kinh ếdoanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trang qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p, đề ra ả ị ồ ự ệchiến lược nguồn nhân l c phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh ự

Bước 3: Dự báo kh i lượng công vi c (đối v i dài h n, trung h n) ho c xác ố ệ ớ ạ ạ ặđịnh khối lượng công vi c và ti n hành phân tích công vi c (đối v i ng n h n) ệ ế ệ ớ ắ ạ

Bước 4: Dự báo nhu c u ngu n nhân lực (với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung ầ ồhạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích cung cầu ngu n nhân lồ ực, khả năng i u ch nh, và đề ra các đ ề ỉchính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả ử ụ s d ng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hi n các chính sách, k ho ch, chương trình qu n tr ngu n nhân ệ ế ạ ả ị ồlực của doanh nghiệp trong bước năm

Bước 7: Kiểm tra, ánh giá tình hình và quá trình th c hi n đ ự ệ

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quy n hề ạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?

- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

thế nào?

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu c bảơ n là b ng mô t ả ảcông việc và bảng tiêu chu n công vi c ẩ ệ

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp do tính chất và chức năng khác nhau trong mỗi doanh nghiệp

Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau:

Bước 1: Xác định mụ đc ích c a phân tích công vi c, t ó xác nh các hình ủ ệ ừ đ địthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông s cơ bảố n có s n trên c sở ủẵ ơ c a các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mụ đc ích, yêu c u, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ ầcấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và b n mô t công việc cũ (nếu có) ả ả

i

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các đ ểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công

việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng b ng mô tả công việc và bảả ng tiêu chu n công vi c ẩ ệ

Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc Nó tùy thuộc vào từng loại

21

pháp phổ biến:

- Quan sát: Ngoài ra, các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát

bằng trí óc thì phương pháp này không đủ

Thông thường thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp công nhân mô tả các nhiệm

thông tin, đồng thời kiểm tra lại xem thông tin do công nhân cung cấp có chính xác

quản đốc

quyết được

- Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc

Thường là cá nhân người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương

cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương

pháp quan sát

1.2.1.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quy trình thu hút các cá nhân phù hợp một cách kịp thời, đủ về số lượng và khuyến khích họ ộ n p hồ sơ dự tuyển vào làm các công việc ở ộ m t tổ chức

tuyển dụng nhân viên mới có trình độ, mặt khác lực lượng lao động được trẻ hóa, trình độ trung bình được nâng lên Rõ ràng tuyển được những nhân viên tài giỏi là tài sản vô giá của Doanh nghiệp và người ta có thể nói rằng “tuyển dụng nhân viên là

thành công cho doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân viên ngày nay là một kỹ thuật phức tạp đòi hỏi phải có nghệ thuật và phải do người có trình độ chuyên môn tiến hành

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Chuẩn b tuy n d ng: Bao g m thành l p h i đồng tuy n d ng, nghiên ị ể ụ ồ ậ ộ ể ụcứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến

23

tuyển dụng, từ đ ó xác định các tiêu chuẩn tuy n d ng ể ụ

Bước 2: Thông báo tuyển d ng: Ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ trên các ụphương tiên thông tin như báo, ài, trung tâm d ch v vi c làm, trước c ng doanh đ ị ụ ệ ổnghiệp

Bước 3: Thu nhận, nghiên c u h sơứ ồ : Sau khi đăng thông tin tuy n d ng các ể ụ

ứng viên n p h s thì doanh nghi p ti p nh n và thông tin cho ng viên ộ ồ ơ ệ ế ậ ứ

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Nhằm loại bớt các ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc

yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghi m: Nh m ánh giá ki n th c c bảệ ằ đ ế ứ ơ n, kh n ng th c ả ă ựhành, trí nhớ và tính khéo léo củ ứa ng cử viên để chọn được những ứng cử viên xuất sắc

Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Nhằm tìm hiể đu, ánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân nh tính cách, khí chất, khả năng hòa động ư

Bước 7: Xác minh, đ ềi u tra: Nhằm biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách củ ứa ng cử viên hoặc những công việc đòi hỏi xác minh thông tin về ứ ng viên thật chính xác

Bước 8: Khám sức khỏe: Nh m đảm b o s c kh e t t cho công vi c được tuyển ằ ả ứ ỏ ố ệchọn

