Nhận thấy vai trò cấp thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức hiện nay, và thực trạng của Công ty CPXD và tôn tạo công trình văn hóa đang có những tồn tại cần phải xem x
TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin Chính vì vậy mà trình độ giáo dục, học vấn và kiến thức của công nhân viên không ngừng nâng cao Ngay tại Việt Nam hiện nay, những công nhân viên không có trình độ dần dần bị đào thải, lực lƣợng lao động trẻ không có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khó kiếm việc làm Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp thì vấn đề quản trị nhân lực trong tổ chức là một vấn đề đáng quan tâm Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nguồn nhân lực Khi người ta nói đến một công ty, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng Mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu trang bị về kiến thức quản trị nhân lực hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược quản lý con người
Nhận thấy vai trò cấp thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức hiện nay, và thực trạng của Công ty CPXD và tôn tạo công trình văn hóa đang có những tồn tại cần phải xem xét Vì vậy đề tài em lựa chọn là: “ Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXP và tôn tạo Công trình văn hóa”.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Tập trung nghiên cứu về các học thuyết quản trị trên thế giới, từ đó đi sâu tìm hiểu chức năng nhiệm vụ cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty CPXD và tôn tạo công trình văn hóa.
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Nội dung của đề tài tập trung phân tích làm rõ những điểm sau:
Làm rõ vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, đặc biệt là trong các doanh nghiệp
Tìm hiểu các chức năng và nhiệm vụ cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực trong một DN cụ thể
Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực và quy trình làm việc tại Công ty CPXD và tôn tạo công trình văn hóa Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty CPXD và tôn tạo công trình văn hóa.
ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu chủ yếu là các hoạt động về nhận lực trong DN, đề tài nghiên cứu quy trình làm việc cách thức quản lý nhân viên của Công ty CPXD và tôn tạo công trình văn hóa
Phạm vi nghiên cứu nằm trong lĩnh vực nghiên cứu về con người, cách thức quản lý con người trong Công ty CPXD và tôn tạo công trinh văn hóa Tìm hiểu cách thức quản lý nguồn nhân lực một số quốc gia pháp triển trên thế giới.
BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm ba chương: chương1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực chương2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và tôn tạo công trình văn hóa chương3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và tôn tạo công trình văn hóa
TÔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân lực tại ngân hàng đệ nhất Chicago phát biểu:
“Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng Cũng có lúc, công nghệ tạo ra cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá Và cũng có lúc, cụ thể là trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán ra của sản phẩm rất dài Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống hiến Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người.”
Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ (A J Price Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm, và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” [1]
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Đi sâu vào việc làm của QTNNL, người ta còn có thể hiểu QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lƣợng và chất lƣợng
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tang mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên đƣợc nâng cao và mức độ tranh bị kỹ thuật ngày càng hiện đại: công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; [1] (trang 3)
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là mộ nguồn không thể thiếu đƣợc của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng thì mọi hoạt động quản lý đều đƣợc thực hiện bởi con người
MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Bảng 1.1: Mô hình mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực:
Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp Dòng cung ứng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp cung cấp nhân lực cho doanh nghiệp từ thị trường sức lao động hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp Quá trình thu hút nguồn nhân lưc nhằm tuyển dụng đúng người đúng việc
Các hình thức thu hút ứng viên:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại hoc
Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nhân lực
- Các hình thức khác nhƣ: theo giới thiệu của nhân viên trong công ty, bạn bè người quen
Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp [1](trang 119)
Nội bộ Dòng phân công, bố trí Đóng góp nhóm Đóng góp cá nhân
Bảng1.2: Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2 Đào tạo và phát triển: Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, đƣợc thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đƣợc thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác đƣợc thực hiện từ bên ngoài, nhƣ: học việc, học nghề và hành nghề
Thành trì (Tinh giảm) Đội banh (Tuyển)
Câu lạc bộ (Duy trì)
1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
- Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật
Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bảng phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc và số lƣợng nhân viên
Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
T i : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai
Q i : Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
S M : Số lƣợng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch
H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính
N: Số lƣợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách
Phương pháp tính toán theo chỉ số:
I kt : Chỉ số tăng công nhân ở kỳ kế hoach
I sp : Chỉ số tăng khối lƣợng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch
I kt/cn : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch
I w : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch
- Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật
Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có – Số hiện có + Nhu cầu thay thế
- Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho cán bộ quản lý
Việc xác định nhu cầu cán bộ quản lý có thể sử dụng một trong các phương pháp đã trình bày ở trên để xác định nhu cầu đào tạo Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nhƣ: chiến lƣợc pháp triển của công ty, đặc thù tính chất của công việc, năng lực của ứng viên
1.2.2.2 Thực hiện quá trình đào tạo Đào tạo tại nơi làm việc: Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, hay tố chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức Đào tạo ngoài nơi làm việc: Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo
1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
- Học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo?
- Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã đƣợc học hỏi vào trong thực tế để thực hiện công việc nhƣ thế nào?
Người lập kế hoạch đào tạo cũng cần quan tâm đến những nguyên tắc học để đảm bảo cho một chương trình đào tạo đạt chất lượng tốt Để một chương trình đào tạo có hiệu quả, nó phải đƣợc thiết kế để kết hợp những nguyên tắc đƣợc đƣa ra sau đây nhằm tạo thuận lợi cho quá trình học tập của học viên
Phản hồi là các thông tin ngƣợc thông báo cho học viên biết kết quả của họ Thông tin ngƣợc cung cấp cho học viên các thông tin nhƣ kết quả của họ có đúng hay không và họ có tiến bộ hay không Vào cuối chương trình, người đào tạo nên dạy cho người học làm thế nào đánh giá thành tích của họ, và người học nên dịch chuyển sang hướng phản hồi từ chính những gì mà họ xây dựng hơn là phản hồi từ người khác Điều này gia tăng khả năng của học viên có thể tiếp tục thực hiện một cách chính xác khi trở lại công việc
Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành Các chương trình đào tạo thường dùng kỹ thuật
“rèn luyện” để củng cố một kết quả ngày càng cao Chương trình củng cố có thể đƣợc thay đổi để tạo thuận lợi cho các mục tiêu đào tạo khác nhau Củng cố liên tục (củng cố sau mỗi kết quả mong muốn) là cách tốt nhất để tạo thói quen làm việc mới; Củng cố gián đoạn (chỉ củng cố sau khi có những kết quả nhất định) là cách tốt nhất để giữ hành vi nghề nghiệp sau khi học đƣợc Quá trình củng cố cần cho các học viên để học và duy trì một hành vi nghề nghiệp sẽ đƣợc chuyển từ các nguồn bên ngoài vào nguồn bên trong theo thời gian
Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ, một thói quen làm việc Việc thực hành một cách chủ động các kỹ năng hoặc phần việc được học có thể gia tăng việc học và giúp người học xuyên suốt các giai đoạn
- Các nguyên tắc học của người lớn
