Phân tích công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ nova

Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp là cả một quá trình có tác động và ảnh hưởng to lớn đối với hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp và mang yếu tố quyết định mục tiêu củ

MỤC LỤC

Nội dung Trang

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

3 Mục đích nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài: 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm và vai trò công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Vai trò công tác đãi ngộ nhân lực trong hoạt động quản trị doanh nghiệp 3

1.2 Các hình thức đãi ngộ nhân lực 4

1.2.1 Đãi ngộ tài chính 4

1.2.2 Đãi ngộ phi tài chính 12

1.3 Các lý thuyết động viên nhân viên 15

1.3.1 Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển 16

1.3.2 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow 16

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 17

1.3.4 Lý thuyết thúc đẩy nhu cầu - David McClelland 17

1.3.5 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor 18

1.3.6 Thuyết kỳ vọng 20

1.4 Yêu cầu đối với hệ thống đãi ngộ 21

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực 21

1.5.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 21

1.5.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 23

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA 26

2.1 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của công ty CP tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA 26

2.1.1 Tổng quan về Công ty CP tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA 26

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty CP tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA 30

2.2 Phân tích thực trạng đãi ngộ nhân lực của Công ty CP tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA 34

2.2.1 Thực trạng đãi ngộ tài chính tại công ty 34

2.2.2 Đãi ngộ phi tài chính 39

2.3 Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty CP tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA 41

2.3.1 Những kết quả đạt được 41

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 43

CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA 46

3.1 Phương hướng hoạt động của công ty 46

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 46

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 46

3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả đãi ngộ nhân lực 47

3.2.1 Công tác đãi ngộ tài chính 47

3.2.2 Công tác đãi ngộ phi tài chính 52

KẾT LUẬN 57

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

2 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP

4 Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi nhân viên công ty NOVA 32

5 Bảng 2.3: Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám” Vì vậy ngoài việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực thì công tác đãi ngộ nguồn nhân lực đang được các công ty quan tâm

Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp là cả một quá trình có tác động và ảnh hưởng

to lớn đối với hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp và mang yếu tố quyết định mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không? Một chế độ đãi ngô tài chính công bằng cộng thêm với những kích thích phi tài chính như bản thân công việc, môi trường làm việc sẽ là nguồn động viên cổ vũ lớn lao giúp cho công nhân viên thoải mái hăng say lao động sáng tạo hơn Một chế độ đãi ngộ lao động khoa học, công bằng

sẽ là nguồn động viên cổ vũ lớn lao giúp cho người lao động thoả mái, hăng hái…với công việc của mình Mặt khác, sẽ là yếu tố quan trọng để công ty có thể ngày càng thu hút, giữ vững được nguồn lao động giỏi có tay nghề cao đến với công ty

Công tác đãi ngộ nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến cá nhân người lao động nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung Đãi ngộ nhân lực đúng đắn, kịp thời sẽ kích thích những nhân tố tích cực, sáng tạo trong lao động và hạn chế thậm chí xóa bỏ những nhân tố tiêu cực làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh

Xuất phát từ vai trò quan trọng của công tác đãi ngộ nguồn nhân lực, qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA em đã chọn

đề tài khóa luận của mình là “Phân tích công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ

phần tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA”

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của khóa luận này là công tác đãi ngộ nhân lực tạiCông ty

cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu 3 năm từ 2011 đến 2013

3 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về công tác đãi ngộ nhân lực

- Thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nguồn nhân lực tại Công

ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA, nhằm đánh giá các mặt được, xác định những mặt tồn tại, hạn chế

- Đưa ra các đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nguồn nhân lực, góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê

5 Kết cấu đề tài:

Ngoài lời mở đầu và kết luận, khóa luận tốt nghiệp gồm 3 chương sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA

- Chương 3: Phương hướng giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA

Qua đây em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáoThS.Nguyễn Thu Trang và Ban Lãnh Đạo cũng như các anh chị trong Công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA đã tận tình hướng dẫn em thực hiện khóa luận này

Do thời gian tiếp cận công việc không được nhiều và còn hạn chế về kiến thức nên bài khóa luận của em không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong có được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và các bạn để cho bài của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn !

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC

TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt

động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động

Đãi ngộ nhân lựctrong doanh nghiệp thực chất là quá trình chăm lo đời sống vật

chất và tinh thần của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Để cho bộ máy quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp làm việc có hiệu quả thì việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề mới là yếu tố quan trọng ban đầu Vấn đề đặt ra là làm thế nào phát huy được khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, tạo sức mạnh tập thể, làm thế nào để nhân viên luôn đạt được năng suất và hiệu quả làm việc cao hơn, làm thế nào để họ trung thành với doanh nghiệp Câu trả lời là doanh nghiệp phải có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thoả đáng Song trong điều kiện mức sống xã hội ngày càng cao, người nhân viên cống hiến hết sức lao động của mình đôi khi không vì “cơm áo, gạo, tiền” Để khuyến khích người lao động, doanh nghiệp cần phải có một điều kiện làm việc tốt, có những chương trình chăm sóc quan tâm nhân viên hơn nữa Tất cả những yếu tố được gọi chung là đãi ngộ nhân lực

1.1.2 Vai trò công tác đãi ngộ nhân lực trong hoạt động quản trị doanh nghiệp

Giờ đây các nhà quản trị đều hiểu rất rõ ràng quan hệ giữa nhà Quản trị với nhân viên dưới quyền không chỉ đơn thuần là quan hệ “chủ-thợ” mà nó phải được coi là quan hệ “ân nhân-ân nhân”.Đối với người lao động thì công việc lãnh đạo là ân nhân

vì người lãnh đạo là người tạo công ăn việc làm, thu nhập cho họ Ngược lại, đối với chủ doanh nghiệp thì người lao động cũng là ân nhân của ông ta bởi vì người lao động

đã biến các kế hoạch thành hiện thực và trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho ông chủ Để đền đáp “ân nhân’ của mình, người chủ doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ xứng đáng