Bước 9: Ra quyết định tuy n d ng: Là bước quan tr ng nh t, sau khi hoàn tất ể ụ ọ ấ

việc thương thảo về các đ ềi u kiện làm việc để đi đến ký hợ đồng chính thức p

chính: Tuyển dụng nội bộ hoặc tuyển dụng bên ngoài Tuy nhiên chẳng có gì hoàn hảo

hợp

Phương thức tuyển d ng này chọn nhữụ ng ng cử viên chính là nhân viên có sẵn ứtrong công ty hoặc dùng những người trong công ty để làm môi giới tuyển d ng ụ

* Ưu đ ểi m:

cống hiến cho công ty

nhân viên sẽ xung đột với nhau, gây ảnh hưởng đến tình đồng nghiệp và có khi, hiệu quả công việc lại không cao

Phương pháp tuyển dụng này chọn ra những ứng cử viên bên ngoài công ty

tốn kém hơn Phương pháp này cũng tạo ra sự phát triển nghề nghiệp hợp lí và công bằng cho mọi người trong công ty

nhất định để chấn chỉnh lại sơ đồ tổ chức

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ ă n ng, trình độ lành nghề ầ c n thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạ đ ềo i u kiện cho nhân viên được phát triển tố đi a năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên

25

mới nhằm xác định n ng l c th c t củă ự ự ế a nhân viên và giúp nhân viên làm quen v i ớcông việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch

đào t o, hu n luy n và ào t o l i cho nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản ạ ấ ệ đ ạ ạ

xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)

Hiện nay ba v n đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: Nâng cao ấchất lượng, đổi mới công ngh , k thu t và phục vụ khách hàng ệ ỹ ậ

- Chương trình nâng cao chất lượng nhằ đm áp ng nhu cầu ngày càng cao của ứkhách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong kinh tế toàn cầu

- Đổi mới công nghệ cần thi t được ti p t c ào tạo do quá trình phát triển ế ế ụ đnhanh chóng của công nghệ, kỹ thuật trong cách mạng công nghiệp đỏi hỏi các doanh nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng v công ngh , kỹề ệ thu t và máy tính cho nhân ậviên của mình để họ không trở lên lạc hậu trong công vi c ệ

- Yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý đặc biệt tới các hoạt

động nâng cao chất lượng ph c v khách hàng có thể tăụ ụ để ng cường l i th cạnh tranh ợ ếcủa mình

Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng chức năng trong nhóm này như sau:

1.2.2.1 Xác định nhu cầ đ u ào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi các nhân viên không có đủ hoặc còn thiết các kỹ năng c n thi t để th c hi n trong công vi c Để xác định chính xác nhu ầ ế ự ệ ệcầu đào tạo cần thực hiện phân tích:

- Phân tích doanh nghiệp: Cầ đn ánh giá được ch sốỉ hi u qu về mặ ổệ ả t t ch c, ứ

kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ ế ậ k c n, nhân viên và môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định lo i k năng và các hành ạ ỹ

vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: Phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các

đặc tính cá nhân của nhân viên, được s dụử ng để xác định ai là người c n thi t được ầ ế

đào t o nh ng k n ng, ki n th c, quan i m nào c n thi t được lĩạ ữ ỹ ă ế ứ đ ể ầ ế nh h i hay chú tr ng ộ ọtrong quá trình đào tạo và phát tri n ể

1.2.2.2 Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chi n lược trong đào tạo qua các bước trên, xác ế

định được nhu cầu đào t o, doanh nghi p cầ đạ ệ n i n bước tiếđế p theo là xác định n i ộdung của chương trình và các phương pháp đào tạo

Thực hiện quá trình đào tạo là bao g m ào tạồ đ o n i làm vi c và ào t o ngoài ơ ệ đ ạnơi làm việc

Đào tạo t i n i làm vi c: ây là hình th c ào h c viên cách th c thực hiện ạ ơ ệ Đ ứ đ ọ ứcông việc ngay trong quá trình làm việc Gồm các hình thức, kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luôn phiên thay đổi công việc

Đào tạo ngoài n i làm vi c thông qua phân tích tình hu ng: H i th o, phương ơ ệ ố ộ ảpháp đóng vai, mô phỏng Được tổ chức bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư ấ đ v n, ào tạo

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đ ào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đ ạo n:

