Do đó, tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trì
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Khái niệm về động lực và động lực trong lao động
1.1.1.1 Khái niệm về động lực
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực Theo từ điển Tiếng Việt, động lực là “cái thúc đẩy, làm cho biến đổi, phát triển” [3, trang 667] Động lực còn là một thuật ngữ được sử dụng trong nhiều lĩnh vưc khác nhau Ban đầu, thuật ngữ
“động lực” được sử dụng trong Vật lý học Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên quan Tuy nhiên, khái niệm này đã được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng Theo họ, động lực hay nói cụ thể hơn động lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hành động Các nhà nghiên đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về động lực Có nhà nghiên cứu cho rằng động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình, hoặc có nhà nghiên cứu khác lại cho rằng động lực là các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu
Như vậy, ta có thể hiểu động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động Động lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt
1.1.1.2 Khái niệm về động lực trong lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm động lực lao động:
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [1, trang 128]
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ” [2, trang 85]
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động Do đó, tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động
1.1.2 Các yếu tố tác động đến động lực trong lao động Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm là:
1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động
Các thuyết về hành vi của người lao động
1.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ-Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu sinh học: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động
Nhu cầu liên kết: thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân
Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động
Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức
1.2.2 Lý thuyết bản chất con người của Douglas McGregor
Douglas McGregor, giáo sư trường quản trị kinh doanh Sloan thuộc MIT đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có bản chất khác nhau Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là
Thuyết Y Sau khi quan sát cách mà nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,
McGregor kết luận rằng quan điểm của nhà quan lý về bản chất của con người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó
Theo thuyết X, con người không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể Phải thưởng nếu họ muốn làm việc và phạt nếu họ không làm việc Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác Thuyết X chỉ ra rằng con người tự thân không thích làm việc nên cần phải kiểm soát và thúc đẩy Vì vậy, nhà quản lý có thể phân chia công việc thành những phần nhỏ, dễ thực hiện, nên giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc, kiểm tra và có áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt Từ phương pháp quản lý đó, tác động đến người lao động làm cho họ cảm thấy sợ hãi, lo lắng, chấp nhận cả những việc nặng nhọc, đơn điệu, miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng Trái lại, theo thuyết Y, con người thích làm việc trong điều kiện phù hợp, muốn tự định hướng, làm chủ hơn là chịu sự điều khiển Họ cam kết với mục tiêu nếu đạt được sự thoả mãn cá nhân từ công việc Họ sẽ chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong điều kiện thích hợp Sự khéo léo và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức Thuyết Y cho rằng con người luôn yếu thích công việc, tự tìm kiếm trách nhiệm và tự kiểm soát công việc của mình Nhà quản lý theo thuyết này nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy, các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ Theo thuyết bản chất con người của McGregor, nhà quản lý nên tùy theo bản chất của người lao động mà có chính sách động viên hợp lý
1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Nhà tâm lý học người Mỹ Herzberg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và rằng thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công viêc thành hai nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và các chế độ quản trị của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc Ông cũng cho rằng các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yêu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn và họ cũng không được thỏa mãn Nếu muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý làn nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có "sự tưởng thưởng" bên trong Nhược điểm của thuyết hai yếu tố của Herzberg là:
Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được
Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi năm nhóm nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động Ví dụ nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao Trong khi đó, nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm, có nhiều kinh nghiệm lại bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc Do đó, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng, từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng
1.3.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:
1.3.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng
Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những quy định về tiền lương của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo quy định của nhà nước
Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc
Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động
