- Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là một nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực bởi vì bất cứ một tổ chức nào muốn đạt được thành công trên con đường sản xuất kinh doanh của mình trước tiên phải có những viên gạch đầu tiên đó là con người và tài chính Vốn là cực kỳ quan trọng đối với mọi tổ chức từ lúc khởi nghiệp cho đến khi thành danh nhưng nếu không có con người với bàn tay, khối óc của họ, thậm chí là cả tâm lực của họ thì một tổ chức có giàu đến đâu cũng không thể cường mạnh và tiếp tục vươn xa Quá trình tuyển dụng là làm sao kiếm tìm được cho tổ chức những con người có phẩm chất phù hợp nhất với yêu cầu của tổ chức chứ chưa phải là con người có trình độ cao nhất, có sức khỏe tốt nhất hay nhiều kinh nghiệm nhất Tuyển dụng là một trong những hoạt động không thể thiếu của bất kỳ cơ quan, tổ chức nào Hoạt động này nhằm mục tiêu đáp ứng nhu cầu nhân sự của cơ quan, tổ chức (bao gồm cả việc xây dựng, duy trì và mở rộng nhân sự), phục vụ cho quá trình phát triển của tổ chức Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm tuyển dụng:
- Tuyển dụng là quá trình tuyển mộ, tuyển chọn những ứng viên phù hợp với công việc 1
+ Tuyển mộ: quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm
+ Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ
- Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra 2
- Tuyển dụng là đưa thêm người mới vào làm việc chính thức cho tổ chức, tức là từ khâu đầu tiên cho đến giai đoạn hình thành nguồn nhân lực cho tổ chức 3
1 PGS TS Trần Kim Dung, quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống kê, 2009, trang 101.
2 PGS TS Nguyến Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Vân Điềm, nhà xuất bản Lao động xã hội, 2007, trang 93
3 Giáo trình tổ chức nhân sự hành chính nhà nước, Học viện hành chính quốc gia,2008, trang 101
Theo đó, quá trình tuyển dụng bao gồm hai giai đoạn:
- Giai đọan 1 là “tuyển” tức quá trình thu hút người tham gia dự tuyển
- Giai đoan 2 là “chọn” tức là giai đoạn xem xét, đánh giá để chọn ra những cá nhân đáp ứng tốt nhất các yêu cầu do tổ chức đặt ra trong số những người tham gia dự tuyển
1.1.2 Vai trò c ủ a tuy ể n d ụ ng ngu ồ n nhân l ự c
Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản lý nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các nhà tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp
Nhân tố quan trọng tạo nên tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức chính là con người Một tổ chức mà sở hữu cho mình một đội ngũ lao động tài giỏi thì ắt hẳn tổ chức đó sẽ dễ dàng đạt được thành công Chính vì thế, khi một tổ chức làm tốt công tác tuyển dụng thì tổ chức đó sẽ tìm kiếm được những người lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc Điều này cũng có nghĩa là tổ chức đó sẽ đạt được những thành công hết sức to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
Nếu doanh nghiệp tuyển phải lao động có trình độ thấp, hoặc những lao động được tuyển vào nhưng không làm đúng trình độ chuyên môn đào tạo thì hiện tượng này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, gây lãng phí trong sử dụng lao động, làm tăng chi phí cho việc đào tạo lại, qua đó tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo lại
Khi càng có nhiều người tham gia xin việc thì doanh nghiệp càng có cơ hội lựa chọn lao động có trình độ cao và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao Lao động có trình độ chuyên môn cao thì khả năng thực hiện công việc của người lao động đó được tốt hơn Đây là một thuận lợi trong việc đánh giá thực hiện công việc của tổ chức Ngoài ra, hoạt động tuyển dụng cũng ảnh hưởng đến hoạt động trả lương của doanh nghiệp Tuyển được lao động chất lượng tốt thì lao động đó sẽ đòi hỏi mức thù lao cao tương xứng với trình độ và vị trí công việc mà họ đảm nhận Mức lương cao lại tác động trở lại hoạt động tuyển dụng là thu hút ứng viên có trình độ cao
Muốn công tác tuyển dụng đạt kết quả cao thì ngoài việc lựa chọn được lao động có trình độ cao còn phải bố trí người lao động vào đúng vị trí công việc, có như vậy mới tạo được sự thoả mãn trong công việc, giảm thiểu tỷ lệ thay thế, thuyên chuyển lao động và tình trạng người lao động rời bỏ doanh nghiệp
Với tầm quan trọng to lớn và ảnh hưởng xuyên suốt đến các hoạt động nhân sự khác nhau của công tác tuyển dụng thì việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nên được chú trọng Nó là sự cần thiết tất yếu đối với các doanh nghiệp, đặc biệt trong thời đại ngày nay.
