Hoạh định hiến lượ kinh doanh viễn thông điện lự tại tổng ông ty điện lự miền bắ giai đoạn 2010 2015

Từ các cách ti p c n và phân tích trên, có thểế ậ khái quát định ngh a chi n lược ĩ ếkinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức, mưu lược nhằm phát huy đ ểm mạnh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜ I H ƯỚ NG DẪ N KHOA H C: Ọ

TS NGUYỄ N NG C I N Ọ Đ Ệ

HÀ NỘI, 2010

1708177910287f178f7d8-cd14-47d0-a886-8f8f90c91a7e

M ỤC LỤ C

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ 5

PHẦN MỞ ĐẦU 7

1 Lý do chọn đề tài: 7

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn: 8

3 Mụ đc ích nghiên cứu của luận văn: 8

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn: 8

5 Kết cấu của luận văn: 8

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LU N V HO CH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH Ậ Ề Ạ DOANH 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 10

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 12

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp 12

1.1.4 Quản trị chiến lược 13

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHI N LƯỢC KINH DOANH 15 Ế 1.2.1 Khái niệm 15

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh 16

1.2.4 Xác định sứ ệ m nh, mục tiêu chiến lược của doanh nghi p 26 ệ 1.2.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 27

1.2.6 Xây dựng các chiến lược cho bộ phận chức năng chức năng để thực hiện các phương án chiến lược 38

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG, CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG Đ ỆI N LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY Đ ỆI N L C MI N B C Ự Ề Ắ 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ EVNNPC 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 40

2.1.3 Cơ ấ c u tổ ch c bứ ộ máy 41

2.1.4 Kết quả ả s n xuất kinh doanh 42

2.1.5 Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của EVNNPC 45

2.2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ EVNTELECOM 48

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 48

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ chính 48

2.2.3 Các dịch vụ cung cấp cho khách hàng 48

2.2.4 Cơ ấ c u tổ ch c bứ ộ máy 50

2.2.5 Đánh giá chung năng l c, tình hình s n xu t kinh doanh c a EVNTelecom 51 ự ả ấ ủ 2.3 MỐI QUAN HỆ Ợ H P TÁC GIỮA EVNNPC VÀ EVNTELECOM 54

2.3.1 Hợp đồng tổng đại lý cung cấp các dịch vụ viễn thông 54

2.3.2 Hợp tác trong lĩnh vự Đc TXD hạ ầ t ng m ng ạ 55

2.3.3 Hợp tác trong lĩnh vực QLVH hệ thống 55

2.3.4 Hợp tác trong lĩnh vực tổ chức kinh doanh, cung cấp s n phả ẩm, dịch v cho ụ khách hàng 56

2.3.5 Qui chế phân chia doanh thu, chi phí viễn thông giữa hai bên 56

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 60

2.4.1 Phân tích các yế ốu t kinh t 60 ế 2.4.2 Phân tích sự ả nh hưởng của các yếu tố chính trị, luật pháp 66

2.4.3 Phân tích sự ả nh hưởng của các yếu tố xã hội 67

2.4.4 Phân tích sự ả nh hưởng của các yếu tố ự t nhiên 68

2.4.5 Phân tích sự ả nh hưởng của yếu tố công nghệ 68

2.4.6 Tổng hợp phân tích các yế ố thuộc môi trường vĩ mô 69 u t 2.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ 72

2.5.1 Doanh nghiệp viễn thông và vấn đề xây d ng chiự ến lược phát triển ngành 72

2.5.2 Phân tích áp lực cạnh tranh t các đối th 79 ừ ủ 2.5.3 Phân tích áp lực của khách hàng 86

2.5.4 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 90

2.5.5 Phân tích sự đ e dọa của các đối thủ ạ c nh tranh tiề ẩm n 93

2.5.6 Phân tích sự đ e dọa c a sủ ản phẩm, dịch vụ thay thế 93

2.5.7 Tổng hợp phân tích các yế ố thuộc môi trường vi mô 93 u t

2.6 PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY 94

2.6.1 Phân tích hoạt động Marketing 94

2.6.2 Phân tích khả ă n ng sản xuất, kinh doanh, trình độ công nghệ 100

2.6.3 Công tác quản lý lao động và phát triển nguồn nhân l c 101 ự 2.6.4 Phân tích tình hình tài chính kế toán 104

2.6.5 Phân tích hoạt động quản trị 109

2.6.6 Tổng hợp phân tích các yế ố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp 111 u t CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG Đ ỆI N L C T I T NG CÔNG TY I N L C MI N B C GIAI O N 2010 - Ự Ạ Ổ Đ Ệ Ự Ề Ắ Đ Ạ 2015 3.1 SỨ M NH, MỤC TIÊU CỦA TỔNG CÔNG TY 114 Ệ 3.1.1 Định hướng phát triển chung của EVN 114

3.1.2 Sứ ệ m nh, mục tiêu chiến lược về KDVT của EVNNPC đến năm 2015 114

3.2 XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC TRONG LĨNH VỰC KDVT Đ ỆI N L C CHO EVNNPC GIAI O N 2010 - 2015 115 Ự Đ Ạ 3.2.1 Cơ ở s lựa ch n chi n lược theo mô hình SWOT 115 ọ ế 3.2.2 Phân tích theo mô hình SWOT 115

3.2.3 Các phương án chiến lược KDVT của EVNNPC đến năm 2015 117

3.3 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC CHO BỘ PHẬN CHỨC NĂNG 122

3.3.1 Chiến lược và kế hoạch về Marketing 122

3.3.2 Chiến lược công nghệ, thiết bị 124

3.3.3 Chiến lược về ổ t chức quản lý, phát triển nguồn nhân l c 125 ự 3.3.4 Chiến lược và kế hoạch về tài chính 128

KẾT LUẬN 131

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 133

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

EVN Tậ đp oàn i n lực Việt Nam Đ ệ

EVNNPC Tổng công ty Đ ệi n lực miền Bắc

EVNTelecom Công ty thông tin viễn thông Đ ệi n lực

CBCNV Cán bộ công nhân viên

VTCC Viễn thông công cộng

ĐTXD Đầu tư xây dựng

QLVH Quản lý vận hành

KDVT Kinh doanh viễn thông

BTS Trạm thu phát sóng viễn thông

TBĐC Thiết bị đầu cu i ố

CDMA450 Công nghệ mạng đa truy nhậ ầp t n s 450 MHz ố

3G Công nghệ ạ m ng thế ệ h thứ ba

E-Com Đ ệi n thoại cố định không dây

E-Phone Đ ệi n thoại di động nội vùng

E-Mobile Đ ệi n thoại di động toàn quốc

E-Tel Đ ệi n thoại cố đ ệ i n có dây

E-Net Internet (ADSL, qua mạng truyền hình cáp)

E-Line Kênh thuê riêng

ADSL Internet băng thông rộng

FTTx Internet băng thông rộng b ng cáp quang ằ

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 16 Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 20 Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 26 Bảng 1.4: Ma trận SWOT 36 Bảng 2.1: Kết quả sản xu t kinh doanh h p nh t c a EVNNPC trong 3 n m ấ ợ ấ ủ ă

gần đây

43

Bảng 2.2: Kết quả sản xu t kinh doanh l nh v c vi n thông i n l c c a ấ ĩ ự ễ đ ệ ự ủ

EVNNPC trong 3 năm gầ đn ây 44

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP trong 5 năm gần đây 60 Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng bình quân CPI trong 5 năm gần đây 62 Bảng 2.5: Tỷ lệ th t nghi p c a l c lượng lao độấ ệ ủ ự ng trong độ tu i khu v c ổ ở ự

thành thị trong 5 năm gần đây

65 Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 71 Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố môi trường vĩ mô 72 Bảng 2.8: Bảng tổng hợp doanh thu, lợi nhuận của các doanh nghiệp KDVT

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp thị phần các dịch vụ viễn thông cơ bản của các doanh

nghiệp viễn thông năm 2008

83 Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp 86 Bảng 2.11: Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy c từơ các y u t môi trường vi ế ố

mô

94 Bảng 2.12: Bảng tổng hợp danh mục ĐTXD trạm BTS 96 Bảng 2.13: Bảng tổng hợp thành phần CBCNV theo chức danh của EVNNPC