1.3.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp, từ đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc
Do vậy, hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh, sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp
Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt
Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời, hình thức thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích, không được quá cao hoặc quá thấp
1.3.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động Do đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi suất thấp hoặc không lấy lãi Đồng thời, chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người
1.3.2.4 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc
Cùng với thời gian, yêu cầu của SXKD ngày càng thay đổi đòi hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá trình SXKD Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm việc Do đó, đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực
Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực, đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công việc cho người lao động
1.3.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường
Ngành khai thác than lộ thiên và một số yếu tố tác động đến người lao động 26 1.5 Quy trình khảo sát động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần
Ngành khai thác than nói chung và khai thác than lộ thiên nói riêng ở Việt Nam đã có lịch sử phát triển gần 80 năm Hầu hết các khai trường khai thác than lộ thiên của các công ty khai thác than đều nằm ở vùng đồi núi, xa khu dân cư
Quy trình khai thác than lộ thiên gồm nhiều công đoạn, như: khoan nổ mìn, bóc xúc đất đá, bóc xúc than, chế biến than, tiêu thụ than và hoàn nguyên môi trường Vì vậy, khai thác than lộ thiên cũng bao gồm nhiều công việc khác nhau như: vận hành máy khoan khoan đất đá; vận hành máy xúc bóc xúc đất đá, than; vận hành xe tải ben chở đất đá, than; vận hành sàng tuyển để sàng lọc than; sửa chữa, cơ khí, lao động thủ công Do đó, ngành khai thác than lộ thiên cũng sử dụng nhiều thiết bị, vật tư, nhiên liệu, máy móc, máy công cụ, nhà xưởng, kho bãi; sản xuất phụ thuộc và chịu nhiều tác động trực tiếp của thời tiết
Ngành khai thác than lộ thiên sử dụng một số lượng lao động lớn, chủ yếu là nam giới, trình độ chuyên môn cũng khác nhau, trong đó phần lớn là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông Nhìn chung, người lao động trong ngành khai thác than lộ thiên chịu ảnh hưởng lớn của các điều kiện địa lý, khí hậu, thời tiết, thường xuyên phải làm việc ngoài trời: mùa hè nắng nóng, mùa đông rét mướt, di chuyển đi lại khó khăn, đất đá trơn trượt dẫn đến dễ vấp ngã; công việc nặng nhọc, vất vả, liên tục, có tính lặp đi lặp lại và đòi hỏi sức bền, sự tập trung cao trong thời gian dài Bên cạnh đó, người lao động thường xuyên phải tiếp xúc trực tiếp với bụi than, bụi đất, tiếng ồn từ động cơ xe, máy; độ rung lớn của máy móc, lao động trong điều kiện ban đêm thường xuyên thiếu ánh sáng dẫn đến ảnh hưởng đến thị lực Người lao động dễ mắc bệnh nghề nghiệp như các bệnh liên quan đến hệ hô hấp, nặng tai Ngoài ra, công việc còn tiềm ẩn nguy cơ mất an toàn cao như sạt lở tầng khai thác, tai nạn xe máy, tai nạn điện, tai nạn khi sử dụng các máy công cụ ; kết quả lao động mang tính tập thể cao Do đó, đòi hỏi người lao động có sức khỏe, có ý thức trách nhiệm, tinh thần vượt khó, kỷ luật, đồng tâm, cần có sự phối hợp, hiệp tác lao động, kết hợp nhiều lực lượng để cùng hoàn thành công việc
1.5 Quy trình khảo sát động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
Tìm hiểu xem các nhu cầu nào đang là những nhu cầu quan trọng nhất trong công việc đối với người lao động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin; Tìm hiểu ý kiến hoặc mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty về tiền lương, tiền công, khen thưởng và phúc lợi, công việc đang đảm nhiệm, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo, môi trường làm việc, văn hóa của Công ty, phong cách của lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp;
Kết hợp kết quả khảo sát và các thông tin, dữ liệu liên quan thu thập được tại Công ty để phân tích, tìm hiểu thực trạng công tác tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần than Hà Tu-Vinacomin trong thời gian vừa qua
Từ đó, chỉ ra những bất cập và đánh giá chính xác công tác tạo động lực cho người lao động của Công cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin trong thời gian qua và đề xuất một số giải pháp nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần than Hà Tu-Vinacomin
1.5.2 Thiết kế phiếu khảo sát
Phiếu khảo sát (bảng câu hỏi) là công cụ quan trọng để tiến hành khảo sát động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
Căn cứ để thiết kế phiếu khảo sát là các yếu tố tác động đến động lực trong lao động như nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động, nhóm yếu tố thuộc về công việc và nhóm yếu tố thuộc về Công ty và một số thuyết hành vi của người lao động được biết đến rộng rãi trong lĩnh vực quản trị nhân sự
Nội dung của phiếu khảo sát chứa đựng những câu hỏi về thông tin cá nhân người lao động có liên quan đến nhu cầu công việc hoặc tác động đến kết quả làm việc của họ như giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác tại Công ty Ngoài ra, nội dung phiếu khảo sát còn có nhiều câu hỏi đối với người lao động như: nhu cầu công việc, ý kiến về tiền lương, mức độ hài lòng với nội dung công việc, mức độ phong phú, đa dạng của công việc đảm nhận, mức độ hứng thú với công việc, mức độ hài lòng với việc đánh giá thực hiện công việc, ý kiến về công tác đào tạo, ý kiến về môi trường làm việc, ý kiến về phong cách của lãnh đạo và ý kiến về văn hóa doanh nghiệp của Công ty;
