Lý lu ậ n v ề s ự th ỏ a mãn, s ự g ắ n k ế t c ủ a nhân viên đố i v ớ i công ty
Khái ni ệ m v ề s ự th ỏ a mãn
1.1.1.1 Một số khái niệm trước năm 2002:
Sự thỏa mãn đối với công việc là cảm xúc mà cá nhân cảm nhận về công việc của mình Theo Cranny, Smith, và Stone (1992), sự thỏa mãn này được định nghĩa là một phản ứng tình cảm, xuất phát từ việc so sánh giữa những gì thực sự đạt được và những kỳ vọng, mong muốn cá nhân Định nghĩa này tương đồng với quan điểm của Locke (1969) trong nghiên cứu "What is job satisfaction".
Năm 1969, Locke đã định nghĩa sự thỏa mãn trong công việc là trạng thái cảm xúc vui vẻ, xuất phát từ cảm giác đạt được hoặc có điều kiện thuận lợi để thực hiện các giá trị công việc Ngược lại, sự bất mãn trong công việc là trạng thái cảm xúc không vui, do cảm giác chán nản hoặc gặp phải những trở ngại trong quá trình làm việc.
Sự thỏa mãn đối với công việc được hiểu là thái độ đối với công việc, theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu Cranny et al (1992) định nghĩa sự thỏa mãn này như một phản ứng cảm xúc, và định nghĩa này đã nhận được sự đồng thuận rộng rãi Tương tự, Miner (1992) cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc tương đương với thái độ đối công việc Gần đây, Brief (1998) cũng nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn đối với công việc chính là thái độ đối với công việc.
“Sự thỏa mãn đối với công việc là cảm xúc, tức là thái độ đối với công việc”
Theo Smith, Kendall và Hulin (1969), sự thỏa mãn đối với công việc được định nghĩa là cảm xúc hoặc phản ứng tình cảm đối với các khía cạnh của hoàn cảnh làm việc Họ cũng nhấn mạnh rằng việc đo lường sự thỏa mãn này thực chất là đo lường thái độ Các nhà nghiên cứu như Hulin (1991), Locke (1976) và Vroom đã tiếp tục phát triển các khái niệm liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc.
Năm 1964, một số nghiên cứu cổ điển đã chỉ ra rằng thái độ và cảm xúc có thể được coi là đồng nghĩa, với thái độ bao gồm phản ứng tình cảm, niềm tin và hành vi đối với một đối tượng Một số người định nghĩa sự thỏa mãn trong công việc như là phản ứng tình cảm hoặc thái độ đối với công việc, nhưng việc đồng nhất hai khái niệm này có thể dẫn đến việc bỏ qua các nghiên cứu về nguyên nhân và hậu quả của chúng Do đó, Howar M Weiss đã phản đối các định nghĩa này và tiến hành nghiên cứu để làm rõ sự khác biệt giữa thái độ và cảm xúc.
“Deconstructing job satisfaction Separating evaluations, beliefs and affective experiences” năm 2002
1.1.1.2 Khái niệm theo quan điểm của Howar M Weiss (2002):
Trong nghiên cứu năm 2002, Howar M Weiss định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc, trong đó thái độ được hiểu là sự đánh giá về một đối tượng, không chỉ đơn thuần là phản ứng tình cảm Các nhà nghiên cứu cho rằng đánh giá là nền tảng thiết yếu của thái độ, vì vậy, sự thỏa mãn công việc chính là đánh giá tích cực hoặc tiêu cực về công việc và hoàn cảnh làm việc Weiss cũng chỉ ra rằng sự thỏa mãn này bao gồm ba yếu tố cấu thành: đánh giá về công việc, trải nghiệm cảm xúc và niềm tin vào công việc.
Khái ni ệ m v ề s ự g ắ n k ế t v ớ i công ty
Sự thỏa mãn trong công việc được hiểu là mức độ cảm xúc tích cực mà nhân viên cảm nhận, trong khi sự gắn kết với công ty thể hiện lòng trung thành và sự kết nối của họ với tổ chức Các nghiên cứu của Mueller, Wallace và Price (1992) cũng như Price (1997) đã chỉ ra rằng sự gắn kết này không chỉ là cảm giác mà còn là yếu tố quyết định đến hiệu suất làm việc và sự giữ chân nhân viên.
Howard M Weiss (2002) explores the complexities of job satisfaction by deconstructing it into evaluations, beliefs, and emotional attachments linked to organizational loyalty, as highlighted in the works of Allen & Meyer (1990), Meyer & Allen (1984), and Meyer, Allen, & Gellatly (1990).
Theo nghiên cứu của Aon Consulting (Mỹ), sự gắn kết với công ty gồm 3 yếu tố sau:
Nhân viên trong công ty luôn nỗ lực hết mình để nâng cao kỹ năng, từ đó cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết, nhằm hỗ trợ nhóm và tổ chức đạt được thành công.
Nhân viên tự hào giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty như những lựa chọn tốt nhất cho khách hàng Họ cũng khẳng định rằng đây là môi trường làm việc lý tưởng trong cộng đồng nơi họ sinh sống.
- Gắn bó (trung thành): nhân viên có ý định ở lại làm việc lâu dài với công ty.
Vai trò c ủ a s ự th ỏ a mãn c ủ a nhân viên và m ố i quan h ệ gi ữ a
đối với công việc và sự gắn kết với công ty
Trong bốn thập kỷ qua, nhiều mô hình nghiên cứu đã được phát triển về nghỉ việc tự nguyện, được định nghĩa là hành động nghỉ việc do nhân viên tự quyết định, khác với nghỉ việc không tự nguyện Các nghiên cứu cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết với công ty và quyết định nghỉ việc March & Simon (1958) cho rằng quyết định nghỉ việc bị tác động bởi nhu cầu cần được thỏa mãn và khả năng đáp ứng những nhu cầu đó, trong khi Lee & Mitchell (1994) nhấn mạnh rằng quyết định nghỉ việc có thể không hợp lý và bị ảnh hưởng bởi những cú sốc từ công ty Farewell & Rusbult (1981) đã xây dựng mô hình cho thấy quyết định nghỉ việc phụ thuộc vào các yếu tố như bản chất công việc, yếu tố cá nhân, cơ hội lựa chọn và thái độ của nhân viên.
Có 4 giả thuyết tiền đề về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty trong mô hình nghiên cứu về nghỉ việc, đó là:
Sự thỏa mãn trong công việc dẫn đến sự gắn kết với công ty, theo nghiên cứu của Lincoln & Kalleberg (1985, 1990), Mowday et al (1982), Mueller et al (1994), Price & Mueller (1986a), và Wallace (1995) Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng cảm xúc của nhân viên đối với công việc ảnh hưởng trực tiếp đến cảm xúc của họ với công ty Họ nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn trong công việc có thể thay đổi nhanh chóng theo điều kiện làm việc, trong khi sự gắn kết với công ty lại ít bị ảnh hưởng hơn Mặc dù vậy, vẫn còn nhiều tranh cãi xung quanh giả định này.
Sự gắn kết giữa nhân viên và công ty ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ thỏa mãn trong công việc (Bateman & Strasser, 1984; Vandenberg & Lance, 1992) Các nghiên cứu cho thấy nhân viên điều chỉnh cảm giác thỏa mãn của họ dựa trên mức độ gắn kết này Điều này phản ánh nguyên tắc tâm lý xã hội, cho rằng con người thường thay đổi thái độ để phù hợp với hoàn cảnh gắn kết (O’Reilly & Caldwell, 1980, 1981; Staw, 1980) Tuy nhiên, giả thuyết này có ít bằng chứng hỗ trợ hơn so với giả thuyết trước đó.
Sự thỏa mãn và sự gắn kết có mối quan hệ tương hỗ, như được chỉ ra bởi nhiều nghiên cứu (Farkas & Tetrick, 1989; Lance, 1991; Mathieu, 1991; Mottaz, 1988) Mặc dù giả thuyết này đã được đưa ra, nhưng chưa có nghiên cứu nào chứng minh một cách thuyết phục về mối quan hệ này Một số nhà nghiên cứu cho rằng sự thỏa mãn có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến sự gắn kết, gần với giả định rằng sự thỏa mãn dẫn đến sự gắn kết Ngược lại, cũng có những ý kiến cho rằng giữa sự thỏa mãn và sự gắn kết tồn tại mối quan hệ tương hỗ, nhưng không xác định được yếu tố nào có tác động mạnh hơn.
Nghiên cứu của Curry, Wakefield, Price và Muller (1986) cùng với Dougherty và các cộng sự (1985) chỉ ra rằng sự thỏa mãn và sự gắn kết không có mối quan hệ tương hỗ Các nhà nghiên cứu này cho rằng mối liên hệ giữa hai yếu tố này không được xác thực, mặc dù chỉ có hai nghiên cứu cung cấp kết quả tương tự.
Lý thuyết của Lawler (1992) chỉ ra rằng sự thỏa mãn và sự gắn kết có mối quan hệ chặt chẽ, với cảm xúc tích cực dẫn đến sự trung thành lâu dài Mueller & Lawler (199) đã mở rộng lý thuyết này, đề xuất rằng điều kiện làm việc ảnh hưởng đến cảm xúc của nhân viên, từ đó quyết định sự thỏa mãn và gắn kết với tổ chức Họ nhấn mạnh rằng nhân viên thường tìm hiểu nguồn gốc cảm xúc của mình, và công ty là mục tiêu của những cảm xúc đó Douglas B Currivan (1999) khẳng định rằng sự thỏa mãn trong công việc là yếu tố quyết định sự gắn kết với công ty; càng thỏa mãn, nhân viên càng trung thành hơn Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và gắn kết này được mô tả rõ trong hình 1.1.