Bảng 2.17: Bảng tổng hợp các đ ểm mạnh và đ ểm yếu từ các yếu tố môi i i

trường nội bộ EVNNPC

113

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ ế y u về KDVT của EVNNPC đến năm 2015 115

Bảng 3.2: Ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược 116 Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 14 Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược 16 Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 17 Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh c a Michael Porter ủ 21 Hình 1.5: Ma trận chi n lế ược chính 31 Hình 1.6: Ma trận BCG 33 Hình 1.7: Ma trận McKinsey 34

Hình 2.1: Sơ đồ t chức EVNNPC ổ 42

Hình 2.2: Đồ thị biến động các yếu tố kinh tế chính các năm gần đây 60

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong những năm gầ đn ây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức khu vực và thế giới như: AFTA, APEC, ASEAN, ASEM và g n ây nh t là WTO Đ ề đầ đ ấ i u ó có nghĩa là Việt Nam đang ngày càng tham gia hội nhập m t cách sâu s c và toàn di n ộ ắ ệvào nền kinh tế khu vực và thế giới Bên cạnh đó, Việt nam đang xây d ng và ựhướng tới nền kinh tế thị trường có đ ềi u ti t theo định h ng XHCN Một doanh ế ướnghiệp muốn tồn tại và phát triển ph i thích ng m t cách n ng động v i s bi n ả ứ ộ ă ớ ự ếchuyển của thời đại, phải luôn tự làm mới mình để phù hợp với nhu c u, xu th th ầ ế ịtrường, để chủ động đón nhận mọi thách thức trong môi trường cạnh tranh

Cùng vớ ựi s phát tri n chung c a n n kinh t , nhu c u tiêu dùng, thông tin ể ủ ề ế ầliên lạc, giải trí ngày càng tăng cao Th trường viễị n thông ã r ng m cùng với đ ộ ởnhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và cạnh tranh khắc nghi t Mu n t n t i và phát tri n các doanh nghi p vi n thông ph i v ch ệ ố ồ ạ ể ệ ễ ả ạ

ra các chính sách, chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát huy các đ ểi m mạnh, tận dụng các cơ hội và hạn ch , gi m thi u các nguy c để t ó nâng cao kh n ng ế ả ể ơ ừ đ ả ăcạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trước tình hình đó, EVNNPC, một trong những doanh nghiệp phân phối

đ ệi n n ng l n c a EVN, v i hai nhi m v chính trị chính đó là: sản xuất, phân phối, ă ớ ủ ớ ệ ụkinh doanh đ ệi n năng và KDVT công cộng (mạng viễn thông đ ệi n lực), cũng như các đơn vị khác trong ngành đứng trước những thách thức to lớn trong lĩnh vực KDVT bởi tham gia thị trường vi n thông c nh tranh gay g t, s ng còn Tuy nhiên ễ ạ ắ ốtrong những năm gầ đn ây, mặt dù mới triển khai KDVT công cộng nhưng EVNNPC đã đạt được những thành công bước đầu đáng khích lệ, góp phần vào kết quả sản xu t kinh doanh chung củấ a doanh nghi p, t o thêm công n vi c làm, nâng ệ ạ ă ệcao thu nhập, đời s ng cho người lao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu ốkinh tế của Ngành, của đất nước Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, chưa thậ ổt n định, tính cạnh tranh còn hạn chế, còn một số bấ ật c p trong qu n ả

lý, đ ềi u hành, đổi m i công ngh , ào tạo và thu hút nhân lực, ớ ệ đ

Để tồn t i và phát tri n b n v ng c n thi t ph i có m t chiến lược hợp lý, ạ ể ề ữ ầ ế ả ộnhững giải pháp hỗ ợ tr phù hợp để áp ng nhu cầu thị trường và thích nghi những đ ứ

bi n ế động phức tạp của môi trường nhằm đưa EVNNPC phát triển về mọi m t và ặđặc biệt tr thành T ng công ty có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vựở ổ c đầu t , ưQLVH, KDVT công cộng trong ngành và góp phần xây dựng, phát triển thương hiệu Viễn thông Đ ệi n lực nói chung

Từ th c t ó đề tài lu n v n về: “Hoạự ế đ ậ ă ch định chi n lược kinh doanh viễn ế thông đ ệ i n lực tại Tổng Công ty Đi ện lực miền Bắc giai đ ạn 2010 - 2015” là một o

nhu cầu c p thiấ ết hiện nay để có thể giúp cho EVNNPC ch động, nâng cao hiệu ủquả kinh doanh, phát triển và cạnh tranh thành công trên thị trường viễn thông trong giai đ ạo n hiện nay và trong tương lai

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn:

- Đối tượng nghiên cứu: EVNNPC

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh

vực KDVT đ ện lực tại EVNNPC Thực trạng công tác KDVT đ ện lực của i iEVNNPC, những vấn đề bên trong và bên ngoài Các thông tin cần thiết cho việc hoạch định chiến lược KDVT đ ệi n lực tại EVNNPC giai đ ạo n 2010 - 2015

3 Mụ đ c ích nghiên cứu c ủa luậ n v ăn:

- Tìm hiểu, nghiên cứu, tổng hợp các vấn đề v lý luậề n, phương pháp lu n v ậ ềchiến lược, quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

- Tìm hiểu, phân tích môi trường bên ngoài và thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông đ ệi n lực của EVNNPC Từ đ ó vận dụng các vấn đề lý thuyết, lý luận v chi n lược ã nghiên c u để ho ch định chi n lược ề ế đ ứ ạ ếKDVT đ ệi n lực cho EVNNPC trong giai đ ạo n 2010 - 2015

4 Phương pháp nghiên cứu c ủa luậ n v ăn:

Trên cơ sở của lý lu n v ho ch định chi n lược kinh doanh c a doanh ậ ề ạ ế ủnghiệp, lu n v n s d ng các phương pháp sau: ậ ă ử ụ

- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu thực tế

- Nguồn số liệu được lấy từ hai nguồn:

5 Kết cấu c ủa luậ n v ăn:

Ngoài các phần mở đầu, kết luận và danh mục các từ ết tắt, danh mục các vibảng, hình vẽ, danh mục các tài liệu tham khảo, lu n v n được trình bày thành 3 ậ ăchương:

- Chương I: Cơ ở s lý luận về hoạch định chi n lế ược kinh doanh

- Chương II: Phân tích hiện trạng, các căn cứ hình thành chiế ược KDVT n l

đ ệ ự ại n l c t i EVNNPC

- Chương III: Hoạch định chiến lược KDVT đ ệi n lực tại EVNNPC giai đ ạo n

2010 - 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 T ỔNG QUAN V Ề CHIẾN LƯỢ C VÀ QU Ả N TR Ị CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt ngu n t ti ng Hy Lạp “Strategos” dùng trong ồ ừ ếlĩnh vực quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy v trí u th M t xu t b n c a t đ ểở ị ư ế ộ ấ ả ủ ừ i n Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật ch huy cao c p nh m xoay chuy n tình th , bi n ỉ ấ ằ ể ế ếđổi tình trạng so sánh l c lượng quân s trên chiếự ự n trường t y u thành m nh, t b ừ ế ạ ừ ị

động sang chủ ng để giành chiếđộ n th ng ắ

Từ gi a th kỷữ ế XX, thu t ng chi n lược ã được s dụậ ữ ế đ ử ng ph bi n trong ổ ế

lĩnh vực kinh tế ở cả bình di n v mô c ng nh vi mô ệ ĩ ũ ư

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn di n, c bảệ ơ n v nh ng định hướng c a ngành, lĩnh vực hay vùng ề ữ ủlãnh thổ

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “chiến lược kinh doanh” của doanh nghi p ệ

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng h u h n, môi ữ ạ

trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường T ó, ngh thu t i u hành kinh doanh nhiềừ đ ệ ậ đ ề ở u khía c nh ạtương tự như trong quân sự

Tuy nhiên, quan niệm v chi n lược kinh doanh c ng được phát triển dần ề ế ũtheo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

* Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan đ ểi m coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mụ đc ích của chiến lược là mang lại những i u thuận lợi đ ề

nhất cho mọi phía, đánh giá thời đ ểi m tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mụ đc ích duy nh t c a chi n lược là đảm b o giành th ng l i b n v ng ấ ủ ế ả ắ ợ ề ữđối với đối thủ cạnh tranh”

* Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ ở s hướng dẫn các hoạt động

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn K hoế ạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việ ấc n định các mục tiêu cơ bản dài h n c a ngành, đồng th i l a ch n cách th c ho c ti n trình ạ ủ ờ ự ọ ứ ặ ếhành động và phân bổ các tài nguyên thi t y u để th c hi n các m c tiêu ó” ế ế ự ệ ụ đ

Qua một số ý tưởng và quan niệm ã nêu, ta nhận thấđ y “chi n lược” là một ếkhái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất Th c ra khái ni m “chi n lược” ch t n t i trong đầu óc, trong suy ự ệ ế ỉ ồ ạnghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho

có thể dành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất là tạ đo à cho sự phát triển bền vững, không ngừng của doanh nghiệp

Từ các cách ti p c n và phân tích trên, có thểế ậ khái quát định ngh a chi n lược ĩ ế

kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức, mưu

l ược nhằm phát huy đ ểm mạnh của doanh nghiệp để giành lấy các cơ hội bên i ngoài giúp cho doanh nghiệp đạ đượ t c các m ục tiêu kinh doanh trướ c m ắt và lâu dài

Tấ ảt c nh ng nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường ữsôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự báo trước Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước m t ắ

và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là mộ đ ềt i u hết sức quan trọng và cần thiết Mục

đích c a vi c ho ch định chi n lược kinh doanh là “dủ ệ ạ ế ự kiến tương lai trong hiện tạ ” i

Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các k ho ch cho nh ng ế ạ ữnăm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến kh năả ng iều hành đlinh hoạt, sử dụng được các ngu n l c v t ch t, tài chính và con người một cách ồ ự ậ ấthích ứng

Như vậy, có th hi u chi n lượể ể ế c là ph ng th c mà các doanh nghi p s ươ ứ ệ ử

dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập h p thợ ống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu c b n sau: ơ ả

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu c bơ ản cần phải đạt được trong từng th i k và c n ph i quán tri t mọ ấờ ỳ ầ ả ệ ở i c p, m i l nh v c ho t động ọ ĩ ự ạtrong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: N i dung, mục tiêu của chiến lược phải ộphù hợp thực tế của doanh nghi p, phù h p v i l i ích củệ ợ ớ ợ a m i người trong doanh ọnghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tố đi a và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các ngu n l c c a doanh nghi p trong kinh doanh ồ ự ủ ệnhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành u thế trong ưcạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiệ đn, ánh giá, kiểm tra, đ ềi u chỉnh

1.1.3 Vai trò c ủa chiến lượ c kinh doanh đối với các doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ m c ích, hướng đi cụ đ ủa mình trong từng thờ ỳ, i k

là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó giúp doanh nghi p có th ch động h n thay ệ ể ủ ơ

vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Đ ề đi u ó có thể ạ t o sự ủ ng hộ và phát huy năng lực sẵn

có của cán bộ nhân viên trong doanh nghi p, làm rõ trách nhi m c a t ng cá nhân ệ ệ ủ ừ

- Giúp doanh nghiệp khai thác những u thế cạnh tranh trên thương trường ư

để tạo l i th cạợ ế nh tranh, qua ó các thành viên có thái độ tích cực với những sự đthay đổi từ môi trường bên ngoài

- Giúp doanh nghiệp sử ụ d ng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo,

các hoạt động văn hóa, v n nghă ệ, thể dục thể thao,… những i u ó s tạđ ề đ ẽ o ra s c ứmạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp

- Là cơ ở s , căn cứ để l a chọự n phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường,…

Như vậy, doanh nghi p muốn tồn tạ ứệ i, ng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợ Đ ềp i u đó một lần nữa khẳng định: Chi n ếlược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong

cơ chế thị trường

1.1.4 Quản tr ị chiế ược: n l

1.1.4.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược:

Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “Quản trị chiế ược là quá trình n lnghiên cứu môi trường kinh doanh hiệ ạn t i và t ng lai Xây dựươ ng các m c tiêu, l a ụ ựchọn triển khai các chiến lược, kiểm tra đánh giá việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trước mắt và lâu dài”

Quản trị chi n lược có th định ngh a nh là m t ngh thu t và khoa h c ế ể ĩ ư ộ ệ ậ ọthiết lập, th c hi n và ánh giá các quy t định liên quan nhi u ch c n ng cho phép ự ệ đ ế ề ứ ămột tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xu t, nghiên c u phát tri n và các ấ ứ ể

hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạ đượt c thành công của tổ chức Trong đ ềi u ki n môi trường kinh doanh luôn bi n động nh hi n nay, thường ệ ế ư ệtạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy c trong tương lai, các doanh nghi p xác định rõ ơ ệhướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

nỗ lực c a chính mình Vi c nh n th c k t quả mong muốn và mụ đủ ệ ậ ứ ế c ích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạ t được thành công Như vậy s khuy n khích c hai nhóm đối tượng nói trên ẽ ế ảđạt được những thành tích ng n hạn, nhằắ m c i thi n tốả ệ t h n phúc l i lâu dài c a ơ ợ ủdoanh nghiệp

Quá trình quản trị chiế ược giúp cho doanh nghiện l p gắn kết được kế hoạch

đề ra và môi trường bên ngoài, sự bi n ng càng lớế độ n doanh nghi p càng ph i c ệ ả ố

gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới

tương lai, không chấp nhận việ đc i theo thị trường, mà nó có tác động thay i môi đổtrường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiế ược đã đem lại cho doanh nghiệp n lthành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ

gắn liền các quyết định đề ra với đ ều kiện môi trường liên quan Thành quả thu iđược là những con s về doanh thu, lợố i nhu n và m c độ gia t ng th giá c phi u ậ ứ ă ị ổ ếtrên thị trường,… Do s bi n động và tính ph c t p trong môi trường ngày càng ự ế ứ ạtăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, t ng thêm kh ă ảnăng ngăn chặn những nguy cơ, tối thiểu hóa rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản ph m c a khoa h c qu n lý hiện đại ẩ ủ ọ ảdựa trên cơ sở th c ti n, úc k t kinh nghi m c a r t nhi u công ty Tuy v y m c ự ễ đ ế ệ ủ ấ ề ậ ứ

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là ngh thu t trong qu n ệ ậ ảtrị kinh doanh

1.1.4.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh:

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn c b n: ơ ả

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

(Nguồ n: Chi n lượ ế c và sách l c kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold, ượ

Bobby G Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

* Hoạch định chiến lược:

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhi m v kinh doanh, xác định các ệ ụ

cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các đ ểm mạnh, đ ểm yếu i ibên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, t o ra các chi n lược thay thế và chọn ra ạ ếcác chiến lược đặc thù để theo đ ổu i

* Thực hiện chiến lược:

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của doanh nghiệp mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chi n lược khác nhau củế a doanh nghi p vào th c thi Các biệệ ự n pháp th c ựhiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

* Đánh giá, kiểm tra, đ ề i u chỉnh:

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá, ki m ểtra, đ ềi u chỉnh

Giai đ ạo n cu i c a quảố ủ n lý chi n lược là ánh giá chiến lược Tất cả chiến ế đlược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi

đều đặn Ba hoạt ng chính yếu củđộ a giai o n này là: (1) xem xét ki m tra l i các đ ạ ể ạyếu tố là cơ sở cho các chi n lược hi n t i, (2) đo lường các thành tích và (3) thực ế ệ ạhiện các hoạt động đ ềi u chỉnh Giai đ ạo n đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề m i khác, các tổ chức có tư tưởng th a mãn phớ ỏ ải trả giá cho s tàn l i ự ụ

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm:

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một cách thực sự từ nh ng n m 1950 c a th kỷữ ă ủ ế 20 N m 1960, IgoAnsoff ã cho xu t ă đ ấbản các công trình nghiên cứu của mình về chi n lược kinh doanh Nh ng n m ế ữ ă