Tiến hành khảo sát thử lần thứ nhất: Sau khi nghiên cứu, thiết kế phiếu khảo sát, học viên tiến hành khảo sát thử đối với 20 lao động tại Công ty Đối tượng được khảo sát là những người lao động có tuổi đời, giới tính, trình độ, vị trí công việc khác nhau và làm việc ở những bộ phận khác nhau Học viên trực tiếp phát đến tay người được khảo sát, cho người được khảo sát biết mục đích của việc khảo sát, hẹn thời gian hoàn thành và thu lại phiếu khảo sát Khi thu phiếu khảo sát, học viên hỏi ý kiến những người được khảo sát thử về những khó khăn, cản trở, những vấn đề mà họ gặp phải khi tiến hành trả lời phiếu khảo sát Học viên tổng hợp, xem xét và điều chỉnh lại phiếu khảo sát như thứ tự câu hỏi, từ ngữ, thang đo, số lượng câu hỏi… với mục đích dễ dàng cho người được khảo sát khi trả lời song vẫn đảm bảo được mục tiêu đề ra khi tiến hành khảo sát động lực làm việc của người lao động tại Công ty
Tiến hành khảo sát thử lần thứ hai: Sau khi đã rút kinh nghiệm, điều chỉnh sau lần khảo sát thứ nhất, học viên tiến hành khảo sát thử lần thứ hai với số phiếu khảo sát và đối tượng khảo sát và các bước khảo sát chỉnh sửa phiếu khảo sát tương tự như lần thứ nhất
Tiến hành khảo sát chính thức: Sau hai lần khảo sát thử và chỉnh sửa phiếu khảo sát, học viên tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên khảo sát chính thức đối với 500 người lao động tại Công ty
1.5.4 Xử lý dữ liệu khảo sát
Sau khi đã thu thập dữ liệu từ các phiếu khảo sát thu về, việc xử lý dữ liệu khảo sát được tiến hành bằng phần mềm SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) như sau:
Mã hóa bảng câu hỏi trong phiếu khảo sát Định nghĩa các phương án trả lời bằng con số, định nghĩa dữ liệu khuyết;
Sàng lọc dữ liệu: Đọc, rà soát các trả lời trong các phiếu khảo sát để loại ra những phiếu thu về mà thiếu nhiều dữ liệu hoặc có những trả lời không hợp lý; Nhập dữ liệu vào máy tính: Đánh số bảng câu hỏi, tạo biến trên SPSS và nhập từng bảng câu hỏi vào máy tính và lưu file dữ liệu;
Khi hoàn tất công việc nhập dữ liệu, tiến hành phân tích dữ liệu
Chương 1 đã đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Trong đó, bao gồm các nội dung về khái niệm về động lực, khái niệm về động lực trong lao động, các yếu tố tác động đến động lực trong lao động như nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động, nhóm yếu tố thuộc về tổ chức và nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Tổng quan về Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Than Hà Tu- Vinacomin
Tên công ty: Công ty cổ phần than Hà Tu - Vinacomin
Tên tiếng Anh: Vinacomin - Ha tu Coal Joint Stock Company
Tên giao dịch: Ha tu Coal Joint Stock Company
Trụ sở chính: Tổ 6 - Khu 3 - Hà Tu - Hạ Long - Quảng Ninh Điện thoại : 033.3835169 Fax : 033.3836120
Email : hatu@hatu_coal.com.vn Website : http://www.hatucoal.vn
Vốn điều lệ : 136.000.000.000 đồng (Một trăm ba mươi sáu tỷ đồng)
Hình 2.1: Biểu tượng (lô gô) Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
Công ty Than Hà Tu (tiền thân là mỏ Than Hà Tu) được thành lập từ 01/08/1960 Từ ngày 16/11/2001, đổi tên Mỏ than Hà Tu thành Công ty Than Hà
Tu Thực hiện Quyết định số 2062/QĐ-BCN, ngày 09/8/2006 của Bộ Công nghiệp về việc phê duyệt kế hoạch triển khai cổ phần hóa Công ty Than Hà Tu, Công ty đã thực hiện triển khai các bước cổ phần hóa theo quy định của Nhà nước và chính thức đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần kể từ ngày 01/01/2007 theo Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2203000744 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Quảng Ninh cấp ngày 25/12/2006 với tên gọi mới là Công ty cổ phần Than Hà
Tu - TKV Ngày 08/9/2010, Công ty đổi tên thành Công ty cổ phần Than Hà Tu- Vinacomin
Theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Ninh cấp ngày 25/12/2006, ngành nghề kinh doanh của Công ty gồm: Khai thác và thu gom than cứng, than non, than bùn, quặng và các kim loại không chứa sắt, đá, cát, sỏi, đất sét; dịch vụ hỗ trợ khai thác mỏ và quặng khác; vận tải hàng hoá bằng đường bộ; dịch vụ kho bãi và lưu trữ hàng hoá; thoát nước và xử lý nước thải; khai thác, xử lý và cung cấp nước; sửa chữa máy móc thiết bị, các sản phẩm kim loại đúc sẵn, thiết bị điện và các thiết bị khác; lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp, hệ thống điện, hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi, điều hòa không khí; trồng rừng và chăm sóc rừng lấy gỗ; hoạt động xây dựng chuyên dụng khác; cung cấp dịch vụ ăn uống, sản xuất các loại bánh từ bột
2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty sử dụng dây chuyền khai thác than lộ thiên với công nghệ tương đối hiện đại hiện đang được áp dụng tại các mỏ khai thác than lộ thiên lớn tại Quảng Ninh Các thiết bị phục vụ khai thác than của Công ty khá đầy đủ và hoàn chỉnh Các công đoạn sản xuất đã và đang được chuyên môn hóa trong từng phòng ban và từng công trường, phân xưởng Các công đoạn chính trong khai thác và tiêu thụ sản phẩm của Công ty gồm:
Thăm dò tài nguyên: Nhằm duy trì và phát triển mỏ, Công ty phải tổ chức thăm dò tài nguyên trên khoáng sàn khai thác để tìm kiếm các vỉa than mới Để thực hiện công việc này, Công ty thuê công ty địa chất mỏ Cẩm Phả, một công ty chuyên về thăm dò địa chất thuộc Tập đoàn thăm dò, tìm kiếm các nguồn than mới
Thiết kế khai thác: Sau khi đã tìm kiếm được các vỉa than mới, Công ty tổ chức thiết kế khai thác thông qua thuê công ty tư vấn, thiết kế mỏ sao cho khi đi vào khai thác sẽ mang lại hiệu quả kinh tế, tiết kiệm tài nguyên và đảm bảo an toàn mỏ và tác động thấp nhất đến môi trường