2 Douglas B Currivan (1999), “The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of employee turnover”, Human Resource Management Review, Volume 9 Number 4 (1999), trang 495-524
Hình 1.1: Mô hình v ề quan h ệ gi ữ a s ự th ỏ a mãn đố i v ớ i công vi ệ c và s ự g ắ n k ế t v ớ i công ty c ủ a Douglas B Currivan (1999)
Sự tự quản (+) Thể chế hóa (-)
Hỗ trợ của đồng nghiệp
Hỗ trợ của cấp trên Căng thẳng trong công việc (-) Nhập nhằng vai trò
Xung đột vai trò Khối lượng công việc
L ươ ng (+) Đặ c tính riêng Liên quan đế n công vi ệ c
Sự thỏa mãn đối với công việc
Lòng trung thành với công ty Ý đị nh ở l ạ i v ớ i công ty
Đường gạch chéo thể hiện mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và mức độ gắn kết với công ty, ảnh hưởng đến quyết định ở lại hay rời bỏ công ty Tuy nhiên, yếu tố này không được đề cập trong phân tích của nghiên cứu do Douglas B Currivan thực hiện vào năm 1999.
Các y ế u t ố tác độ ng đế n s ự th ỏ a mãn và s ự g ắ n k ế t c ủ a nhân viên… 6
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 10 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, bao gồm lương, cơ hội thăng tiến, phân phối công bằng, và hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên, theo Mueller (1996) Tuy nhiên, những yếu tố này không tác động trực tiếp đến sự gắn kết với công ty mà thông qua sự thỏa mãn đối với công việc, các yếu tố này mới ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Theo Kim et al (1996), tất cả 10 yếu tố kể trên đều có tác động đến sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty
Hom và Grifeeth (1995) chỉ ra rằng các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết theo những cách riêng biệt, với một số yếu tố tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn, trong khi những yếu tố khác lại ảnh hưởng đến mức độ gắn kết.
Stefan Gaertner (2002) đã nghiên cứu và xây dựng mô hình về mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và gắn kết với công ty, kết luận rằng chỉ có ba yếu tố: phân phối công bằng, cơ hội thăng tiến, và sự hỗ trợ của cấp trên, có tác động trực tiếp đến sự gắn kết với công ty Trong khi đó, tất cả các yếu tố đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn với công việc Để đo lường các yếu tố này cũng như mức độ thỏa mãn chung, Smith et al (1996) đã phát triển thang đo mô tả thành phần công việc (Job Descriptive Index – JDI), được đánh giá cao về lý thuyết và thực tiễn, bao gồm năm yếu tố chính.
Công việc không chỉ đối mặt với những thách thức mà còn mang lại cơ hội để phát huy năng lực cá nhân Sự thú vị trong quá trình thực hiện công việc giúp tạo động lực và nâng cao hiệu quả làm việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức của nhân viên về khả năng phát triển năng lực cá nhân Những cơ hội này không chỉ giúp họ cải thiện kỹ năng mà còn mở ra con đường thăng tiến trong sự nghiệp Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, bao gồm sự hỗ trợ từ lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và khả năng thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệđồng nghiệp tại nơi làm việc
- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong chính sách lương
Trong nghiên cứu tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã bổ sung hai yếu tố quan trọng là phúc lợi và điều kiện làm việc, bao gồm giám sát công việc và thông tin giao tiếp Để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên, nghiên cứu này sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh (Adjusted Job Descriptive Index – AJDI).
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005) tại công ty TNHH Decotex Việt Nam tập trung vào nhu cầu và sự thỏa mãn của nhân viên, cũng như mức độ gắn kết của họ với tổ chức Nghiên cứu đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc đến sự gắn kết, bao gồm sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành Bên cạnh đó, các yếu tố đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, trình độ và chức năng cũng được xem xét để kiểm định tác động của chúng đến sự thỏa mãn công việc và các yếu tố gắn kết Mô hình nghiên cứu tổng quát được trình bày trong hình 1.2.
Giới tính, tuổi, học vấn, ch ứ c n ă ng
Lãnh đạ o Đồ ng nghi ệ p Đ ào t ạ o, th ă ng ti ế n
Phúc lợi Điều kiện làm việc
Nỗ lực T ự hào Trung thành
Hình 1.2: Mô hình nghiên c ứ u t ổ ng quát
Lý thuy ế t v ề độ ng l ự c làm vi ệ c
Độ ng c ơ làm vi ệ c
Động viên nhân viên là quá trình tác động từ cả bên trong và bên ngoài nhằm thúc đẩy hành động và ứng xử của họ, với mục tiêu cuối cùng là đạt được các mục tiêu của công ty Thuyết động viên nhấn mạnh sự phối hợp các yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến từng cá nhân, trong đó ba thành phần quan trọng được công ty đặc biệt chú trọng.
Định hướng và trọng tâm của các cách ứng xử bao gồm những yếu tố tích cực như sự tin cậy, sự sáng tạo, và tính hữu dụng, đúng lúc Ngược lại, các yếu tố tiêu cực như sự chậm chạp, sự vắng mặt, hiệu quả kém, và rút lui cần được chú ý để cải thiện hiệu suất làm việc.
- Mức độ cố gắng: sự gắn bó toàn tâm toàn ý, nỗ lực hết mình đối lại với sự cố gắng chỉ vừa đủđạt yêu cầu
Sự duy trì bền bỉ các cách ứng xử là yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên, đòi hỏi sự nỗ lực liên tục và không đầu hàng Động viên không chỉ là khích lệ mà còn là tìm hiểu động lực và nhu cầu của nhân viên, từ đó định hướng hành vi của họ Nhiệm vụ của nhà quản trị là nhận biết và thấu hiểu những yếu tố này để tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả Vai trò của động viên trong việc hoàn thành công tác có thể được tóm tắt qua hình 1.3.
Thực hiện nhi ệ m v ụ Đãi ng ộ
Mục tiêu và sự khích l ệ Năng l ự c
Sự thỏa mãn nhu cầu Môi trường
Hình 1.3: Mô hình độ ng viên
4 John W Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw-Hill International Edition 2007, Chương 5: Motivation, trang 101
Nhu cầu và động lực của mỗi cá nhân có thể dẫn đến tâm lý căng thẳng, chịu ảnh hưởng từ môi trường xung quanh Tâm lý căng thẳng kết hợp với năng lực và sự động viên có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Khi nhân viên được động viên và có cơ hội đào tạo cùng với điều kiện làm việc thích hợp, họ sẽ nỗ lực hơn trong công việc Mục tiêu rõ ràng và chính sách khích lệ cũng là yếu tố quan trọng, tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên Khi hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả, công ty ghi nhận kết quả và thực hiện chế độ đãi ngộ Nếu chế độ đãi ngộ này hợp lý về bản chất, thời gian và phân phối, nhu cầu và động lực của nhân viên sẽ được thỏa mãn.
Điểm khởi đầu quan trọng trong quản lý nhân sự là "thấu hiểu nhu cầu của nhân viên" Nhiều học thuyết đã được nghiên cứu để làm sáng tỏ động lực và nhu cầu của nhân viên, giúp các nhà quản trị nhận thức rõ ràng về cách mà những nhu cầu nội tại ảnh hưởng đến hành vi và ứng xử của họ.
Nhu cầu của con người có thể được phân loại thành hai nhóm chính: (1) nhu cầu sinh lý cơ bản và (2) nhu cầu tâm lý-xã hội Nhu cầu sinh lý cơ bản bao gồm thức ăn, nước uống, tình dục, ngủ, không khí và nhiệt độ thoải mái, là những yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại của nhân loại, mặc dù mức độ quan trọng của chúng có thể khác nhau giữa các cá nhân Trong khi đó, nhu cầu tâm lý-xã hội liên quan đến trí tuệ và tinh thần, phát triển khi con người trưởng thành, và là yếu tố phức tạp mà các nhà quản trị cần chú ý trong việc động viên nhân viên Các hành động của nhà quản trị đều ảnh hưởng đến nhu cầu tâm lý-xã hội, do đó, việc lập kế hoạch cần xem xét tác động đến những nhu cầu này để đảm bảo hiệu quả trong quản lý.
Bảy kết luận quan trọng về “nhu cầu tâm lý-xã hội” đó là, những nhu cầu này: 5
- Chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi kinh nghiệm
- Khác nhau về loại và cường độở mỗi người
- Thay đổi theo thời gian ở mỗi người
- Không bị cô lập, mà có tác động qua lại với nhau thành một tổng thể
- Thường không được nhận biết một cách rõ ràng
- Mơ hồ không rõ ràng nếu so với nhu cầu sinh lý
Nhu cầu của con người có tác động mạnh mẽ đến hành vi ứng xử, được phân loại thành hai nhóm chính: nhu cầu sinh lý cơ bản và nhu cầu tâm lý-xã hội Ba học thuyết nổi bật về nhu cầu con người đều chỉ ra những điểm tương đồng trong cách phân loại và hiểu biết về các nhu cầu này.
Mặc dù ba học thuyết này có những giới hạn, nhưng đã tạo nền móng quan trọng cho các nghiên cứu về nhu cầu của con người sau này.