Người trưởng thành sẵn có kiến thức và kinh nghiệm mà họ có thể tự học và chia sẻ với người khác Người trưởng thành muốn chịu trách nhiệm về chính họ và về việc học của họ Người trưởng thành thường chú tâm đến vấn đề; họ muốn học những điều mà hữu ích cho việc giải quyết vấn đề hiện tại của họ
- Nguyên tắc về sự tham gia:
Sự tham gia nói lên sự tích cực tham gia của các học viên vào quá trình đào tạo Các học viên học được nhiều hơn từ các chương trình đào tạo đòi hỏi nhiều sự tham gia của học viên so với các chương trình đòi hỏi ít sự tham gia đó Việc học sẽ hiệu quả hơn nếu người học muốn học, tốt nhất là người học nên thấy nhu cầu về những kỹ năng mới và thấu hiểu sự thành công của đào tạo sẽ đem lại lợi ích cho họ nhƣ thế nào
- Nguyên tắc về ứng dụng những điều học đƣợc:
Các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ được chủ động thiết kế để tạo thuận lợi cho việc ứng dụng những điều học đƣợc vào công việc Nếu nội dung học không được chuyển đổi vào công việc thì chương trình đào tạo có thể sẽ lãng phí nguồn lực của công ty
- Xây dựng chương trình đào tạo: Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp, phương tiện đào tạo và đội ngũ giáo viên cho phù hợp với mục tiêu và đối tƣợng đào tạo
Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển được sử dụng tùy vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể Một chương trình đào tạo không thể được triển khai có hiệu quả nếu thiếu những giáo viên có khả năng Đội ngũ giáo viên có thể từ các nguồn:
+ Nguồn bên ngoài: mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm
+ Nguồn bên trong Quan trọng là phải chọn đúng người và cung cấp cho họ những thông tin cần thiết
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực :
Tuyển dụng đƣợc nhân sự tài năng đã khó, việc giữ chân đội ngũ nhân sự tài năng này càng khó hơn Điều này đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ có các chính sách đãi ngộ xứng đáng mà còn phải có các phương pháp tiếp cận phù hợp Kích thích nhân viên hăng say, chuyên tâm hết mình vì công việc của doanh nghiệp
1.2.3.1 Xây dựng hệ thống lương, thưởng, chế độ phúc lợi phù hợp
QUÁ TRÌNH PHÁP TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Có thể nói rằng quản trị cùng tuổi với nền văn minh nhân loại Năm ngàn năm trước công nguyên người Sumerian (vùng Iraq hiện nay) đã hoàn thiện một hệ thống phúc tạp những quy trình thương mại với hệ thống cân đong Người Ai Cập thành lập nhà nước 8000 năm trước công nguyên và những kim tự tháp là dấu tích về trình độ kế hoạch, tổ chức và kiểm soát một công trình phức tạp Ở Châu Âu, kỹ thuật và phương pháp quản trị bắt đầu được áp dụng trong kinh doanh vào thế kỷ 16 Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy [3]
1.3.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Từ cuối thế kỷ 19, những lỗ lực nghiên cứu và đƣa ra những lý thuyết quản trị đã đƣợc tiến hành rộng khắp Và chính Frederick W Taylor (1856-1915) ở đầu thế kỷ 20 với tư tương quản trị khoa học của mình đã là người đặt nền móng cho quản trị hiện đại
F.W Taylor đƣa ra 4 nguyên tắc quản trị sau: [3]
- Nhân viên quản trị phải am hiểu khoa học, bố trí lao động một cách khoa học để thay thế cho các tập quán lao động cổ hủ
- Người quản trị phải lựa chọn người công nhân một cách khoa học, bồi dƣỡng nghề nghiệp và cho họ học hành để họ phát triển đầy đủ nhất khả năng của mình (còn trong quá khứ thì họ tự chọn nghề, tự cố gắng học tập để nâng cao tay nghề)
- Người quản trị phải cộng tác với người thợ đến mức có thể tin chắc rằng công việc đƣợc làm đúng với các nguyên tắc có căn cứ khoa học đã định
- Công việc và trách nhiệm đối với công việc đƣợc chia phần nhƣ nhau giữa người quản trị và người thợ Nhân viên quản lý phải chịu trách nhiệm toàn bộ đối với công việc mà mình có khả năng hơn; còn trong quá khứ thì toàn bộ công việc và phần lớn trách nhiệm là đổ vào đầu người công nhân
Nhược điểm chủ yếu của phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học là không quan tâm đển quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang bằng với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất
Thành tựu mà phương pháp này mang lại cho người lao động là các công ty sử dụng lao động có quy mô lớn, bắt đầu quan tâm tới công tác tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ cho công nhân Chú trọng áp dụng các kỹ năng quản
24 trị trong việc nghiên cứu và phân tích công việc Xây dựng hệ thống lương, thưởng và các phúc lợi xã hội thúc đây người lao động hoàn thành nhiệm vụ
1.3.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người
Các nghiên cứu của Hawthorne khởi đầu năm 1924 và đạo luật Wagner năm
1935 ra đời ở Mỹ là cơ sở nền tảng cho phong trào các mối quan hệ con người
Phong trào này nêu nên sự tương quan của môi trường làm việc tới năng suất lao động của con người Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc, quan hệ nhóm, phong cách của nhà lãnh đạo
Phong trào này góp phần cải thiện môi trường làm việc cho người lao động Chủ sử dụng lao động quan tâm tới nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động Các tổ chức bắt đầu quan tâm tới chính sách lương bổng và các điều kiện lao động khác
- Đơn giản hóa khái niệm hành vi của con người trong tổ chức
- Không quan tâm tới sự khác biệt cá nhân Mọi người lao động đều có những nhu cầu nhƣ nhau
- Không đánh giá đƣợc yêu cầu của công việc và không kiểm tra đƣợc ảnh hưởng của công việc tới hành vi của công nhân
- Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thay thế cho các yếu tố khác [1](trang 7)
1.3.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, thị trường trở nên cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển các công nghệ kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp gặp phải vấn đề không phải người lao động nào cũng thỏa mãn được yêu cầu của
25 công việc Cần phải nghiên cứu và phân tích lựa chọn đúng người đúng việc mới có thể đảm bảo chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường
Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần thay thế cho thuật ngữ quản trị nhân sự Con người không còn là yếu tố đơn thuần trong quá trình sản xuất mà là một trong những yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp Và nhân tố con người trong tố cần đƣợc đầu tƣ và phát triển
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động Đề cao tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh
- Chú trọng xây dựng hệ thống chính sách nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng nhƣ tinh thần của nhân viên
- Kiến tạo môi trường làm việc có thể kích thích tối đa nhân viên phát huy hêt năng lực cá nhân
NHỮNG HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA PHÒNG NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC NGÀY NAY
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
- Theo dõi và đánh giá tình hình nguồn nhân lực
- Thống kê nhu cầu nhân sự
- Dự báo nhu cầu nhân sự tương lai trong công ty
- Xây dựng các chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực cho công ty
- Đề xuất thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực
- Các chiến lƣợc, chính sách, kế hoạch đã đề ra
- Tình hình biến động nhân sự tại công ty.[4]
- Dự báo nhu cầu tuyển dụng hàng năm
- Lên kế hoạch chuẩn bị nguồn lực (kinh phí, phòng ốc, các bài kiểm tra, trắc nghiệm ứng viên…) cho việc tuyển dụng nhân viên mới
- Xác định nguồn tuyển dụng
- Tiếp nhận sàng lọc và xử lý hồ sơ ứng viên
- Lập danh sách ứng viên tham gia phỏng vấn và thông báo cho họ biết
- Tiến hành phỏng vấn ứng viên
- Lập chương trình hội nhập với công ty cho nhân viên mới
- Tổng kết công tác tuyển dụng
- Theo dõi và đánh giá biến động nhân sự trong Công ty
- Cho nhân viên mới ký kết hợp đồng lao động
- Đăng ký lao động Theo các quy định của luật pháp và các cơ quan chức năng
- Đào tạo nội quy, quy chế cho nhân viên mới
- Hướng dẫn cách thức làm việc, nghiệp vụ cho nhân viên mới về công tác trong phòng Nhân sự
- Xác định nhu cầu và nội dung chương trình Đào tạo
- Xây dựng kế họach Đào tạo (1 lần/quý)
- Chuẩn bị nguồn lực (tài chánh, phòng ốc,) để Đào tạo nhân viên (đối với những chương trình đơn vị tự tổ chức Đào tạo)
- Tổ chức cho nhân viên đi Đào tạo
- Tham mưu cho Giám Đốc về các chương trình, dự án Đào tạo trong công ty
- Kiểm soát quy trình, các chương trình Đào tạo trong công ty
- Đánh giá hiệu quả Đào tạo [4]
KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI
1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản
- Không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty Công ty chú trọng tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc
- “Một trong những chức năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác”.[15]
- Tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác
- Nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra
- Làm cho người khác hiểu công việc mình làm
- Luân chuyển những nhân viên giỏi
- Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh
- Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết
- Nhà quản trị phải đề ra đƣợc các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần đƣợc báo cáo
- Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh?"
- Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước
1.5.2.1 Sử dụng nhân tài ngoại vào bộ máy nhà nước
Trong số 4,5 triệu lao động Singapore có tới 25% là người nước ngoài Nội các đầu tiên của Singapore cũng chỉ có duy nhất 2 người bản địa Thậm chí, ông
Lý Quang Diệu còn khẳng định, nếu một ngày nào đó, bộ máy chính quyền Singapore toàn là người có xuất xứ nước ngoài cũng không có gì quá ngạc nhiên Singapore có quy định rõ ràng, lương của lao động bình thường ở Singapore chỉ khoảng 2.000 USD/tháng hoặc cao hơn chút ít Còn với lao động nước ngoài có kĩ năng, tay nghề, ngoài việc được hưởng lương theo mức của các nhân tài, họ còn được phép đưa người thân sang sống cùng Họ được cấp giấy phép định
30 cƣ và nhập tịch lâu dài tại Singpapre chỉ trong vài ngày Đây là tốc độ nhập tịch nhanh chóng mặt mà bất cứ người nhập cư nào cũng thèm muốn Đi liền với đó, Singapore cũng hạn chế lao động nước ngoài không có tay nghề bằng việc chi trả thu nhập thấp, không được phép đưa người thân sang sống cùng Những chi phí khác cho dịch xụ xã hội của họ cũng cao hơn người bình thường
1.5.2.2 Mức lương tương xứng với giá trị của chất xám
Thực chất, trả lương cao là biện pháp không chỉ có một mình Singapore áp dụng Tuy nhiên, điểm khác biệt ở chỗ, Singapore có hẳn một chính sách rõ ràng để thực hiện điều này
Các Bộ trưởng Singapore có mức lương cao hơn tất cả các Bộ trưởng ở những quốc gia giàu có nhất hành tinh Ở Mỹ, lương của Tổng thống là 400.000 USD Ở Anh, lương của Thủ tướng là 368.655 USD, lương của các Bộ trưởng trong khoảng 196.000-268.000 USD Trong khi đó, lương của Thủ tướng Lý Hiển Long là 2,05 triệu USD/năm Hiện tại, mức lương của Thủ tướng và các Bộ trưởng vẫn có khả năng tăng cao hơn con số 1,26 triệu USD
1.5.2.3 Đầu tư, trợ cấp giáo dục
Singapore có đội ngũ lao động cấp cao hàng đầu thế giới Sở dĩ nói nhƣ vậy vì những người này tạo ra năng suất vô cùng lớn, thành thạo về chuyên môn, kĩ thuật và có thái độ làm việc tích cực Nhƣng để có đƣợc điều này, Singapore đã phải liên tục đầu tư vào việc đào tạo cả một thế hệ thông qua con đường giáo dục
Singapore cũng xác định giáo dục là một kênh hữu hiệu thu hút du học sinh nước ngoài Chính vì vậy, ngoài cải tiến hệ thống giáo dục, Singapore cũng có chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho các giáo sƣ tiến sĩ
Sinh viên nước ngoài đến học tập tại Singapore được vay tiền để chi trả cho những chi phí cần thiết về sinh hoạt và học tập Sau khi tốt nghiệp với kết quả học tập cao, những cử nhân "ngoại" này phải cam kết làm việc cho một công ty nào đó của Singapore ít nhất là 3 năm để trả nợ
1.5.2.4 Tạo niềm tin người tài luôn đứng ở vị trí cao
Biệt đãi người tài không chưa đủ, mà cần tạo niềm tin ở nơi họ Những người tài ngoài thu nhập, nhu cầu được cống hiến, được tôn trọng và được vinh danh là rất lớn
Thực tế quản lý bộ máy đất nước Singapore cho thấy, những người đứng đầu đất nước Singapore hiện nay đều là những người rất giỏi
Các Bộ trưởng Singapore cũng đều tốt nghiệp các trường đại học nổi tiếng tầm cỡ thế giới.[16]
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ TÔN TẠO CÔNG TRÌNH VĂN HÓA
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần xây dựng và tôn tạo công trình văn hóa đƣợc thành lập ngày 01 tháng 10 năm 2009: Có chức năng nghiên cứu và thực hiện các nhiệm vụ trong việc "Khôi phục và Bảo tồn di sản dân tộc" trong công tác bảo tồn di tích trên cả nước
Từ năm 2000 - Tháng 9 năm 2009: Là trung tâm thiết kế trực thuộc Công ty cổ phần xây dựng và Phục chế công trình văn hóa (Trực thuộc sở văn hóa)
Tháng 10/2009: Thành lập Công ty cổ phần xây dựng và tôn tạo công trình văn hóa
Tháng 11/2011: Công ty thành lập thêm 1 công ty con "Công ty TNHH một thành viên thiết kế giám sát thẩm tra công trình văn hóa [11]
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính
- Lập quy hoạch, lập dự án đầu tƣ xây dựng, thiết kế kiến trúc công trình, dự toán và tổng dự toán đầu tƣ tu bổ, tôn tạo các di tích lịch sử văn hoá, thiết kế các công trình dân dụng và các công trình công nghiệp Tƣ vấn lập hồ sơ, thẩm tra, thẩm định hồ sơ đấu thầu thiết kế (trong phạm vi chứng chỉ hành nghề cho phép), thi công các dự án tu bổ di tích, giám sát thi công xây dựng: dân dụng và công nghiệp;
- Thi công tu bổ, tôn tạo các di tích lịch sử, di tích văn hoá, thi công các công trình cầu, đường trong khu di tích hoặc liên quan đến khu di tích
- Xây dựng công trình dân dụng và công trình khác;
- Thi công các loại tƣợng đài và tranh hoành tráng;
- Tƣ vấn lập báo cáo xin phép đầu, lập dự án đầu tƣ, thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công và lập tổng dự toán các công trình vabw hóa
- Tƣ vấn thiết kế quy hoạch xây dựng và quy hoạch đô thị
- Khảo sát địa hình, địa chất, đo vẽ bản đồ và số hoá bản đồ
- Tƣ vấn đầu tƣ các công trình văn hóa
- Tƣ vấn thẩm định dự án đầu tƣ, thiết kế cơ sở, thiết kế kỹ thuật các công trình văn hóa, khi di tích
- Tƣ vấn Điều hành dự án, giám sát chất lƣợng thi công xây dựng công trình
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận
Bảng 2.1: Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp
- Chịu trách nhiệm về các mặt hoạt động của công ty trước Hội đồng thành viên và pháp luật hiện hành
- Chịu trách nhiệm về công tác đối ngoại
- Là người quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của công ty
- Phê duyệt tất cả các quy định áp dụng trong nội bộ công ty
Phòng kế toán tài chinh
PGĐ phụ trách chuyên môn thiết kế
PGĐ phụ trách chuyên môn thi công
Phòng hành chính tổng hợp
Phòng lập dự toán tƣ vấn kết cấu, tƣ vấn giám sát công trình xây dựng
Phòng thiết kế kiến trúc công trình văn hóa
Phòng thiết kế công trình dân dụng
Giám sát thi công công trình xây dựng, cải tạo sửa chữa Trợ lý giám đốc
- Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tƣ của công ty
- Đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh, đầu tƣ cho Hội đồng thành viên
- Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong khu vực và trên thế giới
- Quyết định toàn bộ giá cả mua bán hàng hóa vật tƣ thiết bị
- Quyết định ngân sách hoạt động cho các đơn vị và các phòng ban cụ thể trong công ty theo kế hoạch phát triển do hội đồng thành viên phê duyệt
- Quyết định các chỉ tiêu về tài chính
- Giám sát toàn bộ hệ thống hoạt động trong công ty
2.1.3.2 Phó giám đốc phụ trách chuyên môn thiết kế
- Quản lý và điều hành mọi họat động của phòng Kỹ thuật và phòng Thiết kế
- Triển khai và kiểm sóat tính chính xác việc thực hiện hồ sơ kỹ thuật của nhân viên
- Triển khai ý tưởng, thẩm định cấp đơn vị mẫu thiết kế mới, tổ chức bình luận mẫu
- Tham gia bình luận mẫu với khách hàng
- Báo cáo kết quả họat động định kỳ theo quy định của Công ty
2.1.3.3 Phó giám đốc phụ trách chuyên môn thi công
- Thay mặt Giám đốc giải quyết mọi vấn đề về thi công xây lắp;
- Xây dựng và phân chia công việc, xác định rõ trách nhiệm của các bộ phận, cán bộ thuộc quản lý dự án, thu hồi vốn
- Trực tiếp điều hành mọi hoạt động của dự án, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Công ty về công việc đƣợc phân công
- Tham mưu Tổng giám đốc Công ty lựa chọn phương án tổ chức điều hành dự án, thực hiện dự án: thiết kế, thi công,
- Lập kế hoạch, kiểm soát, đánh giá tiến độ thực hiện dự án
- Thực hiện việc lập, kiểm tra, theo dõi các thủ tục hành chính để thực hiện dự án theo quy định hiện hành của nhà nước
- Giao việc, giám sát, đôn đốc việc thực hiện kế hoạch của dự án
- Thẩm tra, thẩm định làm cơ sở để trình Ban giám đốc phê duyệt hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu phục vụ cho việc triển khai dự án theo các quy định hiện hành
- Kiểm soát các hoạt động của Nhà thầu về tiến độ, chi phí, chất lƣợng và việc tuân thủ thực hiện các điều khoản hợp đồng của Nhà thầu
- Tổ chức việc kiểm tra, rà soát và báo cáo Ban giám đốc phê duyệt hồ sơ nghiệm thu thanh quyết toán, hồ sơ chất lƣợng của Công trình, hạng mục công trình trong quá trình thi công của các nhà thầu
- Tổng hợp báo cáo định kỳ theo yêu cầu của Ban giám đốc và đánh giá kết quả thực hiện dự án
2.1.3.4 Phòng kế toán tài chính:
- Đề xuất các hình thức và giải pháp cần thiết nhằm thu hút, tạo lập và sử dụng hợp lý các nguồn tài chính, các quỹ tiền tệ phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao nhất;
- Giúp Lãnh đạo Công ty trong việc chấp hành các quy định về tài chính, tín dụng, chế độ kế toán của Nhà nước cũng như của Công ty;
- Giúp Lãnh đạo công ty kiểm soát đồng tiền các hoạt động kinh tế trong Công ty theo các quy định về quản lý kinh tế của Nhà nước và của Công ty;
- Kiểm soát hoạt động tài chính của các đơn vị trực thuộc Công ty theo đúng quy định của Nhà nước và phân cấp quản lý của Công ty;
- Tổ chức hạch toán kinh tế toàn Công ty;
- Tham mưu cho Lãnh đạo công ty về công tác thu chi tài chính, bảo toàn và phát triển vốn, đầu tƣ nâng cấp dây chuyền thi công hiện đại và hoàn thành nghĩa vụ với Nhà nước;
- Xây dựng cơ chế tài chính, huy động vốn lành mạnh;
- Cung cấp các số liệu, tài liệu về kinh doanh, sản xuất theo yêu cầu của Giám đốc công ty
- Tổ chức bộ máy công tác kế toán, tài chính, thống kê phù hợp, phục vụ cho công tác quản lý kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh cho toàn Tổng công ty
- Cân đối vốn hiện có của các đơn vị phụ thuộc để lập phương án giúp Ban giám đốc giao lại vốn và các nguồn lực khác đã nhận của Nhà nước cho các đơn vị phụ thuộc Điều chỉnh vốn theo hình thức tăng, giảm khi có sự thay đổi nhiệm vụ hoặc quy mô phát triển sản xuất của đơn vị phụ thuộc theo quyết định của Ban giám đốc
- Thực hiện thủ tục điều hòa vốn ngân sách giữa các doanh nghiệp trong nội bộ của Công ty theo quyết định của Giám đốc Theo dõi chặt chẽ việc giao nhận vốn, quản lý vốn theo chế độ hiện hành giữa các đơn vị phụ thuộc đƣợc điều hòa vốn Theo dõi vốn đã đầu tƣ và lợi tức đƣợc chia từ phần vốn đầu tƣ cho công ty cổ phần
- Xây dựng và thực hiện phương án huy động vốn, cho vay vốn phục vụ yêu cầu của Công ty
- Xây dựng kế hoạch tài chính năm của toàn Công ty trên cơ sở kế hoạch tài chính của các đơn vị phụ thuộc
- Kiểm tra và kiến nghị Công ty bảo lãnh với các khoản vay tín dụng của các đơn vị phụ thuộc Thực hiện tín dụng phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp của Công ty
- Thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước theo chế độ hiện hành Quản lý và hạch toán các loại quỹ của Công ty đƣợc trích lập theo quy định của Bộ Tài chính
THÀNH TỰU VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
2.2.1 Những thế mạnh (Những thành tựu đạt được) Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, họ mang trong mình một dòng máu nhiệt huyết với công việc Mọi nhân viên luôn xử lý công việc nhanh chóng, và hiệu quả
Chính sách đãi ngộ nhân viên trong công ty phù hợp, tạo mọi điều kiện cho nhân viên có được moi trường làm việc hiệu quả
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp thân thiện, doanh nghiệp luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất cho nhân viên mới nhanh chóng, dễ dàng làm quen với môi trường làm việc của công ty
Cơ cấu tổ, bộ máy quản lý nhân viên của công ty khá gọn nhẹ và linh hoạt trong hoạt động Tạo điểm mạnh kiểm soát tốt chi phí quản lý trong doanh nghiệp
2.2.2 Những hạn chế, tồn tại
Hầu hết là nhân viên trẻ, nên nhân viên của công ty chƣa thực sự đƣợc trải nghiệm những kinh nghiệm thực tế, với những công trình mang tầm vóc quốc gia Tuy nhiên với những công trình dân dụng phục vụ đa phần đời sống người dân thì doanh nghiệp đang làm rất tốt vai trò của mình