Công tác đãi ngộ nhân lực mang nét ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp trả lương cao cho người lao động thì sẽ làm tăng đáng kể thu nhập

xã hội Từ đó, sẽ làm tăng mức chi tiêu dẫn đến sản xuất sẽ phát triển hơn

- Một chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ là động lực để người lao động cống hiến hết mình vì doanh nghiệp và cũng là keo kết dính giữa doanh nghiệp với người lao động cho doanh nghiệp có những nhân viên tốt

- Thông qua các công cụ đãi ngộ, công tác đãi ngộ tạo điều kiện để người lao động đảm bảo được cuộc sống của bản thân và gia đình, tạo điều kiện để để họ tái sản xuất sức lao động để tiếp tục làm việc đồng thời thúc đẩy họ làm việc tích cực và có trách nhiện hơn

- Chính sách đãi ngộ tốt sẽ giúp công ty đồng thời thu hút được nhiều nhân tài, giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao

Tiền lương là một công cụ chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt, nó là thu nhập chủ yếu giúp nhân viên duy trì và nâng cao mức sống của họ, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh xã hội mà họ đang sống

Để phát huy vai trò đòn bẩy kích thích của tiền lương, các nhà quản trị doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác tổ chức tiền lương trên nguyên tắc công bằng và

hợp lý Làm tốt công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp sẽ tạo nên một bầu không khí tin tưởng lẫn nhau, một động cơ thúc đẩy con người mang hết tất cả tài năng

và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của cả doanh nghiệp và từng cá nhân Nhiều doanh nghiệp đã và đang sử dụng chính sách tiền lương cao để thu hút người lao động

có trình độ vào làm việc

Trong thực tiễn các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc cả hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm

* Hình thức trả lương theo thời gian:

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ Để trả lương theo thời gian người ta căn cứ vào ba yếu tố: Ngày công thực tế của người lao động, đơn giá tiền lương tính theo ngày công và hệ số tiền lương

Hình thức trả lương theo thời gian thường được áp dụng đối với những công việc không thể xác định định mức chính xác hoặc tính chất công việc đòi hỏi mức độ tỷ mỷ, chính xác cao Trên thực tế, hình thức này thường được áp dụng đối với nhân viên hành chính sự nghiệp, nhân viên văn phòng, các nhân viên hoạt động trong các lĩnh vực quan trọng đòi hỏi chất lượng quan trọng hơn số lượng

Tiền lương theo thời gian được tính theo công thức:

Tiền lương = Số ngày công thực hiện trong tháng Đơn giá tiền lương

Tiền lương theo thời gian gồm có hai loại là trả lương theo thời gian đơn giản và tiền lương theo thời gian có thưởng

Trả lương theo thời gian đơn giản: Là chế độ trả lương mà tiền lương nhận được

của mỗi người lao động do mức thời gian làm việc nhiều hay ít và do mức lương cấp bậc quy định

Chế độ trả lương này chỉ áp dụng đối với những công việc khó xác định mức lao động một cách chính xác Cách trả lương này dễ tính, thu nhập của người lao động ổn định Tuy nhiên nó mang tính bình quân, không khuyến khích người lao động sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, tập trung năng suất máy móc thiết bị để tăng năng suất

Trả lương theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa trả lương theo thời gian đơn

giản và những khoản tiền thưởng đạt được do đạt hoặc vượt mức chỉ tiêu về số lượng

và chất lượng đã quy định

Chế độ trả lương phản ánh được trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế, đồng thời gắn chặt thành tích của từng cá nhân trong doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu xét thưởng Do vậy, hình thức trả lương này đã khuyến khích người lao động quan tâm đến công việc và hiệu quả kinh doanh

* Trả lương theo sản phẩm:

Là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được Hình thức trả lương này đã gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích thích mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Nhân viên sẽ

cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, v.v tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động Thêm vào đó, trả lương theo sản phẩm cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp Đối với các đối tượng công viên chức khác nhau, hình thức tiền lương theo sản phẩm có một

số dạng sau:

- Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Hình thức này được áp dụng đối với

những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất tương đối độc lập,

có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt Doanh nghiệp nên áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học để có tiêu chuẩn về khối lượng, chất lượng sản phẩm và đơn giá tiền công cho phù hợp

Tiền lương trong kỳ mà một công nhân được hưởng tính theo công thức:

TL = ĐG × Qtt Trong đó:Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế hoàn thành

TL: Tiền lương thực tế công nhân nhận được

ĐG: Đơn giá tiền lương

- Trả lương theo sản phẩm có thưởng

Là sự kết hợp trả lương theo sản phẩm và phần tiền thưởng Phần tiền lương tính theo đơn giá cố định và số lượng sản phẩm đã hoàn thành, còn phần tiền thưởng sẽ căn

cứ vào mức độ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về mặt số lượng công việc để tính Tiền lương sản phẩm có thưởng được tính theo công thức:

TLth = TL + TL(l × h)/100

Trong đó: TLth: Tiền lương sản phẩm có thưởng

m: tr lệ % thưởng (tính theo TLSP với đơn giá cố định)

h: % hoàn thành vượt mức sản lượng được tính thưởng

- Trả lương theo sản phẩm lũy tiến

Chế độ nà áp dụng hai loại đơn giá để trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn thành và đơn giá lũy tiến dùng để tính trả cho những sản phẩm vượt mức

Tiền lương sản phẩm lũy tiến được tính theo công thức:

TLlt = ĐG × Qtt + ĐG ×k(Qtt – Qo)

Trong đó: TLlt: Tổng tiền lương trả theo sản phẩm lũy tiến

k: Tỷ lệ tăng thêm để có được sản phẩm lũy tiến

Qo: Mức sản lượng của cả tổ

- Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này thường áp dụng để trả lương

cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho những công nhân chính như sửa chữa máy trong các phân xưởng dệt, điều chỉnh trong các phân xưởng cơ khí, v.v Tiền lương của công nhân phụ được tính bằng mức tiền lương của công nhân phụ nhân với mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của nhóm công nhân chính do người công nhân phụ có trách nhiệm phục vụ.Cách trả lương này kích thích công nhân phụ phục

vụ tốt cho công nhân chính, tạo điều kiện cho nhân viên chính nâng cao mức sản lượng

Đơn giá tiền lương được tính theo công thức:

ĐG = Lcb/(M × Qo) Tiền lương của mỗi công nhân nhận được là:

TL = ĐG × Qtt

Có thể tính TL dựa vào năng suất lao động của công nhân chính:

TL = ĐG × (Lcb/M) × (Qtt/Qo) = ĐG × (lcb/M) × ln Trong đó: M: Mức phục vụ của công nhân phục vụ

ln: chỉ số hoàn thành năng suất lao động của công nhân chính

- Trả lương theo sản phẩm tập thể: Là chế độ trả lương trong đó tiền lương được trả

cho một nhóm người lao động, cho khối lượng công việc mà họ đã thực hiện và sau đó tiền lương của từng người được phân chia theo một phương pháp nhất định

Tiền lương của mỗi người nhận được phụ thuộc vào mức lương cấp bậc, thời gian làm việc, mức lao động, nhóm và khối lượng công việc hoàn thành

Tiền lương thực tế cả nhóm được tính theo công thức:

TL = ĐG × Qtt Trong đó: ĐG = Lcb/Qo

Lcb: Tiền lương cấp bậc của mỗi công nhân

b, Tiền thưởng:

- Trong doanh nghiệp bên cạnh tiền lương, người lao động còn nhận được những khoản tiền thưởng do hoàn thành công việc xuất sắc, đạt năng suất cao, có sáng kiến cải tiến mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đảm bảo ngày công lao động Do

đó, tiền thưởng là những khoản mà người lao động nhận được do có những đóng góp trên mức bình thường

- Tiền thưởng được coi là một bộ phận của tiền lương và nó trở thành một kích thích vật chất quan trọng không thể thiếu ngoài tiền lương Tiền thưởng bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối lao động và gắn chặt với hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Tiền thưởng là một công cụ hữu hiệu của công tác đãi ngộ nhân lực, nó giúp cho nhà quản trị kích thích được tinh thần làm việc với hiệu quả và năng suất cao Đối với người lao động, tiền thưởng vừa làm cho họ thoả mãn về mặt vật chất đồng thời khiến

họ cảm giác thoải mái về mặt tinh thần Khi làm việc, bất cứ người lao động nào cũng muốn làm tốt công việc của mình để có thêm thu nhập từ các khoản tiền thưởng và cũng để khẳng định năng lực của mình với lãnh đạo doanh nghiệp cũng nhu với những

đồng nghiệp Vì vậy khi xây dựng chính sách thưởng, các nhà quản trị doanh nghiệp cần đảm bảo sự công bằng, chính xác, hấp dẫn, phù hợp với điều kiện tài chính của doanh nghiệp Khi xây dựng một chính sách thưởng một cách hợp lý sẽ là đòn bẩy mạnh mẽ kích thích người lao động nâng cao năng xuất lao động và ngược lại sẽ làm cho người lao động chán nản, bàng quan với công việc dẫn đến không đảm bảo được tiến độ hoạt động kinh doanh Cùng với một chính sách thưởng hợp lý, cũng cần phải chú ý đến tính khách quan trong việc xét thưởng cho người lao động

Mục đích chế độ tiền thưởng: Nhằm kích thích con người đề cao tinh thần trách

nhiệm, ý thức làm chủ tập thể, nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công tác, chất lượng sản phẩm đạt hiệu quả cao Nhịp độ bình quân tiền thưởng đảm bảo hơn nữa công tác phân phối theo lao động

Yêu cầu của chế độ tiền thưởng: Phải quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao

động, theo sản lượng và chất lượng lao động để xét thưởng, mức độ thưởng tuỳ vào thành tích công tác của mỗi người

Chế độ thưởng phải đảm bảo ba lợi ích: Lợi ích cán bộ công nhân viên, lợi ích xã

hội và Nhà nước Mặt khác xây dựng mức thưởng tiên tiến và hợp lý, thưởng bằng vật chất phải kết hợp giáo dục chính trị và tư tưởng

Chỉ tiêu thưởng: Chỉ tiêu xét thưởng là một trong những yếu tố quan trọng nhất của

mỗi hình thức tiền thưởng Chỉ tiêu xét thưởng gồm có chỉ tiêu về số lượng và chỉ tiêu

về chất kượng Những chỉ tiêu về chất lượng như: Tỷ lệ sản phẩm loại1, tiết kiệm nguyên, vật liệu Những chỉ tiêu về số lượng như: Hoàn thành và hoàn thành vượt mức sản lượng, đạt và vượt các mức lao động

Điều kiện thưởng: Thưởng từ quỹ lương với công nhân sản xuất chính phải hoàn

thành mức lao động hoặc nhiệm vụ được giao, đảm bảo sản phẩm hoặc công tác theo đúng quy trình, quy phạm kỷ luật, đảm bảo kỷ luật lao động

Nguồn tiền thưởng: Mức thưởng là một yếu tố kích thích quan trọng để người lao

động quan tâm thực hiện các hình thức tiền thưởng Mức tiền thưởng dược quy định cao hay thấp tuỳ thuộc vào nguồn tiền thưởng và tuỳ thuộc theo yêu cầu cần khuyến khích của một hình thức tiền thưởng

Hình thức thưởng: Có thể từ lợi nhuận doanh nghiệp hay thưởng từ lợi nhuận khác

nhưng phải đảm bảo yêu cầu và điều kiện thưởng

Những khoản tiền thưởng đó có vai trò đặc biệt quan trọng, là động lực mạnh mẽ tác động tới cán bộ công nhân viên, tạo cho họ, một ý thức làm việc tốt, có trách nhiệm với công việc mình làm và làm việc hết mình với lợi Ých chung của toàn doanh nghiệp

c Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho

lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, ngu hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ

Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Phụ cấp đối với người lao động là bao gồm các loại phụ cấp áp dụng ngoài lương như phụ cấp chức vụ, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ, phụ cấp công tác tùy thuộc từng đối tượng ký hợp đồng lao động mà người lao động và tính chất công việc sẽ có loại phụ cấp nào tương ứng

VD: Giám đốc sẽ có phụ cấp chức vụ, nhân viên giao nhận có phụ cấp xăng xe, công nhân vận hành lò hơi có phụ cấp độc hại