Mô hình b ậ c thang nhu c ầ u c ủ a Maslow
Theo thuyết nhu cầu của A H Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành các mức độ khác nhau và có sự liên kết theo một trình tự nhất định Khi những nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, con người sẽ chuyển hướng quan tâm đến những nhu cầu cao hơn Bậc thang nhu cầu của Maslow thể hiện rõ ràng sự phát triển này.
5 John W Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw- Hill International Edition 2007, Chương 5: Motivation, trang 101
6 A.H Maslow (1943), “A Theory of Motivation”, Psychological Review, vol.50, 1943, page 370-396; and A.H Maslow (1954), Motivation and Personality, New York: Harper & Row, 1954 Trích từ: John W Newstrom
(2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw-Hill International Edition 2007, Chương 5: Motivation, trang 105
Mô hình Bậc thang Mô hình Hai nhân tố Mô hình E-R-G nhu cầu của Maslow của Herzberg của Alderfer
5 Nhu c ầ u hoàn thành và hi ệ n th ự c hóa b ả n thân
4 Nhu c ầ u v ề s ự tôn trọng và địa vị
2 Nhu c ầ u an toàn và an ninh
Kh ả n ă ng phát tri ể n Trách nhi ệ m
S ự ti ế n b ộ Được công nhận Đị a v ị
Chính sách c ủ a công ty và s ự đ i ề u hành
Công vi ệ c an toàn Đ i ề u ki ệ n làm vi ệ c
Các y ế u t ố du y trì Các y ế u t ố độ ng viên
Hình 1.4: So sánh các mô hình c ủ a Maslow, Herzberg và Alderfer
Những nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý cơ bản như thức ăn, không khí, nước và giấc ngủ Bên cạnh đó, nhu cầu an toàn cho cơ thể và an toàn về kinh tế, như môi trường làm việc không nguy hiểm và bảo đảm chế độ hưu trí, cũng thuộc về nhóm nhu cầu cấp thấp này.
Nhu cầu bậc cao hơn bao gồm ba cấp độ chính Cấp thứ ba tập trung vào các nhu cầu tình cảm, sự phụ thuộc và mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc Cấp thứ tư liên quan đến nhu cầu được tôn trọng, có địa vị và nhận thức về giá trị cũng như tài năng của bản thân Cuối cùng, cấp thứ năm là nhu cầu hiện thực hóa bản thân, thể hiện khát khao trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình bằng tất cả tài năng và kỹ năng mà mỗi người sở hữu.
Thuyết Bậc thang nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng con người có những nhu cầu cần được thỏa mãn, và những nhu cầu chưa được đáp ứng thường mạnh mẽ hơn so với những nhu cầu đã được thỏa mãn Nhân viên thường được động viên tích cực bởi những gì họ đang tìm kiếm, thay vì chỉ đơn thuần nhận nhiều hơn những gì họ đã có.
Những nhu cầu đã được thỏa mãn đầy đủ rồi không phải là một yếu tốđộng viên mạnh
Thuyết Bậc thang nhu cầu của Maslow đã ảnh hưởng sâu sắc đến các nhà quản trị hiện đại, cung cấp nhiều ý tưởng hữu ích trong việc động viên nhân viên Các nhà quản trị ngày nay cần nhận thức rõ vai trò của việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên để nâng cao hiệu suất làm việc và tạo môi trường làm việc tích cực.
- Nhận biết và chấp nhận những nhu cầu của nhân viên
- Nhận thức mỗi nhân viên đều có nhu cầu khác nhau
- Tạo ra sự thỏa mãn cho các nhu cầu chưa được đáp ứng
Việc tạo ra các chế độ đãi ngộ không thay đổi, đặc biệt là nhằm thỏa mãn nhu cầu cấp thấp, có thể dẫn đến sự giảm động viên theo thời gian Thuyết Bậc thang nhu cầu của Maslow, mặc dù nổi tiếng, cũng gặp phải nhiều chỉ trích và hạn chế, đặc biệt trong việc nghiên cứu tâm lý học và thực tiễn hiện thực hóa bản thân cho tất cả nhân viên Nghiên cứu cho thấy sự hiện diện đồng thời của cả năm cấp bậc nhu cầu, nhưng không xác định được quá trình tiến triển từ nhu cầu thấp đến cao Hơn nữa, có bằng chứng cho thấy nhân viên sẽ không quan tâm đến nhu cầu cao hơn nếu nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn, điều này chỉ ra những giới hạn trong các cấp bậc nhu cầu của mỗi lý thuyết.
1.2.2.2 Mô hình hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg phát triển mô hình hai nhân tố vào những năm 1950, dựa trên nghiên cứu với kỹ sư và kế toán Ông yêu cầu đối tượng nghiên cứu nhớ lại thời điểm họ cảm thấy hài lòng và thời điểm họ cảm thấy tồi tệ, đồng thời mô tả các điều kiện dẫn đến cảm giác đó Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên mô tả các yếu tố mang lại cảm giác hài lòng và tồi tệ rất khác nhau.
Theo Herzberg, có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên: yếu tố duy trì và yếu tố động viên Ông chỉ ra rằng các yếu tố liên quan đến công việc như sự an toàn và điều kiện làm việc, nếu thiếu, sẽ khiến nhân viên cảm thấy thất vọng Tuy nhiên, sự hiện diện của những yếu tố này chỉ tạo ra cảm giác trung tính và không có tác dụng động viên Do đó, chúng được gọi là yếu tố duy trì hay "hygiene factors", vì chúng là điều kiện cần thiết không thể thiếu trong môi trường làm việc.
Những yếu tố này là nền móng để xây dựng các cấp độ động viên dành cho nhân viên
Các yếu tố động viên, khi hiện diện, có thể tạo ra cảm giác khích lệ cho nhân viên, nhưng nếu không có mặt, chúng cũng không gây ra sự thất vọng Bản chất của hai nhóm yếu tố này được tóm tắt trong hình 1.5.
Cảm giác tiêu cực Cảm giác trung tính Cảm giác tích cực
Vắng mặt Yếu tố duy trì Có mặt
V ắ ng m ặ t Y ế u t ố độ ng viên Có m ặ t
Hình 1.5: Tác độ ng c ủ a y ế u t ố duy trì và y ế u t ố độ ng viên trong mô hình c ủ a Herzberg
7 John W Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw-Hill International Edition 2007, Chương 5: Motivation, trang 107
Yếu tố nội dung công việc và yếu tố hoàn cảnh công việc đóng vai trò quan trọng trong việc động viên nhân viên Các yếu tố động viên như sự hoàn thành và trách nhiệm liên quan trực tiếp đến bản thân công việc và khả năng phát triển của nhân viên Ngược lại, các yếu tố duy trì chủ yếu liên quan đến môi trường xung quanh công việc Sự khác biệt giữa hai nhóm yếu tố này cho thấy nhân viên được khuyến khích mạnh mẽ bởi những gì họ thực hiện cho bản thân, đặc biệt khi họ chịu trách nhiệm về công việc và được công nhận qua kết quả làm việc của mình.
Yếu tố bản chất và yếu tố hình thức trong công việc tương tự như sự phân biệt trong tâm lý học Yếu tố bản chất liên quan đến những chế độ đãi ngộ tinh thần mà người lao động cảm nhận khi thực hiện công việc, tạo ra mối liên hệ trực tiếp và tức thời giữa công việc và sự thỏa mãn Nhân viên được tự động viên bởi chính bản thân họ trong những trường hợp này Ngược lại, yếu tố hình thức bao gồm các chế độ đãi ngộ bên ngoài như chế độ hưu trí, bảo hiểm y tế và nghỉ phép, không mang lại sự thỏa mãn ngay lập tức trong quá trình làm việc.
Mô hình hai nhân tố của Herzberg phân biệt rõ hai nhóm yếu tố động viên: yếu tố duy trì, cần nhưng chưa đủ, và yếu tố động viên, có khả năng cải thiện sự nỗ lực của nhân viên Mô hình này mở rộng tầm nhìn cho các nhà quản trị, nhấn mạnh vai trò quan trọng của các chế độ đãi ngộ tinh thần nội tại từ chính bản thân công việc.
In their 2003 study published in the Academy of Management Journal, Nico W Van Yperen and Mariet Hagedoorn explore the effects of high job demands on intrinsic motivation and fatigue, highlighting the crucial roles of job control and social support This research, referenced in John W Newstrom's 2007 book "Organizational Behaviour – Human Behaviour at Work," emphasizes the complex relationship between workplace demands and employee motivation, suggesting that adequate job control and social support can mitigate potential fatigue while enhancing intrinsic motivation.
Các nhà quản trị hiện nay cần nhận thức rằng không thể bỏ qua các yếu tố tạo ra môi trường làm việc trung tính.
Cũng như thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, mô hình hai nhân tố của
Mô hình Herzberg đã gặp phải nhiều chỉ trích, chủ yếu do việc áp dụng hạn chế vào các cấp quản trị và giới lao động "cổ trắng" Nó dường như xem nhẹ vai trò của các yếu tố như lương, địa vị và mối quan hệ, vốn là những yếu tố duy trì quan trọng Hơn nữa, mô hình này không rõ ràng trong việc phân biệt tác động giữa hai nhóm yếu tố, dẫn đến việc các yếu tố động viên và duy trì có thể hoán đổi vai trò cho nhau tùy thuộc vào từng cá nhân Cuối cùng, phương pháp nghiên cứu của Herzberg chỉ ra rằng sự phân loại này có thể không phản ánh thực tế, nơi chỉ tồn tại một nhóm yếu tố duy nhất.