Các yêu cầu đối với tuyển dụng
- Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết
- Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động)
- Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức
- Tuyển được người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao
Các yếu tố ảnh hưởng tuyển dụng nhân lực
- Bản thân công việc không hấp dẫn Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, v.v sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậy
- Doanh nghiệp không hấp dẫn Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng, v.v của doanh nghiệp Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi
- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăn tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi
- Chính sách, quy định của Nhà nước Những chính sách, quy định của Nhà nước như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương, v.v của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp
- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên là việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo Do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.
Quy trình tuyển dụng nhân lực
Theo cách tiếp cận hệ thống, quy trình tuyển mộ gồm các bước sau:
4 PGS TS Trần Kim Dung, quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống kê, 2009, trang 109
Sơ đồ 1: Quy trình tuyển mộ
Bước 1: Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp xác định được nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực, đảm bảo doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, bảo đảm cho tổ chức doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
Các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp định tính để dự báo nhu cầu nhân viên:
+ Phương pháp phân tích xu hướng: Trên một trục tọa độ là thời gian, một trục khác là số lượng nhân viên cần thiết Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới Phương pháp
Lập kế hoạch nhân lực
Xác định các vị trí trống Đánh giá về các nguồn tuyên dụng
Chuẩn bị và công bố thông tin tuyển dụng
11 này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định
+ Phương pháp phân tích tương quan: Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng, v.v và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như những sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp
+ Phương pháp hồi quy: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và một số biến số như sản lượng, năng suất Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu của nhân viên vào dự báo Tuy nhiên phương pháp này có các tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ
+ Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thực hiện, v.v theo phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai
- Phương pháp theo định tính:
+ Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiến và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở của việc đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ Việc thảo luận trực tiếp giúp các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn Sau đó, các chuyên gia sẽ cho các ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực trong tương lại Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm Nhóm sẽ thảo luận lại và ra quyết định Tuy nhiên phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể
12 không khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào đó trong nhóm
+ Phương pháp Delphi: cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyên gia suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo đạt được có thể tương đối khách quan và tin cậy
Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn là cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức
- Cung nội bộ: Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung là:
+ Đánh giá cơ cấu lao động hiện đại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay không