Giai đ ạ o n 1: Các học viên đã ti p thu, h c hỏế ọ i được gì sau khóa ào t o? đ ạ

Giai đ ạ o n 2: Các học viên áp d ng các kiếụ n th c k năứ ỹ ng ã h c h i trong quá đ ọ ỏtrình học được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá k t qu họ ậế ả c t p trong giai o n 1 không khó, nh ng để ánh giá được đ ạ ư đhiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề ph c tạp và đòi hỏi thời gian Có thểứ áp d ng ụmột hoặc phối hợp nhi u cách ánh giá hi u qu ào t o sau ây: ề đ ệ ả đ ạ đ

- Phân tích thự c nghi m: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện ệ

công việc c a mủ ỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết qu thả ực hiện về cả số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, s xác định ẽđược mức độ hi u qu c a chương trình ào t o ệ ả ủ đ ạ

- Đánh giá những thay đổi của học viên: Đánh giá những thay đổi của h c viên ọtheo các tiêu thức: Ph n ng, h c thu c, hành vi thay đổi và m c tiêu ả ứ ọ ộ ụ

27

- Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư,

giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thu t và m rộng ậ ởsản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư Do đó, khi thực hi n các chương trình đệ ào t o, các doanh nghi p nên có d tính đạ ệ ự ánh giá hi u ệquả đ ào tạo về mặt định lượng thông qua vi c so sánh, phân tích t ng chi phí và t ng ệ ổ ổlợi ích do đào tạo mang lại Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí - hiệu quả củ đa ào tạo, giáo d c ó là: Theo t ng giá tr hi n th i và theo hệ sốụ đ ổ ị ệ ờ hoàn v n n i ố ộtại

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hi u qu ngu n ệ ả ồnhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động

nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biế ự đt s ánh giá của các cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý ngh a c a vi c hoàn thành công vi c c a ĩ ủ ệ ệ ủnhân viên đối v i hoớ ạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, k p th i ị ờkhen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xu t kinh doanh và uy tín c a doanh nghi p ó là nh ng bi n pháp h u hi u ấ ủ ệ Đ ữ ệ ữ ệ

để thu hút và duy trì đượ độc i ngũ lao ng lành nghềđộ cho doanh nghi p Do ó, xây ệ đdựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấ đp, ánh giá n ng l c th c hi n ă ự ự ệcông việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như: Ký k t hế ợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao t nhân viên, c i thi n môi trường làm vi c, ế ả ệ ệ

y tế và bảo hiểm Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh

nghiệp tạo ra bầu không khi tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công vi c và doanh nghi p (Ngu n: Tr n Kim ệ ệ ồ ầDung, 2009)

Thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm các nội dung chính sau đây:

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiệ n công vi c c a nhân viên ệ ủ

Đánh giá k t qu th c hi n công vi c s có tác độế ả ự ệ ệ ẽ ng n cả ổđế t chức và cá nhân Đặc biệt là những người có xu hướng tự đ ánh giá họ thấp, những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việ đc ánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm th y lo l ng, s hãi th m chí không an tâm khi làm vi c ấ ắ ợ ậ ệtrong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việ ởc mức độ xu t ấsắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hi n công vi c nh ệ ệ ưnhững cơ hội giúp họ khẳng định v trí c a h trong doanh nghi p và s có thêm cơ ộị ủ ọ ệ ẽ h i thăng tiến trong nghề nghiệp

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm cung cấp thông tin phải hồi để nhân viên biết mức độ hoàn thành công việc nhiệm vụ ủ c a mình, giúp nhân viên sửa chữa những sai lầm trong quá trình thực hi n nhi m v , kích thích động viên ệ ệ ụnhân viên khi có sáng kiến mới, hoàn thành xuất sắc công việc

 Trình tự ự th c hi n ánh giá k t qu th c hi n công vi c nh sau: ệ đ ế ả ự ệ ệ ư

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ ả b n c n ánh giá ầ đ

Bước 2: Lựa ch n phương pháp đánh giá ọ

Bước 3: Xác định người đánh giá và hu n luyện kỹ năấ ng ánh giá th c hi n đ ự ệcông việc

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về ộ n i dung và và ph m vi ánh giá ạ đ

Bước 5: Thực hi n ánh giá k t qu ã th c hi n và xác định m c tiêu m i cho ệ đ ế ả đ ự ệ ụ ớnhân viên

