Khái niệmĐánh giá nhân lực trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống và chính thứckết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệpvụ, đánh giá tiềm năng
MỘT SỐ NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC CÔNG
Đánh giá nhân lực trong tổ chức công (TCC)
1.1.1 Khái niệm, vai trò a Khái niệm Đánh giá nhân lực trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiện tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó. b Vai trò ã Đối với tổ chức cụng:
- Là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyết định liên quan đến từng cá nhân người lao động về việc tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến,
- Giúp tạo ra và tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
- Giúp các tổ chức công kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các hoạt động quản lý nhân lực của mình
- Kết quả đánh giá giúp cho các tổ chức công đưa ra và điều chỉnh các chính sách quản lý nhân lực một cách hợp lý … ã Đối với người lao động:
- Là cơ sở để người lao động có thể nhận được những thông tin phản hồi từ lãnh đạo trực tiếp nói riêng, cũng như tổ chức nói chung về kết quả thực hiện công việc của mình, so sánh với người khác và so sánh với tiêu chuẩn đề ra
- Giúp kích thích, động viên và tạo động lực để người lao động làm tốt hơn công việc và nâng cao năng lực của mình
1.1.2 Mối quan hệ giữa đánh giá nhân lực trong TCC với một số hoạt động khác Đánh giá nhân lực là một hoạt động luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức ở mọi loại hình Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng nhân viên được đánh giá theo những chu kỳ thời gian được quy định với phương pháp đã được lựa chọn Việc đánh giá nhân lực ảnh hưởng trực tiếp tới việc vận hành hệ thống nhân lực, năng suất, hiệu quả làm việc và lợi nhuận của tổ chức Chính vì vậy, luôn tồn tại mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá nhân lực và những hoạt động khác trong tổ chức công Một số hoạt động có tác động trực tiếp tới có thể kể đến như: ã Tuyển dụng, thu hỳt nhõn lực: Đỏnh giỏ nhõn lực giỳp tổ chức biết năng lực hiện tại của đội ngũ nhân viên và cần tuyển dụng dựa trên những yếu tố, năng lực đang thiếu nào ã Trả cụng lao động: Đỏnh giỏ nhõn lực giỳp xỏc định được chớnh xỏc hơn về mức tiền lương dựa trên năng lực thực tế của nhân viên Từ đó có những điều chỉnh về mức lương, thưởng phạt giúp kích thích năng suất làm việc ã Đào tạo và phỏt triển nhõn lực: Từ việc đỏnh giỏ nhõn lực sẽ dễ dàng tổ chức những buổi đào tạo nhằm hoàn thiện những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên còn thiếu sót để tăng hiệu quả làm việc
1.1.3 Tiêu chuẩn đánh giá nhân lực trong TCC a Đánh giá thực hiện công việc Đây là đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trong sự so sánh với các mục tiêu đề ra, hoặc so sánh với kết quả của người lao động khác để có thể xác định mức độ thực hiện công việc của họ.
Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là: ã Tiờu chớ về cụng việc: Số lượng cụng việc, chất lượng cụng việc Cỏc tiờu chớ này phải được dựa trên cơ sở bản mô tả công việc và đặc biệt là phần tiêu chuẩn công việc. ã Cỏc tiờu chớ hành vi: Tinh thần làm việc nhúm, tinh thần tương trợ giỳp đỡ lẫn nhau, tính trung thực, b Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ
Là tiêu chuẩn đánh giá liên quan đến kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh mà người đó đảm nhiệm.
Tiêu chí đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ: ã Nhúm tiờu chớ về kiến thức chuyờn mụn: Việc sử dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo các giải pháp khả thi và hiệu quả; Khả năng phán đoán và giải quyết những trục trặc trong phạm vi chức năng của mình; Theo dõi các vấn đề chuyên môn nghiệp vụ trong quá trình thực hiện; Khả năng am hiểu chuyên môn ngoài lĩnh vực của mình: ã Nhúm tiờu chớ về quản lý cụng việc: Khả năng hoạch định cụng việc; Truyền đạt / hướng tới kết quả công việc; Giải quyết vấn đề; ã Nhúm tiờu chớ về sỏng kiến / sự sỏng tạo: Sỏng kiến; Tớnh sỏng tạo; ã Nhúm tiờu chuẩn về phỏt triển con người: Tinh thần đồng đội; Tự phỏt triển; Phát triển người khác; Nêu sáng kiến / đóng góp và chương trình phát triển nội bộ bằng cách biên soạn tài liệu hoặc huấn luyện; c Đánh giá tiềm năng
Tiềm năng của một con người là khả năng tiếp nhận những kiến thức và kỹ năng mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhận những công việc trong tương lai đòi hỏi mức độ cao hơn thông qua các hoạt động đào tạo hoặc tự đào tạo. Đánh giá tiềm năng là một cách thức đánh giá một nhân viên không chỉ trong công việc hiện tại mà là sự dự đoán cho thành công của nhân viên trong tương lai, thường ở mức độ cao hơn.
Các tiêu chí đánh giá tiềm năng:
- Khả năng nhận thức: Khả năng nhận thức tổng thể (khả năng tư duy); Khả năng chính yếu ( khả năng lập luận, khả năng không gian, ); Khả năng đặc thù.
- Cấu trúc tính cách: Năng động; Hướng nội, hướng ngoại; Lý trí / Tình cảm; Thiên về hành động tư duy d Đánh giá động cơ làm việc Đánh giá động cơ là đánh giá mức độ tham gia của người lao động vào công việc cũng như các hoạt động của tổ chức.
Tiêu chí đánh giá động cơ công việc: Sự tham gia; Mức độ tham gia (Động cơ là một khái niệm tương đối trừu tượng, khó có thể thống nhất về quan niệm trong cách đánh giá và cả tiêu chí đánh giá).