+ Phân tích đánh giá trình độ người lao động
+ Phân tích đánh giá sự biến động lao động trong tương lai
+ Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển chọn lao động
- Cung bên ngoài: Nguồn lao động là học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi lao động có mong muốn và khả năng lao động, lao động trên thị trường Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều kiện thực sự cần thiết Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển dụng thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế:
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên, giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc, chi phí và lợi ích các bên Ví dụ: Một xưởng may nhỏ của hộ gia đình nhân được một hợp đồng với số lượng sản
13 phẩm lớn Thời gian thực hiện hợp đồng là 20 ngày Xét thấy xưởng may không thể hoàn tất công việc trong thời gian trên thì chủ hộ có thể ký hợp đồng để một xưởng may khác thực hiện một phần công việc của hợp đồng hoặc toàn bộ hợp đồng
Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó khăn khi thực hiện hợp đồng Một trong cá khó khăn đó là thời gian, lao động đáp ứng cho việc thực hiện hợp đồng Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển dụng lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là làm thêm giờ Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động Làm thêm giờ phải tuân theo các điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”
- Nhờ giúp tạm thời (nhân viên tạm thời)
Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ
Ví dụ: Công ty da giầy, công ty may mặc, công ty bánh kẹo có thể sử dụng hợp đồng thuê lao động ngắn hạn vào các thời điểm cần nhiều lao động để sản xuất phục vụ cho một dịp nào đó
- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Phương pháp này chưa phổ biến ở Việt Nam tuy nhiên các tổ chức cũng có thể tham khảo
Bước 2: Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng
Năng lực hoàn thành công việc của ứng viên
Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển dụng
(2) Sai lầm (Đánh giá quá thấp)
(4) Sai lầm (Đánh giá quá cao)
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên Ô số 1 và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và cũng rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứng viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này Ngược lại, trong ô số 4, nhà quản trị đánh giá ứng vien quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo để che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt và đạo đức tác phong, kỷ luật lao động, v.v của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp
5 Carrell, Elbert, Hatfile, Human resource management, Global strategies for managing adiverse work force,
Hiệu quả của hoạt động tuyển dụng còn thể hiện qua các tiêu chí sau:
- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v
- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển
+ Số lượng hồ sơ nộp trên nhu cầu tuyển dụng
+ Số lượng hồ sơ đạt yêu cầu trên tổng hồ sơ nộp
+ Số lượng ứng viên trên nhu cầu tuyển dụng
- Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển
- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định
- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển
- Số lượng nhân viên mới bỏ việc
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠI TRÀ LÝ
Khái quát chung về công ty cổ phần sợi Trà Lý
2.1.1 L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n c ủ a công ty
Tên công ty : Công ty Cổ phần sợi Trà Lý (Tra Ly Spinning Joint Stock Company) Địa chỉ : 128 phố Lê Quý Đôn, phường Tiền Phong, Thành phố Thái Bình Điện thoại : (0363) 831 580 /Email: traly@.vnn.vn /Fax: (036)383 830
- Công ty Cổ phần sợi Trà Lý trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam nay là tập đoàn Dệt may Việt Nam Là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các loại sợi đay và bao đay, sợi cotton, sợi pha