1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ ở b i các nghiên c u ứcủa nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE T năừ m 1980 các công trình nghiên c u ứcủa Michael Porter về chi n lược kinh doanh ã thu hút s chú ý c a nhi u doanh ế đ ự ủ ềnghiệp Từ năm 1990 đến nay, ho ch định chi n lược kinh doanh ã tr nên ph ạ ế đ ở ổ

biến trong kinh doanh hiệ đại Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đn ã đưa

ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có th hi u khái ni m ho ch định chi n lược kinh ể ể ệ ạ ếdoanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ ả b n v môi ềtrường kinh doanh Hoạch định chi n lược kinh doanh nh m vào m t th i gian dài, ế ằ ộ ờthông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài h n ạHoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đ ạo n khởi đầu của quá trình hoạch

định trong doanh nghiệp ng thờđồ i là m t ch c n ng c a qu n tr chi n lược Giai ộ ứ ă ủ ả ị ế

đ ạo n ho ch định chi n lược kinh doanh bao g m vi c phát tri n nhiệm vụ, chức ạ ế ồ ệ ểnăng, xác định cơ hội và nguy c , ch rõ i m m nh, y u, thi t l p các m c tiêu ơ ỉ đ ể ạ ế ế ậ ụchiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đ ổu i Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu t p trung làm rõ m c ậ ụtiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai

đ ạo n không th tách r i c a quá trình qu n tr chi n lược: ho ch định chi n lược, ể ờ ủ ả ị ế ạ ếthực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đ ạo n có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chi n lược ế

1.2.2 Trình tự ộ , n i dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

Từ mô hình qu n tr chi n lược c a nhóm tác gi Garry D.Smith, Danny ả ị ế ủ ảR.Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”:

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiế ược n l

(Nguồ n: Chi n lượ ế c và sách l c kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold, ượ

Bobby G Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

Chúng ta có thể tóm lược trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước sau:

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên ngoài doanh

nghi p ệ

Phân tích môi trường bên trong doanh

nghi p ệ

Bước 2: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các chiến lược chức năng để thực hiện phương án chi n l ế ược

Đưa ra chiến lược

chức năng

Đề ra các biện pháp thực hiện cụ thể Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp Quyết định áp dụng biện pháp

1.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh:

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố ộ n i bộ ủ c a doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồ n: Chi n lượ ế c và sách l c kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold, ượ

Bobby G Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

1.2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô là r t quan tr ng đối v i doanh nghi p M c tiêu ấ ọ ớ ệ ụcủa phân tích nhằm xác định, nh n d ng các c h i và thách th c, trên c s ó đưa ậ ạ ơ ộ ứ ơ ở đ

ra các quyết định quản trị ợ h p lý đối với doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao g m: Môi tr ng kinh tế, chính trị - ồ ườpháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các y u tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác ếđộng gián tiếp đến hoạt ng sản xuấđộ t kinh doanh c a doanh nghiệp ủ

* Môi trường kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghi p trên mọi mặệ t ho t ạ

động sản xu t kinh doanh, bao g m các y u tố chính như ốấ ồ ế : t c tăng trưởng GDP, độ

tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hố đi oái, chính sách tiền tệ, tỷ ệ l thất nhiệp, đầu tư nước ngoài,… Mỗi y u t trên đều có th là c hội kinh doanh cho doanh ế ố ể ơnghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát tri n c a doanh nghi p ể ủ ệ

Việc phân tích các yếu t của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý ốtiến hành các dự báo và đưa ra kết luật v nh ng xu th chính c a s bi n đổi môi ề ữ ế ủ ự ếtrường tương lai, là cơ sở cho các d báo ngành và hình thành chi n lược kinh ự ếdoanh

GDP tăng trưởng tốt là cơ ộ h i cho tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức

Tỷ lệ ạ l m phát gia t ng nói chung là nguy c đối v i nhi u doanh nghi p d n ă ơ ớ ề ệ ẫtới kinh doanh kém hiệu quả

Tỷ giá h i oái bi n động là c hộ ốố đ ế ơ i t t cho doanh nghi p này nh ng l i là ệ ư ạnguy cơ hay khó khăn cho doanh nghiệp khác (các doanh nghiệp có liên quan đến xuất nhập khẩu)

Tỷ lệ ấ th t nghi p t ng không là c hộệ ă ơ i cho các doanh nghi p công ngh cao ệ ệnhưng lại là cơ hội cho các doanh nghi p s n xu t theo mùa v ho c s dụệ ả ấ ụ ặ ử ng nhi u ềlao động phổ thông

Đầu tư nước ngoài tăng s làm tăng sự cạẽ nh tranh v i các doanh nhgi p ớ ệtrong nước và là nguy cơ cho các doanh nghiệp cùng ngành

Như vậy có th nói các y u t kinh t nh hưởng t t đối v i doanh nghi p ể ế ố ế ả ố ớ ệnày, nhưng là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng gì Việc phân tích các yế ốu t kinh t nh m xác định xem khi các y u t này thay đổi, s ế ằ ế ố ẽtạo ra cơ hội hay là nguy c cho doanh nghi p mình để đưa ra các chi n lược kinh ơ ệ ếdoanh cho phù hợp tận dụng các cơ ộ h i và khắc phục các nguy cơ

* Môi trường chính trị và pháp luật:

Thể chế chính trị ổ n định, một hệ th ng pháp lu t rõ ràng, nghiêm minh s ố ậ ẽ

tạo đ ều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh idoanh Nó còn là tiền đề cho vi c phát triển các hoạệ t động đầu t , phát triển các ưhoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh gi a các ữdoanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng

và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ ẽ s đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp

với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tếthế giới

Khi một luật mới được ban hành ho c m t văặ ộ n b n pháp qui m i có hi u l c ả ớ ệ ựhoặc Nhà nước có chủ trương chính sách m i v vấớ ề n đề gì ó thì t t c đều gây đ ấ ả

nh ng ữ ảnh hưởng nhất định đối với doanh nghiệp này hoặc doanh nghiệp khác Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho doanh nghiệp của mình

* Môi trường xã hội:

Các yếu tố xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân s , c cấố ơ u dân c , tôn giáo, ưchuẩn mực đạ đứo c, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thu nhập bình quân đầu người, quan đ ểi m, thị hiếu tiêu dùng, Tất cả những y u t này đều có th tạo ra ế ố ểnhững cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

* Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên nh khí h u, tài nguyên thiên nhiên, ngu n n ng lượng, ư ậ ồ ămôi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đố ới sự phát triển nhiều i vngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhi u ềvấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và dư ận xã hội đòi hỏ lu i việc kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn ki t c ng đặt ra cho các doanh nghi p tuân th ệ ũ ệ ủ

nh ng ữ định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hi u ệquả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của đất nước

* Môi trường công nghệ:

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng l i xu t ạ ấhiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Tiến b khoa h c k thu t và ộ ọ ỹ ậnhững áp dụng tiến bộ đ ó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ả nh hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp Chu kỳ sống c a s n ph m và vòng ủ ả ẩđời công nghệ ngắn d n, s ti n b trong công ngh thông tin, công nghệ sinh học, ầ ự ế ộ ệcông nghệ siêu dẫ đn ang được sử dụng m nh nhưạ nh ng th mạữ ế nh quan tr ng nh m ọ ằtăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Để hạn ch nguy c tụế ơ t h u v công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, ậ ềcác doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đ ang sử dụng, theo dõi sát diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đ ó nhận ra các cơ hội và nguy c do y u t ơ ế ốnày đem lại để căn c vào ó xây d ng và l a ch n m t chiếứ đ ự ự ọ ộ n lược kinh doanh t i ố

ưu nh t cho doanh nghi p ấ ệ

* Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô:

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trậ đ n ánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chi n lược tóm t t và đánh giá các ế ắthông tin kinh tế, chính trị, lu t pháp, xã h i, t nhiên, công ngh , các y u t hội ậ ộ ự ệ ế ốnhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Trong matrận này có các đ ểi m lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan tr ng ph i b ng 1 ọ ả ằ