Khoan nổ mìn: Để phục vụ cho công đoạn khoan nổ mìn, hiện Công ty sử dụng một số loại máy khoan khác nhau có chất lượng khoan cao với công nghệ tiên tiến đang được áp dụng phổ biến trong khai thác than lộ thiên như máy khoan thủy lực Driltech đường kính ty khoan 200mm, máy khoan thủy lực Pantera, máy khoan điện xoay cầu đường kính ty khoan 245mm Công ty sử dụng phương pháp nổ mìn vi sai từng lỗ với các loại thuốc nổ nhũ tương và hệ thống khởi nổ phi điện, đây là phương pháp nổ mìn tiên tiến nhất trên thế giới đang áp dụng phổ biến
Bóc xúc đất đá: Để bóc xúc đất đá, Công ty kết hợp sử dụng máy xúc điện gầu thuận EKG 5A dung tích gầu xúc 4,6m 3 , một loại máy xúc có chi phí sản xuất thấp nhưng hiệu quả kinh tế cao kết hợp với máy xúc thủy lực PC gầu ngược dung tích gầu 5,2m 3 có chiều cao và chiều sâu xúc lớn, quỹ đạo gầu xúc linh động, có khả năng áp dụng nhiều sơ đồ xúc khác nhau Đổ thải đất đá: Với hình thức vận tải ô tô đơn thuần, công nghệ đổ thải đất đá của Công ty bằng ô tô và máy gạt, đổ đất đá từ trên sườn núi cao xuống mặt bằng thấp Về thiết bị ô tô vận chuyển đất đá đổ thải là các loại xe ô tô tải đặc dụng như: Caterpilar, HD Komatsu trọng tải 58 tấn; Volvo A35, Volvo A40D trọng tải 36 tấn; Volvo A40F trọng tải 37 tấn Về máy gạt, Công ty sử dụng các máy gạt xích Komatsu D 85A, CAT D7 công suất 230Hp, CAT D10 Các loại máy gạt này phù hợp với đặc điểm địa hình các khai trường của Công ty
Bóc xúc than: Để nâng cao phẩm cấp than khai thác, chất lượng xúc chọn lọc than, giảm lãng phí tài nguyên và tăng tỷ lệ thu hồi than khai thác tại vỉa, Công ty đã đầu tư máy xúc thủy lực dung tích gầu xúc 0,8m 3 loại di chuyển bằng bánh lốp và bánh xích linh hoạt tới các vị trí để bóc xúc than lên xe vận tải
Vận chuyển than: Than từ các vỉa được bốc xúc bằng máy xúc lên các loại xe ô tô tải Isuzu trọng tải 23 tấn, Scania trọng tải 27 tấn chở về các kho than để sàng tuyển và chế biến
Sàng tuyển, chế biến than: Than khi khai thác từ các vỉa, vận chuyển về kho than có chất lượng chưa cao do lẫn các tạp chất, cần được sàng tuyển, chế biến tại các kho than của các công trường chế biến than Than sau khi đã qua công đoạn sàng tuyển thành than sạch (than thành phẩm) và được vận chuyển về mặt bằng công nghiệp đổ đống để đưa đi tiêu thụ Hiện nay, Công ty sử dụng hệ thống sàng tuyển than theo phương pháp sàng rung và sàng lưới lắng chuyển động và sàng rửa Các hệ thống sàng của Công ty đều có hệ thống mái che
Tiêu thụ sản phẩm: Sản phẩm than của Công ty được vận chuyển bằng xe ô tô đến giao nộp tại Công ty Kho vận Hòn Gai và Công ty tuyển than Hòn Gai hoặc tới nhà máy Nhiệt điện Quảng Ninh theo hợp đồng phối hợp SXKD hàng năm với Tập đoàn
Hình 2.2: Sơ đồ các công đoạn chính trong khai thác, tiêu thụ than tại Công ty cổ phần than Hà Tu-Vinacomin
Thăm dò tài nguyên Thiết kế khai thác Khoan nổ mìn Bóc xúc đất đá Đổ thải đất đá Bóc xúc than
Vận chuyển than Sàng tuyển, chế biến than
2.1.4 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính của Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin trong những năm gần đây (2009-2013)
Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD chính (2009-2013)
TT Chỉ tiêu Đơn vị tính
5 Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 53,3 53,7 64,1 18,8 38,5 45,7
6 Tổng quỹ tiền lương tỷ đồng 236,3 259,5 262,7 220,6 217,0 239,2
7 Tổng số lao động người 3.424 3.004 2.900 2.785 2.659 2.954
8 NSLĐ bình quân tr.đ/ng/th 37,1 43,0 49,4 38,7 56,7 45,0
9 Tiền lương bình quân tr.đ/ng/th 5,8 7,2 7,6 6,6 6,8 6,8
Nguồn: Số liệu báo cáo kết quả hoạt động SXKD chính của Công ty cổ phần Than
Với thời gian trên 50 năm khai thác nên nguồn tài nguyên than tại khoáng sàn của Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin không còn nhiều Công ty đã bắt đầu bước vào giai đoạn dần kết thúc mỏ Vì vậy, để duy trì công ăn việc làm lâu dài cho CBCNV và không gây nên những tác động tiêu cực đối với đời sống an sinh xã hội của địa phương nếu Công ty dừng SXKD đột ngột, những năm qua, Tâp đoàn đã chỉ đạo Công ty giảm sản lượng khai thác nhằm kéo dài đời mỏ của Công ty thông qua giao kế hoạch sản xuất hàng năm nên trong những năm gần đây các chỉ tiêu sản xuất chính trong khai thác than của Công ty đều giảm và dần duy trì ở mức thấp
Qua bảng 2.1 cho thấy giai đoạn 2009-2013, khối lượng đất đá bóc xúc giảm từ 24,6 triệu m 3 /năm xuống còn 16,7 triệu m 3 /năm (tương đương giảm 32%) Than khai thác giảm từ 2.196.000 tấn/năm xuống còn 1.250.000 tấn/năm (tương đương giảm 43%) Riêng năm 2013, sản lượng đất đá bóc xúc và than khai thác có tăng hơn so với năm 2012 nhưng không đáng kể
Bên cạnh đó, những năm vừa qua do ảnh hưởng nặng nề của suy thoái kinh tế thế giới nên nhu cầu về than trong nước và thế giới cũng giảm mạnh làm cho Công ty gặp nhiều khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm than, đặc biệt các loại than có chất lượng, phẩm cấp thấp Sản lượng than tiêu thụ của Công ty giảm đáng kể Năm
2009, sản lượng than tiêu thu của Công ty là 2.286.000 tấn, đến năm 2013 giảm xuống còn 1.400.000 tấn (tương đương giảm 39%)
Mặc dù sản lượng than tiêu thụ hàng năm giảm dần nhưng do Công ty liên tục cải thiện phẩm cấp than khai thác ngay tại vỉa thông qua việc xúc chọn lọc và đổi mới công nghệ trong công đoạn sàng tuyển, chế biến than, nhờ vậy chất lượng than thành phẩm giao nộp Tập đoàn cũng được nâng lên và vì vậy giá than giao nộp cũng tăng lên đáng kể Do đó, doanh thu của Công ty không bị giảm mà ngày càng tăng dần Năm 2009, doanh thu của Công ty là 1.526 tỷ đồng, đến năm 2013 là 1.810 tỷ đồng (tương đương tăng 19%) Tuy nhiên, năm 2012 doanh thu của Công ty có giảm so với các năm do sản lượng than tiêu thụ của năm 2012 giảm mạnh Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin là doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi thành mô hình công ty cổ phần từ 01/01/2007, do đó Công ty được ưu đãi miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp Trong các năm 2009, 2010 và 2011 cùng với việc Công ty được miễn giảm 50% thuế thu nhập doanh nghiệp, công tác khoán, quản trị chi phí được cải thiện Sản lượng than khai thác, than tiêu thụ tuy đã bắt đầu giảm dần nhưng vẫn ở mức cao nên trong ba năm này lợi nhuận sau thuế của Công ty vẫn cao, kỷ lục là năm 2011 với mức lợi nhuận là 64,1 tỷ đồng Các năm 2012 và 2013 lợi nhuận sau thuế giảm so với ba năm trước, đặc biệt năm là 2012 do Công ty không còn được ưu đãi về thuế thu nhập doanh nghiệp, sản lượng than tiêu thụ giảm sâu nhất, doanh thu cũng thấp nhất, đây cũng là năm khó khăn nhất của ngành than nói chung trong những năm gần đây nên lợi nhuận sau thuế của Công ty chỉ đạt 18,8 tỷ đồng