- Công ty được thành lập theo quyết định của tỉnh Thái Bình, năm 1978 bắt đầu khởi công xây dựng Toàn bộ nguồn vốn xây dựng và mua sắm thiết bị đều do ngân sách nhà nước cấp
- Tháng 5/1980, công ty bắt đầu đi vào hoạt động với tên gọi là: “Nhà máy sợi đay thảm Thái Bình”
- Từ khi đi vào hoạt động năm 1980 - 1990, nước ta và Liên Xô (cũ) ký kết hiệp định kinh tế về xuất khẩu thảm đay nên nhiệm vụ chính của công ty giai đoạn này là kéo đay tơ thành sợi để làm thảm xuất khẩu Ngoài ra còn xuất sợi đay làm nguyên liệu dệt bao phục vụ cho nhu cầu khác trong xã hội
- Tháng 5/1990, do tình hình kinh tế Việt Nam và Liên Xô về xuất khẩu thảm đay bị cắt bỏ Sản phẩm làm ra bị ứ đọng với số lượng rất lớn, không tiêu thụ được, tổ chức sản xuất lúc này chỉ mang tính chất duy trì và bắt buộc Trước tình hình cấp bách đó khiến công ty phải tìm ra hướng đi mới, công ty quyết định chuyển sản xuất thảm đay sang sản xuất sợi đay để dệt bao phục vụ cho xuất khẩu gạo và các mặt hàng nông sản khác
- Tháng 9/1995, theo Quyết định của Bộ công nghiệp “Nhà máy sợi đay thảm Thái Bình” đổi tên thành “công ty Đay Trà Lý”
- Trong quá trình hoạt động công ty đã có những đóng góp đáng kể cho ngân sách Nhà nước Giải quyết được một số lượng lớn lao động có việc làm Song do sự thay đổi của cơ chế thị trường, sự biến động khủng hoảng chung của tình hình đay cả nước, công ty đã gặp phải không ít những khó khăn trong sản xuất kinh doanh Nhưng với tinh thần chủ động, sáng tạo, cần cù lao động, ban giám đốc cùng với toàn bộ công nhân viên trong công ty đã từng bước khắc phục nhưng khó khăn đưa tình hình sản xuất của công ty đã đi dần vào ổn định và phát triển cho đến nay
- Tháng 7/2003, công ty đã hoàn thành dự án đầu tư dây chuyền kéo sợi hai vạn cọc đưa vào hoạt động Đây là dây chuyền kéo sợi tiên tiến nhất hiện nay với các máy móc thiết bị được nhập từ nhiều nước có trình độ khoa học kỹ thuật phát triển như Đức, Nhật Bản, Thụy Sĩ, Trung Quốc Góp phần làm phong phú thêm các mặt hàng sản xuất của công ty, giải quyết công ăn việc làm cho thêm gần 167 lao động Đồng thời công ty đổi tên thành “công ty sợi Trà Lý”
- Tháng 7/2005, công ty sợi Trà Lý đã chính thức chuyển đổi hình thức sở hữu vốn từ công ty nhà nước thành công ty cổ phần 51% vốn nhà nước Công ty tiếp tục đổi tên thành “công ty Cổ phần sợi Trà Lý”
- Vốn điều lệ của công ty là: 13.500.000.000 (Mười ba tỷ lăm trăm triệu đồng chẵn)
- Sau khi tiến hành cổ phần hóa, được đại hội đồng cổ đông thông qua công ty đã tập trung vào đầu tư nhà xưởng, mua sắm thiết bị, máy móc đồng bộ, điều kiện sản xuất hàng loạt đạt chất lượng cao Tính đến nay, mỗi phân xưởng của công ty đều được trang bị trên dưới 100 máy móc các loại
- Sản xuất, kinh doanh các loại sợi cotton, PE, sợi pha và các loại sợi khác phục vụ dệt kim, dệt thoi, sợi đay, bao đay và các sản phẩm làm từ đay, các loại vải và may mặc
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại vật tư, nguyên liệu, phụ liệu phục vụ ngành dệt may và ngành đay
- Kinh doanh bất động sản, nhà hàng kinh doanh, nhà nghỉ và cho công nhân thuê nhà ở, cho thuê nhà xưởng, mặt bằng sản xuất, văn phòng đại diện và ki ốt bán hàng
- Đại lý ô tô và xe có động cơ khác
- Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty
Thông tin về các phòng, ban của công ty
- Phòng tổ chức hành chính ắ Chức năng cơ bản
Phòng tổ chức hành chính là một bộ phận của hệ thống quản lý trong công ty theo mô hình trực tuyến, có chức năng cơ bản là tham mưu cho giám đốc và tổng giám đốc công ty về: Tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động, các tổ chức đoàn thể, việc quản lý, bố trí lao động và phương án phân phối thu nhập toàn công ty, ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Phòng kế toán tài vụ
Phòng tổ chức hành chính