Gi ớ i thi ệ u khái quát v ề công ty TNHH Decotex Vi ệ t Nam
Công ty Albani Group có trụ sở chính đặt tại Steinerne Furt 44, Augsburg,
Công ty Albani Group, có nguồn gốc từ Carl Albani, được thành lập vào năm 1952 bởi ông Carl Albani, chuyên dệt thủ công và may rèm cửa từ sợi polyester Trụ sở của công ty đặt tại Chemnitz, Hausen, Đức.
- Năm 1957 công ty đã chuyển trụ sở về Augsburg, xây dựng xưởng dệt đầu tiên ởĐức, chuyên sản xuất các loại rèm cửa
- Năm 1964 công ty đã mua một loạt những máy dệt Fallblech đầu tiên Lãnh đạo công ty lúc bấy giờ là ông Rolf Albani
- Năm 1971 công ty đã mua công ty Berga, mục đích là để sở hữu bí quyết trong lĩnh vực dệt rèm cửa của công ty Berga tại Marienheide
- Năm 1972 công ty đã mua một loạt những máy dệt Jacquard đầu tiên
- Năm 1975 thành lập hãng dệt Interknitting với máy dệt Jacquard tại New York,
- Năm 1987 thành lập công ty cổ phần dệt với hệ thống máy dệt là máy Jacquard tại Kapstadt, Nam Phi
- Năm 1988 tiếp nhận công ty Schonenberger tại Lauterrach, Áo và thành lập công ty TNHH Albani – Schonenberger tại Áo với hệ thống máy dệt Fallblech và Spitze
- Năm 1993 tiếp nhận công ty Rillo tại Sarreguemins tại Pháp, xây dựng mạng lưới toàn cầu
- Năm 1994 thành lập công ty Albani Praha tại Bor, Đức như một nơi tiêu thụ sản phẩm rèm cửa của công ty
- Năm 1996 thành lập công ty Alligard tại Tschechien, chức năng nhuộm và định hình vải
- Năm 2002 thành lập công ty TNHH Decotex Việt Nam tại Việt Nam
Albani Group là một trong những nhà sản xuất rèm cửa hàng đầu tại Đức, nổi bật với hệ thống máy móc hiện đại Công ty chuyên tự sản xuất đa dạng các loại rèm cửa như rèm dệt kim, dệt thoi, in và thêu, mang đến nhiều mẫu mã phong phú cho khách hàng.
Nhờ vào đội ngũ marketing toàn cầu và hệ thống nhà máy đa dạng, công ty đã cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh chóng và hiệu quả với sản phẩm rèm cửa hiện đại và chất lượng cao Sau hơn 50 năm hoạt động, công ty đã chiếm lĩnh thị trường lớn tại Châu Âu, Châu Úc và Châu Mỹ, nơi sản phẩm của công ty được công nhận là hàng chất lượng cao.
Tập đoàn cam kết dẫn đầu trong việc áp dụng công nghệ tiên tiến và cải tiến máy móc, nhằm sản xuất rèm cửa đẹp, đa dạng và hiện đại với chất lượng cao nhất Chúng tôi xây dựng mạng lưới toàn cầu để phục vụ khách hàng ở khắp nơi với mức giá cạnh tranh nhất.
Chiến lược của tập đoàn :
Albani Group thiết lập các cơ sở sản xuất tại nước ngoài với 100% vốn sở hữu, nhằm xây dựng mạng lưới toàn cầu để tìm kiếm thị trường mới và giảm giá thành sản phẩm.
- Xây dựng thành công các cơ sở sản xuất tại: Đức, Mỹ, Nam Phi, Áo, Pháp và Việt Nam
- Thông qua hệ thống internet, xây dựng hệ thống quản lý toàn cầu SAP nhằm trực tiếp quản lý các cơ sở sản xuất đã xây dựng
- Xây dựng đội ngũ nhân viên marketing rộng khắp các nước thuộc khối Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ và Châu Úc
Xây dựng thương hiệu chất lượng cao với giá cả cạnh tranh bằng cách đầu tư vào quy trình sản xuất khép kín và áp dụng hệ thống máy móc hiện đại.
Đầu tư vào xây dựng nhà máy sản xuất từ kéo sợi, dệt, nhuộm cho đến hoàn tất sản phẩm giúp công ty nâng cao tính chủ động trong quy trình sản xuất, quản lý chất lượng hiệu quả và giảm giá thành sản phẩm.
Kênh truyền thông chính để quảng bá hình ảnh và sản phẩm của công ty ra thị trường toàn cầu là tham gia các hội chợ quốc tế lớn trong ngành dệt may Cụ thể, công ty tham gia hội chợ Heimtextil tại Đức và hội chợ Intertextil tại Thượng Hải, Trung Quốc hàng năm.
Công ty Decotex Việt Nam, được thành lập vào năm 2002, bắt đầu hoạt động với quy mô nhỏ tại khu công nghiệp Tân Bình, quận Tân Phú, với vốn đầu tư 1.000.000 USD và khoảng 70 công nhân, trên diện tích nhà xưởng 4.000 m² Mục tiêu ban đầu của công ty là sản xuất rèm cửa đạt tiêu chuẩn chất lượng và quy trình công nghệ của Đức, đồng thời cung cấp sản phẩm với giá thành hợp lý cho khách hàng của công ty mẹ Albani Group tại các thị trường Mỹ và Châu Âu.
Năm 2004 và năm 2005 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty Decotex
Việt Nam đã thành công trong việc áp dụng quy trình sản xuất của Albani Group tại công ty Dexotex, giúp sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhờ lao động và vật tư rẻ Sản phẩm của công ty đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng khó tính ở Mỹ và Châu Âu Sau khi khảo sát thị trường tại Châu Âu, Châu Úc và Châu Á, Albani Group quyết định tăng vốn đầu tư cho Dexotex Việt Nam lên 5 triệu USD, đồng thời nhập khẩu hệ thống máy móc tự động từ Đức để nâng sản lượng từ 6 container 20 feet năm 2002 lên 20 container năm 2004 Công ty cũng xây dựng hai nhà xưởng mới tại khu công nghiệp Tân Bình với diện tích 10.000m² và khoảng 400 công nhân viên Hiện tại, sản phẩm của Dexotex đã có mặt tại các thị trường Mỹ, Châu Âu, Châu Úc và Châu Á (Đài Loan, Nhật Bản, Việt Nam).
Vào năm 2007, công ty Albani Group đã ký hợp đồng độc quyền cung cấp sản phẩm mùng chống muỗi cho tổ chức BAFS trong thời gian 10 năm, nhằm hỗ trợ người dân Châu Phi phòng chống bệnh sốt rét Để thực hiện kế hoạch này, ban giám đốc đã quyết định tăng vốn pháp định cho công ty Decotex Việt Nam lên 7.000.000 USD và mở rộng hai xưởng sản xuất tại Long An, chính thức đi vào hoạt động từ tháng 4 năm 2008.
Kết quả doanh thu từ năm 2004-2008 (bảng 2.1.a) đã chứng minh được hướng đầu tưđúng đắn và hiệu quả của Decotex Việt Nam tại thị trường Việt Nam
B ả ng 2.1.a: Doanh thu t ừ n ă m 2004-2008 c ủ a công ty Decotex Vi ệ t Nam 9
B ả ng 2.1.b: T ố c độ t ă ng doanh thu c ủ a công ty Decotex Vi ệ t Nam, giai đ o ạ n 2005-2008 10
9 Nguồn: Công ty TNHH Decotex Việt Nam
Từ năm 2004 đến 2008, tốc độ tăng doanh thu xuất khẩu đã giảm mạnh từ 82.49% xuống 30.29% vào năm 2006, và duy trì ở mức 35-37% trong các năm tiếp theo Ngược lại, doanh thu thị trường nội địa Việt Nam bắt đầu tăng nhanh từ năm 2007 Điều này đã thúc đẩy ban giám đốc công ty Decotex nhận diện thị trường Việt Nam và phát triển chiến lược kinh doanh tập trung vào thị trường nội địa, với các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn rõ ràng.
- Đẩy mạnh sự tăng trưởng và khả năng sinh lời tại các thị trường đang có (sản phẩm rèm cửa 90%; các loại khăn trải bàn 10%)
Sản phẩm được thiết kế và sản xuất theo quy trình công nghệ tiên tiến của Đức, với hệ thống phân phối rộng khắp tại Mỹ, Đức, Pháp, Đài Loan và Việt Nam Đội ngũ nhân viên phòng dịch vụ khách hàng tại Việt Nam đảm bảo hỗ trợ và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Nâng cao doanh số và khả năng sinh lời bằng cách củng cố ưu thế sản xuất và kỹ thuật, đồng thời phát triển các sản phẩm có mẫu mã cạnh tranh mạnh mẽ và chất lượng cao.
Mục tiêu dài hạn của chúng tôi là đến năm 2015, xây dựng thành công thương hiệu rèm cửa số một tại Việt Nam, trở thành nhà cung cấp rèm cửa chất lượng cao với chất liệu 100% polyester.