1.1.4 Mục đích của đánh giá nhân lực trong TCC
- Đánh giá cán bộ, công chức để làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.
- Kết quả đánh giá là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với công chức.
1.1.5 Chủ thể của đánh giá nhân lực trong TCC
Chủ thể của đánh giá nhân lực trong tổ chức công là người lao động đang làm việc tại các tổ chức này ã Đối với doanh nghiệp nhà nước thỡ chủ thể là cỏc cỏn bộ cụng chức, viờn chức. Đánh giá nhân lực là biện pháp quản lý thông qua việc kiểm tra, đối chiếu với các chỉ số thể hiện sự cống hiến đối với mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công chức, viên chức ã Đối với cỏc doanh nghiệp khỏc chỉ cú sự trực thuộc của nhà nước thỡ chủ thể đánh giá sẽ là tất cả người lao động đang làm việc tại đây
Thù lao lao động trong TCC
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ làm việc giữa họ và TCC
1.2.2 Phân loại và nội dung của thù lao nhân lực trong TCC
1.2.2.1 Thù lao tài chính a Lương
Lương của người lao động trong TCC được biểu hiện dưới dạng tiền lương (cố định theo thời gian) hoặc tiền công (theo số lượng công việc thực tế).
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ tổ chức một cách cố định và thường xuyên theo đơn vị thời gian (tháng, năm).
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (VD: Số giờ giảng dạy hoàn thành của giảng viên) hay khối lượng công việc hoàn thành (VD: Tiền trả cho đề tài NCKH cấp cơ sở hoàn thành theo đúng yêu cầu, ) b Tiền thưởng Được biểu hiện dưới dạng các khuyến khích tài chính và là khoản tiền ngoài lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc hoặc có các thành tích xuất sắc. c Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động trong TCC.
Phúc lợi trong TCC chia thành hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và Phúc lợi tự nguyện. ã Phỳc lợi bắt buộc: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xó hội, bảo hiểm thất nghiệp. ã Phỳc lợi tự nguyện: Phỳc lợi vào cỏc ngày nghỉ, lễ tết; Cỏc chương trỡnh giải trí, nghỉ mát, nhà ở, chăm lo sức khỏe, phương tiện đi lại và các phúc lợi gắn với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong TCC.
1.2.2.2 Thù lao phi tài chính
Thù lao phi tài chính là các yếu tố mà người lao động nhận được từ công việc như môi trường làm việc, khả năng thăng tiến, cơ hội học tập, phát triển, a Môi trường làm việc
- Điều kiện làm việc thoải mái
- Tính ổn định của công việc
- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức
- Người quản lý trực tiếp và người quản lý cấp trên ân cần, chu đáo
- Biểu tượng địa vị phù hợp b Khả năng thăng tiến c Cơ hội học tập, phát triển
1.2.3 Một số chính sách của Nhà nước về tiền lương và các khoản thu nhập khác
Chính sách tiền lương là một công cụ quan trọng của quản lý kinh tế - xã hội, chính sách tiền lương phải đảm bảo thực hiện được các chức năng của tiền lương và thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội trong từng thời kỳ.
Chính sách tiền lương về tổng thể được biểu hiện là các quy định được thể chế hóa dưới dạng luật hay các quy định dưới luật về tiền lương, được áp dụng cho các đối tượng người lao động ở các khu vực hành chính, sự nghiệp, lực lượng vũ trang, các tổ chức kinh tế xã hội doanh nghiệp, thuộc mọi thành phần kinh tế.
Chính sách tiền lương có thể thay đổi theo giai đoạn phát triển của kinh tế xã hội và tuân thủ các quy luật kinh tế - xã hội, được cụ thể hóa thành những nguyên tắc khoa học thực tiễn và các tiêu chuẩn để thông qua chính sách và đánh giá chính sách tiền lương.
Chính sách của nhà nước về tiền lương cụ thể:
- Luật tổ chức Chính phủ
- Luật Cán bộ công chức
- Các Nghị định của Chính phủ và Thông tư hướng dẫn
- Chế độ tiền lương chức vụ
- Chế độ tiền lương chuyên môn nghiệp vụ
- Chế độ nâng bậc lương
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ NH N LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP-VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Khái quát chung về tập đoàn VIETTEL
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Thời kỳ 1.0: Công ty xây dựng công trình cột cao Ở thời kỳ 1.0, khi Việt Nam đang trên đà thoát khỏi tình trạng lạm phát của những năm 1987, 1988 Kinh tế nước ta lúc bấy giờ tập trung vào sản xuất, xây dựng những cơ sở hạ tầng, trang bị các thiết bị, máy móc nhằm tập trung phát triển kinh tế đất nước Cũng thời kỳ này, hình thức liên lạc bằng mạng viễn thông cũng bắt đầu được biết đến ở Việt Nam ta Nắm bắt thời cơ đó, Viettel ra đời.
- Viettel được thành lập vào ngày 1/6/1989, khi ấy công ty lấy tên là Tổng Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (Sigelco)
- Đến năm 1990, Sigelco vinh dự là đơn vị đầu tiên cung cấp và xây dựng tuyến vi ba số AWA
- Đến năm 1995, công ty đổi tên lần đầu với tên mới là Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội
- Năm 1999, Viettel hoàn thành dự án cáp quang Bắc – Nam 1A.
Thời kỳ 2.0: Phổ cập dịch vụ di động ở Việt Nam
- Sau khi kết thúc thời kỳ 1.0, khi tình hình kinh tế dần ổn định hơn, con người bước vào thời kỳ phát triển, hội nhập Nhu cầu sử dụng điện thoại bàn, điện thoại di động của người dân Việt Nam tăng dần Đây chính là cơ hội lớn cho Viettel lúc bấy giờ.