Chính sách tuyển dụng nhân viên mới trong doanh nghiệp chƣa rõ ràng cụ thể Hầu hết nhân viên mới vào doanh nghiệp chủ yếu là thông qua giới thiệu của những người quen biết với ban lãnh đạo và nhân viên trong công ty Điều này làm hạn chế việc doanh nghiệp có thể tìm kiếm thêm nguồn nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp
Doanh đang thiếu chính sách đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên Điều này có thể ảnh hưởng đến việc phát triển đội ngũ nhân viện trong tương lai của doanh nghiệp
Nhân viên giữa hai bộ phận chính trong doanh nghiệp thường có những mâu thuẫn trong công việc Bộ phận chuyên thiết kế cho rằng công việc mà họ phụ trách nhiều hơn, nhƣng nhân viên của bộ phận họ lại ít hơn so với bộ phân dự toán thi công giám sát Ngƣợc lại bộ phận dự toán thi công giám sát lại cho rằng, do tính chất công việc họ phải thường xuyên di thị sát thực tế Nhưng chính sách lương thưởng và chi phí hỗ trợ đi lại của họ lại không có sự khác biệt so với các phòng ban khác
Việc lập kế hoạch dự toán số lƣợng công việc chƣa thực sự hiệu quả Công ty thường xuyên phải sử dụng đến nguồn lao động tạm thời, do sự biến động về nhu cầu nhân lực có sự chênh lệch lớn theo dòng thời trong năm Khi khách hàng yêu cầu hoàn thiện công trình gấp, thay vì tính toán trước thời gian hoàn thành để có sự chuẩn bị trước, thì nhân viên của công ty lại phải tăng ca làm thêm Trong khi nhiều lúc nhân viên rỗi việc Thực tế này đã làm giảm sút hiệu quả sử dụng nguồn lao động chƣa cao
Do doanh nghiệp mới đƣợc thành lập, nên đang thiếu những nhân viên thực sự có chuyên môn sâu trong lĩnh vực thi công vào thiết kế những công trình mang tầm vóc quốc tế
Nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu là nguồn vốn tự có bên trong doanh nghiệp Nguồn vốn mới chỉ tạm thời đáp ứng đƣợc nhu cầu hoạt động trong ngắn hạn của doanh nghiệp Vì vậy ban lãnh đạo của công ty chƣa thực sự có đủ điều kiện quan tâm đến chính sách đào tạo nhân viên trong dài hạn
Doanh nghiệp không có bộ phận phụ trách nhân sự chuyên môn, công việc này đƣợc phòng hành chính tổng hợp trong công ty phụ trách Nhƣng bộ phận này thiếu nhân viên có chuyên môn sâu về nhân lực
Quá trình phân công công tác, nhiệm vụ công việc tới từng nhân viên không có văn bản cụ thể Khi nhân viên bàn giao công việc thường trao đổi trực tiếp với cấp trên Quy trình làm việc thường không rõ ràng, sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Hậu quả là thông tin không nhất quán, mục tiêu không rõ ràng, nhân viên gặp khó khăn trong quá trình nắm bắt tiến độ công việc
Công tác dự báo trong kinh doanh chƣa đƣợc coi trọng, thiếu nhân viên có kỹ năng chuyên sâu về dự báo Nếu không thể tính toán trước những biến động có thể xảy ra trong tương lai, doanh nghiệp khó lòng đối phó được với những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình hoạt kinh doanh
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ TÔN TẠO CÔNG TRÌNH VĂN HÓA
PHƯƠNG HƯỚNG MỤC TIÊU PHÁP TRIỂN DOANH NGHIỆP
Trên cơ sở phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty, cùng với các định hướng phát triển trong hiện tại và trong tương lai của công ty trong giai đoạn tới, chúng ta nhận thấy rằng việc hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực là một việc rất cần thiết, liên quan đến quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực
Trong suốt quá trình hoạt động, Công ty đã cố gắng sắp xếp nhân lực một cách hiệu quả sao cho đảm bảo hoàn thành công việc và tiết kiệm chi phí tối đa Tuy nhiên, do thiếu chính sách hoạt định rõ ràng, chƣa chú trọng tới việc đào tạo phát triển nhân lực trong dài hạn, cũng nhƣ chƣa nhất quán đƣợc chính sách duy trì nhân sự trong lâu dài
Qua quá trình đi sâu tìm hiểu về tình hình hoạt động của Công ty, em mạo muội đưa ra một số giải pháp giúp Công ty khắc phục những khó khăn trước mắt, và một số phương hướng pháp triển nguồn nhân lực trong tương lai cho doanh nghiệp
Hiện tại doanh nghiệp đang gặp phải một sô khó khăn về vốn, do đó nguồn vốn tạm thời trước mắt không thể đáp ứng giải quyết hết mọi vấn đề Vì vậy, trước mắt DN cần sử dụng một số giải pháp tạm thời trong ngắn hạn Khi mà doanh nghiệp đã phần nào giải quyết định khó khăn hiện thời, lúc đấy doanh nghiệp có thể bắt đầu thực hiện các chính sách nhân lực trong dài hạn, giúp doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trong tương lai
GIẢI PHÁP TẠM THỜI
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý:
Hiện tại bộ máy tổ chức công ty là cơ cấu trực tuyến chức năng do đó quyền quyết định mọi việc tập trung vào Giám đốc công ty cho nên làm tăng áp lực cho Giám đốc Mặc khác, các bộ phận của công ty thực hiện công tác là trông chờ vào quyết định của giám đốc Để hạn chế nhƣợc điểm trên, công tác quản lý và điều hành, tạo điều kiện tự chủ trong hoạt động và tự chịu trách nhiệm trước lãnh đạo về các mặt hoạt động của đơn vị Khi đó căn cứ vào phân cấp Trưởng phòng cho các phòng ban liên quan có trách nhiệm hàng tháng, hàng quý, hàng năm, sẽ tổ chức phúc tra về các mặt mà Giám đốc đã ủy quyền, phân cấp để kịp thời chấn chỉnh các sai xót của các phòng ban Với cách làm này sẽ giảm bớt đƣợc sự quá tải công việc của Giám đốc và tạo sự chủ động trong công việc của các phòng ban, giúp cho đơn vị linh hoạt và hoạt động hiệu quả hơn
3.2.2.2 Đối với các phòng ban:
Trưởng hoặc Phó phòng các phòng ban cần nâng cao trách nhiệm nhằm thực hiện tốt hai nhiệm vụ: tham mưu lãnh đạo cấp trên và hướng dẫn cho cấp dưới thực hiện tốt các chỉ thị đề ra và có kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty
Tuyển dụng thêm nhân sự để đáp ứng nhu cầu công việc hiện nay là 01 nhân viên cấp quản lý có khả năng chuyên môn về nhân lực thay mặt Lãnh đạo điều hành và quản lý nguồn nhân lực và hoạch định một số chính sách phát triển nhân lực trong tương lai cho Công ty
Muốn có một đội ngũ lao động hoàn thành đƣợc mục tiêu của tổ chức, điều quan trọng là phải biết hoạch định nguồn nhân lực để biết đƣợc nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn Từ đó nhà quản trị phải biết làm gì? Thêm,
55 bớt, thăng chức, thuyên chuyển, hay phải đào tạo phát triển để đáp ứng nhu cầu trong tương lai Nhờ hoạch định nguồn nhân lực mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ nhân viên đúng người, đúng việc, đúng lúc thoã mãn được các mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của cá nhân
Thời gian qua, việc hoạch định nguồn nhân lực tại công ty hầu nhƣ xem nhẹ khâu này, rất sơ lƣợc thậm chí bỏ qua tuy quy trình đã có, hoặc nếu có chỉ thực hiện một cách đơn giản là dựa vào thực trạng nhân lực của công ty mà tuyển thêm nhân viên khi có nhu cầu Còn nếu không công ty tự thuyên chuyển, phân bổ Vì vậy công ty cần phải thực hiện việc hoạch định nhân sự một cách có phương pháp, có sự phân tích rõ ràng ở mọi khía cạnh
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có liên quan đến các chiến lƣợc và chính sách sản xuất kinh doanh của công ty Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực công ty, người viết kiến nghị nên thực hiện theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 3.1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực [1] (44)
Bảng 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
3.2.2.4 Cải thiện công tác tuyển chọn nguồn nhân lực:
Một chiến lƣợc tuyển chọn đúng đắn có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tránh những vấn đề rắc rối với nhân viên trong tương lai Sau đây, tôi dưa ra
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lƣợc
Dự báo phân tích công việc
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Dự báo xác định nhu cầu nhân lực
Phân tích cung-cầu khả năng điều chỉnh
Chính sách Kế hoạch chương trình
T hực hiện: thu hút, đào t ạo và phát triển, trả công và kích thích, quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
57 những mặt ưu khuyết điểm của cả hai phương án Công ty, hãy xem xét kỹ càng để có thể đƣa ra quyết định tuyển dụng sáng suốt nhất
Tuyển dụng nội bộ: Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên mỗi khi cần cân nhắc về vấn đề tuyển dụng:[4]
Thứ nhất, hầu nhƣ tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ có quyền đƣợc mong muốn lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực làm việc tại công ty và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng nhƣ kinh nghiệm họ tích lũy đƣợc trong quá trình làm việc
Thứ hai, việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên
Nhân viên thường cảm vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một người trong số họ” được đƣa lên vị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty Và khi tinh thần làm việc đƣợc nâng cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kính trọng nhân cách nhà quản lý mới này
Thứ ba, nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũng có thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công ty là một mục tiêu hữu hình và có thể vươn tới được Kết quả là nhân viên sẽ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn Nhƣ vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn
Thứ tư, các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần nhƣ đã đƣợc làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đi rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng
58 lọc, đào tạo nhân viên mới để họ có thể bắt nhịp đƣợc với công việc và môi trường văn hóa trong công ty
Cuối cùng, khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án tuyển chọn nhân viên từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã đƣợc thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty Không chỉ có cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh và điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc cũng nhƣ đặc điểm tính cách
Nhƣ vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển dụng nội bộ là biện pháp khá an toàn, hiệu quả, lại không mất nhiều thời gian và công sức của các công ty mỗi khi có một vị trí quản lý còn trống
Tuyển dụng từ bên ngoài: lợi thế của việc xem xét khả năng tuyển dụng từ bên ngoài.[4]
Thứ nhất, mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật và khá thành thục trong công việc của mình, nhƣng có thể họ không có năng lực quản lý hay trình độ quản lý chƣa đạt yêu cầu Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năng quản lý sẵn có của họ mà công ty đang tìm kiếm Nhân viên trong công ty có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp, nhƣng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm tương đồng
GIẢI PHÁP LÂU DÀI
3.3.1 Giải pháp cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Trong thời gian gần đây, công ty đã tạo các lớp ngắn hạn cho nhân viên thông qua những hình thức khác nhau về khoảng chi phí dành cho công tác đào tạo cũng nhiều Nhƣng kế hoạch và mục đích đào tạo của công ty chƣa sâu sát với tình hình và thực tế yêu cầu mà chỉ giải quyết có tính chất tình huống ngắn ngày chứ chƣa có kế hoạch lâu dài Để công tác đào tạo tại công ty đạt kết quả cao hơn nữa, cần xác định và trả lời những câu hỏi sau:
- Công ty cần những loại hình đào tạo nào?
- Những ai là đối tƣợng cần đƣợ đào tạo?
- Các biện pháp nào để tiến hành công tác đào tạo là phù hợp trong tình hình hiện nay?
- Làm thế nào để nhận biết quá trình đào tạo có hiệu quả?
- Thực hiện việc kiểm tra và đánh giá công tác đào tạo nhƣ thế nào là hiệu quả nhất?