- Đầ u n ă m 2009 chính th ứ c đư a vào ho ạ t độ ng nhà máy nhu ộ m, t ạ o nên m ộ t quy trình sản xuất khép kín tại Việt Nam
- Đến năm 2012, thâm nhập và chiếm lĩnh thành công thị phần thị trường cao cấp, nâng t ổ ng doanh thu t ạ i th ị tr ườ ng Vi ệ t Nam lên 2 tri ệ u USD
Xây d ự ng và phát tri ể n lực lượng R&D cho thị tr ườ ng n ộ i đị a
Phát tri ể n marketing hướng tới mục tiêu tăng th ị ph ầ n, t ă ng doanh s ố
T ă ng c ườ ng đ ào t ạ o, b ả o đảm nguồn nhân lực cho công tác chuyên môn
Hình 2.1: T ầ m nhìn, m ụ c tiêu dài h ạ n và ng ắ n h ạ n c ủ a chi ế n l ượ c kinh doanh c ủ a công ty Decotex Vi ệ t Nam 11
11 Nguồn: Công ty TNHH Decotex Việt Nam
2.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty Decotex Việt Nam 2.3.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực tại công ty Decotex Việt Nam :
Cơ cấu tổ chức của công ty được thực hiện theo hình thức tập trung (hình 2.2)
Đ ánh giá chung v ề tình hình s ả n xu ấ t kinh doanh t ạ i công ty TNHH Decotex Vi ệ t Nam
Ph ươ ng pháp nghiên c ứ u
Để đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên, tác giả đã tiến hành khảo sát về các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện tại của công ty Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và mức độ tác động của chúng Qua đó, tác giả có thể nhận diện những khiếm khuyết trong chính sách và đề xuất giải pháp cải thiện nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên.
Nghiên cứu được thực hiện tại công ty với đối tượng khảo sát là các quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ sở và nhân viên thừa hành Phương pháp thu thập thông tin bao gồm phỏng vấn trực tiếp dựa trên bảng câu hỏi chi tiết đã được chuẩn bị sẵn.
Trong nghiên cứu, tổng cộng 400 mẫu được phát ra và thu về 363 mẫu Mẫu nghiên cứu được chọn ngẫu nhiên từ công ty, bao gồm các trưởng phòng, quản lý bộ phận chuyên môn và nhân viên thừa hành.
Thang đo mô tả công việc điều chỉnh (Adjust Job Description Index – AJDI) được sử dụng để đo lường bảy yếu tố thành phần của công việc Nghiên cứu của Aldag và Brief (1978) chỉ ra rằng có mối quan hệ tuyến tính giữa thỏa mãn chung và mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc Nghiên cứu này kiểm định ảnh hưởng của bảy nhóm yếu tố thành phần và bốn yếu tố cá nhân đối với mức độ thỏa mãn chung trong công việc, cũng như sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
Nhóm giả thuyết đầu tiên cho nghiên cứu:
Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với bản chất công việc có tác động trực tiếp đến mức độ thỏa mãn chung của họ Khi sự hài lòng về công việc tăng lên, sự thỏa mãn tổng thể cũng sẽ tăng theo, và ngược lại.
9 H2: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về lãnh đạo tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo
9 H3: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về tiền lương tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo
9 H4: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo
9 H5: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về cơ hội đào tạo – thăng tiến tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo
9 H6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo
Mức độ thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc, bao gồm giám sát công việc và thông tin giao tiếp, có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ thỏa mãn chung Để đánh giá cảm nhận và mức độ hài lòng của nhân viên, chúng tôi sử dụng thang đo 5 mức độ Đồng thời, cần đánh giá độ tin cậy của thang đo này để đảm bảo tính chính xác trong việc thu thập dữ liệu.
9 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
Các thang đo đã được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha bằng phần mềm SPSS 11.5, với kết quả cho thấy hệ số này đạt từ 0.7 trở lên Hơn nữa, các biến quan sát có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item-total correlation) trên 0.4, chứng minh rằng các thang đo đảm bảo độ tin cậy Thông tin chi tiết về hệ số tin cậy của các yếu tố được trình bày tại Phụ lục 5.
Phân tích nhân tố (EFA) sẽ cho phép chúng ta xác định xem các thang đo hiện tại có thể tách thành những nhân tố mới hay không, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về cấu trúc dữ liệu.
Trong Phụ lục 4, chúng ta thực hiện đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ những biến đo lường không đạt yêu cầu và đảm bảo rằng thang đo đạt tính đồng nhất.
9 Phân tích nhân tố (EFA)
Phân tích nhân tố được thực hiện bằng phần mềm SPSS, sử dụng phương pháp Principal Axis Factoring và xoay nhân tố Promax, với tiêu chí dừng lại khi eigenvalue đạt 1 Các biến có trọng số dưới 0.4 hoặc được phân vào hai nhóm yếu tố với chênh lệch trọng số nhỏ hơn 0.15 sẽ bị loại bỏ do không tạo ra sự khác biệt rõ rệt.
Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) được sử dụng để đánh giá mức độ thích hợp của các phân tích nhân tố, với kết quả được trình bày trong bảng 2.3.
B ả ng 2.3: Ch ỉ s ố KMO c ủ a các thang đ o:
Số TT Thang đo Số biến quan sát KMO
10 Sự nỗ lực trong công việc 04 0.75
11 Niềm tự hào về công ty 05 0.84
Kết quả phân tích cho thấy rằng việc thực hiện phân tích nhân tố là phù hợp, với chỉ số KMO cho các thang đo đều lớn hơn 0.5, theo Othman & Owen (2002) Phân tích nhân tố đã được tiến hành cho từng nhóm biến một cách cụ thể.
Thang đo nhóm biến tác động (độc lập – AJDI) bao gồm 40 biến, trong đó 5 biến có trọng số nhỏ bị loại, còn lại 35 biến được trích thành 8 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích đạt 55.77% Các biến trích phù hợp với nội dung đo lường của từng nhóm, và kết quả độ tin cậy Cronbach Alpha cho từng biến tiềm ẩn đều đạt yêu cầu cho kiểm định tiếp theo Kết quả phân tích nhân tố (EFA) được trình bày chi tiết trong Phụ lục 6.
Kết quả nghiên cứu đã xác định 8 nhóm yếu tố tác động đến hiệu suất làm việc, bao gồm lãnh đạo (LD), đào tạo – thăng tiến (DT), tiền lương (TL), phúc lợi (PL), thông tin giao tiếp (TT), đồng nghiệp (DN), giám sát (GS) và bản chất công việc (CV) Các yếu tố này phù hợp với những gì đã được trình bày trong phần thiết kế nghiên cứu Đặc biệt, nhóm yếu tố điều kiện làm việc được chia thành 2 nhóm riêng biệt là thông tin giao tiếp và giám sát.
Thang đo sự gắn kết với tổ chức bao gồm 14 biến, trong đó 1 biến có trọng số nhỏ (LOY5) đã bị loại, và 13 biến còn lại được phân thành 3 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích đạt 53.73% Các biến được trích ra phù hợp với nội dung đo lường của từng nhóm Độ tin cậy của các biến tiềm ẩn được tính toán lại bằng hệ số Cronbach Alpha, đạt yêu cầu cho các kiểm định tiếp theo Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho nhóm này được trình bày chi tiết trong Phụ lục 7.
Các k ế t qu ả nghiên c ứ u
a) Phân tích hồi quy của các yếu tốảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung:
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình còn lại 4 biến đạt mức ý nghĩa 0.05, bao gồm CV, LD, TL và PL Hệ số R² = 0.499 cho thấy khoảng 49.9% biến thiên sự thỏa mãn chung của nhân viên được giải thích bởi 4 biến độc lập này.
TL, PL Hệ số Beta của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên được trình bày trong Bảng 2.4 như sau:
B ả ng 2.4: K ế t qu ả phân tích h ồ i quy – S ự th ỏ a mãn chung
Std Error of the Estimate
1 706(a) 499 488 45545 a Predictors: (Constant), DN, CV, TL, TT, GS, PL, DT, LD
DN 083 049 088 1.707 089 a Dependent Variable: THOA MAN
Kết quả nghiên cứu cho thấy trong 8 nhóm yếu tố tác động, có 4 yếu tố có mối quan hệ tuyến tính với sự thỏa mãn chung của nhân viên, bao gồm bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương và phúc lợi, với giá trị p < 5% Điều này cho phép chúng ta chấp nhận các giả thuyết H1, H2, H3 và H4.
H7 hiện tại chưa có ý nghĩa về mặt thống kê vì p>5% Phương trình hồi quy tuyến tính như sau:
THOAMAN = 0.511 + 0.104*CV + 0.381*LD + 0.129TL + 0.171*PL (i)
Theo phân tích hồi quy, yếu tố lãnh đạo (LD) có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên, tiếp theo là yếu tố phúc lợi (PL) và yếu tố tiền lương (TL) Đồng thời, cần tiến hành phân tích hồi quy để xác định các yếu tố tác động đến mức độ gắn kết tổ chức.
♦ Phân tích hồi quy của các yếu tốảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên:
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy, sau khi thực hiện, mô hình hồi quy còn lại 3 biến có ý nghĩa thống kê ở mức 0.05, bao gồm CV, PL, và TT Hệ số R² đạt 0.275, cho thấy khoảng 27.5% biến thiên về sự nỗ lực của nhân viên được giải thích bởi 3 biến độc lập này Hệ số Beta của các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung của nhân viên được trình bày chi tiết trong bảng 2.5.