- Tổng số đ ể i m quan trọng cao nh t mà t chứấ ổ c có th đạ đượể t c là 4 và th p ấnhất là 1 Tổng số đ ể i m quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số đ ể i m quan trọng bằng

4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất t t vố ới các cơ hội và e d a t môi trường đ ọ ừkinh doanh Nếu tổng số đ ể i m bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.2: Ma trậ đn ánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Phân loại các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, có giá tr : ị4= phản ứng tốt

3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (c t ộ2) với phân loại các yếu tố đối với doanh nghiệp (cột

3) Tổng cộng Tổng = 1 Tổng = X

(Nguồ n: Khái lu n v qu n tr chi n lược - Fred R David - NXB Thống kê, 1995) ậ ề ả ị ế

1.2.4.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành):

Các yếu tố ề v môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:

Đối thủ ạ c nh tranh tiề ẩ m n

Sản phẩm thay thế

S ự đe dọa của người nhập mới

Nhà cung cấp

Áp lực của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độcạnh tranh

Khách hàng

Áp lực của nhà cung cấp

S ự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồ n: Chi n lượ ế c và sách l c kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold, ượ

Bobby G Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

* Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ:

Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghi p ang cùng ệ đhoạt động cùng ngành sản xuất kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đ ang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận b ng nh ng chính sách và bi n pháp t o ra ằ ữ ệ ạnhững bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp

“cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ c nh tranh trong m t ngành th hi n qua 3 yếu tố ơ ảạ ộ ể ệ c b n sau đây:

- Cơ cấu c nh tranh: ó là s phân b số lượng các doanh nghiệạ Đ ự ổ p t m c ầ ỡtrong ngành kinh doanh ó theo quy mô, tiđ ềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống s n ph m: S tăả ẩ ự ng gi m nhu c u được ả ầcoi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành m nh nh t Nếạ ấ u s n ph m ang ả ẩ đtrong giai đ ạo n phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh s không gay g t, ẽ ắnhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yế ố ạu t t o nên rào ch n ắnhập ngành thì cũng có các yếu tố ạ t o ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn ra ngành càng cao mật độ c nh tranh càng lớn và ngược lại ạRào chắn có th là k thu t, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặể ỹ ậ c chi n lược ế

* Áp lực của khách hàng:

Khách hàng là những người mua sản ph m c a doanh nghi p, là nhân t ẩ ủ ệ ốquan tr ng cọ ủa hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm b o l i ích cho khách ả ợhàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường tạo ra áp lực khi đưa ra những

đòi h i b t l i cho người bán về giá mua, đ ềỏ ấ ợ i u kiện giao hàng, chất lượng s n phả ẩm,

đ ềi u ki n thanh toán,… t o ra s c ép làm gi m lợi nhuận của doanh nghiệp ệ ạ ứ ả

Từ các i u ki n trên, doanh nghi p ph i phân tích để nh n ra khách hàng đ ề ệ ệ ả ậnào quan trọng nh t n u khách hàng này t b doanh nghi p thì s gây thi t h i cho ấ ế ừ ỏ ệ ẽ ệ ạdoanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm khách hàng mới

Như vậy khách hàng v a là thượng đế vừừ a là đối th cạủ nh tranh c a doanh ủnghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghi p nh ng c ng có ệ ư ũthể lấ đ ợy i l i nhuận của doanh nghiệp Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp c n phầ ải nhận biết được các cơ hội và r i ro có thể xảy ra cho ủdoanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận d ng nh ng ụ ữ

cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

* Áp lực của nhà cung cấp:

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xu t, kinh doanh cho doanh ấnghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, nguyên nhiên vật liệu, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuy n,… trong thương thuy t kinh doanh c ng có th t o ể ế ũ ể ạ

ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đ e dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ ộ h i kinh doanh tốt cho doanh nghiệp Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung c p, liên ấminh, đối tác chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích áp lực của nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khă ừ nguồn cung cấp các n t

yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai, từ đó

đề ra các giải pháp, các chi n lược chứế c n ng phù h p t được mục tiêu chung ă ợ để đạcủa doanh nghiệp

* Hiểm họa từ các đối thủ ạ c nh tranh ti m n: ề ẩ

Bao gồm các doanh nghiệp chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng

có khả ă n ng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đ e dọa của thành phần này là có khả năng chi m th ph n c a các ế ị ầ ủdoanh nghiệp hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai,

đ ề đi u ó bu c các doanh nghi p ph i phán oán và ng phó ộ ệ ả đ ứ

Khi phân tích mức độ e dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người đ

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào ch n nh p ngành, ó là t p h p ắ ậ đ ậ ợcác yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào ó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đđ e dọa của nó thấp và ngược lại

* Hiểm họa từ các sản phẩm, dịch vụ ớ m i thay thế:

Đó là sản phẩm, dịch vụ của các đối th cạủ nh tranh hay c a m t ngành công ủ ộnghiệp khác có thể đ áp ng nh ng nhu c u c a người tiêu dùng thay thếứ ữ ầ ủ cho nh ng ữsản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm, dịch vụ thay thế rấ đt a d ng và ph c t p t o thành nguy c cạạ ứ ạ ạ ơ nh tranh v giá r t ề ấmạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy có th th y s n ph m, d ch v thay thế vừa mang lại cơ hội cho ể ấ ả ẩ ị ụdoanh nghiệp trong việc mở rộng danh m c sản phẩm, dịch vụụ tìm ki m th trường ế ịmới nhưng c ng mang l i nh ng thách th c không nh cho doanh nghi p n u các ũ ạ ữ ứ ỏ ệ ếsản phẩm, dịch vụ của doanh nghi p không đủ sức cạệ nh tranh v i nó Do v y khi ớ ậxây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này

1.2.4.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp:

Đánh giá các tác động môi trường bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghi p tác động tr c ti p ho c gián ti p t i ho t ệ ự ế ặ ế ớ ạ

động sản xu t kinh doanh v i nh ng c trưấ ớ ữ đặ ng mà nó t o ra Th c ch t là i phân ạ ự ấ đtích, đánh giá nhằm tìm ra đ ểi m mạnh, đ ểi m yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghi p ệ

* Hoạt động marketing:

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm th a mãn ỏnhững nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu c u và mong muốn của khách hàng bên ầtrong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm b o cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổả n định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng l i trong c nh tranh và đạt được l i nhu n cao trong dài h n ợ ạ ợ ậ ạ

Phân tích yếu tố Marketing hiđể ểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược h u hi u c a s n ph m, định giá, giao ti p ữ ệ ủ ả ẩ ếphân phối phù hợp với th trường mà doanh nghi p hướng t i ị ệ ớ

* Khả ă n ng sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ:

Khả năng s n xuấả t kinh doanh, trình độ công ngh là y u t quan trọệ ế ố ng nh ảhưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng s n xu t kinh doanh ả ấ

thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề n ng l c s n xu t kinh doanh nh quy mô, ă ự ả ấ ư

cơ cấu, trình độ kỹ thu t s n xu t Các nhân t trên tác động tr c ti p đến chi phí ậ ả ấ ố ự ếkinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ng về sảứ n ph m ây là m t trong ẩ Đ ộcác đ ềi u kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của m t doanh nghi p được đặc tr ng không ch bằng ộ ệ ư ỉkiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hi n đại c a phương ti n s n xu t, ệ ủ ệ ả ấphương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu các doanh nghi p có máy móc thi t b hi n đại, đặc ch ng, công ngh ệ ế ị ệ ủ ệsản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá c làm công cụ xây ảdựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường

* Nguồn nhân lực:

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản tr , lao động nghiên ịcứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xu t, ấkinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến m i ọhoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Các thông tin cần thu thập để ho ch định chiến lược không chỉ là những ạthông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm được đ ềi u đó cần có thông tin dự báo ở giai đ ạo n tương lai thích

hợp về quy mô, đặc đ ểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông itin về ă n ng lực và chi phí sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân l c c a doanh nghi p ph thuộự ủ ệ ụ c ch yếu vào trình ủ

độ kiến th c, kh năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ ứ ả

tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình

kế hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử ụ d ng, khuy n khích đối v i cán b , công nhân viên ế ớ ộ