3.3.1.1 Xây dựng cơ chế đào tạo và tái đào tạo hiệu quả:
Trọng tâm của công tác này là đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có thái độ làm việc đúng đắn, ý thức tổ chức kỷ luật cao Trong công tác
63 đào tạo nguồn nhân lực công ty cần quan tâm hơn nữa chất lƣợng gắnvới nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật lao động và tác phong lao động Gắn với việc đào tạo với nhu cầu của người sử dụng lao động, với việc làm trong quá trình chuyển dịch cơ cấu quản lý cơ cấu lao động, đáp ứng nhu cầu của sản xuất
Hình thành hệ thống đào tạo đi đôi với thực tiễn để đáp ứng nhƣ cầu phát triển công ty, trong đó chú trọng phát triển đào tạo ngắn hạn về chuyên môn kỷ thuật Đáp ứng quá trình sản xuất công ty, lập dự báo nhân sự có thể biến động trong thời gian tới lao động sẽ cần là bao nhiêu đẻ đáp ứng đƣợc mở nhu cầu sản xuất Đặc biệt cần xây dựng chương trình riêng đào tạo đội ngũ quản lý chủ chốt trong công ty như nhân viên quản lý, các chuyên viên, tổ trưởng nắm vững kiến thức quản lý và hiểu biết thêm về một số nét văn hóa của người nước ngoài nhằm tạo mối quan hệ tốt trong công việc, cũng nhƣ tạo ấn tƣợng tốt đẹp giữa các thành viên lao động trong công ty
3.3.1.2 Cần xác định yêu cầu đào tạo xuất phát từ điều tra thực tế :
Nhƣ chúng ta đã biết công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo vì đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty Để công tác đào tạo thực sự có hiệu quả thì cần xác định đƣợc đối tượng cần đào tạo, tránh trường hợp người cần được đào tạo thì không được đào tạo, còn người không cần được đào tạo lại cứ đi học vì ít việc, dư nhiều thời gian Bên cạnh đó cần xác định nhu cầu đào tạo thông qua việc lắng nghe, quan sát, khảo sát và kiểm tra thông tin phản hồi từ các đơn vị cấp dưới Ngoài ra, không nên bỏ qua ý kiến khách hàng, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh để xem nhân viên mình thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, các đối thủ cạnh tranh đang phát triển trên những lĩnh vực nào v.v… nhằm đƣa các chiến lƣợc ngắn và dài hạn vào chương trình đào tạo Đó là cách giúp công tác đào tạo của công ty luôn ở trạng thái chủ động, có khả năng phản ánh và đoán trước những nhu cầu thay đổi của thị trường và tình hình cạnh tranh ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai
Có thể nói, nếu nhƣ hôm nay chúng ta không đƣa ra đƣợc kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của các doanh nghiệp khác cạnh tranh và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường nguồn lực Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh thì công ty mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường
3.3.1.4 Cần tổ chức kiểm tra đánh giá nghiêm túc sau mỗi khoá đào tạo:
Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, chúng ta dường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo nhƣ bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí Hãy quyết định xem công ty sẽ thu thập nhƣ thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận đƣợc về những lợi ích mà khoản đầu tƣ cho hoạt động đào tạo đem lại Nhờ đó, Công ty sẽ có đƣợc nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể Công ty nên thường xuyên có những biện pháp để kiểm tra chất lƣợng của công tác đào tạo Những ƣu điểm do các khoá học đem lại chỉ có thể kiểm chứng sau một thời gian dài, khi người đào tạo đã làm quen và áp dụng đƣợc những kiến thức đã học vào công việc thực tế
Do đó việc xác định chất lƣợng đào tạo chỉ có thể đƣợc trả lời sau một thời gian nào đó Chính vì thế, trước mắt để đảm bảo cho chất lượng của công tác đào tạo nên chú trọng đến việc chọn giáo viên giảng dạy, chọn loại hình đào tạo phù hợp với từng công việc và chọn thời điểm đào tạo để không ảnh hưởng đến công việc hoạt động của đơn vị vì lý do thiếu người làm việc do phải đi học Phần này tôi xin kiến nghị bộ phận nhân sự cần phải kiểm tra đánh giá nghiêm túc sau mỗi khóa học để đánh giá một cách khách quan có những khiếm khuyết thì các khóa
65 học sau đƣợc cải tiến hơn, nên xây dựng một số phiếu kiểm tra và đánh giá khóa học
3.3.1.5 Cần có chế độ hợp đồng đào tạo, ký giữa nhân viên và công ty: Để đảm bảo rằng người được đào tạo sau khi hoàn thành việc học, sẽ phục vụ công ty lâu dài trong quy chế đào tạo của công ty cần phải có những quy định (ràng buộc) thật chặt chẽ đối với những người được cử đi học, đặc biệt là đối với những trường hợp đào tạo dài hạn (các lớp quản lý hoặc các lớp đào tạo chuyên sâu) và đi học ở nước ngoài Cần có chế độ quy định hoàn trả kinh phí đào tạo, nếu sau đào tạo xin chuyển công tác khác
Một số kiến nghị: Để thiết thực góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tránh tình trạng đào tạo tràn lan, chi phí nhiều mà chất lƣợng thấp, công ty nên:
- Xây dựng quy hoạch đào tạo, huấn luyện ở cả ba cấp: lãnh đạo, chuyên viên và công nhân, nhân viên hành chính văn phòng Đa dạng hóa lọai hình, nội dung chương trình đào tạo như đào tạo tập trung; khảo sát, tham quan, học tập mô hình quản lý của các doanh nghiệp thành đạt; tổ chức hội thi, báo cáo chuyên đề Mở rộng hình thức liên kết đào tạo giữa các công ty cùng ngành Chú trọng kết hợp cả đào tạo kiến thức, kỹ năng lẫn tác phong, ý thức làm việc công nghiệp cho người lao động
- Áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lƣợng ISO nhằm xác định đúng mục tiêu, đối tượng, nội dung, chương trình, hình thức đào tạo và đánh giá kếtquả đào tạo phù hợp với mục đích và nhiệm vụ của tổ chức
- Có sự cam kết của các nhà quản lý cấp cao và cấp trung cần đối với họat động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
- Chọn lựa cẩn thận và đào tạo những người huấn luyện và đa dạng hóa phương tiện giảng dạy, sử dụng kỹ thuật có chất lượng cao dành cho đào tạo Đồng thời, người phụ trách đào tạo của công ty cần có kiến thức về
66 nội dung đào tạo, phương pháp và cách thức quản lý các chương trình đào tạo
- Chú trọng gắn đào tạo với sử dụng, coi đào tạo là một yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt thăng tiến, hoặc điều kiện để hành nghề và khuyến khích nhân viên tham gia các chương trình đào tạo phù hợp với công việc
- Xác định rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên trong học tập, đào tạo, tránh tình trạng đầu voi đuôi chuột gây lãng phí khi tổ chức các khóa học Công ty có chính sách ưu đãi cho người hòan tất các khóa học,
- Khai thác, sử dụng nhiều loại nguồn lực để đào tạo
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
3.4.1 Sử dụng công nghệ thông tin xử lý những tồn tại trong mối quan hệ lao động