- Nắm bắt cơ hội, Viettel phá thế độc quyền viễn thông bằng dịch vụ VoIP 178 vào năm 2000.
- Năm 2004, Viettel khai trương dịch vụ di động Việt Nam với đầu số 098
- Viettel xuất sắc trở thành doanh nghiệp viễn thông có thị phần lớn nhất Việt Nam vào năm 2008.
- Năm 2009, Viettel thử sức vươn ra quốc tế với hoạt động kinh doanh tại Lào và Campuchia Chính điều này đã đem lại thành công lớn cho Viettel Đó cũng chính là động lực, bước đệm, tiền đề cho tương lai vươn tầm các châu lục khác của Viettel.
- Năm 2009, Viettel tạo ra cú nổ lớn khi xây dựng hạ tầng mạng lưới 3G lớn nhất Việt Nam thời bấy giờ.
Thời kỳ 3.0: Tập đoàn công nghệ toàn cầu Đến những năm 2014 trở đi, với sự phát triển tân tiến của công nghệ lúc bấy giờ và các thành tựu Viettel đã đạt được trong quá khứ Viettel không khó để đón đầu và cung cấp cho khách hàng các dịch vụ cần thiết và Viettel bắt đầu vươn tầm thế giới.
- Năm 2016, Viettel vinh dự lọt top 30 hãng viễn thông lớn nhất thế giới.
- Năm 2017, Viettel một lần nữa tiên phong trở thành nhà mạng đầu tiên kinh doanh 4G trên toàn quốc.
- Viettel từng bước khai trương thị trường quốc tế thứ 10, phủ sóng dịch vụ khắp Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi vào năm 2018.
- Cũng chính vào năm 2018, Viettel chính thức đổi tên thành “Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội”.
Thời kỳ 4.0: Tập đoàn toàn cầu tiên phong kiến tạo xã hội số Đối với sự phát triển công nghệ vượt bật ở thời điểm hiện nay, vấn đề kết nối vạn vật được quan tâm hơn bao giờ hết Cũng chính vì thế, Viettel đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển công nghệ số nhằm xây dựng lên một xã hội số chuyên cung cấp các dịch vụ tuyệt hảo cho người dùng.
- Năm 2019, Viettel lọt top 50 nhà mạng đầu tiên trên thế giới triển khai công nghệ kết nối vạn vật BNB-IoT.
- Với thuật ngữ 5G rất nổi tiếng bên nước ngoài, Viettel thử nghiệm thành công cuộc gọi 5G đầu tiên của Việt Nam vào năm 2019.
- Một cuộc cách mạng nổi ra với Viettel năm 2021, Viettel chính thức tái định vị thương hiệu với sứ mệnh mới “Tiên phong chủ lực kiến tạo xã hội số” để bắt kịp với thời đại 4.0.
Qua 4 thời kỳ, Viettel Group liên tục chuyển mình để sáng tạo, phát triển và bắt kịp xu hướng thời đại, nhằm đem đến những sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho người dùng Viettel.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lao động
Cấp công ty: gồm ban giám đốc công ty và 4 khối
- Khối Chức năng Công ty
- Khối Chiến lược Kinh doanh
- Khối Điều hành Chi nhánh Tỉnh
- Khối Trực tiếp sản xuất
- Cấp Vùng: Phân chia địa giới Vùng: gồm 9 Vùng và là cấp trên điều hành trực tiếp các chi nhánh tỉnh
- Chi nhánh Tỉnh: Tổ chức bộ máy của Vùng gồm: Giám đốc Vùng; Ban điều hành tổng hợp (mỗi vùng có 1 ban); Ban cơ động (mỗi vùng có 1 ban).
Quy mô nguồn nhân lực của Viettel là khá lớn:
- Theo báo cáo, tính đến hiện tại, Viettel có khoảng hơn 50.000 nhân viên làm việc cho tập đoàn ở tất cả các vị trí và bộ phận.
- Ngoài ra, mỗi năm, Viettel còn có đội ngũ khoảng 20.000 cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động kinh doanh trên khắp cả nước.
2.1.3 Sản xuất và thị trường tiêu thụ
Những ngành, nghề kinh doanh của Viettel được quy định tại Khoản 2 Điều 5 Nghị định 101/2014/NĐ-CP về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội như sau:
- Ngành, nghề kinh doanh chính: Viễn thông; công nghệ thông tin; phát thanh, truyền hình; bưu chính, chuyển phát; nghiên cứu, sản xuất thiết bị, sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông.
- Ngành, nghề kinh doanh liên quan: Thương mại, phân phối, bán lẻ vật tư, thiết bị, sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông Tài chính, ngân hàng, bất động sản Đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh ở trong nước và nước ngoài của Tập đoàn.
- Một số ngành, nghề kinh doanh khác do Bộ Quốc phòng quyết định, trên cơ sở phát huy tiềm năng, thế mạnh của Viettel.
2.1.3.2 Thị trường tiêu thụ ã Viettel nội địa
Thị trường tiêu thụ lớn nhất của Viettel chính là thị trường nội địa Việt Nam. Tại Việt Nam, Viettel tiếp tục giữ vững vị trí số 1 về viễn thông với 54% thị phần thuê bao di động và trên 40% thị phần thuê bao internet cáp quang FTTH Viettel đã phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành và các huyện đảo lớn như: Cô Tô (Quảng Ninh), Cát Hải (Hải Phòng), Lý Sơn (Quảng Ngãi),
Hình ảnh: Độ phủ sóng dày đặc của Viettel trên khắp cả nước
Myanmar, Campuchia, Lào, Đông Timor, Burundi, Haiti, Peru, Tanzania,Mozambique, Cameroon (hiện có 58,7 triệu thuê bao và đứng top 1 về thuê bao trên5/9 thị trường bao gồm Myanmar, Campuchia, Lào, Đông Timor, Burundi)
2.1.4 Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp những năm gần đây
Doanh thu lũy kế cả năm 2022 của Viettel Global đạt 23.630 tỷ đồng - tương đương hơn 1 tỷ USD và tăng 22,8% so với mức 19.200 tỷ đồng của năm 2021.