29

- Phương pháp xếp hạng: Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên trong Doanh

phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ

- Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

viên chưa tốt

của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn

- Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được phát triển tiếp

Ngoài ra còn các phương pháp áp dụng trên thế giới như:

- Phương pháp ghi chép các sự vụ liên quan

- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

1.2.3.2 Trả công lao động

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: Tiền lương cơ bản, phụ cấp, ti n thưởng và các lo i phúc l i M i y u t có cách tính riêng và có ý ề ạ ợ ỗ ế ốnghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với công việc Ngoài ra, người đi làm không chỉ muốn được trả công cao, mà còn mu n được c hộố ơ i th ng ti n trong ngh nghi p, ă ế ề ệ

và được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú v ị

Mục tiêu của h th ng ti n lương nh m n m m c ích sau: Thu hút nhân viên, ệ ố ề ằ ă ụ đduy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí,

và đáp ứng yêu c u c a pháp lu t ầ ủ ậ

 Thu hút nhân viên:

Các doanh nghiệp trả lương càng cao càng có khả năng thu hút được nh ng ng ữ ứviên giỏi từ trên thị trường Th c hi n các cu c i u tra ti n lương trên th trường s ự ệ ộ đ ề ề ị ẽgiúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và các m c lương thích h p so v i đối ứ ợ ớthủ cạnh tranh và qua đó thu hút được nhân viên có năng l c ự

 Duy trì nhữ ng nhân viên gi i: ỏ

Để duy trì được những nhân viên gi i cho doanh nghi p, ngoài tr lương cao ỏ ệ ả

ch a ư đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công b ng, h sẽ thường ằ ọ

cảm thấy bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hi n không ch sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng ệ ỉ ởcông việc, có kết quả tương t ng, không phân biệươ t gi i tính, dân t c, màu da, ngu n ớ ộ ồgốc gia đình Mà còn ở sự công bằng gi a nhữữ ng công vi c có t m quan tr ng, yêu ệ ầ ọcầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong các bộ ph n khác nhau trong doanh nghi p ậ ệ

 Kích thích, động viên nhân viên:

Tất cả các yếu tố cấu thành thu nh p c a người lao động: Lương cơ bản, ậ ủ

31

thưởng, phúc lợi, trợ cấp c n được s dụầ ử ng có hi u qu , h p lý nh m t o ra động l c ệ ả ợ ằ ạ ựkích thích cao nhất đối với nhân viên Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự ố c gắng, v t v và m c độ th c hi n ấ ả ứ ự ệcông việc tốt của họ sẽ được đền bù x ng áng, họ sẽ cố gắứ đ ng làm vi c t t h n n a, ệ ố ơ ữdần dần có thể hình thành sự cạnh tranh trong t t c nhân viên c a doanh nghi p qua ấ ả ủ ệ

đó s giúp doanh nghi p ngày càng phát tri n ẽ ệ ể

Về hình thức trả lương thông thường có ba hình thức cơ bản:

- Trả lương theo th i gian: ờ

Nhân viên được trả lương theo thời gian làm vi c: Gi , ngày, tu n, tháng ho c ệ ờ ầ ặnăm cái này tùy thuộc vào cơ chế ủ c a từng doanh nghiệp

- Trả lương theo nhân viên:

Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những k năỹ ng mà h ã ọ đđược đào tạo, giáo d c và ào t o Tùy theo tườụ đ ạ ng ng i và từng trình độ bằườ ng c p ấchứng chỉ họ có, họ đều được tăng lương

- Trả lương theo kế t qu th c hi n công vi c: Nhân viên được trả lương theo ả ự ệ ệ

kết quả thực hiện công việc của họ, làm tốt sẽ được lương cao hoặc ngược lại

Ngoài các hình thức tr công cho người lao động đã trình bày ở trên Doanh ảnghiệp còn áp dụng các hình thức kích thích khác nhau như: Tiền hoa hồng, c tức, cổ ổphiếu, thưởng theo doanh thu

ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động, cải thiện đ ềi u kiện, môi trường làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam và các nước

1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Ở Vi t Nam có 3 mô hình quản trị nhân lực phổ biến cho các đối tượng khác ệnhau: Khu vực hành chính sự nghiệp, các doanh nghiệp nhà nước và khu vực không thuộc sử ữ h u nhà nước:

1.3.1.1 Tại các đơn vị hành chính sự nghiệp

 Tuyể n d ng, thu hút nhân l c: ụ ự

- Chế độ tuyển dụng suốt đời qua kỳ thi công chức, viên chức

- Ứng viên phải đáp ứng được trình độ và lĩnh vực chuyên môn nhất định

- Trải qua thời gian thử ệ vi c n u được tuy n d ng ế ể ụ

 Đ ào t o và phát tri n nhân l c: ạ ể ự

- Công, viên chức mới được tham gia đào tạo tuy vào nội dung và chính sách công việc

- Trong quá trình làm việc có thể đ ào tạo để áp ng nhu cầu cụ thể khác nhau đ ứ

- Tập trung vào việc trang bị kiến thức chung, bao quát chuyên môn

- Chưa chú ý đến tính chuyên môn hóa các chức danh công việc

 Duy trì nhân lực

Đánh giá nhân viên:

- Đánh giá vào thời đ ểi m cuối năm theo những tiêu chí của từng cơ quan

- Các danh hiệu được xét là cơ ở s để nâng lương

- Quy trình đánh giá dân chủ, công khai và tạo động l c lao động ự

Thù lao và thăng tiến:

- Hưởng lương theo hệ thống lương do nhà nước quy định

- Công, viên chức khi mới làm việc nhận hệ ố s lương thấp nhất của bảng lương

- Việc thăng tiến diễn ra chậm (sớm nhất không quá 12 tháng)

- Có thể phụ ấ c p lương, thưởng và phúc lợi khác

33

1.3.1.2 Tại các doanh nghiệp Nhà nước

 Tuyể n d ng, thu hút nhân l c: ụ ự

- Giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng là công chức

- Hình thức tuyển dụng lâu dài và tạm thời

- Chú trọng tuyển dụng lao động nội bộ và thân nhân của người đang làm việc

 Đ ào t o và phát tri n nhân l c: ạ ể ự

- Đ ềi u kiện đào tạo đa dạng: Kèm cặp tại nơi làm việc, tham gia khóa đào tạo, cung cấp kinh phí,…

- Đào tạo hướng tới mục tiêu phát triển, hiệu quả đ ào tạo cao

 Duy trì nguồ n nhân l c: ự

Đánh giá nhân viên:

- Thực hiệ đn a dạng: Theo tháng, quý, hoặc năm

- Kết quả đ ánh giá gắn ch t ch v i thù lao ặ ẽ ớ

- Nhược điểm: Tính định tính cao, khó phân định mức độ đạt được các tiêu chí

- Đánh giá có tính chủ quan hoặc định kiến

Thù lao và thăng tiến:

- Hệ thống lương nhà nước chỉ có tác dụng để đóng BHXH

- Quy chế trả lương riêng, hệ ố s lương theo quy định của Nhà nước

- Thù lao phụ thuộc vào vị trí và mức độ ph c t p c a công vi c ho c c p b c ứ ạ ủ ệ ặ ấ ậcông việc

- Thăng tiến tiền lương phụ thuộc vào khả ă n ng làm việc và đáp ứng công việc

- Nâng lương đôi khi đồng nghĩa vớ đi óng và hưởng bảo hiểm cao hơn

1.3.1.3 Tại các doanh nghiệp không thuộc sở ữ h u nhà nước

 Tuyể n d ng nhân l c: ụ ự

- Chức danh cần tuyền thường là các chức danh tổng hợp

- Ứng viên cần tuyển đòi hỏi đa kỹ năng

- Đánh giá nhân viên:

- Khi nhân viên không đáp ng được yêu cầu công việc sẽ ịứ b sa thải

- Ít chính sách thu hút và giữ nhân viên hiệu quả

 Đ ào t o và phát tri n nhân l c: ạ ể ự

- Kèm cặp tại nơi làm việc

- Thông qua việc tạo cơ ộ h i và thử thách do người lao động chủ động thực hiện

 Duy trì nguồ n nhân l c ự

- Chưa có hệ thống lương rõ ràng

- Mức lương căn cứ cào giá công trên thị trường lao động

- Thăng tiến về tiền lương dựa trên giá công thị trường ho c k năặ ỹ ng và ki n ếthức cao hơn