Tổng quan quá trình nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
Để tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin, học viên tiến hành đánh giá một số nội dung của công tác tạo động lực làm việc tại Công ty như: tiền lương, tiền công; khen thưởng, phúc lợi; phân tích công việc và thiết kế lại công việc; đánh giá thực hiện công việc; đào tạo và phát triển nhân sự; môi trường và điều kiện làm việc; văn hóa của Công ty; phong cách của lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp
Ngoài việc thu thập dữ liệu từ các phòng ban, trang web của Công ty, quan sát thực tế, học viên còn sử dụng phiếu khảo sát (bảng câu hỏi) để thu thập thông tin từ người lao động để phục vụ đánh giá công tác tạo động lưc làm việc cho người lao động tại Công ty
● Quá trình khảo sát được triển khai như sau:
Tiến hành khảo sát thử lần thứ nhất: Sau khi nghiên cứu, thiết kế phiếu khảo sát, học viên tiến hành khảo sát thử đối với 20 lao động tại Công ty Đối tượng được khảo sát là những người lao động có tuổi đời, giới tính, trình độ, công việc khác nhau và làm việc ở những bộ phận khác nhau Học viên trực tiếp phát đến tay người được khảo sát, cho người được khảo sát biết mục đích của việc khảo sát, hẹn thời gian hoàn thành và thu lại phiếu khảo sát Khi thu phiếu khảo sát, học viên hỏi ý kiến những người được khảo sát thử về những khó khăn, cản trở, những vấn đề họ gặp phải khi trả lời phiếu khảo sát Học viên tổng hợp, xem xét và điều chỉnh lại phiếu khảo sát như thứ tự câu hỏi, từ ngữ, thang đo, số lượng câu hỏi… với mục đích dễ dàng cho người được khảo sát khi trả lời song vẫn đảm bảo được mục tiêu đề ra khi tiến hành khảo sát động lực làm việc của người lao động tại Công ty Tiến hành khảo sát thử lần thứ hai: Sau khi đã rút kinh nghiệm, điều chỉnh sau lần khảo sát thứ nhất, học viên tiến hành khảo sát thử lần thứ hai với số phiếu khảo sát và đối tượng khảo sát và các bước khảo sát chỉnh sửa phiếu khảo sát tương tự như lần thứ nhất
Tiến hành khảo sát chính thức: Sau hai lần khảo sát thử và chỉnh sửa phiếu khảo sát, học viên tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên khảo sát chính thức
Số phiếu học viên phát ra là 500 phiếu;
Số phiếu thu về là 462 phiếu;
Số phiếu có những trả lời không hợp lý, phi logic là 64 phiếu
Về đặc tính của mẫu khảo sát như sau:
- Giới tính: Nam: 233 người (58,5%); nữ: 165 người (41,5%)
- Nhóm tuổi: Từ dưới 30 trở xuống: 73 người (18,3%); từ 31 đến 40 tuổi:
174 người (43,7%); từ 41 đến 50 tuổi: 113 người (28,4%); trên 50 tuổi: 38 người (9,5%)
- Trình độ chuyên môn: đại học: 149 người (37,4%); cao đẳng: 44 người (11,1%); trung cấp: 109 người (27,4%); sơ cấp: 77 người (19,3%); chưa qua đào tạo:
- Công việc hiện tại: trưởng/phó phòng: 23 người (5,8%); quản đốc/phó quản đốc: 19 người (4,8%); nhân viên: 117 người (29,4%); tổ trưởng sản xuất: 26 người (6,5%); công nhân: 183 người (46%); lao động phổ thông: 30 người (7,5%)
- Thời gian công tác tại Công ty: từ 3 năm trở xuống: 19 người (4,8%); từ 5 năm trở xuống: 11 người (2,8%); từ 7 năm trở xuống: 41 người (10,3%); từ 10 năm trở xuống: 112 người (28,1%); từ 15 năm trở xuống: 95 người (23,9%); từ 20 năm trở xuống: 44 người (11,1%); từ 25 năm trở xuống: 31 người (7,8%); từ trên 25 năm:
● Cách thức sử dụng kết quả điều tra trong phân tích:
Sử dụng kết quả khảo sát nhu cầu công việc của người lao động theo giới tính để phân tích sự khác biệt về nhu cầu trong công việc giữa lao động nam và lao động nữ, xem xét sự khác biệt về mức độ hài lòng với công việc giữa lao động nam và lao động nữ;
Sử dụng kết quả khảo sát nhu cầu công việc theo chức danh để phân tích sự khác biệt về nhu cầu của người lao động ở các vị trí công việc khác nhau, mức độ hài lòng đối với tiền lương, mức độ hài lòng với công việc được giao;
Sử dụng kết quả khảo sát độ tuổi để phân tích các mức độ hài lòng với công việc theo sự khác nhau về tuổi tác;
Sử dụng kết quả khảo sát theo trình độ chuyên môn để phân tích mức độ hài lòng với công việc theo trình độ.
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
2.3.1 Nhu cầu đối với công việc của người lao động
Qua xem xét cho thấy Công ty chưa thực hiện các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của người lao động làm căn cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu Hiện tại, công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty còn rất chung chung Quan điểm của Công ty là cố gắng thực hiện tốt các chính sách quản trị nhân sự, phấn đấu cải thiện thu nhập cho người lao động, cung cấp các chế độ đãi ngộ để thu hút và duy trì đội ngũ nhân lực là sẽ tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, theo lý thuyết nhu cầu của Maslow thì mỗi người, tại mỗi thời điểm lại có những nhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của những nhu cầu cũng khác nhau Vì vậy, nếu không tiến hành xác định nhu cầu của người lao động thì các biện pháp đưa ra sẽ không tập trung vào thỏa mãn được mong muốn, nhu cầu của người lao động dẫn đến không những không tạo được động lực như mục tiêu đề ra mà có thể còn gây lãng phí nguồn lực