Doanh thu tăng thêm gần 4.400 tỷ đồng (chủ yếu đến từ hoạt động cung cấp dịch vụ) trong khi giá vốn chỉ tăng thêm không nhiều đưa lợi nhuận gộp tăng gần 3.835 tỷ lên 10.959 tỷ đồng Tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu lần đầu tiên vượt mức 40%, đạt 46,4%.
Mức tăng trưởng của Viettel Global đến từ cả 2 thị trường chủ chốt là châu Phi và Đông Nam Á khi doanh thu từ cả 2 địa bàn này đều tăng trưởng mạnh và vượt mức 10.000 tỷ đồng Cụ thể doanh thu từ châu Phi tăng 27,9% lên 10.808 tỷ đồng, thị trường Đông Nam Á tăng 24% lên 10.542 tỷ đồng và thị trường Mỹ La-tinh đạt 2.279 tỷ đồng.
Lợi nhuận từ các công ty liên kết được ghi nhận vào kết quả kinh doanh của Viettel Global đạt 251 tỷ đồng, tăng 2.089 tỷ đồng so với năm trước Bên cạnh đó, hoạt động tài chính tiếp tục đóng góp tích cực vào kết quả kinh doanh chung.
Hình ảnh cơ cấu doanh thu theo khu vực của Viettel năm 2021 và 2022
Công tác đánh giá nhân lực tại VIETTEL
Viettel là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam, với số lượng nhân viên lên đến 50.000 người Với quy mô lớn như vậy, việc quản lý nhân sự trở nên rất quan trọng nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế cao nhất Vì vậy, tập đoàn đã có nhiều chiến lược nhằm quản lý và nâng cao chất lượng nhân lực Trong đó, công tác tổ chức kiểm tra, đánh giá được thực hiện xếp thứ tự ưu tiên hàng đầu trong những yếu tố, hoạt động cần ưu tiên. ã Đỏnh giỏ dựa theo thực lực
Dù là một tập đoàn lớn nhưng Viettel không khắt khe trong khâu tuyển dụng. Yếu tố để tìm kiếm ở những ứng viên không phải là bằng cấp cao hoặc chứng chỉ xuất sắc nào đó mà là tố chất và tinh thần trách nhiệm trong công việc Có thể nói rằng, Viettel đánh giá thông qua năng lực thực sự chứ không phải qua bằng cấp lý thuyết, bao gồm những kiến thức, kỹ năng chuyên môn và cách giải quyết nếu vấn đề xảy ra trong công ty hoặc các dự án của tổ chức Các tiêu chí chung mà Viettel xây dựng để đánh giá nhân viên gồm: Hoàn thành khối lượng công việc được giao; Chất lượng công việc được giao; Chấp hành nội quy, quy chế, kỷ luật lao động; Có sáng tạo, đề xuất, sáng kiến
Hiện tại, công tác đánh giá năng lực cán bộ nhân viên sẽ thông qua kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh so với chỉ tiêu kế hoạch đối với các đơn vị trực thuộc Dù đã có bảng mô tả công việc nhưng lãnh đạo tại các đơn vị sẽ đánh giá dựa vào mức độ hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch do cấp trên giao: Chỉ tiêu đạt được và bán được nhiều hàng cho nhiều mối hàng Bên cạnh đó, khả năng cống hiến của cán bộ nhân viên cũng được Viettel đánh giá kỹ lưỡng bằng cách nhìn vào năng lực tư duy, trách nhiệm công việc mà trao cơ hội thăng tiến công bằng cho những người xứng đáng Ngoài ra, tập đoàn cũng từng bước đổi mới và áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở, tiêu chuẩn để tuyển dụng, bổ nhiệm và đề bạt cán bộ Đánh giá về thể lực nguồn nhân lực Đặc thù của Viettel là doanh nghiệp thuộc lực lượng vũ trang, có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ viễn thông đến khách hàng, do vậy yêu cầu nguồn nhân lực phải đảm bảo tốt về mặt thể lực, có sức chịu đựng dẻo dai trong điều kiện sản xuất kéo dài Tiêu chuẩn để đánh giá thể lực nguồn nhân lực tại Viettel là áp dụng theo những tiêu chuẩn của Bộ tiêu chuẩn sức khỏe kèm quy chế tuyển dụng lao động do chính doanh nghiệp ban hành Hàng năm, bộ phận quân y của cơ quan sẽ tổ chức khám, kiểm tra sức khỏe định kỳ cho tất cả các cán bộ công nhân viên, quan tâm đúng mực đến việc chăm sóc và bồi dưỡng sức khoẻ.
2.2.2 Quy trình đánh giá, đánh giá kết quả công việc
- Phân tích, đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích trả thưởng, lương và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý và năm.
- Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lại lao động như giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển và cho công việc
- Làm căn cứ để thực hiện công tác đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn, trình độ cho người lao động.
- Công khai: Việc đánh giá người lao động phải công khai: giữa tổ chức, người đánh giá và người được đánh giá.
- Phù hợp: Việc đánh giá người lao động phải xuất phát từ nhiệm vụ và phù hợp với tính chất đặc thù của công việc đối với từng đơn vị.