Phòng nghiệp vụ kinh doanh
Phòng kỹ thuật đầu tư
34 thực hiện công việc hành chính quản trị, bảo vệ, duy trì trật tự an toàn trong công ty, tổ chức bữa ăn ca và chăm sóc sức khỏe ban đầu cho người lao động ắ Nhiệm vụ chủ yếu
• Công tác tổ chức lao động và tiền lương
+ Xây dựng và thực hiện các phương án tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, nâng cao hiệu lực quản lý nhằm đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh
+ Tham mưu cho hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc về quy hoạch, đào tạo, đề bạt, luân chuyển, phân công nhiệm vụ, chế độ thù lao đối với lao động + Xây dựng chức năng, nhiệm vụ cho các phòng, ban, phân xưởng trong công ty, xây dựng nội quy lao động và các quy chế, quy định liên quan đến công tác tổ chức lao động và tiền lương
+ Quản lý, lưu trữ, theo dõi đầy đủ hồ sơ người lao động từ khi vào đến khi người lao động không làm việc nữa tại công ty
+ Xây dựng kế hoạch và thực hiện chế độ báo cáo theo quy định của cấp trên và Nhà nước thuộc lĩnh vực tổ chức, lao động, tiền lương
Thực trạng hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần sợi Trà Lý
2.2.1 Chính sách tuy ể n d ụ ng c ủ a công ty Ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ công nhân viên
- Phạm vi áp dụng: Áp dụng cho người lao động có thời gian làm việc tại cổ phần sợi Trà Lý, tình nguyện nghỉ hưu trước thời hạn được nghỉ hưu tối thiểu là 24 tháng và mong muốn có con hợp pháp vào làm việc tại công ty
- Đốí tượng được tuyển dụng: Là con ruột, con nuôi được pháp luật công nhận của người lao động thuộc phạm vi ứng dụng chính sách này, tuổi đời không quá 30 tính đến thời điểm tuyển dụng, trình độ văn hoá 12/12, có sức khoẻ đáp ứng yêu cầu công việc, có khả năng đào tạo phát triển và tự nguyện làm việc tại công ty
Các đối tượng thỏa mãn các yêu cầu được nêu tại điều này sẽ được tuyển dụng mà không cần thoả mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác Vị trí làm việc của cá nhân tuyển dụng theo chính sách này do giám đốc công ty quyết định căn cứ trên đề nghị của trưởng phòng tổ chức hành chính và trưởng đơn vị yêu cầu
Chính sách tuyển dụng lao động trình độ cao
- Mục đích: Thu hút người lao động có trình độ cao, đáp ứng việc xây dựng đội ngũ lao động có chất lượng theo yêu cầu phát triển của công ty
- Phạm vi ứng dụng: Áp dụng cho tất cả người lao động đang làm việc tại tại công ty và ngoài công ty
- Đối tượng được tuyển dụng: Là thân nhân của người lao động tốt nghiệp đại học loại giỏi, có sức khỏe đáp ứng công việc và tự nguyện làm việc tại công ty Người
47 có bằng thạc sĩ thì khi ứng tuyển không phải qua khâu tuyển dụng mà đến vòng phỏng vấn luôn
Các đối tượng thỏa mãn các yêu cầu nêu tại điều này sẽ được tuyển dụng mà không cần thỏa mãn thêm các yêu cầu các điều kiện tuyển dụng nào khác Vị trí làm việc của cá nhân được tuyển dụng theo chính sách này do giám đốc công ty quyết định Trình tự thực hiện cụ thể theo quy định tuyển dụng của công ty
Các quyền bình đẳng được quy định của Nhà nước
Người tham gia ứng tuyển sẽ không bị phân biệt về giới tính, dân tộc, tôn giáo, v.v Đồng thời, công ty luôn tạo điều kiện và cơ hội việc làm đối với người khuyết tật
Hiện nay, công ty đã xác định “Để tồn tại và phát triển không những phải có chiến lược sản xuất kinh doanh mà cần phải có chiến lược về lao động” Chính vì vậy, công ty rất coi trọng chính sách tuyển dụng lao động và muốn xây dựng và phát triển một đội ngũ lao động phù hợp với các yêu cầu của sản xuất kinh doanh cả về số lượng và chất lượng, một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như về lâu dài
Sơ đồ 3: Sơ đồ tuyển dụng của công ty
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Hàng năm người phụ trách các bộ phận xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho bộ phận mình phụ trách và chuyển đến phòng tổ chức hành chính xem xét, cân đối lập kế hoạch điều chuyển nội bộ hoặc tuyển dụng hàng năm