* Tài chính kế toán của doanh nghiệp:

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến k t quả và hiệu quả kinh doanh ếtrong mọi giai đoạn phát tri n c a doanh nghi p M i hoạể ủ ệ ọ t động đầu t , mua s m, ư ắ

dự trữ cũng nh kh năư ả ng thanh toán c a doanh nghi p mọủ ệ ở i th i i m đều ph ờ đ ể ụthuộc vào khả ă n ng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghi p c n t p ệ ầ ậtrung vào các vấn đề chủ ế y u như: cầu về ố v n và khả năng huy động v n, vi c phân ố ệ

bổ vốn, hi u quả sử dụệ ng v n, các chỉố tiêu tài chính t ng h p, ánh giá v th ,… ổ ợ đ ị ếKhông những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán của doanh nghiệp Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp

có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các ch ỉtiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính

xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghi p, xem xét m c độ kh năệ ứ ả ng áp đứng được yêu cầu s n xu t kinh doanh hi n t i và trong tương lai khi thực hiện ả ấ ệ ạchiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được nh ng h n ch và i m y u trong v n ữ ạ ế đ ể ế ấ

đề tài chính của doanh nghi p để có k hoạệ ế ch kh c phụắ c và i u ch nh cho phù h p đ ề ỉ ợkhi lựa chọn chi n lế ược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

* Hoạt động quản trị, văn hóa doanh nghiệp:

Cơ cấ ổu t ch c là tổng hợp các bộứ ph n khác nhau có m i liên h mật thiết ậ ố ệ

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhi m và ệquyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn ánh giá đúng đthực trạng c cấơ u t ch c trên cảổ ứ hai m t là h th ng t ch c và c ch ho t động ặ ệ ố ổ ứ ơ ế ạcủa nó và khả năng thích ng c a cơ cấứ ủ u t ch c trước các bi n động c a môi ổ ứ ế ủtrường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu

tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu t ch c, các nhà hoạch định ổ ứchiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nế ổp t chức, v n hóa c a doanh ă ủnghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ ấ c u tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt:

hệ thống tổ chức và quy chế ho t động ạ

- Khả năng thích ng c a t ch c trước các biếứ ủ ổ ứ n động c a môi trường và ủ

đ ềi u ki n kinh doanh ệ

* Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh nghiệp:

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghi p, người ệ

ta thường dùng Ma trậ đ n ánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép các

nhà chiến lược tóm tắt và ánh giá các y u t bên trong để tìm ra đ ểđ ế ố i m mạnh, i m đ ểyếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Phân loại các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, có giá tr : ị4= phản ứng tốt

3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (c t ộ2) với phân loại các yếu tố đối với doanh nghiệp (cột

3) Tổng cộng Tổng = 1 Tổng = X

(Nguồn: Strategic Management and Business Policy - Thomas L Wheelen and J

David Hunger - Wesley Publishing company, 1995)

1.2.4 Xác định s ứ ệ m nh, mục tiêu chiế ược của doanh nghiệp: n l

- Sứ ệ m nh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp, là việc xác định rõ chức năng nhi m v , l nh v c kinh doanh c a doanh nghi p, c th ệ ụ ĩ ự ủ ệ ụ ểgồm:

+ Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp tại thời đ ểi m hiện tại

+ Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới

- Mục tiêu chiến lược: thực chất là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đ ổu i hay nói cách khác chính là những cái đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:

+ Vị trí thứ ậ b c c a m c tiêu: thông thường với doanh nghiệủ ụ p m c tiêu c t tử ụ ố

là lợi nhuận Các mục tiêu thứ ấ c p như là th ph n, nâng cao n ng su t, kết quả hoạt ị ầ ă ấ

động, sự phát tri n c a b ph n quản lý, thái ể ủ ộ ậ độ của người lao động, trách nhiệm với xã hội,

+ Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn

+ Các bộ phận, nhóm lợi ích khác nhau trong doanh nghiệp: mục tiêu của các

c ổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu c a người lao động, mục tiêu của các ủ

tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp,

+ Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, s n xu t, tài ả ấchính, nhân lực,

1.2.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược:

1.2.5.1 Các loại hình chiến lược đối với công ty:

a Chiến lược tăng trưởng:

Một trong nh ng m c tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đ ổữ ụ u i là mục tiêu tăng trưởng Vì phầ ớn l n các chi n l c cấế ượ p doanh nghi p u ệ đề đặt vào m c tiêu ụtăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thị phần

- Mở ộ r ng lĩnh vực hoạt động

- Mở ộ r ng sản phẩm

- Mở ộ r ng thị trường

Động lực c b n c a chi n lược t ng trưởng: ơ ả ủ ế ă

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết,…

- Nâng cao chất lượng s n ph m b ng đổi m i công ngh , nâng cao ch t ả ẩ ằ ớ ệ ấlượng nguồn nhân lực

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạ đặo t trọng tâm vào việc cải tiến các s n ph m ho c th trường hi n có mà không thay đổi b t k yế ốả ẩ ặ ị ệ ấ ỳ u t nào khác Khi theo đ ổu i chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được v các s n ph m hi n ang s n xu t ho c th trường hi n ang ề ả ẩ ệ đ ả ấ ặ ị ệ đtiêu thụ bằng cách th c hi n t t h n các công vi c mà h ang ti n hành Chi n ự ệ ố ơ ệ ọ đ ế ếlược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo đ ổu i ngành kinh doanh ch lực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba ủphương án chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng tr ng sưở ản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiệ đn ang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ ủ c a marketing, tiếp th , qu ng cáo ị ả

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệ ự triểp t n khai s n xu t ho c s n xu t ả ấ ặ ả ấtheo các hợp đồng đặt, hoặc nhập t bên ngoài b ng cách sáp nh p ho c mua l i ừ ằ ậ ặ ạmột doanh nghiệp khác

* Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc:

Là cácchiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để ki m soát các nhà cung cấp và ểcác nhà phân phối, nhờ đ ó mà doanh nghi p có th tăệ ể ng trưởng trong các l nh v c ĩ ựnày

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng b ng vi c mua l i, nắm ằ ệ ạquyền sở hữu ho c tăặ ng s ki m soát đối v i các kênh ch c năự ể ớ ứ ng tiêu th gầụ n v i ớthị trường mục tiêu như hệ ố th ng bán và phân ph i hàng Doanh nghi p có th th c ố ệ ể ựhiện việc liên kết thuận chiều trong n i b bằộ ộ ng cách thành l p các c sở sảậ ơ n xu t ấcủa mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện thông qua việc mua lại các cơ ở s hiện

đang th c hi n các chứự ệ c n ng mà doanh nghi p ang c n ă ệ đ ầ

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng b ng cách n m quy n s ằ ắ ề ửhữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hi n ệviệc liên kết ngược trong nộ ộ doanh nghiệp cần thii b ết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ng Liên ứkết với bên ngoài là mua các cơ ở s cung ứng cho doanh nghiệp

* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hi n t i Chi n lược t ng trưởng b ng ệ ạ ế ă ằcách đa dạng hóa có ba dạng như sau:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường m i v i các s n ph m m i phù h p v công ngh và công c ớ ớ ả ẩ ớ ợ ề ệ ụmarketing mà doanh nghiệ đp ang sử ụ d ng

- Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiệ đn ang tiêu thụ với nh ng s n ph m m i mà v mặữ ả ẩ ớ ề t công ngh ệkhông liên quan đến các sản phẩm hiệ đn ang sản xuất, kinh doanh

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách t ng trưởng b ng cách hướng ă ằtới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công ngh không liên quan ệ

gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xu t, kinh doanh ấ

b Chiến lược ổn định:

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị ph n cầ ủa mình khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này th ng phù ườhợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển;

- Chi phí dành cho mở rộng th trường hay đưa s n ph m vào th trường m i ị ả ẩ ị ớquá cao;

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm những vấn đề sau:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm;

- Chiến lược lựa chọn l nh vĩ ực;

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng i m; đ ể

- Động lự ậc t p trung đầu ra, t o rào c n ạ ả

c Chiến lược suy giảm:

Chiến lược này được thực hiện khi doanh nghiệp c n sầ ắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác h p d n h n các c h i mà doanh nghi p ang theo u i, khi doanh ấ ẫ ơ ơ ộ ệ đ đ ổnghiệp không còn thế mạnh, không có khả ăng tiếp tục phát triển n

Chiến lược suy giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang

lại hi u qu , t ch c l i dây truy n s n xu t, chuy n ho t động s n xu t kinh doanh ệ ả ổ ứ ạ ề ả ấ ể ạ ả ấsang các ngành nghề khác

- Thu hồi vốn đầu t : Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán ưhoặc đóng cửa một trong các cơ sở, chi nhánh c a mình nhằủ m thay đổi c n b n n i ă ả ộdung hoạt động K t quả củế a vi c thu h i v n đầu t dẫệ ồ ố ư n đến vi c phân b lại các ệ ốnguồn lực để làm sống lại doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

- Thu hoạch: Doanh nghiệp tìm cách tăng tố đi a dòng luân chuyển tiền vì mục đích ngắn hạn trước mắt bất ch p h u qu lâu dài nh th nào ấ ậ ả ư ế

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng t n t i ho c chuy n hướng ồ ạ ặ ểsản xuất thì buộc phải gi i th ây là bi n pháp bắt buả ể Đ ệ ộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và ph c tạp thường không doanh nghi p nào muứ ệ ốn có

- Liên kết dọc ngược chiều, bằng cách mua lại hoặc tăng kiểm soát nguồn cung ứng

- Đa d ng hóa ngang, b ng cách đưa ra thịạ ằ trường các s n ph m, d ch v m i ả ẩ ị ụ ớ

- Thu hồi vốn đầu tư ằng cách nhượng bán hoặ đ, b c óng cửa các cơ sở, chi nhánh của mình

e Chiến lược hướng ngoại:

Doanh nghiệp có thể theo đ ổu i chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại như sau:

- Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo ra doanh nghiệp mới, duy nhất

- Mua lại: Doanh nghiệp này mua lại một doanh nghiệp khác và thu hút hoặc

bổ sung thêm các lĩnh v c ho t động mà doanh nghi p ang ti n hành ự ạ ệ đ ế

- Liên doanh: Việc liên qoanh diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp lực để thực thi một sự vi c nào ó mà mộệ đ t doanh nghi p riêng l không th làm ệ ẻ ểđược hoặc làm không hiệu qu b ng ả ằ

1.2.5.2 Mô hình phân tích và lựa chọn ph ương án chiế ược: n l

Qui trình tổng quát của việc lựa chọn phương án chiến lược dược th c hiện ựqua 4 bước sau:

- Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp

- Tiến hành phân tích cơ ấ c u vốn đầ ư u t

- Lựa chọn phương án chiến lược

- Đánh giá phương án chiến lược đã l a chự ọn

Việc l a chự ọn phương án chiế ược có thể tiến hành bằng một hoặn l c một số các mô hình phân tích sau đây:

a Ma trận chi ến lược chính (Ma trận tổ ng h ợp danh mục vốn đầu tư):

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược

có khả ă n ng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, v trí c a doanh nghi p được ị ủ ệxác định dựa trên kết qu phân tích các i u ki n môi trường v mô và môi trường ả đ ề ệ ĩbên trong Như ậ v y ma trận này có thể coi là ma trậ ổng hợp của kết quả phân tích n tmôi trường

Hình 1.5: Ma trận chiến lược chính

(Nguồ n: Chi n lượ ế c và sách l c kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold, ượ

Bobby G Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

Các doanh nghiệp nằ ởm góc phần tư thứ nhất của ma trận chi n lược chính ế

có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường r t cao, doanh nghi p có ấ ệ

vị thế cạnh tranh t t Các doanh nghi p này có th ch n chi n lược t ng trưởng t p ố ệ ể ọ ế ă ậtrung (phát triển, thâm nhập th trường, phát tri n s n ph m); có th ch n chi n lược ị ể ả ẩ ể ọ ếliên kết dọc thuận, ngược chiều; có thể chọn chi n lế ược đa dang hóa đồng tâm Các doanh nghiệp nằ ởm góc phần tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược

hiện tại của mình Mặc dù doanh nghiệ đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng p cao nhưng khả năng c nh tranh c a doanh nghi p còn hạn chế Doanh nghiệp cần ạ ủ ệphải xác định lại chiến lược hiện thời, và có những thay đổi để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình Doanh nghiệp nên xem xét việc hoạch định lại chiế ược đa dạng n lhóa đồng tâm hoặc kết hợp chiến lược đa dạng hóa ngàng với sáp nhập; Ngoài ra doanh nghiệp cần phải xem xét chiến lược thu hồi vốn đầ ư hay giảu t i th để có th ể ểtập trung nguồn lực

Sự tăng trưởng thị trường cao

Các doanh nghiệp nằ ởm góc phầ ư thứ ba hoạt động trong ngành có mức n ttăng trưởng thấp và khả năng c nh tranh y u Nh ng doanh nghi p này ph i có ạ ế ữ ệ ảnhững thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược cắt giảm chi phí; các chiến lược đa dạng hóa để chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác N u th y tri n ế ấ ểvọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược thu hồi vốn đầu tư hay giải thể

Các doanh nghiệp thuộc góc phầ ư thứ ưn t t có vị thế ạ c nh tranh mạnh nhưng

lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp Những doanh nghiệp này có thể

áp dụng chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hóa tổ hợp hay có th theo đ ổể u i thành công trong chiến lược liên doanh trong lĩnh vực mới

b Ma trận thị phần/tăng trưởng (BCG):

Boston Consulting Group khi khảo sát đường cong kinh nghiệp họ đ ã đề ra

ma trận này với 4 đ ểi m lưu ý chính:

- Trục hoành biểu thị thị phần (tương đối) của mỗi đơn vị kinh doanh chiến

lược so với đơn vị đứng đầu trong ngành

- Trục tung biểu thị ỷ t lệ tăng tr ng thưở ị phần hàng năm của mỗi ngành nhất

định mà n vịđơ kinh doanh chi n lược đó tham gia ế

- Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đ ó Kích thước mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị

- Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở ỗ m i góc vuông

Nhóm “ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiế ược có mức tăng trưởng và n lthị phần cao Có khả năng tạo đủ nguồn thu để duy trì

Nhóm“Bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư ề ti n có th h tr cho đơn v khác (nh t là các đơn vị “dấu ể ỗ ợ ị ấhỏi”) và cho các nỗ ự l c nghiên cứu phát triển

Nhóm“dấu hỏi”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để gi v ng và tăng thị phần Lãnh ữ ữ

đạ đơo n vị ầ c n đầu t thêm ti n để biến các n vịư ề đơ này thành các “ngôi sao” ho c là ặloại bỏ chúng

Nhóm “chó”: Các đơn vị kinh doanh chi n lược có m c t ng trưởng và th ế ứ ă ịphần thấp, thường đó là các bẫy tiền

+ Đơn giản, được dùng r ng rãi trong nh ng n m g n ây ộ ữ ă ầ đ

+ Được xây dựng trên c s d li u quá kh củơ ở ữ ệ ứ a đơn v ị

- Nhược đ ểi m:

+ Không đề xuất các chi n lược c th ế ụ ể

+ Nếu dùng cho doanh nghiệp mới thì ma trận không cho ta biết, chúng phải

bắt nguồn từ đâu

+ Nếu không có cơ ộ h i tăng trưởng thì ma trận không thích hợp

+ Thị phần có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trên ma trận

+ Việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như ợ l i nhuận

c Ma trận McKinsey (ma trận GE):

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma tr n BCG c a hãng General ậ ủElectric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh, gồm 9 ô, 3 vùng

1

2 34

5

6

7

8

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh tương đối

Sức h p d n c a th trường có th được ánh giá thông qua nhi u y u t với ấ ẫ ủ ị ể đ ề ế ốmức quan trọng khác nhau như: quy mô thị trường, tỷ ệ ă l t ng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chấ ạt c nh tranh c a th trường, ủ ịtính chu kỳ, tính thời vụ ợ, l i th sảế n xu t qui mô lớn, tính hấp d n vấ ẫ ề vật li u, kh ệ ảnăng thay đổi, sức hấp d n vẫ ề xã hội,… và được chia thành 3 mức: cao, trung bình, thấp