Khối lượng công việc thực hiện ( Nhiệm vụ thường xuyên và đột xuất)
50 Điểm tối đa * tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành
2 Chất lượng công việc thực hiện 30 Trừ 1 – 5 điểm cho mỗi lần mắc lỗi ( áp dụng linh hoạt đối với từng bộ phận, đơn vị)
3 Chấp hành nội quy, quy chế kỷ luật lao động 10
Sáng tạo, đề xuất sáng kiến
- Có đề xuất, sáng kiến: mỗi cái 1 – 5 điểm, không quá 10 điểm
Bảng đánh giá thực hiện công việc tại Viettel
Căn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, quản lý đơn vị tiến hành xếp loại nhân viên như sau:
Xếp loại Điểm KPI Tỷ lệ khống chế
Nhận xét: Với tỷ lệ khống chế ở trên, trung bình cộng tổng điểm KPI của tất cả nhân viên trong 1 đơn vị sẽ dao động quanh giá trị 1,0 => Quỹ lương của đơn vị không vị không đổi Bảng xếp loại KPI trên được sử dụng để:
- Tính lương tháng cho người lao động theo hệ số KPI * lương chức danh
- Sử dụng để đánh giá quý
- Nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của nhân viên loại D
- Động viên, khuyến khích kịp thời những nhân viên xếp loại A
- Lượng hoá: Việc đánh giá người lao động phải được lượng hoá bằng cách cho điểm theo các tiêu chí và kết quả phân loại người lao động được xác định theo tỷ lệ định mức (xuất sắc - A, khá - B, đạt yêu cầu - C, yếu - D)
- Lưu trữ, thống kê: Việc đánh giá người lao động phải được ghi chép, thống kê đầy đủ và lưu trữ trên hệ thống phần mềm nhân sự, hồ sơ của người lao động
- Đối tượng đánh giá: Toàn bộ người lao động thuộc các cơ quan, đơn vị đang công tác tại Tập đoàn Cụ thể:
- Trưởng phòng ban Tập đoàn; Giám đốc các Công ty thành viên.
- Phó phòng, ban Tập đoàn; Phó giám đốc các Công ty thành viên.
- Giám đốc, Phó giám đốc các Chi nhánh tỉnh, thành phố.
- Trưởng, phó phòng ban thuộc các Công ty, Trung tâm, Chi nhánh
- Nhân viên các cơ quan, đơn vị toàn Tập đoàn.
Phương pháp đánh giá: Sử dụng phương pháp KPI dựa trên bảng điểm.
Người lãnh đạo có thể chỉ cần nhìn vào Bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng cá nhân để biết được hiệu suất làm việc và các yếu tố sinh lời của đơn vị mình, thậm chí, người ta có thể đưa các dự báo về những nguy cơ có thể xâm hại đến lợi ích của tổ chức Đây chính là sức mạnh tiềm tàng của việc sử dụng hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ đối với người lao động mà Viettel bắt đầu đưa vào ứng dụng từ năm 2005. ã Chu kỳ đỏnh giỏ: Thỏng, năm.
- Đánh giá tháng: Hàng năm, căn cứ số giao nhiệm vụ cá nhân, các cơ quan đơn vị tổ chức đánh giá CBCNV theo các tiêu chí sau:
Căn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, các cấp quản lý tiến hành xếp loại KPI (A, B, C, D1 và D2) đối với từng nhân viên thuộc thẩm quyền đánh giá của mình.
Phần tính điểm cho chấp hành nội quy với tỷ lệ cao và mức phạt nặng phần nào đó gây gò bó, không thoải mái đối với người lao động trong khi tình hình hiện nay không ít người thực sự có năng lực cao, có trách nhiệm công việc nhưng lại không thích sự gò bó.
Tỷ trọng điểm sáng kiến, ý tưởng cao nhưng không phải đơn vị nào cũng có thể làm sáng kiến, ý tưởng Hơn nữa, người bận rộn thì không có thời rảnh rỗi để dành cho việc khai báo, hoàn tất chứng từ thi đua khen thưởng.
- Đánh giá năm: o Tổng hợp kết quả đánh giá các quý trong năm. o Tính điểm thưởng, phạt tiến bộ: được tính dựa trên cơ sở xem xét xu hướng tiến bộ của người lao động Cộng hoặc trừ 5 điểm vào tổng điểm trung bình năm cho mỗi lần tăng hoặc giảm 1 bậc so với các quý trước. o Điểm đánh giá năm = Điểm trung bình các quý + Điểm thưởng phạt tiến bộ. Kết quả KPI hàng năm được sử dụng theo từng loại như sau:
TT Xếp loại Sử dụng kết quả
- Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm hơn 1 năm
- Xét chuyển ngạch lương cao hơn
- Xét vào đối tượng cần thu hút, giữ chân
- Xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vị trí cao hơn
- Xét ưu tiên đào tạo nâng cao
- Xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vị trí cao hơn
- Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm 6 tháng
- Xét chuyển ngạch lương cao hơn
- Xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vị trí cao hơn
- Xét ưu tiên đào tạo nâng cao
3 C - Thực hiện các hoạt động giáo dục, đào tạo theo chuyên đề để nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn
- Xét chuyển các vị trí công tác có mức lương thấp hơn
- Giáo dục, đào tạo lại
5 D2 - Chấm dứt hợp đồng lao động
Kể từ khi thành lập đến nay, dù trải qua rất nhiều biến động thăng trầm của lịch sử nhưng ban lãnh đạo của Viettel luôn đặt yếu tố con người lên hàng đầu Ngoài việc đào tạo nguồn nhân lực cho tương lai, thu hút nhân tài trong quá trình tuyển dụng thì việc đánh giá nhân lực cũng vô cùng quan trọng Viettel hiểu rằng nếu công việc đánh giá nhân sự tốt thì nó sẽ là cơ hội cho việc tăng lương, thưởng, đề bạt, khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm, nâng cao tính sáng tạo, đam mê với công việc của mình Đó là mục tiêu cao nhất của đánh giá nhân viên mà Viettel hướng đến khi thực hiện hoạt động này.