B ả ng 2 5: K ế t qu ả phân tích h ồ i quy – s ự n ỗ l ự c:
Std Error of the Estimate
1 524(a) 275 258 42418 a Predictors: (Constant), DN, CV, TL, TT, GS, PL, DT, LD
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, trong số 8 nhóm yếu tố tác động, có 3 yếu tố có mối quan hệ tuyến tính với lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, bao gồm bản chất công việc, phúc lợi và thông tin giao tiếp, với giá trị p0) cho thấy sự ảnh hưởng tích cực của các yếu tố này đến lòng trung thành của nhân viên.
CV, PL và TT tác động cùng chiều với NL, trong đó CV và PL tác động mạnh nhất đến
NL Phương trình hồi quy tuyến tính như sau:
NL = 2.165 + 0.114*CV + 0.141*PL + 0.095*TT (ii)
♦ Phân tích hồi quy của các yếu tốảnh hưởng đến niềm tự hào của nhân viên:
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy, sau khi thực hiện phân tích, mô hình hồi quy còn lại 5 biến có ý nghĩa thống kê ở mức 0.05, bao gồm DT, LD, PL, TT và DN Hệ số R² = 0.401 cho thấy khoảng 40.1% biến thiên về TUHAO của nhân viên được giải thích bởi 5 biến độc lập này.
TT, DN Hệ số Beta của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên được trình bày trong bảng 2.6 như sau:
B ả ng 2.6: K ế t qu ả phân tích h ồ i quy – ni ề m t ự hào:
Std Error of the Estimate
1 633(a) 401 388 38875 a Predictors: (Constant), DN, CV, TL, TT, GS, PL, DT, LD
Kết quả nghiên cứu cho thấy trong số 8 nhóm yếu tố tác động, có 5 yếu tố (DT, LD, PL, TT, DN) có mối quan hệ tuyến tính với niềm tự hào của nhân viên, với giá trị p < 5% Cụ thể, các yếu tố DT, LD, PL, TT và DN đều tác động cùng chiều đến niềm tự hào, trong đó TT và PL có ảnh hưởng mạnh nhất Phương trình hồi quy tuyến tính được xác định từ các yếu tố này.
TUHAO = 1.627 + 0.111*DT + 0.143*LD + 0.150*PL + 0.158TT + 0.090DN (iii)
♦ Phân tích hồi quy các yếu tốảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình còn lại 4 biến đạt mức ý nghĩa 0.05, bao gồm CV, LD, TL và PL Hệ số R² = 0.436 cho thấy khoảng 43.6% biến thiên về lòng trung thành của nhân viên được giải thích bởi 4 biến độc lập này.
TL, PL Hệ số Beta của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên được trình bày trong bảng 2.7 như sau:
B ả ng 2 7: K ế t qu ả phân tích h ồ i quy – lòng trung thành:
Std Error of the Estimate
1 661(a) 436 424 47880 a Predictors: (Constant), DN, CV, TL, TT, GS, PL, DT, LD
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng trong 8 nhóm yếu tố tác động, có 4 yếu tố có mối quan hệ tuyến tính với lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, bao gồm bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương và phúc lợi (giá trị p0), các yếu tố này đều ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên, trong đó lãnh đạo là yếu tố có tác động mạnh nhất Phương trình hồi quy tuyến tính được thiết lập để mô tả mối quan hệ này.
LOY = 0.852 + 0.127*CV + 0.298*LD + 0.156*TL + 0.188*PL (iv) c) Mức độ quan trọng của các yếu tố theo cảm nhận của nhân viên:
9 Đối với các yếu tố thành phần công việc:
Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần công việc được thể hiện qua điểm trung bình trong bảng 2.8 Các yếu tố này phản ánh nhận thức của nhân viên về sự hài lòng trong công việc.
B ả ng 2.8: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i các y ế u t ố thành ph ầ n công vi ệ c:
Các y ế u t ố tác độ ng S ố câu tr ả l ờ i
M ứ c độ quan tr ọ ng Độ l ệ ch chu ẩ n
Theo bảng kết quả, mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đạt 3.90 trên thang điểm 5, cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, mặc dù cảm nhận về các yếu tố thành phần thấp hơn Các yếu tố như thông tin giao tiếp, đồng nghiệp và bản chất công việc có mức độ hài lòng cao nhất, trong khi yếu tố tiền lương có mức độ hài lòng thấp nhất So với kết quả hồi quy (i), có sự khác biệt về mức độ quan trọng của các yếu tố thành phần, với lãnh đạo được xác định là yếu tố tác động mạnh nhất, trong khi thông tin giao tiếp và đồng nghiệp chưa có ý nghĩa thống kê.
So sánh sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về các yếu tố thành phần công việc theo đặc điểm cá nhân:
Kết quả từ bảng 2.9 cho thấy không có sự khác biệt đáng kể theo giới tính trong các yếu tố như tiền lương, phúc lợi, đào tạo – thăng tiến, thông tin giao tiếp, đồng nghiệp và bản chất công việc Tuy nhiên, có sự khác biệt thống kê giữa nhân viên nam và nữ về mức độ thỏa mãn chung trong công việc, yếu tố giám sát và yếu tố lãnh đạo.
B ả ng 2.9: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i các y ế u t ố thành ph ầ n c ủ a công vi ệ c theo gi ớ i tín h:
N Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n
Trung bình sai l ệ ch chu ẩ n
( đồ ng nghi ệ p) N ữ 224 3.8125 67378 04502 289 THOAMAN Nam 139 3.9820 56917 04828 (th ỏ a mãn) N ữ 224 3.8415 67006 04477 041
Kết quả từ bảng 2.10 cho thấy có sự khác biệt thống kê giữa các nhóm yếu tố, ngoại trừ yếu tố giám sát Điều này có ý nghĩa quan trọng cho tổ chức trong việc xây dựng và thực thi các chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự thỏa mãn chung và sự thỏa mãn với các thành phần công việc Nhân viên có trình độ cao hơn thường đạt mức độ hài lòng cao hơn với các yếu tố công việc và mức độ hài lòng tổng thể.
B ả ng 2.10: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i y ế u t ố thành ph ầ n c ủ a công vi ệ c theo trình độ :
Y ế u t ố D ướ i l ớ p 12 Trung c ấ p Đạ i h ọ c tr ở lên Giá tr ị p
- Khác biệt về tuổi tác: kết quảđược trình bày trong bảng 2.11:
B ả ng 2.11: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i y ế u t ố thành ph ầ n c ủ a công vi ệ c theo độ tu ổ i :
Y ế u t ố D ướ i 30 tu ổ i T ừ 30-44 tu ổ i 45 tu ổ i tr ở lên Giá tr ị p
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có hai yếu tố chính ảnh hưởng đến cảm nhận của nhân viên là đồng nghiệp và thông tin giao tiếp Do đó, công ty cần chú trọng vào hai yếu tố này trong việc xây dựng chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên, đặc biệt là nhóm tuổi cao hơn Việc cải thiện mối quan hệ và truyền thông trong công ty sẽ góp phần quan trọng trong việc tăng cường mức độ hài lòng của nhân viên.
Theo kết quả trình bày trong bảng 2.12, chỉ có hai yếu tố có sự khác biệt về cảm nhận của nhân viên là đồng nghiệp và thông tin giao tiếp Do đó, công ty cần chú trọng đến hai yếu tố này trong việc xây dựng chính sách nhân sự để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên Đặc biệt, việc cải thiện mối quan hệ và truyền thông trong công ty sẽ góp phần nâng cao mức độ hài lòng của cấp quản lý.
B ả ng 2.12: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i y ế u t ố thành ph ầ n c ủ a công vi ệ c theo ch ứ c n ă ng nhi ệ m v ụ :
Y ế u t ố Nhân viên Qu ả n lý c ấ p c ơ s ở Qu ả n lý c ấ p trung Giá tr ị p
9 Đối với sự gắn kết tổ chức:
M ụ c tiêu và quan đ i ể m xây d ự ng gi ả i pháp
M ụ c tiêu
Sự thỏa mãn trong công việc và gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp lãnh đạo xây dựng và thực thi các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần áp dụng các mô hình quản trị mới và chính sách thu hút nhân lực trình độ cao Điều này không chỉ nâng cao tính nỗ lực trong công việc mà còn mang lại cảm giác thỏa mãn, an tâm cho người lao động, giúp họ tự hào và gắn bó lâu dài với công ty.
Giải pháp của Decotex Việt Nam nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tập trung vào việc cải thiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó nâng cao mức độ hài lòng và củng cố niềm tin cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.
Quan đ i ể m xây d ự ng gi ả i pháp
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần là chi phí sản xuất Đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng giúp nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần chú trọng phát triển đội ngũ lao động gắn bó, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường.
Các chính sách quản trị nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc cần tuân thủ các nguyên tắc quan trọng: đầu tư hợp lý vào nguồn nhân lực để phát triển năng lực cá nhân, từ đó nâng cao năng suất và hiệu suất công việc Các chương trình hành động phải được thiết lập nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất và phi vật chất của người lao động, tạo sự hài lòng và khuyến khích họ gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời đóng góp tối đa tri thức và kỹ năng vào công việc.
Trong chương 3, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn và mức độ gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam Dựa trên phân tích từ chương 2, các giải pháp tập trung vào những yếu tố công việc có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung và gắn kết với tổ chức, bao gồm lãnh đạo, phúc lợi, tiền lương, đào tạo – thăng tiến và đồng nghiệp, mặc dù hiện tại mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với những yếu tố này còn thấp.