1.2.1.2 Đãi ngộ vật chất gián tiếp

Ngoài tiền lương và tiền thưởng gắn liền với số lượng và chất lương lao động, người lao động trong doanh nghiệp còn được hưởng những đãi ngộ tài chính gián tiếp khác Gọi là đãi ngộ gián tiếp vì những khoản này không dựa vào số lượng và chất lượng lao động mà phần lớn mang tính bình quân Đãi ngộ tài chính gián tiếp chủ yếu

là các khoản trợ cấp và phúc lợi

*Trợ cấp

Trợ cấp mà người lao động trong doanh nghiệp được hưởng bao gồm trợ cấp y tế,

trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà Mục tiêu của trợ cấp là bảo vệ tình trạng mạnh khoẻ về thể chất của người lao động, đảm bảo

việc nghỉ hưu nhằm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo an toàn về tài chính cho người lao động

* Phúc lợi

Phúc lợi mà người lao động được hưởng bao gồm bảo hiểm, tiền hưu trí, quà hay tiền nhân dịp ngày lễ, tết, đi nghỉ, điều dưỡng và các dịch vụ khác, các ngày nghỉ được trả lương (nghỉ phép, nghỉ tết, lễ, nghỉ ốm đau) Phúc lợi được chia làm 2 loại phúc bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Những khoản phúc lợi kèm theo giúp người lao động ổn định cuộc sống yên tâm làm việc vì lợi ích chung của doanh nghiệp

 Phúc lợi bắt buộc

- Bảo hiểm: Gồm có ba loại bảo hiểm loại cơ bản đó là bảo hiểm xã hội và bảo hiểm

y tế, trong đó đãi ngộ về bảo hiểm xã hội là chủ yếu Bảo hiểm xã hội là một trong những nội dung quan trọng của chính sách xã hội mà Nhà nước đảm bảo trước pháp luật cho mọi người dân nói chung và mỗi người lao động nói riêng Bảo hiểm xã hội là

sự bảo đảm về mặt vật chất cho người lao động trong và ngoài khu vực quốc doanh khi

ốm đau, thai sản, tai nạn, hưu trí hoặc chết để góp phần ổn định đời sống của người lao động và gia đình họ trên cơ sở đóng góp của người lao động, người sử dụng lao động

và Nhà nước

+ BHYT: Công ty nộp bảo hiểm y tế cho 100% cán bộ công nhân viên trong công ty với mức 4.5% theo quy định trong đó: 1.5% trích từ lương cơ bản của người lao động, công ty trợ cấp 3% lương cơ bản và được hạch toán vào chi phí kinh doanh

+ BHTN: Phải nộp 2% trong đó Công ty trợ cấp 1%,người lao động nộp 1%

+ BHXH: Phải nộp 26% trong đó Công ty trợ cấp 18%,người lao động nộp 8%

-Tiền hưu trí: Chủ doanh nghiệp đảm bảo quỹ lương hưu cho công nhân viên đã nghỉ hưu với số tiền thường căn cứ vào số năm phục vụ và mức thu nhập khi còn đang làm việc Doanh nghiệp chi một số tiền nhất định mỗi tháng cho người nghỉ hưu đến hết đời

-Ngày nghỉ được trả lương: Các ngày nghỉ được hưởng lương bao gồm: Nghỉ phép năm, nghỉ lễ, nghỉ tết, nghỉ ốm đau, nghỉ trong một ca, nghỉ giữa ca, nghỉ hàng tuần, Chi phí của những trợ cấp này chịu ảnh hưởng từ lương cơ bản của công nhân viên

-Nghỉ phép không lương vì chuyện gia đình: Chủ doanh nghiệp phải đảm bảo thời gian nghỉ phép không lương cho người lao động để chăm sóc con mới sinh, chăm sóc

bố mẹ già hay giải quyết những vấn đề gia đình Sau thời gian nghỉ phép người chủ doanh nghiệp phải chấp nhận người lao động đó trở lại làm việc ở vị trí cũ hay một công việc có trách nhiệm tương đương

- Chương trình bảo vệ sức khoẻ: Một số công ty áp dụng chương trình bảo vệ sức khoẻ nhằm ngăn chặn bệnh tật như các chương trình cho người nghiện hút thuốc, chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng.Nhờ các chương trình này các công

ty đã tiết kiệm được nhiều chi phí Dẫn chứng là công ty điện thoại New York của Mỹ

đã tiết kiệm được trên 2 triệu USD hàng năm vì giảm bớt được tỷ lệ số người vắng mặt

và giảm bớt chi phí về thuốc men nhờ chương trình cai thuốc lá Công ty Kennecott đã giảm được các chi phí về thuốc men trên 50% cho 12.000 nhân viên nhờ chương trình bảo vệ sức khoẻ

-Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm: Ngoài các khoản theo luật định, các công ty còn cấp cho công nhân viên tiền bồi dưỡng độc hại, làm những việc nguy hiểm hoặc làm việc ca 2, ca 3, cao hơn mức nhà nước quy định

Đãi ngộ tài chính gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc động viên khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình và tạo ra không khí làm việc có lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1.2.2 Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ tài chính là những khoản thu nhập cần thiết cho người lao động và các thành viên trong gia đình họ Tuy nhiên, có những nhu cầu của con người không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung hay tiền bạc nói riêng Kiếm tiền chỉ là một trong các động cơ thúc đẩy con người làm việc Vì vậy, trong cơ cấu đãi ngộ người lao động, các nhà quản trị phải quan tâm đến những đãi ngộ phi tài chính, bao gồm làm giàu công việc và cải thiện môi trường làm việc

1.2.2.1 Làm giàu công việc

Làm giàu công việc là làm cho công việc được đa dạng hơn, làm tăng sự gắn bó của

người lao động với tổ chức và với công việc, cụ thể:

- Làm tăng sự đa dạng của các kĩ năng làm việc cho các nhân viên

- Nâng cao tầm quan trọng của công việc để giúp nhân viên nhân viên cảm thấy công việc của bản thân mình có hào hứng hơn

- Chú ý phát triển năng lực cho các nhân viên có tiềm năng và tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên năng lực trong công ty

- Tăng quyền tự kiểm soát công việc nhằm nâng cao tinh thần ý thức tự giác trong công việc cho các nhân viên