Mục đích đánh giá nhân viên tại Viettel thường tập trung vào các mục tiêu như mục tiêu trả lương, thưởng và công tác thuyên chuyển, đề bạt và sa thải nhân viên Kết quả đánh giá được sử dụng để tính lương, thưởng, xét nâng lương hàng năm, đào tạo lại (tự đào tạo, kèm cặp trực tiếp, luân chuyển) hoặc làm cơ sở chấm dứt hợp đồng lao động nếu thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ.
Việc đánh giá nhân lực không chỉ giúp nhân viên Viettel thực hiện công việc được tốt hơn mà tập đoàn Viettel còn có thể dựa vào kết quả đánh giá nhân lực để đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật , đối với mỗi nhân viên để giúp cho doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện và phát triển hơn.
Công tác thù lao nhân lực tại VIETTEL
Cơ cấu thù lao tài chính gồm thù lao cơ bản và các khuyến khích tài chính a Thù lao cơ bản: (tiền lương và tiền công) Ở Viettel thì việc tính lương như sau:
- Tính lương cứng dựa trên cơ sở thâm niên công tác và hệ số chức danh hiện đang hưởng
- Tính lương chức danh: phần lương này trả cho lao động căn cứ theo chức danh công việc họ đảm nhận, mức độ hoàn thành công việc và năng suất làm việc quy mô thị trường hoạt động để xác định được lương Viettel căn cứ vàoKPI, đây là chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cả về số lượng và chất lượng Tùy theo từng công ty thành viên hoạt động ở lĩnh vực nào sẽ có cách tính KPI khác nhau Ngoài ra có: Tiền lương làm đêm:
- CBCNV làm đêm (từ 22 giờ hôm trước đến 6 giờ sáng hôm sau) thì được trả thêm bằng 30% tiền lương chức danh (Tcpi) của công việc đang đảm nhận vào ban ngày.
- Nhân viên phát hành báo chí tại các Bưu cục có thời gian làm việc từ 3 giờ sáng được hưởng phụ cấp 150.000 đ/người/ tháng
- Nhân viên phát hành báo chí tại các Bưu cục có thời gian làm việc từ 6h sáng được hưởng phụ cấp 50.000 nghìn đồng/người/tháng
- Tiền lương làm thêm giờ: Tiền lương làm thêm giờ được tính theo tiền lương chức danh (Tcp) của công việc đang đảm nhận.
- Làm thêm vào ngày thường sẽ được hưởng phụ cấp bằng 150% tiền lương chức danh
- Làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần sẽ được hưởng phụ cấp bằng 200% tiền lương chức danh
- Làm thêm vào ngày lễ, tết, ngày nghỉ có hưởng lương sẽ được hưởng phụ cấp bằng 300% tiền lương chức danh
- Việc làm thêm giờ phải được đăng ký và có lệnh của cấp chỉ huy có thẩm quyền.
- Tiền ăn ca: Tiền ăn ca được tính trên cơ sở số ngày công hưởng lương của người lao động trong Công ty Mỗi ngày tiền ăn ca là 6.000 đ.
- Tiền điện thoại di động 098: Đối tượng áp dụng là:
+ Trưởng, phó Phòng, Ban đơn vị.
+ Nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng, nhân viên kế toán.
+ Nhân viên lái xe, nhân viên giao nhận, nhân viên phát hành báo. b Các khuyến khích tài chính
- Bao gồm các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận. Ngày nay diễn biến thị trường cạnh tranh gay gắt thì các khuyến khích tài chính lại càng trở nên quan trọng hơn Ở Viettel vấn đề này cũng cũng ko là ngoại lệ.
- Thưởng cá nhân : rất đều đặn theo tháng, quý và năm: căn cứ vào kết quả đánh giá, xếp loại hàng tháng xuất sắc, tốt và khá thì sẽ có mức tiên thưởng tương đương, thưởng theo quý dựa trên kết quả tháng và tăng dần Thưởng cho tập thể: dựa trên kết quả xếp loại của các thành viên trong tập thể Ngoài việc thưởng trực tiếp bằng tiền mặt thì còn có các hình thức khác như 1 chuyến du lịch 2-3 ngày cho tập thể theo đánh giá quý, cá nhân có thể nhận được xe máy theo đánh giá năm,…
2.3.2 Thù lao phi tài chính
- Công ty thực hiện thưởng phạt rất rõ ràng nhằm khuyến khích CBCNV Thực hiện tốt việc trích nộp các khoản liên quan đến người lao động như BHYT, BHXH, kinh phí công đoàn.
- Mua bảo hiểm tai nạn cho những CBCNV thường xuyên đi trên đường với mức 56.000đ/ người.
- Các ngày lễ tết luôn có chế độ tiền thưởng phù hợp, có trả thêm tháng lương thứ
13, Viettel cung thường tổ chức các chương trình giải trí liên hoan văn nghệ giữa các tập thể, tham quan nghỉ mát, đặc biệt có câu lạc bộ bóng đá Viettel là sân chơi bổ ích cho toàn cán bộ công nhân viên của họ Không chỉ với nhân viên của mình mà Viettel còn quan tâm đến cả người thân của họ: Hàng năm Viettel luôn gửi thư chúc tết, quà và cả tiền ( 500k đến 1triệu) tới gia đình của cán bộ, nhân viên của mình Đây là 1 việc làm rất ý nghĩa thể hiện sự tri ân và tạo động lực cho nhân viên của mình.
- Ngoài ra các yếu tố phi tài chính sẽ gồm có: yếu tố thuộc bản thân công việc và môi trường làm việc
- Nhắc đến viettel là liên tưởng đến hình ảnh của những người lính làm viễn thông, có quy mô lớn và cũng là niềm mơ ước của nhiều người Môi trường làm việc: Làm việc với tác phong của người lính có quy luật, đoàn kết gắn bó giúp đỡ lẫn nhau, năng động Viettel luôn có những quy định, chế tài xử phạt rõ ràng nghiêm mình, ở Viettel thi tất cả các nhân viên đều phải có 1 thống nhất chung và nó đã trở thành 1 nét riêng có của người Viettel về thời gian làm việc: đến chỗ làm trước 5 phút mới là đi làm đúng giờ.