Gi ả i pháp nh ằ m nâng cao s ự th ỏ a mãn c ủ a nhân viên v ề y ế u t ố lãnh đạ o
L ồ ng ghép s ứ m ệ nh c ủ a công ty vào các m ụ c tiêu và ho ạ t độ ng
Để công ty đạt được các mục tiêu tổng quát, việc lồng ghép sứ mệnh vào các buổi tiếp xúc với nhân viên hàng đầu là rất quan trọng Nếu không thực hiện điều này, nhân viên có thể sẽ dần lơ là với các mục tiêu chiến lược, dẫn đến cảm giác bị bỏ quên giữa họ và công ty.
Một câu châm ngôn nổi tiếng của Antoine de Saint-Exupery nhấn mạnh rằng để xây dựng một con tàu, người lãnh đạo không nên chỉ ra lệnh hay phân chia công việc, mà cần truyền cảm hứng cho nhân viên về khát khao khám phá những đại dương bao la Điều quan trọng là giúp nhân viên kết nối với tầm nhìn mạnh mẽ, từ đó khơi dậy sự mong muốn phát triển và vượt qua giới hạn bản thân Khi họ cảm thấy khát khao đạt được mục tiêu, kiến thức và kỹ năng sẽ trở nên có ý nghĩa hơn và được áp dụng một cách hiệu quả trong công việc.
Duy trì các giá tr ị c ủ a công ty
Tất cả nhân viên cần tuân thủ các giá trị cốt lõi của công ty, vì sự ăn sâu bám rễ của những giá trị này quyết định mức độ tuân thủ Nhân viên hàng đầu thường sở hữu những giá trị cốt lõi mạnh mẽ, vì vậy việc liên kết giá trị cá nhân với giá trị công ty là rất quan trọng để duy trì sự gắn kết Các giá trị cốt lõi của công ty cần được cụ thể hóa và truyền đạt rõ ràng đến mọi nhân viên, đồng thời khuyến khích họ đóng góp ý kiến về những giá trị này.
Việc truyền đạt các giá trị cốt lõi của công ty cần nâng cao nhận thức của nhân viên về trách nhiệm của họ đối với những giá trị này Chỉ việc truyền tải kiến thức mà không thay đổi hành vi là không đủ, vì con người thường bị ảnh hưởng bởi niềm tin từ những trải nghiệm trong quá khứ Mặc dù việc thay đổi hành vi có thể khó khăn, nhưng không phải là không thể Do đó, trong quá trình truyền đạt, cần tránh cách ra lệnh và thay vào đó, khuyến khích nhân viên tự nâng cao nhận thức, giúp các khái niệm và ý tưởng tồn tại lâu dài và ăn sâu vào từng cá nhân.
Truy ề n đạ t v ă n hóa công ty
Văn hóa công ty khó xác định hơn sứ mệnh hay giá trị, vì nó bao gồm nhiều khái niệm trừu tượng Nhiều người không nhận thức được văn hóa công ty, giống như không khí xung quanh chúng ta Văn hóa này không chỉ được hình thành từ tầm nhìn và giá trị mà còn từ thói quen, cách thức hoạt động, và cách nhân viên tương tác với nhau Để cải thiện việc truyền đạt văn hóa công ty, cần thiết kế bảng tóm tắt các đặc trưng văn hóa và khuyến khích sự đóng góp ý kiến từ nhân viên.
Đị nh h ướ ng phát tri ể n cho nhân viên
Công ty cần xác định rõ định hướng cho nhân viên từ những ngày đầu làm việc để tránh sự chán nản và thất vọng Định hướng hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp nhân viên bắt đầu đúng hướng, tạo sự gắn bó với công ty và giúp họ hiểu rõ mong đợi của công ty đối với mình.
Chương trình định hướng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn bó của nhân viên với công ty, từ đó giúp họ đóng góp tích cực hơn cho tổ chức.
Mặc dù có nhiều giải pháp để khắc phục nhược điểm của phong cách lãnh đạo tập trung, tác giả nhấn mạnh rằng không có một công thức chung cho mọi tình huống Mỗi cá nhân là một thực thể độc đáo, và không phải ai cũng được thúc đẩy theo cùng một cách Do đó, phong cách lãnh đạo đa chiều sẽ giúp các nhà quản lý lãnh đạo tổ chức hiệu quả hơn Các nhà lãnh đạo đa chiều không áp dụng phương pháp "một cho tất cả", mà điều chỉnh phong cách lãnh đạo dựa trên vị trí phát triển của từng thành viên trong nhóm Các giai đoạn phát triển của mỗi người cũng thay đổi tùy theo nhiệm vụ cụ thể.
Phong cách lãnh đạo cần phải linh hoạt và điều chỉnh theo từng tình huống cụ thể, không chỉ dựa vào sự khác biệt trong tính cách và phong cách của từng cá nhân.
Gi ả i pháp nh ằ m nâng cao s ự th ỏ a mãn c ủ a nhân viên v ề y ế u t ố phúc l ợ i
Gi ả i pháp c ả i thi ệ n chính sách phúc l ợ i cho nhóm trình độ
Nhân viên có trình độ dưới lớp 12 thường thuộc nhóm công nhân, lao động phổ thông với mức lương thấp, cho thấy nhu cầu của họ chủ yếu nằm ở bậc thấp theo thuyết Maslow (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn) hoặc nhu cầu tồn tại theo Alderfer Để đáp ứng nhu cầu thiết thực của nhóm nhân viên này, chế độ phúc lợi cần được thiết kế phù hợp Ngoài việc đảm bảo chế độ phúc lợi tối thiểu theo luật lao động, công ty Decotex Việt Nam có thể cung cấp thêm một số ưu đãi trong chế độ phúc lợi nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn cho nhân viên.
Mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhóm nhân viên lao động sản xuất là rất cần thiết, mặc dù họ đã được hưởng chế độ bảo hiểm y tế đầy đủ theo luật định Nhân viên không phải trả viện phí và thuốc men trong quá trình điều trị, nhưng các khoản chi tiêu khác phát sinh bên ngoài bệnh viện vẫn do họ tự trang trải Điều này gây khó khăn cho những nhân viên có mức lương thấp, đặc biệt trong trường hợp xấu nhất khi họ phải nghỉ việc do mất khả năng lao động Do đó, bảo hiểm tai nạn lao động trở thành một phần thưởng ý nghĩa mà công ty dành cho họ.
Công ty nên triển khai chính sách hỗ trợ học phí cho con em của nhân viên có trình độ văn hóa dưới lớp 12, vì mức lương của họ chỉ đủ trang trải chi phí sinh hoạt hàng ngày Việc đảm bảo cho con em được học hành đầy đủ trở nên khó khăn khi học phí ngày càng tăng Để giúp đỡ, công ty có thể cung cấp hỗ trợ học phí một phần và chính sách cho vay không tính lãi cho những gia đình khó khăn, với điều kiện các khoản vay này sẽ được xóa nếu con em của họ đạt kết quả học tập tốt.
Gi ả i pháp c ả i thi ệ n chính sách phúc l ợ i cho nhóm trình độ trung c ấ p
Nhân viên trong nhóm này thường đảm nhiệm các vị trí quan trọng trong bộ phận sản xuất và giao nhận, bao gồm chuyên viên kỹ thuật, trưởng phân xưởng, trưởng dây chuyền và trưởng nhóm Nhu cầu của họ không chỉ dừng lại ở việc tồn tại mà còn mở rộng đến các mối quan hệ xã hội, cùng với nhu cầu về địa vị và sự tôn trọng từ đồng nghiệp.
Ngoài các chế độ phúc lợi tối thiểu theo quy định của luật lao động, công ty Decotex Việt Nam còn cung cấp nhiều ưu đãi bổ sung nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
- Mua bảo hiểm tai nạn lao động cho những nhân viên trực tiếp tham gia vào khâu sản xuất
Chúng tôi khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức và học thêm ngoại ngữ bằng cách hỗ trợ một phần học phí và áp dụng chính sách cho vay không tính lãi.
3.3.3 Giải pháp cải thiện chính sách phúc lợi cho nhóm trình độđại học trở lên: Đây là nhóm có mức độ hài lòng thấp nhất đối với yếu tố phúc lợi của công ty
Hiện nay, công ty chỉ áp dụng chế độ phúc lợi tối thiểu theo luật lao động, dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên Nhu cầu phúc lợi của nhóm nhân viên này rất đa dạng và phức tạp, khó có thể thiết kế chế độ đáp ứng tất cả Hơn nữa, nếu chế độ phúc lợi dành cho nhóm này quá khác biệt so với nhóm nhân viên có trình độ thấp hơn, sẽ gây ra sự bất mãn Tại Decotex Việt Nam, ban giám đốc giữ triết lý “mọi người đều được hưởng quyền con người như nhau”, thể hiện qua việc tất cả nhân viên đều có khẩu phần ăn trưa giống nhau, từ giám đốc đến nhân viên bốc xếp Mặc dù có phản đối từ một số nhân viên văn phòng, công ty không thay đổi chính sách này Do đó, việc thiết kế chế độ phúc lợi riêng cho nhóm nhân viên có trình độ cao hơn là không khả thi Tác giả đề xuất thay thế bằng các giải pháp khuyến khích và đặc quyền, thuộc chính sách ưu đãi của công ty.
Khuyến khích là những ưu đãi dành cho nhân viên đạt mục tiêu trong thời gian xác định, bao gồm kỳ nghỉ phép dài hơn, chi trả cho kỳ nghỉ và phiếu chi trả dịch vụ y tế Nhân viên coi khuyến khích như một phần của lương cơ bản và phúc lợi Đặc quyền là phần thưởng phi tiền mặt theo chức năng nhiệm vụ, có thể là định kỳ như xe đưa đón hoặc chi trả phí hội viên, hoặc không định kỳ như thiết bị vi tính cá nhân và vé sự kiện giải trí.