- Có nhiều thông tin phản hồi hơn từ phía cấp dưới lên cấp trên, để giúp lãnh đạo có thể nắm được và hiểu rõ các nhân viên cấp dưới của mình đang thiếu và cần gì để kịp thời giải quyết

Đãi ngộ về công việc biểu hiện ngay từ khi một người lao động được nhận vào làm việc, cần sắp xếp họ vào đúng vị trí, phù hợp với khả năng và sở thích của họ Trong quá trình làm việc người nhân viên được nhà quản trị giao cho những công việc quan trọng, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinh nghiệm hơn so với công việc mà người đó đang làm, hay một công việc hàm chứa một cơ hội thăng tiến, người

đó sẽ cảm thấy hài lòng và thoả mãn, bởi vì những nhu cầu cấp cao như nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu được tôn trọng được thoả mãn Nhà quản trị là người hiểu rõ hơn ai hết

về động cơ, mục đích, nhu cầu và những mong muốn của công nhân viên từ đó có những khuyến khích cho phù hợp hay lựa chọn cho họ công việc đúng như mong muốn của họ, phải biết quan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân trong doanh nghiệp và tình hình công việc của họ để có biện pháp phù họp khắc phục hay tránh tình trạng gây chán nản trong môi trường làm việc

1.2.2.2 Cải thiện môi trường làm việc

Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ biết khai thác tối đa năng lực của người lao động mà biết kết hợp sự chăm sóc quan tâm đến vấn đề tinh thần, tâm sinh

lý con người chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc Hay nói khác đi nhà quản trị biết tạo ra các điều kiện thuận lợi làm giảm mức dộ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khínơi làm việc Việc tạo môi trường làm việc cho người lao động

có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và thái độ làm việc của họ Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bắt nguồn ngay từ kết quả hoạt động của các nơi làm việc Nơi làm việc được tổ chức và phục vụ tốt, hợp lý sẽ tăng năng suất lao động

cá nhân, do việc sử dụng triệt để thời gian làm việc của công nhân viên, cũng nhu máy móc thiết bị, sử dụng hiệu quả diện tích nơi làm việc, dẫn đến tăng kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc còn tạo ra thái độ tốt đối với lao động, phát huy tài năng sáng rạo, trí tuệ người lao động trong mỗi công việc

Tổ chức hợp lý nơi làm việc là tạo cho nơi làm việc có đủ về số lượng và chất lượng các điều kiện vật chất-kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động, quá trình sản xuất với hiệu quả cao, đảm bảo sức khoẻ và khả năng làm việc cho người lao động

Môi trường làm việc thể hiện sự quan tâm chia sẻ công việc của cấp trên đối với cấp dưới, tạo điều kiện thuận lợi trong công việc làm giảm sự mệt mỏi, căng thẳng, tạo không khí phấn khởi trong công việc.Sự khen thưởng, động viên khích lệ đúng lúc kịp thời sẽ thúc đẩy tạo thêm tiềm tin, hưng phấn cho người lao động tăng năng suất lao động đạt hiệu quả cao trong công việc Chỉ cần một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật, hay một lời khen thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc, một lời an ủi động viên với những khó khăn của nhân viên sẽ được họ đón nhận như một phần thưởng còn quý giá hơn một sự trả công bằng vật chất

Tóm lại, khi đưa ra và áp dụng những hình thức đãi ngộ, nhà quản trị phải tuỳ theo thực tế, đặc thù của doanh nghiệp mình, phải biết rõ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, từng con người mà kết hợp áp dụng các biện pháp đãi ngộ cho phù hợp Thực tế,

sự nhìn nhận về đãi ngộ có hợp lý hay không tuỳ thuộc doanh nghiệp, chủ quan của Ban lãnh đạo doanh nghiệp Sẽ không có tồn tại một hệ thống đãi ngộ nào mà tất cả mọi người cùng nhìn nhận là nó hợp lý Những nhà quản trị có thể cố gắng hạn chế

hoặc loại bỏ những vấn đề, những yếu tố mang tính chất giảm động cơ làm việc và chú trọng sử dụng hệ thống đãi ngộ để khuyến khích nhân viên và hướng dẫn cho họ tin rằng cách làm việc của các nhà quản trị là đúng và có cơ sở hợp lý, tạo điều kiện cho mỗi thành viên tự giác làm việc vì họ, qua đó vì doanh nghiệp

Nếu nhà quản trị càng đem lại nhiều quyền lợi (cả quyền lợi vật chất và tinh thần)

và sự thoả mãn cho nhân viên thì uy tín của nhà quản trị càng cao, sức thu hút của nhà quản trị càng lớn Công nhân viên đặt lòng tin và sẵng sàng hành động theo mệnh lệnh của những người có khả năng mang lại cho họ nhiều điều tốt đẹp, đặc biệt là những điều mà họ mong muốn ước ao

Nhưng dù có áp dụng đầy đủ các yếu tố vật chất và tinh thần cho nhân viên thì các hình thức đãi ngộ này luôn phải đảm bảo tính công bằng cả nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp

1.3 Các lý thuyết động viên nhân viên

Động viên nhân viên là tạo sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của các thuộc cấp nhằm hoàn thành công việc với hiệu quả cao Khơi dậy sự nỗ lực của nhân viên nhằm tới sự đồng nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức

Chìa khoá cho sự thành công của lãnh đạo là khích lệ được cấp dưới làm việc với nỗ lực cao nhất

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

1.3.1 Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Vấn đề động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào cuối thế kỉ 19 đầu thế kỷ 20 Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc

1.3.2 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow

Những nhu cầu của con người là gì? Con người phải có gì để được hạnh phúc, thành công – hay thậm chí chỉ để tồn tại? Nhà triết học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và đi đến một kết luận là nhu cầu của con người có thể được phân thành 05 cấp độ nhu cầu như sau:

Nhu cầu tự

khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

- Nhóm nhu cầu bậc thấp

 Nhu cầu sinh lý: Nếu như chúng ta đang đói hoặc có những nhu cầu cơ bản khác như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống, chúng ta sẽ bị ám ảnh bởi việc thỏa ma?n những nhu cầu này Lúc này thì mọi thứ khác đều là không thích hợp