Mặt khác, do chưa tiến hành xác định nhu cầu của người lao động nên Công ty chưa nhận thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của phần lớn người lao động trong Công ty, nhu cầu của từng nhóm đối tượng người lao động, ví dụ như nhu cầu của người quản lý, nhu cầu của nhân viên, công nhân, người lao động phổ thông Vì vậy, các biện pháp của Công ty đưa ra còn chung chung, áp dụng cho hầu hết tất cả những người lao động của Công ty mà chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tượng người lao động thì áp dụng những biện pháp nào Để xem xét các biện pháp tạo động lực của Công ty đã đáp ứng đúng các thứ tự ưu tiên về nhu cầu của người lao động hay chưa, thông qua điều tra bằng bảng hỏi với mẫu điều tra theo phiếu khảo sát (phụ lục 1), học viên đã tiến hành xác định nhu cầu theo cấp độ từ thấp đến cao của người lao động Để có thể đánh giá chính xác công tác tạo động lực cho người lao động của Công cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin, học viên đã tiến hành điều tra nhu cầu của người lao động của Công ty thông qua 398 phiếu khảo sát (hợp lệ) nhu cầu của người lao động và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động
Nhu cầu Chung Giới tính Nhóm tuổi
Thu nhập cao và thỏa đáng 1 1 1 1 1 2 2
Công việc ổn định 2 2 2 2 2 1 1 Điều kiện lao động tốt 3 3 3 3 3 3 3
Mối quan hệ tập thể lao động tốt 8 7 7 8 8 6 5
Ghi nhận thành tích trong công việc 9 9 9 10 9 9 9
Tự chủ trong công việc 5 5 5 6 5 5 6
Cơ hội học tập, nâng cao trình độ 6 6 6 5 6 8 8
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 10 8 10 9 10 10 10
Công việc thú vị, thách thức 7 10 8 7 7 7 7
Công việc phù hợp với khả năng, sở trường 4 4 4 4 4 4 4
Nguồn: Kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao động Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
Qua số liệu bảng 2.8 cho thấy, hiện nay nhu cầu về mức thu nhập cao và thỏa đáng được người lao động của Công ty đánh giá là nhu cầu quan trọng nhất đối với hầu hết người lao động Tiếp đến là nhu cầu về công việc ổn định và điều kiện lao động tốt Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow thì đây là những nhu cầu bậc thấp, trong khi đó những nhu cầu bậc cao được người lao động đánh giá tầm quan trọng đối với họ ở mức thấp ngoại trừ nhu cầu công việc phù hợp với năng, sở trường được đánh giá ở mức độ quan trọng thứ 4 và nhu cầu được tự chủ trong công việc ở mức độ quan trọng thứ 5 Như vậy, qua các số liệu trên chứng tỏ rằng những nhu cầu bậc thấp của người lao động vẫn chưa được thỏa mãn nên để tạo động lực cho người lao động tại Công ty trong thời gian tới cần hướng vào các biện pháp thỏa mãn các nhu cầu mà người lao động đang cho là quan trọng nhất đối với họ
Khi xem xét nhu cầu của người lao động theo giới tính thì thấy rằng giữa lao động nam và lao động nữ không có sự khác biệt nhiều, trong đó nhu cầu thu nhập cao, thỏa đáng và nhu cầu công việc ổn định là hai nhu cầu hàng đầu đối với cả hai giới Có một sự khác biệt về nhu cầu cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và công việc thú vị, thách thức giữa lao động nam và nữ Nam giới nhấn mạnh hơn vào cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong khi nữ giới nhấn mạnh hơn vào nhu cầu công việc thách thức, thú vị Sự khác biệt này cũng hoàn toàn hợp lý vì với nam giới thường là trụ cột gia đình cần có thu nhập tốt, có cơ hội thăng tiến cũng có nghĩa là có cơ hội về thu nhập tốt hơn, trong khi với công việc lao động của nữ giới ở nhiều vị trí trong ngành khai thác than là tương đối đơn điệu nên nữ giới có nhu cầu có nhu cầu công việc thú vị thách thức là phù hợp
Bảng 2.9: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc
Thu nhập cao và thỏa đáng 2 2 2 1 1 1
Công việc ổn định 1 1 1 2 2 2 Điều kiện lao động tốt 3 3 3 3 3 3
Mối quan hệ tập thể lao động tốt 8 7 6 5 8 9
Ghi nhận thành tích trong công việc 10 10 9 9 9 10
Tự chủ trong công việc 6 5 5 6 5 6
Cơ hội học tập, nâng cao trình độ 5 6 7 7 7 7
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 9 9 10 10 10 8
Công việc thú vị, thách thức 7 8 8 8 6 4
Công việc phù hợp với khả năng, sở trường 4 4 4 4 4 5
Nguồn: Kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao động Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin
Khi xem xét nhu cầu của người lao động Công ty theo chức danh công việc thấy rằng, đối với các chức danh quản lý, chỉ huy sản xuất như trưởng/phó phòng, quản đốc/phó quản đốc và nhân viên (là lực lượng lao động gián tiếp) thì nhu cầu về công việc ổn định là quan trọng nhất, trong khi các chức danh tổ trưởng sản xuất, công nhân và lao động phổ thông (là lực lượng lao động trực tiếp) thì nhu cầu thu nhập cao và thỏa đáng là quan trọng nhất Điều này hoàn toàn hợp lý vì hiện xu hướng của Công ty là ngày càng tinh giảm lao động gián tiếp thì những người có chức vụ và nhân viên luôn muốn duy trì vị trí công tác của mình trong Công ty vì vậy mà họ đặt nhu cầu công việc ổn định lên vị trí đầu tiên Còn đối với lực lượng lao động trực tiếp họ thường phải bỏ ra nhiều sức lực cơ bắp hơn nên nhu cầu có thu nhập cao và ổn định được đặt lên hàng đầu Cũng có một sự khá khác biệt giữa người lao động phổ thông với các chức danh khác về mức độ của nhu cầu công việc thú vị, thách thức Với người lao động phổ thông, nhu cầu được làm công việc thú vị, thách thức có mức quan trọng thứ 4 vì bản thân công việc họ đang làm nói chung là đơn giản và có tính lặp lại
Tuy nhiên, về cơ bản dù chức danh công việc nào, nhu cầu về tiền lương, công việc ổn định và điều kiện lao động tốt vẫn là những nhu cầu hàng đầu đối với người lao động tại Công ty Điều này chứng tỏ người lao động vẫn chưa hài lòng với mức thu nhập của mình và chưa yên tâm về tính ổn định của công việc hiện tại và điều kiện lao động của người lao động còn vất vả, khó khăn Đối với các nhu cầu khác còn lại trong phạm vi khảo sát không có sự khác biệt nhiều so với nhu cầu chung trong số những người được hỏi Để cải thiện động lực làm việc cho người lao động, Công ty cần có những biện pháp thỏa mãn đối với những nhu cầu này của người lao động