Khả năng c nh tranh tương đối c a các đơn v kinh doanh có th được ánh ạ ủ ị ể đgiá thông qua các yếu t nhố ư: thị phần tương đối, sức c nh tranh v giá, ch t lượng ạ ề ấsản phẩm, khả năng tiêu th , kh năng tài chính, hiệu quả bán hàng, địa bàn,… và ụ ảcũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Vùng 2 (gồm các ô: 7, 5, 3): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này có mức độ hấp d n trung bình Vì v y c n th n tr ng khi xem xét đầu t ẫ ậ ầ ậ ọ ư

bổ sung đối với các doanh nghiệp thuộc vùng này Đối với vùng này nên sử dụng chiến lược giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm

Vùng 3 (gồm các ô: 8, 9, 6): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này không có vị thế ấ h p dẫn Chiế ược nên sử dụng là xây dựng kế hoạch rút n lkhỏi thị trường (ngành) này

Cách sử dụng lưới GE đề ra là xây d ng lưới cho hi n t i và lưới tri n v ng ự ệ ạ ể ọcho tương lai Việc so sánh 2 lưới này giúp doanh nghiệp nhận ra các vấn đề và

phương án chiến lược chủ đạo

- Nhược đ ểi m:

+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường và khả năng

cạnh tranh là không đủ để rút ra kết luận v ho t động của doanh nghiệp ề ạ

+ Ma trận này sử ụ d ng tương đối phức tạp

d Ma trận SWOT:

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của m t cu c kh o sát trên 500 công ty ộ ộ ả

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70, nhằm m c ích tìm ra nguyên nhân vì ụ đsao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện k ho ch Nhóm nghiên c u g m có ế ạ ứ ồMarion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie Thực chất, mô hình SWOT là một công cụ rấ ữt h u d ng cho việc nắm bắt và ụ

ra các quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ doanh nghi p nào SWOT ệphù hợp với cách làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong vi c l p k ệ ậ ếhoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, ti p th , phát ế ịtriển sản phẩm và dịch vụ,

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

Phân tích SWOT

Cơ hội (O)

O1 O2 O3

O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3

Phối hợp S-T

Sử dụng đ ểm mạnh để vượt iqua mố đi e dọa

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các đ ểi m yếu và tìm cách tránh mố đi e d a ọ

Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải

tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội (Opportunities - O), nguy cơ (Threats - T) và đ ểm i

mạnh (Strengths - S), đ ểm yếu (Weaknesses - W) để kế ợi t h p các y u t này thành ế ốcác nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp

S và W là các yếu tố nộ ạ ủi t i c a doanh nghi p, còn O và T là các nhân t tác ệ ốđộng bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có nh hưởng ảtương đối đến khả năng c nh tranh củạ a doanh nghi p SWOT thường được k t h p ệ ế ợvới PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việ đc ánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới m t trộ ật tự logic giúp người đọc

hi u ể được cũng như có thể trình bày và thảo luận để i đến việc ra quyết định dễ đdàng hơn

Một ma trận SWOT g m 9 ô, trong ó có 4 ô ch a đựng các y u t quan ồ đ ứ ế ốtrọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (S-O,W-O, S-T, W-T) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ ộ h i chính

- Bước 2: Liệt kê các mố đi e dọa chủ ế y u bên ngoài doanh nghi p ệ

- Bước 3: Liệt kê những i m mạnh của doanh nghiệp đ ể

- Bước 4: Liệt kê những i m yếu tiêu biểu bên trong doanh nghiệp đ ể

- Bước 5: Kết hợ đ ểp i m mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xu t ấphương án chiến lược S-O thích hợp Chiến lược này phát huy đ ểi m mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợ đ ểp i m yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xu t ấphương án chiến lược W-O thích hợp Chiến lược này khắc phục đ ểi m yếu bằng cách tận dụng cơ ộ h i

- Bước 7: Kết hợ đ ểp i m mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xu t ấphương án S-T thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh c a mình để đối phó ủ

với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kế ợ đ ểt h p i m y u bên trong v i m i e d a bên ngoài và đề xu t ế ớ ố đ ọ ấphương án chiến lược W-T, chiến lược này nhằm khắc phục các đ ểi m yếu để làm giảm nguy cơ đ e dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh c a m t doanh nghi p, ủ ộ ệngười ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Đ ểi m m nh (Strengths): L i th củạ ợ ế a mình là gì ? Công vi c nào mình làm ệtốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? u th mà người khác th y Ư ế ấđược ở mình là gì?

- Đ ểi m y u (Weaknesses): Có th cải thiệ đ ềế ể n i u gì? Công việc nào mình làm kém nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và c bên ảngoài Người khác có thể nhìn thấ đ ểy i m yếu mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có th làm t t h n mình? Lúc này ph i nh n định một cách thực ể ố ơ ả ậ

- Nguy cơ (Threats): Những trở ngạ đi ang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những òi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay đkhông? Có vấn đề gì về nợ quá h n hay dòng ti n? Li u có i m y u nào ang e ạ ề ệ đ ể ế đ đdọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến

yếu đ ểm thành triển vọng i

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việ đc ánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths and Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities and Threats) của doanh nghiệp SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự ễ d hiểu và dễ ử x lý hơn

Các yế u t bên trong c n phân tích có th là: ăn hóa công ty, hình ảnh ố ầ ể

công ty, cơ cấ ổu t ch c, nhân lứ ực chủ chốt, kh năả ng s dụng các nguồn lực, kinh ửnghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yế ố u t bên ngoài c n phân tích có th là: Khách hàng, đối thủ ạ ầ ể c nh tranh

xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

+ Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu

tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

+ Chỉ giúp doanh nghiệp đề xu t các giải pháp có thể lựấ a ch n ch không ọ ứgiúp họ ự l a chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất

1.2.6 Xây dựng các chiến lược cho bộ phận chức năng chứ c n ng để th c hi n ă ự ệ các phương án chiến lược:

Bước này tập trung đưa ra các chiến lược ch c n ng để th c hi n phương án ứ ă ự ệchiến lược đã lựa chọn Các chiến lược chức năng ph i được c th hoá b ng các ả ụ ể ằbiện pháp cụ thể có tính toán hiệu quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng biện pháp

- Chiến lược Marketing;

- Chiến lược công nghệ, thiết bị;

- Chiến lược tổ chức quản lý, nguồn nhân lực;

- Chiến lược tài chính;

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG, CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ EVNNPC

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

EVNNPC là một doanh nghiệp hạng đặc biệt - thành viên hạch toán độc lập thuộc EVN, được thành lập theo: Công văn số 60/TTg-ĐMDN ngày 12/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ về ệ vi c thành l p các T ng công ty qu n lý và phân ph i i n ậ ổ ả ố đ ệlực trực thuộc EVN; Quyết định s 789/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ Công ốthương về việc thành lập Công ty mẹ - EVNNPC trực thuộc EVN trên c sở ổơ t chức

lại Công ty Đ ện lực 1 và tiếp nhận quyền đại diện chủ sở hữi u v n nhà nước của ốEVN tại các Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Đ ệi n lực Hải Phòng, Hải Dương, Ninh Bình, hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con

Tên đầ đủy : T ổng công ty Đ ện lực miền Bắ ; i c

Tên giao dịch quố ếc t : Northern Power Corporation;

Tên viết tắt: EVNNPC;

Trụ ở s chính: Số 20 Trần Nguyên Hãn, phường Lý Thái Tổ,

quận Hoàn Ki m, thành ph Hà N i; ế ố ội

Đ ện thoại: 84-4-2241.5555; Fax: 84-4-3824.4033;

Website: http://www.npc.com.vn;

Khẩu hiệu của Tổng công ty (Slogan): “Thắp sáng niềm tin”;

EVNNPC được thành lập ngày 06/10/1969 v i tên g i ban đầu là Công ty ớ ọ