 Nhu cầu an toàn: Một khi những nhu cầu cơ bản về sinh lý trên được thỏa mãn, chúng ta bắt đầu nghĩ đến sự an toàn và sự ổn định xung quanh mình

 Nhu cầu xã hội: Khi chúng ta đã được ăn no mặc ấm và sống trong an toàn, cấp độ tiếp theo của nhu cầu sẽ xuất hiện Các nhu cầu về “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ quan trọng với chúng ta – sự thương yêu, tình bạn và sự gắn bó với cộng đồng

- Nhóm nhu cầu bậc cao

 Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi đã thỏa mãn tất cả các nhu cầu thuộc “cấp thấp” nêu trên, chúng ta lại tỉm kiếm sự quý trọng, sự kính nể và sự thành đạt

 Nhu cầu tự khẳng định: Mục tiêu cuối cùng của con người là sự hoàn thiện bản thân, sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong mọi lĩnh vực mà mình có thể

Maslow cho rằng người lao động làm việc nhằm thỏa mãn các nhu cầu của họ Căn

cứ vào các cấp bậc nhu cầu, nhà quản trị phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua

đó khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời, yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn

Các nhân tố động viên

• Sự thành công

• Sự ghi nhận

• Sự thăng tiến

• Sự thách thức của công việc

• Trách nhiệm được giao

Các nhân tố duy trì

• Lương, thưởng, phúc lợi

• Điều kiện làm việc

• Phương pháp giám sát

• Chính sách

• Quan hệ nội bộ

1.3.4 Lý thuyết thúc đẩy nhu cầu - David McClelland

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:

* Nhu cầu đạt được thành công: Người có nhu cầu thành công cao là người luôn

theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn trở ngại

Các yếu tố mang lại sự hài lòng,

hưng phấn với công việc

Các yếu tố ngăn cản sự bất mãn đối với công việc

Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành công cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm củ công việc của họ

* Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ gần gũi, tình cảm

thân thiết, tránh xung đột với người khác Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

*Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi

trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành công và sau cùng là nhu cầu hội nhập

1.3.5 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor

* Học thuyết X được Douglas Mc.Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả

của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít

- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới

- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: "Quản lý nghiêm khắc" dựa vào sự trừng phạt; "Quản lý

ôn hòa" dựa vào sự khen thưởng; "Quản lý ngiêm khắc và công bằng" dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng

Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

* Học thuyết Y cũng được Douglas Mc.Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể

coi học thuyết Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung

- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại

"thu hoạch nội tại"

- Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ

1.3.6 Thuyết kỳ vọng

Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

1.4 Yêu cầu đối với hệ thống đãi ngộ

 Công bằng: Chính sách đãi ngộ nhân lực phải đảm bảo tính công bằng Yêu cầu này phải thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách

 Công khai: Chính sách đãi ngộ phải được ông bố công khai và được giải thích để mọi người đều hiểu và thông suốt

 Kịp thời: Phải sửa đổi và đưa ra các chính sách đãi ngộ thay thế cho phù hợp và đúng lúc

 Có lý, có tình: Chính sách đãi ngộ ngoài tính hợp lý còn cần phải mang tính nhân bản, vì con người và cho con người

 Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách đãi ngộ phải được mọi thành viên thông hiểu Không nên đưa ra hệ thống chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực

Khi xây dựng hệ thống đãi ngộ nhân lực, các cấp quản trị của công ty cần phải nghiên cứu kỹ các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để đưa ra các chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý nhất

1.5.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực bao gồm các yếu tố sau:

- Đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước về con người Con người được coi là trọng tâm của sự phát triển của xã hội Muốn phát triển xã hội, cần phải chú trọng đến việc phát triển một cách toàn diện yếu tố con người Đảng và Nhà nước ta đã và đang

có những chính sách nhằm xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực toàn diện cả

về trí và lực thông qua các chính sách giáo dục và đào tạo, chính sách kinh tế, nhằm tạo điều kiện để nguồn nhân lực nước ta theo kịp với yêu cầu phát triển ngày càng cao của xã hội Đó chính là thuận lợi để các doanh nghiệp có thể khai thác một cách triệt

để nguồn lực lao động trong xã hội nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, đi cùng với những chính sách về phát triển nguồn nhân lực, là những quy định về các chính sách đãi ngộ nhân lực trong các tổ chức nói chung và tổ chức doanh nghiệp nói riêng như các chế độ, quyền lợi cho người lao động nhằm phục vụ cho

mục đích phát triển nguồn nhân lực Vì vậy, công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của Nhà nước một cách nghiêm túc

- Sự ảnh hưởng của luật lao động Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp Bởi vì khi tiến hành công tác đãi ngộ nhân lực, các doanh nghiệp phải xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực dựa trên cơ sở những quy định của pháp luật nói chung và luật lao động nói riêng, đồng thời phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, khi luật lao động có những thay đổi sẽ kéo theo sù thay đổi của các chính sách đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp

- Ảnh hưởng của quan hệ cung-cầu trên thị trường lao động Quan hệ cung cầu về sức lao động trên thị trường luôn có những thay đổi đã ảnh hưởng khá lớn đến việc sủ dụng và đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp

- Nền kinh tế: Tình trạng nền kinh tế quốc dân tăng trưởng hay suy thoái tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp Khi nền kinh tế suy thoái thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng không được thuận lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung mọi nguồn lực cũng như tâm trí vào việc làm sao đưa công ty qua được thời kỳ khó khăn Họ không thể đầu tư, chú ý nhiều tới công tác đãi ngộ tài chính vì khi đó ngay cả việc trả lương cho người lao động cũng khó Ngược lại khi nền kinh tế phát triển sẽ là môi trường tốt cho doanh nghiệp kinh doanh và phát triển mạnh mẽ Khi đó doanh nghiệp

có đầy đủ điều kiện nguồn lực đầu tư chú trọng tới công tác đãi ngộ tài chính

- Xã hội: Sức ép của xã hội cũng rất quan trọng Do lương bổng ảnh hưởng đến giá

cả của sản phẩm và dịch vụ, xã hội - đại diện là người tiêu thụ không bao giờ muốn giá

cả sinh hoạt gia tăng Họ tạo sức ép buộc một số công ty không được tăng lương, phải theo mức lương mà các công ty khác đang áp dụng