- Hiện nay Viettel đang là 1 trong các tập đoàn lớn của Việt Nam với lợi nhuận khổng lồ hằng năm, vì vậy được đồng hành và làm việc tại môi trường của Viettel là mục tiêu và đích đến của nhiều người, là nơi họ hy vọng có thể hiện được bản thân, có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài
2.3.3 Đánh giá công tác thù lao nhân lực tại VIETTEL
- Viettel xây dựng cơ cấu thù lao nhân lực rõ ràng, cụ thể dựa trên nhiều yếu tố khác nhau như: Kinh nghiệm, vị trí làm việc, địa điểm làm việc,
- Thù lao được trả tương ứng với năng lực, thành tích, của từng cá nhân từ đó thúc đẩy được sự nỗ lực làm việc của nhân lực
- Nhìn chung, mức lương nhân viên Viettel được đánh giá khá cao và là mức lương mơ ước của nhiều bạn trẻ Nhiều thời điểm, mức lương trung bình của nhân viên Viettel thậm chí còn cao hơn với một số lĩnh vực như ngân hàng, bất động sản, v.v. Hiện Viettel đang là doanh nghiệp có mức thu nhập cao nhất trong tất cả các doanh nghiệp viễn thông Trong thời gian qua, nhiều nhân lực của VNPT, FPT, CMC, Bkav… thậm chí từ các tập đoàn công nghệ nước ngoài như Samsung, Toshiba… đã đầu quân cho Viettel.
- Ở Viettel "mọi người đều có cơ hội thăng tiến như nhau" Ở cùng một xuất phát điểm, chỉ cần các bạn trẻ có thể khẳng định được mình, tạo ra giá trị cao cho tổ chức, có đức có tài thì đều có cơ hội được bổ nhiệm vào các vị trí cán bộ quản lý.
- Viettel rất quan tâm và đầu tư đến công tác trả lương cho nhân lực thông qua việc duy trì và đầu tư vào quỹ lương, thưởng,
- Môi trường làm việc tại Tập đoàn Viettel nói chung luôn được xếp vào những nơi làm việc tốt nhất Việt Nam.
- Mặc dù, mức lương sẽ dựa vào năng suất lao động, thành tích cá nhân nhưng về cơ bản, thang lương được xây dựng vẫn không dựa trên đánh giá giá trị công việc, mà dựa trên thâm niên và bằng cấp.
- Mức lương tại Viettel được tính là khá cao so với sinh viên với ra trường nhưng đối với NLĐ đã có kinh nghiệm mức lương vẫn chưa thực sự thu hút được nhân lực chất lượng cao
- Các quy định về nâng lương như COCC, loại trình độ, có thể làm kéo dài thời hạn lên lương của nhân viên Điều này làm giảm sự nỗ lực, nhiệt tình đối với công việc của nhân viên
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC HOÀN THIỆN NHÂN LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL
Phương hướng
Là một trong những tập đoàn công nghiệp - viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và có sự hiện diện đáng kể trên thị trường quốc tế, Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel không ngừng tìm kiếm các giải pháp để cải thiện hiệu quả công tác hoàn thiện đánh giá nhân lực và quản lý thù lao lao động Dưới đây là một số phương hướng mà Viettel có thể thực hiện để nâng cao chất lượng quản lý nhân sự và sự hài lòng của nhân viên: ã Đổi mới quy trỡnh và cụng nghệ đỏnh giỏ nhõn lực
Viettel có thể xem xét việc áp dụng công nghệ tiên tiến để tự động hóa quy trình đánh giá nhân lực Sử dụng hệ thống quản lý tài nguyên nhân lực hoặc phần mềm quản lý nhân sự có thể giúp tối ưu hóa việc thu thập, xử lý và phân tích thông tin nhân lực Điều này giúp tiết kiệm thời gian, giảm nguy cơ sai sót và tạo nền tảng cho đánh giá nhân lực chính xác hơn. ã Tối ưu húa quy trỡnh đỏnh giỏ nhõn lực
Tập đoàn Viettel có thể bắt đầu bằng việc xem xét và cải thiện quy trình đánh giá nhân lực hiện tại Điều này bao gồm việc đơn giản hóa các bước, loại bỏ các thủ tục không cần thiết, và tối ưu hóa sự tương tác giữa người quản lý và nhân viên Mục tiêu là tạo ra một quy trình đánh giá linh hoạt và hiệu quả hơn. ã Phỏt triển chương trỡnh đào tạo và phỏt triển nghề nghiệp
Tập đoàn Viettel có thể đầu tư vào các khóa học đào tạo và phát triển nghề nghiệp để nâng cao kỹ năng và năng lực của nhân viên Điều này giúp cải thiện chất lượng lao động, tạo sự động viên và tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc. ã Đỏnh giỏ hiệu suất liờn tục
Thay vì thực hiện đánh giá nhân lực một lần mỗi năm, Viettel có thể áp dụng hình thức đánh giá hiệu suất liên tục Điều này bao gồm việc thường xuyên cung cấp phản hồi và điều chỉnh hiệu suất theo thời gian thực Điều này giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá công bằng và có cơ hội để phát triển liên tục. ã Xõy dựng hệ thống đỏnh giỏ thự lao cụng bằng
Viettel cần xem xét và cải thiện hệ thống đánh giá thù lao lao động để đảm bảo sự công bằng và minh bạch Điều này bao gồm việc xem xét và cập nhật tiêu chí đánh giá, xác định mức thù lao phù hợp với hiệu suất và đảm bảo rằng hệ thống thù lao không có sự sai lệch không công bằng. ã Tạo mụi trường làm việc tớch cực
Tập đoàn có thể tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi và thân thiện Điều này bao gồm việc thúc đẩy tinh thần đồng đội, thúc đẩy sự sáng tạo và khuyến khích giao tiếp mở cửa giữa nhân viên và quản lý Môi trường tích cực sẽ giúp cải thiện tinh thần làm việc và tạo sự cam kết cao hơn từ phía nhân viên.