2.3.2 Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin thời gian vừa qua
2.3.2.1 Công tác tiền lương, tiền công
2.3.2.1.1 Nguyên tắc về quản lý tiền lương tại Công ty
Quỹ tiền lương và đơn giá tiền lương kế hoạch được Hội đồng quản trị Công ty duyệt, bao gồm: xác định mức Lmin kinh doanh, mức lương của các ngành nghề và hệ số giãn cách tiền lương của các ngành nghề trong Công ty; tổng quỹ tiền lương kế hoạch; lao động định mức; lợi nhuận kế hoạch; đơn giá tiền lương tính trên đồng doanh thu Giám đốc giao khoán đơn giá sản phẩm và quỹ lương cho các công trường, phân xưởng, phòng ban trong Công ty trên cơ sở kế hoạch quỹ tiền lương đã được Hội đồng quản trị Công ty duyệt
2.3.2.1.2 Quản lý và sử dụng quỹ tiền lương
Quỹ tiền lương của Công ty sau khi trích nộp Tập đoàn không quá 01% tổng quỹ tiền lương để thành lập quỹ sắp xếp, đổi mới cơ cấu và chất lượng lao động tập trung của Tập đoàn, phần quỹ lương còn lại (được coi là 100%) được phân bổ sử dụng ở Công ty như sau :
- Dùng trả lương cho người lao động theo đơn giá sản phẩm, theo định biên lao động, trả lương chế độ (lương lễ, phép, học họp ); bổ sung lương dịp lễ tết, ngày kỷ niệm ít nhất bằng 85% tổng quỹ lương kế hoạch và được phân bổ cho từng khu vực sản xuất theo hướng dẫn của Tập đoàn, đảm bảo nguyên tắc lương trả trực tiếp cho người lao động không thấp hơn 80% mức lương ngành nghề do Tập đoàn ban hành và không thấp hơn mức lương tối thiểu vùng
- Trích không quá 8% tổng quỹ tiền lương và ưu tiên sử dụng khuyến khích cho những người lao động có năng suất lao động, chất lượng lao động cao, đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động và có thành tích trong công tác
- Lập quỹ dự phòng để giải quyết những trường hợp phát sinh, bất thường trong năm, mức trích không quá 7% tổng quỹ tiền lương kế hoạch
2.3.2.1.3 Giao khoán đơn giá tiền lương
● Mức tiền lương ngày công áp dụng trả lương cho người lao động trong Công ty như sau:
Tiền lương dùng giao khoán đơn giá sản phẩm và quỹ lương khoán: Tiền lương tính giao khoán sản phẩm cho các chức danh, nghề nghiệp trong Công ty được xác định trên cơ sở hệ số cấp bậc công việc, các phụ cấp (nếu có), mức lương
Lmin hiện hành, hệ số tăng mức lương tối thiểu của các ngành nghề, hệ số giãn cách (theo Quyết định số 1933/QĐ-Vinacomin ngày 30/8/2011 của Tập đoàn về Ban hành mức tiền lương, hệ số giãn cách giao khoán cho một số chức danh, ngành nghề áp dụng trong nội bộ Tập đoàn) Căn cứ điều kiện sản xuất thực tế của Công ty, mức độ đóng góp của các chức danh, Giám đốc Công ty chỉ đạo xây dựng mức tiền lương cho các ngành nghề trong Công ty để thực hiện Mức tiền lương hệ số 1 áp dụng trong Công ty hiện nay là 2.512.000đ
Tiền lương trả khi tham gia thể thao, văn nghệ, quân sự: Mức tiền lương Công ty trả cho người lao động khi tham gia các đội tuyển thể thao, văn nghệ, thi đấu các giải của Tập đoàn, tỉnh Quảng Ninh và ngày công tập quân sự được tính toán cụ thể khi xây dựng tiền lương các ngành nghề
Tiền lương trả các chế độ khác:
- Tiền lương trả người lao động được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức do Tập đoàn, Công ty cử đi học theo kế hoạch được thanh toán tiền lương như sau:
Lương thanh toán = (Hệ số hiện giữ + phụ cấp ) x Lmin x K x số công
26 Trong đó: K là hệ số tăng tiền lương tối thiểu của ngành trong năm (Hiện Công ty đang tính áp dụng là 1,4 khi mức lương Lmin là 1.150.000 đ Khi mức lương Lmin được Nhà nước tính tăng thì hệ số K sẽ được Công ty xem xét điều chỉnh lại cho hợp lý)
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin trong thời gian tới
Công ty cổ phần Than Hà Tu (tiền thân là mỏ Than Hà Tu) được thành lập từ năm 1960 Qua hơn nửa thế kỷ CBCNV Công ty đã vừa lao động, vừa chiến đấu và đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ đã được Đảng, Nhà nước và Tập đoàn ghi nhận Cũng hơn 50 năm qua, Công ty đã khai thác một khối lượng than rất lớn, trên
70 triệu tấn Đến nay, trữ lượng than còn lại theo kết quả thăm dò địa chất là không nhiều Điều kiện khai thác ngày càng khó khăn, đòi hỏi phải sử dụng công nghệ khai thác mỏ lộ thiên ngày càng tiến tiến Số lượng lao động của Công ty đã giảm nhiều so với những năm trước đây nhưng vẫn còn lớn và tỷ lệ cơ cấu lao động còn có những bất cập Tuy nhiên, với những kết quả trong lao động, sản xuất như đã nêu ở trên, cùng với bề dày kinh nghiệm trong ngành khai thác than, trong thời gian tới lãnh đạo Công ty quyết tâm phấn đấu xây dựng Công ty trở thành một Công ty có trình độ khai thác mỏ hàng đầu của Tập đoàn với công nghệ khai thác hiện đại, tiên tiến, đạt tiêu chuẩn trong khu vực Hàng năm, phấn đấu khai thác từ 1,2 đến 1,4 triệu tấn than thành phẩm với chất lượng ngày càng cao với giá thành sản xuất ngày càng giảm Công ty cũng liên tục thăm dò và tìm kiếm những mỏ than mới tại khoáng sàn Hà Tu để kéo dài tuổi thọ của mỏ Ngoài ra, Công ty cũng sẽ từng bước phát triển, mở rộng địa bàn kinh doanh, ngành nghề kinh doanh như tham gia khai thác quặng bauxit tại Lâm Đồng, cung cấp dịch vụ sửa chữa máy mỏ, dịch vụ bóc xúc, vận tải đất đá, vật liệu xây dựng, dịch vụ sửa chữa điện lạnh… tại thị trường Quảng Ninh nhằm tạo công ăn việc làm và tăng thu nhập cho người người lao động Công ty và góp phần đảm bảo an sinh, xã hội của địa phương Công ty cũng phấn đấu và kiên quyết sẽ làm tốt công tác bảo vệ môi trường, phấn đấu xây dựng mỏ than Hà Tu trở thành mỏ xanh, sạch, đẹp và thân thiện với môi trường để phát triển bền vững Mục tiêu chung của Công ty là an toàn, tiến độ, chất lượng, hiệu quả để phát triển bền vững.