- Pháp luật: Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi người lao động: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người lao động, quy định về mức lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn lao động, mức độ độc hại trong môi trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo hiểm xã hội đối với người lao động Các doanh nghiệp khi xây dựng chính sách đãi ngộ phải tuân thủ các quy định này, nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về đãi ngộ nhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Đối thủ cạnh tranhcùng ngành cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.5.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực bao gồm các yếu tố như tình hình tài chính, chính sách của công ty, ngành nghề kinh doanh, văn hóa của công ty,hiệu quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức, công đoàn, quan điểm quản trị của nhà quản trị doanh nghiệp và các yếu tố khác

- Tình hình tài chính của doanh nghiệp là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp đặc biệt là đãi ngộ vật chất Tình hình tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hình thành quỹ lương và các quỹ phúc lợi khác Do đó, tình hình tài chính của doanh nghiệp tốt là điều kiện để thực hiện tốt công tác đãi ngộ nhân lực, ngược lại sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của công tác này từ đó doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc huy động sức mạnh nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp quy định tính chất lao động của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều có ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp mình, điều đó phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp Ngành nghề kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp khác nhau thì chính sách đãi ngộ nhân lực khác nhau Điều đó cho thấy, khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, các nhà quản trị cần phải quan tâm đến tính chất lao động của doanh nghiệp mình để công tác đãi ngộ nhân lực phát huy hiệu quả tốt nhất

- Chính sách của công ty: Công ty muốn thu hút nhân tài thường có chính sách đãi ngộ tài chính cao hơn, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho người lao động hơn các doanh nghiệp khác Một số doanh nghiệp khác lại duy trì đãi ngộ tài chính ở mức trung bình, vì họ cho rằng như vậy vừa thu hút nhân tài, vừa đảm bảo vị trí cạnh tranh, không gây tốn kém chi phí Một số doanh nghiệp còn lại cho rằng đãi ngộ tài chính là không cần thiết, gây tốn kém chi phí, vì vậy họ chỉ thực hiện những chính sách mà

pháp luật bắt buộc, thậm chí còn cắt giảm những khoản đãi ngộ tối thiểu theo quy định của pháp luật: cắt giảm thời gian nghỉ ngơi trong ngày làm việc, thời gian nghỉ các ngày lễ tết

- Văn hoá của công ty: Môi trường công ty tốt sẽ là tiền đề tốt cho hoạt động đãi ngộ tài chính Tại các công ty có bề dầy truyền thống văn hoá thì cán bộ công nhân viên thực sự được quan tâm, các chế độ đãi ngộ công bằng, thoả đáng và hợp lý Ngược lại công ty mới thành lập, chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hoá thì đãi ngộ tài chính ít được chú trọng

- Hiệu quả kinh doanh của công ty: Công ty có nguồn lực lớn ,tình hình kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện tốt công tác đãi ngộ tài chính Doanh nghiệp sẽ không thể thực hiện tốt đãi ngộ tài chính khi mà không có nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính Công ty kinh doanh thành công thường chú trọng đến chính sách đãi ngộ tài chính hơn, trả lương, thưởng cao hơn mức lương trung bình trong xã hội

- Cơ cấu tổ chức của công ty: Cơ cấu tổ chức của công ty cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương Công ty lớn, có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng, gây bất lợi cho nhân viên vì cấp cao ít đi sâu, đi sát nhân viên Ngược lại công ty nhỏ, có ít cấp quản trị thì nhà quản trị trực tuyến thường quyết định cơ cấu lương, công nhân sẽ được hưởng mức lương hợp lý hơn cấp quản trị

đi sâu, đi sát nhân viên hơn

- Công đoàn: Hiện nay hầu hết trong các doanh nghiệp đều có mặt của tổ chức công đoàn Đây là tổ chức đại diện và bảo vệ cho người lao động Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh phải quan tâm đến tổ chức công đoàn Nhà quản trị cần thảo luận với Công Đoàn các tiêu chuẩn được sử dụng trong các chế độ đãi ngộ và mức tiền mà người lao động được hưởng từ các chế độ đó

Có sự ủng hộ của Công Đoàn thì việc kích thích nhân viên làm việc diễn ra dễ dàng hơn và thành công hơn

- Chính sách đãi ngộ nhân lực còn chịu ảnh hưởng của quan điểm quản trị của nhà quản trị doanh nghiệp Mỗi nhà quản trị đều có những quan điểm khác nhau, đặc biệt

là phong cách lãnh đạo của nhà quản trị đã tạo cho mỗi doanh nghiệp có những chính sách đãi ngộ riêng biệt Từ đó dẫn đến thái độ của nhà quản trị đối với người lao động

và việc khai thác nguồn lực lao động khác nhau Điều đó chứng tỏ quan điểm của nhà

quản trị có một ảnh hưởng rất lớn đối với công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Như vậy, khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần xem xét và phân tích tất cả các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm đưa ra quyết định một cách chính xác đãi ngộ phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp mình, thoả mãn các điều kiện quy định của Nhà nước Từ đó phát huy một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình và thu hút nguồn lao động có chất lượng từ bên ngoài doanh nghiệp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CP TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA

2.1 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của công ty CP tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA

2.1.1 Tổng quan về Công ty CP tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

• Tên công ty: CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA

• Trụ sở Hà Nội: Toà nhà 18-4, Số 8 Phạm Hùng, Cầu Giấy, Hà Nội

Luôn bám sát sứ mệnh "lấy Truyền thông và Công nghệ làm nền tảng tạo nên giá trị thặng dư, đem lại thành công cho các khách hàng, cho xã hội, cho tổ chức và cho các thành viên", tới nay NovaAds đã mang lại thành công cho trên 1000 khách hàng qua các dịch vụ Marketing online: Quảng cáo Google, Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm - SEO, Quảng cáo Facebook, tư vấn marketing online, Quảng cáo mobile Một số khách hàng tiêu biểu của NovaAds bao gồm: Uniliever Việt Nam, Nokia, Panasonic, FPT Online, VTC Online, VDC Online, Đại học FPT, Vinaconex ITC, Toshiba Asia, Vinamotor, Vienthong A,