- Thăng tiến phụ thuộc vào kiến th c, kứ ỹ ă n ng và kinh nghiệp làm việc

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hang thứ hai sau Mỹ, Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật bản có truyền thống,

có đẳng cấp rõ ràng, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát tri n H th ng qu n tr ể ệ ố ả ịNLL của xứ ở s hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc theo nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt i đờ

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng t tr ng, có tinh th n t p th cao, ch m ch , tích c c, nhi t ự ọ ầ ậ ể ă ỉ ự ệtình trong công việc, thực hiện h t vi c, không k gi ế ệ ể ờ

- Đào tạo được áp dụng theo diệ ộn r ng, a k n ng, chú tr ng v n đề ch t lượng đ ỹ ă ọ ấ ấ

và mối quan hệ giữa đào t o và s d ng ạ ử ụ

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là

một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, ào tạo, cơ đhội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ năm 1970 đến nay, đặc bi t trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, ệkinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuậ ủt c a nước Nhậ đt ã có những thay đổi căn bản

35

Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cu c s ng gi a th hệ ộ ố ữ ếnhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi tr ng yếu tố trung thành với ọcông ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ đề cao yếu tố tự do cá nhân, mu n được hưởng th nhi u h n, chú tr ng ố ụ ề ơ ọđến các giá trị vật ch t Qu n tr NNL c a Nh t vì th ã có nhữấ ả ị ủ ậ ế đ ng i u chỉnh như: đ ềChế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ th ng ph m ch t công ố ẩ ấviệc, thăng ti n có tính đến các y u t kh n ng và k t qu th c t th c hi n công vi c ế ế ố ả ă ế ả ự ế ự ệ ệ

1.3.3 Quản tr ngu n nhân l ị ồ ực tại Singapore

Singapore là quốc gia trẻ ủ c a Châu Á được Âu hóa, thông thạo ti ng Anh Theo ếthống kê năm 2007, dân số của nước này vào kho ng 4.6 tri u người ( trong đó 76.8% ả ệ

là người Hoa, 13.9% là người Mã Lai, 7.9% là người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka, 1.4% là người gốc khác) NNL của Singapore đa dạng về chủng tộc, tôn giáo và văn hóa Chính phủ chú trọng đặc bi t đến giáo d c, ào t o, đầu t mạệ ụ đ ạ ư nh vào phát tri n ểNNL Singapore đã xác định các giá trị qu c gia cho phép công dân Singapore gi ố ữđược các đặc trưng và di s n v n hóa c a mình gồả ă ủ m : Quy n l i qu c gia đặt trên ề ợ ốquyền lợi của cộng đồng, quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân, gia đình là hạt nhân cơ bản c a xã h i, s giúp đỡ cộủ ộ ự ng đồng và tôn tr ng đối v i cá nhân, đồng ọ ớlòng, nhất trí, tránh xung đột, hòa thuận chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nh mọở i người v sự cầề n thi t tôn tr ng, hòa hi p giúp đỡ lẫế ọ ệ n nhau Chính ph ủtham gia và các lĩnh v c kinh t c a đất nước, d n đạ địự ế ủ ẫ o, nh hình s phát tri n kinh t , ự ể ế

xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút ch t xám ấ

ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chu n bị ẵẩ s n đội ngũ công nhân được đào t o và có k ạ ỷluật cao, tuyển ch n các công ty nước ngoài ổn định có công nghệọ tiên ti n và ã được ế đchuẩn bị để đầu t lâu dài ư

Hoạt động quản trị NNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều

viên giỏi

- Chú trọng đặc bi t công tác đào tạo, phát triển Coi đào tạo là cơ ởệ s quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Phương Đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc l i, công b ng xã hội và gia đình nhân viên Singapore ợ ằ

đã đạt được sự đ oàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore đã chỉ ra rằng nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp sẽ hoạt động thành công tốt đẹp

37

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả đ ã giới thiệu nh ng vữ ấn đề c bảơ n v qu n tr ngu n ề ả ị ồnhân lực như: Khái niệm, m c tiêu, ý ngh a, các ch c n ng ch yếụ ĩ ứ ă ủ u c a qu n tr ngu n ủ ả ị ồnhân lực Đồng thời nêu nên mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, một số nước trong khu vực và trên thế gi i ây là c sởớ Đ ơ khoa h c để giúp phân tích th c ọ ựtrạng và đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lự ởc Chương 2

và Chương 3 của luận văn