Hiện nay hệ thống máy vi tính văn phòng của công đã đƣợc trang bị đầy đủ tới đa số nhân viên của công ty Vì vậy công ty nên tận dụng khai thác triệt để thế mạnh của mình, nhƣ xây dựng chế độ thời gian làm việc linh động, nhân viên có thể không nhất thiết có mặt tại văn phòng làm việc, điều doanh nghiệp hướng tới là chất lƣợng sản phẩm họ làm ra Nhƣ vậy, nhân viên sẽ thấy thoải mái hơn trong khi làm việc, từ đó hiệu quả công việc sẽ đƣợc nâng cao Hơn nữa, doanh nghiệp có thể tiến tới việc xây dựng hệ thống văn phòng ảo Điều này góp phần đáng kể cắt giảm chi phí trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh
Thông tin về mọi hoạt động của DN luôn phải đƣợc cập nhật tới từng nhân viên của Công ty tránh những hiểu nhầm không đáng có do sự thiếu minh bạch và không nhất quán trong nội bộ DN
3.4.2 Hoàn thiện bố trí và sử dụng hợp lý nhân lực:
Bố trí hoặc tái bố trí lao động phù hợp với tay nghề, sở trường hay có năng khiếu Định hướng sự phát triển nghề nghiệp của từng vị trí một cách hợp lý, để tạo ý thức gắn bó của nhân viên với công việc họ đang thực hiện Khi đã tạo đƣợc một nguồn nhân lực, vấn đề cần thiết đối với công ty là làm thế nào để quản lý và sử dụng đạt hiệu quả nguồn nhân lực ấy Bởi vì nguồn nhân lực không chỉ là nhân tố của quá trình sản xuất mà còn là nguồn dự trữ chất xám của công ty Do đó nó đòi hỏi đƣợc sử dụng một cách hợp lý, đƣợc nuôi dƣỡng và phát triển đúng mức vì nó quyết định sự phát triển lâu dài của công ty Để có thể sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện tại, công ty cần khai thác nó trên quan điểm phát triển tức là tạo cơ hội để nguồn nhân lực phát huy những khả năng tiềm tàng sẵn có Để có thể làm đƣợc nhƣ vậy, công ty cần tạo cho nhân viên cơ hội và điều kiện làm việc tốt nhất
3.4.2.1 Tạo cơ hội để phát hiện, khai thác tài năng nhân viên:
Sau khi đánh giá đƣợc năng lực của nhân viên, công ty nên giao việc để nhân viên có cơ hội phát huy khả năng của bản thân và đây cũng chính là cơ hội để họ tự khẳng định Việc tạo ra các cơ hội để khai thác và phát triển các kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong công ty có thể đƣợc tiến hành thông qua:
Cử họ tham gia vào những công việc trọng trách, giao cho họ chịu trách nhiệm hẳn về một khâu nào đó trong công việc Đồng thời có những biện pháp hỗ trợ tích cực và giúp đỡ kịp thời để nhân viên cản thấy tự tin hơn vì đƣợc giao việc và quan tâm Vận động nhân viên tham gia trong việc đề xuất các ý kiến, biện pháp cải tiến kỹ thuật, ngoài ra cũng nên cung cấp những phương tiện và điều kiện làm việc phù hợp cho nhân viên Tạo mọi cơ hội để nhân viên phát huy tối đa khả năng làm việc và phù hợp với lĩnh vực chuyên môn mà họ đào tạo Cử
68 nhân viên đi đào tạo thường xuyên để học tập các kiến thức kỹ năng mới Đặt ra các yêu cầu cao, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm ủng hộ để hình thành cho các nhân viên thói quen làm việc tốt, luôn ở trong tƣ thế chuẩn bị để thực hiện những công việc khó hơn
3.4.2.2 Tạo bầu không khí làm việc cho nhân viên:
Ngoài ra, để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty, các cấp lãnh đạo có trách nhiệm thực hiện một sô nhiệm vụ, cụ thể là:
Tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và các bộ phận Quan tâm nhƣ nhau đến các thành viên và các bộ phận, bởi vì mỗi cá nhân, bộ phận đều có những đóng góp nhất định vì mục tiêu chung của công ty
Tăng cường công tác uỷ quyền và giao trách nhiệm cho nhân viên cấp dưới, từ đó cho phép các nhân viên thuộc cấp học hỏi rút kinh nghiệm thông qua thực tế kàm việc.Thường xuyên cố vấn cho nhân viên dưới quyền về các mục tiêu cũng như các hướng cải tiến công việc
Cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp, về hướng sản xuất phát triển kinh doanh trung tâm trong tương lai để nhân viên có cơ sở tìm ra cơ hội phát triển nghề nghiệp cho bản thân
Cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp trong tương lai của họ Đó là cách giúp cho nhân viên tự đánh giá quá trình phấn đấu của bản thân Nhìn thấy đƣợc trước các yêu cầu về đào tạo, diễn biến của quá trình phát triển công việc và nhu cầu nhân lực để chỉ đạo cho bộ phận quản lý nhân lực có kế hoạch đáp ứng phù hợp, kịp thời Vì mục tiêu chung là kết quả công việc, do đó nên khoán công việc cho nhân viên và thực hiện chính sách “giờ giấc uyển chuyển” đối với một số bộ phận chức năng trong công ty và trong một khuôn khổ chung đƣợc quy định rõ ràng
3.4.3 Biện pháp khuyến khích nhân viên: Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, có thể áp dụng nhiều biện pháp khác nhau Trên quan điểm chung về quản trị nguồn nhân lực, người ta thường chú trọng nhiều đến công tác đào tạo để duy trì và phát triển nguồn nhân lực Nhƣng qua xem xét tình hình thực tế tại công ty, tôi thấy các chính sách kích thích động viên và mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên có những ảnh huởng đến việc gìn giữ, nuôi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực
3.4.3.1 Kích thích vật chất: Đối với tiền lương, thưởng của nhân viên nên đề xuất với công ty để xây dựng một hệ thống trả lương hữu hiệu hơn Tức là ngoài việc phù hợp với chính sách của công ty cũng nên quan tâm đến yếu tố cạnh tranh đối với các công ty cùng nghành, có thể không bằng nhƣng thấp hơn ở mức chấp nhận đƣợc và xứng đáng với công sức, chất xám của người lao động có thể bỏ ra Tăng lương kịp thời cho nhân viên nếu thấy xứng đáng, tránh để tâm lý chán nản lây lan, nhƣng đồng thời bạn cũng phải xây dựng cơ chế tiền lương minh bạch, công bằng và một cơ chế khen thưởng thích đáng, kịp thời
Bên cạnh đó, đề xuất phụ cấp cho nhân viên cũng phải quan tâm vì những nhân viên đi công tác bên ngoài hoặc khi xe đưa trước nhân viên ở xa có khi không chạy đƣợc thời gian dài có thể là 1 tháng Đây là chi phí đi lại rất nhiều đối với nhân viên các trường hợp nói trên, nếu công ty không có chính sách phụ cấp thì một khó khăn đáng phải kể ở đây Tôi xin kiến nghị bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải có phương án giải quyết sớm hơn
Cuối cùng, có thể đề xuất với công ty trên quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi để áp dụng chế độ thưởng đối với những nhân viên đạt được thành tích trong công ty Tuy nhiên, chế độ huởng thâm niên trên cần gắn liền với mức độ chuyên cần trong công tác của mỗi nhân viên Hiệu quả của việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực còn đƣợc thể hiện ở mối quan hệ giữa các cấp lãnh đạo trong công ty với công nhân viên và gia đình của họ Đó là động tác giúp rút ngắn khoảng cách