Tóm lại, việc nâng cao hiệu quả công tác hoàn thiện đánh giá nhân lực và thù lao lao động tại Viettel đòi hỏi sự cam kết và sự tập trung vào việc phát triển nhân lực và tạo điều kiện thuận lợi cho họ để phát triển Bằng việc áp dụng các phương hướng và giải pháp này, Viettel có thể đảm bảo sự phát triển bền vững và đóng góp mạnh mẽ vào sự thành công của tổ chức.
Đề xuất giải pháp và kiến nghị
3.2.1 Hoàn thiện nhân lực ã Đào tạo và phỏt triển nhõn lực
Viettel có thể đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực để nâng cao trình độ kiến thức và kỹ năng của nhân viên Điều này có thể được thực hiện bằng cách mở rộng các khóa học nội bộ, tài trợ cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngoại vi hoặc thiết kế các chương trình đào tạo chuyên sâu theo nhu cầu công việc của từng phòng ban. ã Tạo điều kiện thuận lợi cho nhõn viờn đúng gúp ý kiến
Tạo ra một môi trường làm việc mở và khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, ý tưởng sáng tạo và chia sẻ kinh nghiệm là điều quan trọng trong môi trường doanh nghiệp Một môi trường làm việc mở giúp nhân viên có cơ hội phát triển bản thân, và hoàn thiện bộ kĩ năng chuyên môn của mình Điều này có thể được thực hiện bằng cách mở các hội thảo, buổi gặp gỡ nhóm và các kênh giao tiếp nội bộ để các nhân viên có thể trao đổi và thảo luận về các vấn đề liên quan đến công việc của họ. ã Tăng cường sự phối hợp và giao tiếp Đảm bảo sự liên kết giữa các phòng ban và đơn vị trong công ty là hành động cần triển khai tại Viettel Có thể tổ chức các hoạt động giao lưu, hội thảo, và buổi tập huấn để tăng cường giao tiếp và sự phối hợp giữa các nhân viên Điều này giúp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội và giải quyết vấn đề nhanh chóng. ã Xõy dựng hệ thống đỏnh giỏ và thưởng phạt cụng bằng
Viettel có thể thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên các tiêu chí cụ thể và đo lường được Kết hợp với đó là chính sách thưởng phạt công bằng, nhân lực nào có đóng góp đáng kể cho doanh nghiệp thì có thể nhận những phần thưởng liên quan đến vật chất hoặc tinh thần, qua đó tạo động lực và đồng thời sự công bằng giữa các nhân viên.
3.2.2 Nâng cao chất lượng công tác thù lao ã Xõy dựng cỏc hệ số trả lương chớnh xỏc thụng qua cụng tỏc phõn tớch cụng việc Xây dựng hệ số trả lương chính xác đảm bảo rằng mức lương được phân bổ cho mỗi công việc được xác định một cách công bằng Điều này giúp doanh nghiệp tránh tình trạng chênh lệch lương không hợp lý giữa các nhân viên có cùng vai trò và trách nhiệm Nếu hệ số trả lương không chính xác, nhân viên có thể cảm thấy không được công nhận và không cảm thấy động lực để nỗ lực trong công việc Các hệ số trả lương chính xác cung cấp thông tin quan trọng cho quản lý về giá trị và khó khăn của từng công việc Điều này giúp quản lý phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả, đảm bảo sự cân đối trong tổ chức và tạo điều kiện để nhân viên hài lòng và phát triển. ã Hoàn thiện cụng tỏc thực hiện đỏnh giỏ cụng việc Đánh giá cho phép doanh nghiệp đo lường hiệu quả của công việc: Bằng cách đánh giá, Viettel có thể xác định được mức độ hoàn thành công việc, so sánh giữa kết quả đạt được và mục tiêu đề ra ban đầu Điều này giúp doanh nghiệp biết được công việc đã được thực hiện như thế nào và có đáng giá hay không, qua đó là cơ sở để thực hiện trả thù lao lao động cho nhân viên ã Bổ sung hỡnh thức tiền lương cú thưởng khi hoàn thành vượt mức kế hoạch Viettel cần xác định kế hoạch cụ thể và đánh giá tiến độ hoàn thành mục tiêu và đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ yêu cầu và tiêu chí đánh giá qua đó đưa ra các tiêu chí đánh giá và mức thưởng tương ứng cho việc hoàn thành vượt mức kế hoạch Điều này có thể được tính dựa trên tỷ lệ phần trăm hoặc một khoản tiền cố định, đồng thời theo dõi tiến độ công việc và cập nhật mục tiêu theo thời gian thực Từ ấy, giúp nhân viên biết mình đang làm việc theo đúng kế hoạch hay đang vượt mức và cần nỗ lực thêm. ã Quản trị đồng bộ hệ thống thự lao lao động cú mục đớch để tối ưu húa việc quản lý và phân bổ thù lao cho nhân viên lao động trong Viettel
Bằng cách quản lý đồng bộ hệ thống này, tổ chức có thể đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong việc xác định và trả lương cho nhân viên Ngoài ra việc quản trị đồng bộ sẽ giúp xác định các vai trò và trách nhiệm của từng nhân viên một cách rõ ràng, từ đó giúp tạo ra sự công bằng trong việc xác định mức lương cho mỗi người.