Nhu cầu tuyển dụng được xác định trên cơ sở sau:
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, phòng, ban, đơn vị
+ Các yêu cầu đòi hỏi từ công nghệ, kỹ thuật, chuyên môn
+ Thực trạng nhân lực của công ty (định biên lao động)
- Kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung tuyển dụng chủ yếu sau:
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Sơ tuyển hồ sơ xin việc
Quyết định tuyển dụng và thử việc
- Kế hoạch tuyển dụng nhân lực hàng năm sẽ được trưởng phòng tổ chức hành chính lập và trình giám đốc công ty duyệt vào quý 2 của năm kế hoạch
- Khi có nhu cầu tuyển dụng đột xuất hay điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng thì trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ làm báo cáo hoặc bổ sung kế hoạch tuyển dụng trình giám đốc duyệt
- Khi không có nhu cầu tuyển dụng nhân lực thì không cần phải lập kế hoạch tuyển dụng theo quy định ở trên
- Tiêu chí cơ bản tuyển dụng đối với nhân viên gián tiếp:
- Tiêu chí cơ bản tuyển dụng với lao động trực tiếp
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Căn cứ vào kế hoạch hoặc yêu cầu tuyển dụng đã được giám đốc phê duyệt Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm thông báo tuyển dụng nhân lực theo một hoặc một số hình thức sau:
- Đăng tin trên báo đài ở địa phương, báo Thái Bình, báo Nam Định hoặc các phương tiện thông tin đại chúng
- Thông qua các đơn vị cung ứng, giới thiệu việc làm
- Trên trang web tìm việc làm
- Liên lạc trực tiếp với người lao động đều được biết qua các nguồn thông tin khác nhau
- Thông báo rộng trong toàn công ty và gián thông báo tại các cổng công ty
Trong thông báo cần nói rõ các yêu cầu tuyển dụng và các văn bản cần phải có trong hồ sơ dự tuyển, bao gồm:
- Số người và vị trí cần tuyển
- Trình độ, kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi trình độ, kinh nghiệm khác nhau
- Thông báo rõ hồ sơ, nội dung xin việc gồm:
+ Sơ yếu lý lịch có xác nhận và đóng dấu của cơ quan quản lý hoặc chính quyền địa phương nơi cư trú
+ Đơn xin việc có dán ảnh
+ Bản sao giấy khai sinh, hộ khẩu thường trú, chứng minh nhân dân
+ Bản sao sổ lao động (nếu đã làm ở nơi khác)
+ Các loại bằng cấp chuyên môn kèm bảng điểm, chứng chỉ ngoại ngữ, tin học và kinh nghiệm
+ Giấy khám sức khoẻ của bệnh viện đa khoa cấp tỉnh (Có thời hạn 6 tháng kể từ ngày nộp hồ sơ)
Ngoài ra trong thông báo cần ghi rõ thời gian bắt đầu làm hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ, địa điểm nhận hồ sơ
Bước 3: Sơ tuyển hồ sơ xin việc
Sau khi thông báo phòng tổ chức hành chính tiếp nhận và đánh giá sơ bộ hồ sơ dự tuyển và việc thu nhận hồ sơ sẽ ngừng khi thu nhận được đủ hồ sơ như dự tính Khi kiểm tra hồ sơ, phòng tổ chức hành chính loại các hồ sơ không đạt yêu cầu theo thông báo, lập danh sách các ứng viên có hồ sơ đạt yêu cầu theo thứ tự ưu tiên có bằng cấp, chuyên môn, kinh nghiệm cao hơn và các điều kiện ưu tiên khác theo yêu cầu của công ty cho mỗi lần tuyển
- Lập danh sách các ứng viên đạt yêu cầu dự thi tuyển và trình cho chủ tịch hội đồng tuyển dụng xem xét phê duyệt Riêng đối với công nhân trực tiếp sản xuất thì lập danh sách trúng tuyển những ứng viên đạt yêu cầu
- Thông báo thời gian, địa điểm, nội dung thi tuyển tới các ứng viên trong danh sách dự thi tuyển đã được chủ tịch hội đồng tuyển dụng phê duyệt
Đánh giá chung hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực
- Quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty được xây dựng một cách rất khoa học dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực về tuyển dụng nhân sự Ví dụ như khâu lựa chọn hồ sơ, công ty lựa chọn hồ sơ rất cẩn thận để có thể tìm được các ứng cử viên phù hợp đáp ứng được các yêu cầu công việc cần tuyển dụng