NovaAds là Đối tác cao cấp của Google: Vượt qua những tiêu chuẩn khắt khe về chứng chỉ, về chất lượng dịch vụ và chất lượng tư vấn, NovaAds chính thức trở thành Google Premier SMB Partner - Đối tác cao cấp chính thức của Google tại Việt Nam từ ngày 1/1/2013 Việc NovaAds trở thành đối tác cao cấp của Google là một bước tiến quan trọng trong tiến trình chuyên môn hóa dịch vụ SEO SEM của NovaAds Khách

hàng hoàn toàn có thể đặt niềm tin vào dịch vụ SEO SEM của NovaAds với sự chứng nhận trực tiếp từ Google

NovaAds là công ty quảng cáo tìm kiếm đầu tiên của Việt Nam, áp dụng quy trình triển khai dịch vụ theo chuẩn ISO 9001: 2008, giúp đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng từ khâu tư vấn đến khâu tối ưu kết quả triển khai.NovaAds ngày càng nhận được sự tín nhiệm của nhiều khách hàng trong và ngoài nước

2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính

- SEO (Tối ưu hóa kết quả tìm kiếm):

NovaAds là một trong số rất ít các công ty đầu tiên chuyên sâu dịch vụ SEO tại Việt Nam Sau gần 7 năm hoạt động, hiện NovaAds có đội ngũ nhân lực đông đảo nhất trong ngành và vẫn tiếp tục là công ty chuyên sâu dịch vụ SEO Là công ty chuyên sâu về SEO và không ngững nỗ lực để hoàn thiện dịch vụ chuyên nghiệp, đem lại hiệu quả tối ưu nhất cho khách hàng

- Quảng cáo tìm kiếm trên Google (SEM):

NovaAds là đối tác cao cấp của Google tại Việt Nam

- Quảng cáo Facebook :

Là một thế mạnh của công ty NOVA, có 2 loại quảng cáo chính đó là:

+ Page post ads để nhiều người thấy post của bạn nhất

+ Chi tiết về Page like

- Quảng cáo Mobile

Được triển khai bởi đội ngũ chuyên gia đông đảo, được cấp chứng chỉ từ Google Cập nhật tin tức nhanh chóng từ những báo cáo thị trường được cung cấp từ Google (thông tin chỉ dành cho các Google Reseller)

Năng lực triển khai dịch vụ đã được khẳng định và công nhận trên thị trường: 1500 khách hàng; 5000 chến dịch quảng cáo tìm kiếm trên Google; 100.000 từ khóa được triển khai

- Mạng quảng cáo Novanet

Hiện Novanet có bốn định dạng quảng cáo để các nhà quảng cáo lựa chọn gồm Text Ads (cung cấp thông tin bằng ký tự và hình ảnh ngắn gọn, cụ thể giúp khách hàng nhận biết ngay về sản phẩm và dịch vụ khi nhìn thấy quảng cáo); Banner Ads (hình thức quảng cáo bằng hình ảnh tĩnh hoặc động thu hút sự quan tâm của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ, giúp nhà quảng cáo xây dựng và tăng độ phủ thương hiệu); quảng cáo mobile (quảng cáo trên các thiết bị di động) và Rich Media (quảng cáo tương tác, kết hợp hình ảnh, âm thanh và truyền tải nội dung qua Internet)

Cách tính chi phí quảng cáo trên mạng quảng cáo Novanet tương đối linh hoạt Nhà quảng cáo có thể lựa chọn hình thức CPC, nghĩa là chỉ phải trả tiền khi có khách hàng click vào quảng cáo; hoặc hình thức CPM, nhà quảng cáo sẽ trả tiền mỗi khi quảng cáo xuất hiện

- Tư vấn marketing online

Đặc điểm cơ bản của hình thức Marketing online là khách hàng có thể tương tác với quảng cáo, có thể click chuột vào quảng cáo để mua hàng, để lấy thông tin về sản phẩm hoặc có thể so sánh sản phẩm này với sản phẩm khác, nhà cung cấp này với nhà cung cấp khác…Marketing online là hình thức quảng cáo trên mạng, quảng cáo trên cộng đồng mạng nhằm thúc đẩy xúc tiến việc bán hàng, quảng bá thương hiệu, hình ảnh, dịch vụ của công ty đến với khách hàng

Marketing online sẽ giúp cho nhà cung cấp có thể lựa chọn được khách hàng mục tiêu và tiềm năng mà doanh nghiệp muốn hướng tới từ đó giúp doanh nghiệp cắt giảm được nhiều chi phí, nâng cao hiệu quả của công việc kinh doanh Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà các loại hình quảng cáo khác không có được như: quảng cáo Tivi, Raddio, báo giấy

Hiệu quả của Marketing online mang lại vô cùng lớn nay khi mà Internet đã chiếm lĩnh thị trường, chỉ cần một vài lần click chuột là bật cứ đâu trên thế giới này bạn cũng

có thể biết thông tin của bất kỳ sản phẩm, dịch vụ hay như các thông tin mà bạn muốn

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận

Cơ cấu tổ chức của Công ty:

Hình 2.1:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA

( Nguồn: Phòng HCNS của Công ty CP tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA)

Chức năng nhiệm vụ của các ban, phòng trong Công ty:

- Ban Giám đốc: Xây dựng giá trị Công ty và các chính sách giám sát Công ty nhằm đảm bảo rằng, việc kinh doanh được thực hiện một cách có hiệu quả Xây dựng các mục tiêu chiến lược dài hạn cho Công ty phù hợp với lợi ích cao nhất của cổ đông

- Khối kỹ thuật: triển khai dịch vụ cho KH, theo dõi các chiến dịch quảng cáo

+ Phòng SEM: Nhận các nhiệm cụ có liên quan đến quảng cáo tìm kiếm trên Google

Đại hội cổ đông

Khối hỗ trợ

Bộ phận publisher

Khối kỹ

thuật

Khối bán hàng

Khối kỹ thuật

Phòng

HCNS

Phòng

kế toán

Phòng lập trình

Phòng R&D