Một số giải pháp nhằm tăng động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
3.2.1 Phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả
3.2.1.1 Căn cứ để đưa ra giải pháp
Qua phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin tại chương 2 thì thấy rằng ở các nội dung của công tác tạo động lực đều có những bất cập liên quan đến vấn đề phân tích công việc của Công ty Qua đó cho thấy đối với Công ty, phân tích công việc và thiết kế lại công việc có vai trò vô cùng quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động Đối với Công ty, làm tốt việc phân tích và thiết kế công việc một cách thường xuyên và hiệu quả chính là cơ sở nền tảng và căn cứ cho các công tác khác của Công ty như công tác tuyển dụng, đào tạo, công tác đánh giá thực hiện công việc và thực hiện chế độ lương thưởng Thực tế cho thấy công tác phân tích công việc tại Công ty còn những hạn chế Vì thế giải pháp đầu tiên cho vấn đề tạo động lực lao động của Công ty là cần phải phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả
3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp
Thu hút và tạo cơ hội cho tất cả người lao động của Công ty cùng tham gia vào quá trình phân tích và thiết kế công việc Từ đó, người lao động ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn thực hiện công việc mà họ đã tham gia vào phân tích và thiết kế
Làm cho người lao động nắm rõ quyền hạn và trách nhiệm của mình ở vị trí công tác mà họ đảm nhiệm
Loại bỏ những vị trí công việc đã bị lỗi thời, không còn phù hợp, phân tích và thiết kế những vị trí công việc chưa có trong văn bản phân tích công việc
Tạo thói quen thực hiện phân tích và thiết kế lại công việc một cách thường xuyên và có hiệu quả
Phát huy tác dụng của công tác phân tích công việc đối với các hoạt động quản trị nhân sự của Công ty như đánh giá kết quả thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo…
3.2.1.3 Nội dung của giải pháp
Một là: Phân định và bổ sung trách nhiệm của các cá nhân trong hoạt động phân tích công việc Ngoài việc lãnh đạo Công ty cần nhận thức đúng mức tầm quan trọng của phân tích công việc và quan tâm sát sao hơn tới phân tích công việc, vì hoạt động phân tích công việc là một quá trình phức tạp đòi hỏi sự tham gia phối hợp của người lao động, người quản lý các bộ phận và Phòng Tổ chức lao động để thực hiện Do vậy, để phân tích công việc được thực hiên thường xuyên và hiệu quả thì cần phải phân định và bổ sung trách nhiệm của mỗi cá nhân trong hoạt động phân tích công việc Trong đó:
- Phòng Tổ chức lao động có vai trò chính với các nhiệm vụ sau:
Xác định mục đích phân tích công việc, lập kế hoạch và tổ chức điều hành toàn bộ các hệ thống, quá trình liên quan, các bước tiến hành phân tích công việc; Xây dựng và chuẩn bị các văn bản, thủ tục cần thiết;
Tổ chức, bố trí nhân lực vào hoạt động phân tích công việc;
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực có thể trực tiếp viết các bản mô tả công việc và yêu cầu của công việc dưới sự phối hợp của người lao động và cán bộ quản lý đơn vị
Hướng dẫn, đào tạo người quản lý các phòng ban, công trường, phân xưởng biết cách viết bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Các phòng ban, công trường, phân xưởng còn lại trong Công ty:
Cung cấp các thông tin, các điều kiện và phối hợp với cán bộ phân tích công việc xây dựng bản mô tả công việc, các bản yêu cầu của công việc;
Trực tiếp xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hai là: Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người thực hiện công việc Như đã phân tích ở chương 2, các nội dung chính của phân tích công việc còn đơn giản, thiếu nhiều nội dung và được lưu trữ ở nhiều tài liệu dẫn tới khó khăn trong việc sử dụng; rất nhiều vị trí công việc đã được phân tích từ lâu, có thời gian trên 3 năm Do đó, Công ty phải nghiên cứu xây dựng lại và hệ thống hóa các văn bản phân tích công cho từng chức danh công việc một cách đầy đủ và hợp lý hơn; tiến hành rà soát phân tích lại các vị trí công việc, sửa đổi, bổ sung nội dung các công việc cho phù hợp với tình hình thực tế, đồng thời bổ sung những vị trí công việc hiện chưa có bản mô tả công việc bằng văn bản Đối với các vị trí công việc ở các phòng ban và ba xưởng sửa chữa đã được mô tả bằng văn bản trong ộ tiêu chuẩn Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 thì cần rà soát và điều chỉnh lại Đối với những vị trí công việc còn lại ở các công trường khai thác, các phân xưởng xe vận tải và các phân xưởng khác còn lại, Công ty cần tiến hành bổ sung và hoàn thiện như đối với các phòng ban Trong đó:
- Bản mô tả công việc phải bao gồm các nội dung sau:
Phần xác định công việc: bao gồm các thông tin liên quan đến công việc như chức danh công việc, mã số của công việc, chức danh của người lãnh đạo trực tiếp, số người lao động dưới quyền Ngoài ra, có thể tóm tắt mục đích và chức năng của công việc
Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: bao gồm các nội dung các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ trong công việc
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường, máy móc trang thiết bị cần phải sử dụng, thời gian làm việc, các điều kiện vệ sinh an toàn lao động và các điều kiện khác
- Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Phải liệt kê đầy đủ các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện trên các khía cạnh, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, các yêu cầu về sức khỏe, phẩm chất Các yêu cầu về chuyên môn đòi hỏi phải có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc và ở mức chấp nhận được và không nên yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: gồm các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ quy định trong bản mô tả công việc
Cũng trong bản mô tả công việc, Công ty cần khẩn trương xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc một cách cụ thể Đối với các vị trí công việc ở dây chuyền sản xuất chính như vị trí công nhân vận hành máy khoan, công nhân vận hành máy xúc, công nhân vận hành xe vận tải than đất, công nhân vận hành hệ thống sàng tuyển, công nhân sửa chữa… Công ty cần căn cứ định mức lao động đối với một số ngành nghề do Tập đoàn ban hành và tham khảo tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với những vị trí công việc trên ở một số công ty khác trong ngành khai thác than lộ thiên ở vùng Quảng Ninh mà cũng có những nét tương đồng với Công ty về điều kiện sản xuất, dây chuyền công nghệ sản xuất như công ty Than Núi Béo, Cọc Sáu, Cao Sơn, Đèo Nai Đồng thời, căn cứ vào điều kiện làm việc, những thuận lợi và khó khăn về đặc điểm, độ cứng của đất đá, vỉa than, dây chuyền công nghệ hiện có của Công ty, năng lực thiết bị, kỹ năng, trình độ tay nghề của người lao động và kế hoạch SXKD hàng năm của Công ty để cử cán bộ định mức thuộc phòng Tổ chức lao động phối hợp cùng các phòng ban chức năng, cán bộ các công trường, phân xưởng thực hiện giám sát và cùng người lao động thống nhất về tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với những vị trí công việc trên Đối với những vị trí công việc ở các phòng ban, căn cứ kế hoạch giảm tỷ lệ lao động gián tiếp theo chỉ đạo của Tập đoàn trong những năm tới nhằm giảm tỷ lệ gián tiếp tới mức cho phép, Công ty rà soát lại chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, xác định số lượng cán bộ, nhân viên cần có để đáp ứng nhu cầu công việc Sau đó, Phòng Tổ chức lao động lần lượt làm việc cùng với người đứng đầu các phòng ban và cán bộ, nhân viên ở các phòng ban đó để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn thực hiện công việc ở đối với từng vị trí
Học viên đề xuất 02 mẫu bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (phụ lục 3 và phụ lục 4) để Công ty xem xét, áp dụng
3.2.1.4 Dự kiến kết quả đạt được