- Phương pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng là tuyển dụng từ trong nội bộ công ty đến tuyển ngoài, thông qua việc tuyển dụng bên ngoài công ty vừa tuyển dụng được nhân sự phù hợp với công việc vừa quảng bá được hình ảnh của công ty trên thị trường Chính vì thế mà tên tuổi công ty cổ phần sợi Trà Lý được nhiều người biết đến với một thương hiệu ngày càng mạnh, đã tạo ra uy tín đối với đối tác Công ty đã tạo được mối quan hệ bền vững với khách hàng, đã có những khách hàng thường xuyên đến ký kết hợp đồng
- Việc thu hút ứng viên của công ty đã được lam khá tốt, cụ thể là số lượng nộp hồ sơ vào công ty là nhiều hơn so với nhu cầu tuyển và dần tăng lên trong hai năm qua
- Công ty chưa thực hiện quá trình phân tích công việc, từ đây công ty không thể xác định chính xác nhu cầu cần tuyển dụng Nguyên nhân ở đây là do công ty chưa trọng đến việc tuyển nhân viên
- Phương pháp thu hút ứng cử viên mới chỉ dừng lại ở phương pháp truyền thống như: đăng thông báo tuyển dụng trên báo đài, Internet… chưa áp dụng những phương pháp hiện nay nhiều công ty đang áp dụng và có hiệu quả cao như xây dựng các mối quan hệ với các trường đại học, tuyển dụng người tài từ các công ty khác trong ngành, tuyển dụng thông qua các công ty tư vấn nguồn nhân lực Điều này hạn chế khả năng thu hút ứng viên từ một số nguồn khác có chất lượng cao
Có thể thấy công ty cần phải xem xét lại them cách thu hút ứng viên
- Hình thức thông báo tuyển dụng chưa đa dạng, phong phú Điều này ảnh hưởng đến kết quả thông báo tuyển dụng đó là số lượng người biết thông tin để đến nộp đơn xin việc tại công ty không nhiều, dẫn đến ít cơ hội và khả năng lựa chọn người phù hợp với vị trí tuyển dụng hơn
- Công ty rất coi trọng việc chọn lọc hồ sơ, coi trọng đơn xin việc trong hồ sơ của ứng viên Tuy nhiên chỉ dựa vào các đánh giá thông tin ghi trong hồ sơ như vậy dễ dẫn đến sự chủ quan và mất đi những người có khả năng và trình độ cao Nguyên nhân ở đây là do việc thẩm tra hồ sơ của công ty còn chưa được chú trọng
- Quá trình thi tyển của công ty vẫn còn đang là hình thức tự luận sẽ khó đánh giá được tổng quát nhất về thí sinh tham gia ứng tuyển, điiều này làm nhà tuyển dụng sẽ phải mất công hơn trong công tác phỏng vấn
- Trong quá trình phỏng vấn, mọi sự nhận xét, đánh giá về ứng cử viên đều được thực hiện bởi những người trong hội đồng tuyển dụng Hay nói cách khác, kết quả của cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời câu hỏi Vì thế mà đôi khi sẽ có sự chủ quan trong phỏng vấn Điều này đòi hỏi yêu cầu đối với người phỏng vấn là rất cao để đảm bảo cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao
- Đánh giá thử việc công việc đối với nhân viên thử việc ở công ty chưa được tốt Trên cơ sở đánh giá của nhân viên mới và ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp mà ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định cuối cùng có nên lựa chọn ứng viên hay không
Do đó, kết quả của công tác đánh giá không được chính xác, nó phụ thuộc vào đánh giá của nhân viên và của cán bộ quản lý
- Mặt khác, công ty chưa xây dựng được cho mình một bản đánh giá thử việc cho cán bộ quản lý và cho nhân viên
- Trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty còn chưa được cao, do đó cần có những biện pháp nâng cao hơn nữa trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng
- Công ty chưa lưu lại hồ sơ số lượng nhân viên nộp qua các kênh thông báo tuyển dụng nên chưa thể đánh giá được hiệu quả tuyển dụng qua kênh Để xem đầu tư vào kênh nào là có hiệu quả nhất
- Việc xác định tiêu chí tuyển dụng của công ty cũng chưa có và chưa được chú trọng đến
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI TRÀ LÝ
Phương hướng hoạt động và định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty trong tương lai
- Trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng trang thiết bị hiện đại, tự động hoá các điều kiện cần trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận lợi đầy đủ cho người lao động Có như vậy mới mong phát huy được hết tiềm năng lao động của con người, thúc đẩy phát huy được tính sáng tạo và nhiệt huyết làm việc cống hiến cho công ty
- Tiến hành thăm dò thị trường trong nước và quốc tế để cho ra những sản phẩm đáp ứng được thị hiếu khách hàng, tìm kiếm các đơn đặt hàng lớn nhằm khẳng định thương hiệu của công ty
- Củng cố và phát huy hiệu quả bộ máy quản lý của công ty, nhiệm vụ này rất quan trọng, quyết định sự ổn định và phát triển của quá trình sản xuất kinh doanh Quá trình quản lý có tốt thì công việc sản xuất mới đảm bảo được trôi chảy và liên tục, đảm bảo được kế hoạch đề ra cũng như các đơn đặt hàng
- Đi đến từng phân xưởng công ty phải củng cố các khâu sản xuất và phục vụ sản xuất, áp dụng được các sáng chế của công nghệ mới vào trong quy trình sản xuất của mình để tăng năng suất lao động Không để thời gian lãng phí, sao nhãng công việc của công nhân lao động
- Tăng cường tính kỷ luật cao đặc biệt là đội ngũ trực tiếp sản xuất Không cho phép người lao động mắc sai lầm đáng tiếc gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty, có chế độ thưởng phạt rõ ràng, tạo động lực cho người lao động làm việc
- Thường xuyên kiểm tra trình độ tay nghề của công nhân, đội ngũ còn yếu kém thì phải được đào tạo lại để đáp ứng được nhu cầu vị trí công việc đang làm
- Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và công nhân: Để đáp ứng lại sự nhiệt tình trong công việc của anh em trong công ty, ban quản trị sẽ có những chính sách cụ thể thiết thực nhằm ngày càng nâng cao
66 mức tiền lương tiền thưởng cho người lao động Quan tâm hơn nữa đến đời sống sinh hoạt cá nhân của cán bộ công nhân viên, động viên khích lệ tinh thần và vật chất tối đa có thể
- Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty: Mục tiêu hàng đầu của công ty vẫn là phát triển và quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy công ty rất chú ý đến vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn làm việc, trình độ hiểu biết, trang bị các kiến thức mới cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thị trường Đặc biệt là đội ngũ quản lý nguồn nhân lực, công ty sẽ có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để cho họ thuận lợi về thời gian học tập và áp dụng vào công việc Đào tạo cho đội ngũ lao động của công ty có một phong cách làm việc chuyên nghiệp, ý thức trách nhiệm cao, tinh thần kỷ luật tốt, phát huy tính sáng tạo của các nhân tài Từ đó công ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ứng với từng thời kỳ từng thời điểm và lĩnh vực sản xuất, bố trí phù hợp với thời gian lao động và năng khiếu làm việc của mỗi cá nhân, có như vậy mới đảm bảo được quá trình sản xuất có hiệu quả
3.1.2 Đị nh h ướ ng phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c c ủ a công ty
- Chú trọng đến đội ngũ nhân viên thông qua hoạt động tuyển chọn, đào tạo tìm ra những nhân viên đáp ứng với yêu cầu công việc
- Định hướng mục tiêu của công ty là người lao động không những am hiểu ngành nghề, mà còn phải am hiểu kiến thức chuyên môn
- Tiếp tục công tác đào tạo, nâng cao đội ngũ lao động để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh Đặc biệt chú trọng đến công nhân may, lực lượng lao động chính của công ty
- Đào tạo đội ngũ nhân viên năng động, quyết đoán và tận tụy với công việc, những người đủ khả năng đương đầu với một thị trường đầy thử thách và cạnh tranh, chuyên nghiệp, có trình độ cao
- Có chính sách xây dựng đội ngũ nhân viên có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ chuyên môn cao, coi đó là hoạt động bền vững phát triển kinh doanh
- Tạo môi trường làm việc bao gồm văn phòng nhà xưởng và các trang thiết bị tốt nhất, áp dụng các công nghệ tiên tiến tốt nhất