Các chế độ phúc lợi được thiết kế đa dạng cho từng nhóm nhân viên với trình độ khác nhau, nhưng đều cần phải dựa trên bốn yếu tố cơ bản.
Phần thưởng chỉ thực sự có giá trị khi người nhận hiểu rõ ý nghĩa của nó Vì vậy, việc thiết kế chế độ phúc lợi cần thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhu cầu của nhân viên và phải được nhân viên đánh giá cao.
3.4 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố tiền lương:
Theo phân tích trong chương 2, tiền lương là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Mặc dù vậy, mức độ thỏa mãn về tiền lương lại thấp nhất trong các yếu tố công việc Theo thuyết Hai nhân tố của Herzberg, tiền lương thuộc nhóm duy trì, và nếu không được cải thiện, sẽ dẫn đến sự bất mãn Do đó, cần có giải pháp kịp thời để cải thiện chính sách lương tại công ty Decotex Việt Nam.
Yếu tố tiền lương được đo lường bằng các biến :
- Nhân viên có thể sống dựa vào thu nhập của công ty
- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
- Tiền lương cao so với mặt bằng chung của thị trường
Các biến đo lường trên có thểđược khái quát theo hai hướng:
- Định mức lương hợp lý: công bằng xã hội
Xây dựng qui chế trả lương dựa trên kết quả làm việc là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự công bằng nội bộ trong tổ chức Bài viết này sẽ trình bày các giải pháp nhằm thiết lập chính sách tiền lương hiệu quả, hướng đến việc giải quyết vấn đề công bằng và khuyến khích hiệu suất làm việc của nhân viên.
3.4.1 Định mức hợp lý, bảo đảm công bằng xã hội:
Chính sách tiền lương của công ty Decotex Việt Nam, như đã nêu trong chương 2, có khả năng duy trì nguồn nhân lực nhưng chưa đủ để thu hút và phát triển tài năng Do đó, trong việc xây dựng chính sách tiền lương, công ty cần chú trọng đến tính cạnh tranh với thị trường bên ngoài Tính cạnh tranh này cần tập trung vào ba vấn đề chủ chốt.
- Xác định mức lương cân xứng với các đối thủ cạnh tranh, phản ánh được chính sách đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài
Để đạt được mức lương mục tiêu, các công ty cần triển khai các chương trình phù hợp Việc đo lường thị trường lương là một nhiệm vụ phức tạp và đòi hỏi chuyên môn cao, khiến cho các công ty khó có thể tự thực hiện các cuộc khảo sát về tiền lương một cách hiệu quả Thay vào đó, họ nên tham khảo kết quả nghiên cứu từ các công ty tư vấn, như Navigos Group, đơn vị thực hiện điều tra thị trường lương hàng năm.
Theo báo cáo điều tra thị trường lương năm 2008 của Navigos Group, mức độ tăng lương từ tháng 4 năm 2007 đến tháng 3 năm 2008 đạt 19.5%, là mức cao nhất trong 5 năm qua Navigos cho rằng sự tăng trưởng này chủ yếu do các công ty thực hiện tăng lương ngoài kế hoạch nhằm đối phó với lạm phát Cụ thể, mức tăng lương tại thành phố Hồ Chí Minh khoảng 21%, trong khi các công ty nước ngoài ghi nhận mức tăng khoảng 20% Báo cáo này được công bố vào tháng 9 năm 2008.
Kể từ năm 2008, nền kinh tế Việt Nam đã chuyển từ lạm phát sang giảm phát, ảnh hưởng đến thị trường tiền lương Mức tăng lương trong năm 2009 dự kiến sẽ không cao như năm 2008 Tuy nhiên, nhìn chung, lương tại Việt Nam vẫn có xu hướng tăng hàng năm.
20 Phụ lục10: “Survey reveals trends seen in 2008 salary market”(http://www.navigosgroup.com/employer/report)
Xu hướng thay đổi mức lương
Lương GDP thực Lạm phát
Nguồn: World Bank, Asia Development Bank, International Monetary Fund, General Statistic Office, Navigos Group
Hình 3.1 Xu h ướ ng thay đổ i m ứ c l ươ ng t ạ i Vi ệ t Nam t ừ n ă m 2004-2006 21
Công ty Decotex hàng năm xem xét việc tăng lương cho nhân viên dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh và Bảng đánh giá nhân viên, với mức tăng trung bình khoảng 20% Điều này cho thấy mức tăng lương của Decotex phù hợp với xu hướng tăng trưởng của thị trường tiền lương tại Việt Nam.
Ki ế n ngh ị
Chính sách tạo động lực cho người lao động là một phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp bổ sung nhằm cải thiện hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Lãnh đạo công ty Decotex Việt Nam cần khẳng định vai trò quan trọng của nguồn nhân lực và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực đồng hành cùng chiến lược kinh doanh tại thị trường Việt Nam Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, công ty nên chú trọng quy hoạch nguồn nhân lực chất lượng cao, tăng cường công tác đào tạo để nâng cao kiến thức và tay nghề chuyên môn, đồng thời xây dựng các chính sách thu hút và giữ chân nhân tài.
Công ty Decotex Việt Nam cần tập trung vào việc xây dựng một bầu văn hóa công ty mạnh mẽ, vì trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, sự khác biệt giữa các công ty không chỉ nằm ở công nghệ hay quy trình kinh doanh, mà còn ở nền văn hóa, hình ảnh và giá trị thương hiệu Để tạo ra một môi trường làm việc tích cực với niềm vui, sự chia sẻ và kết nối, lãnh đạo cần xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự thấu hiểu, từ đó nắm bắt được mong đợi của nhân viên và động viên họ hoàn thành công việc hiệu quả Quan trọng hơn, mọi thành viên trong công ty đều phải tham gia vào quá trình phát triển văn hóa, vì sự cộng tác của nhân viên là yếu tố cốt lõi tạo nên giá trị văn hóa của công ty.
- Do đặc thù của ngành sản xuất, lao động nữ chiếm đa số trong cơ cấu lao động
Công ty Decotex Việt Nam cần triển khai các chính sách hỗ trợ và chăm sóc y tế đặc biệt cho lao động nữ, đặc biệt là những nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất Điều này không chỉ thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động mà còn tạo cảm giác an tâm, giúp họ tập trung hơn vào công việc Hơn nữa, việc chăm sóc sức khỏe cho lao động nữ cũng góp phần đảm bảo tính ổn định cho nguồn nhân lực của công ty.
Chương 3 đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên, tập trung vào những yếu tố công việc có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng và gắn kết với tổ chức Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn của nhân viên lại thấp đối với các yếu tố như lãnh đạo, phúc lợi và tiền lương Đối với yếu tố lãnh đạo, bài viết đưa ra các giải pháp để khắc phục nhược điểm của phong cách lãnh đạo tập quyền mà công ty Decotex Việt Nam đang áp dụng.
- Lồng ghép sứ mệnh của công ty vào các mục tiêu và hoạt động của các nhân viên hàng đầu;
- Duy trì các giá trị của công ty;
- Truyền đạt văn hóa công ty;
- Định hướng phát triển cho nhân viên Đố i v ớ i y ế u t ố phúc l ợ i , đề tài đề xuất các giải pháp riêng cho từng nhóm theo trình độ học vấn, cụ thể như:
Công ty cam kết mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên có trình độ dưới lớp 12 làm việc trong bộ phận sản xuất Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ một phần học phí và cung cấp chính sách cho vay không tính lãi nhằm nâng cao đời sống và phát triển kỹ năng cho nhân viên.
Công ty cam kết mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên có trình độ trung cấp làm việc trong bộ phận sản xuất Đồng thời, công ty cũng khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ bằng cách hỗ trợ học phí cho các khóa học bổ sung.
Đối với nhân viên có trình độ đại học trở lên, cần áp dụng chế độ khuyến khích và các đặc quyền Để cải thiện tiền lương, nên xây dựng cơ cấu tiền lương theo hệ thống đãi ngộ hình kim tự tháp (The Reward Pyramid) và thiết lập bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc Về yếu tố đào tạo – thăng tiến, cần có quy trình xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả Đối với yếu tố đồng nghiệp, giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên có thể thông qua việc xây dựng các nhóm dựa trên đặc điểm cá nhân.
Trong chương 3, tác giả đề xuất các kiến nghị quan trọng về việc xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực, phát triển văn hóa công ty và thiết lập chính sách chăm sóc y tế đặc biệt dành cho lao động nữ.
Công ty TNHH Decotex Việt Nam đang phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho chiến lược kinh doanh mới tại thị trường Việt Nam Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu thực trạng chính sách quản trị nguồn nhân lực tại công ty, thông qua việc phân tích và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đang làm việc tại đây.
Dựa trên lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên và các lý thuyết động viên, chúng tôi tiến hành xây dựng phương pháp nghiên cứu với thiết kế nghiên cứu và thang đo có độ tin cậy cao Mục tiêu là đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thỏa mãn của nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam có mức độ hài lòng cao Qua phân tích hồi quy, chúng tôi xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và đề xuất các giải pháp thực tiễn như cải thiện phong cách lãnh đạo, bổ sung chính sách phúc lợi, củng cố cơ cấu tiền lương, và thiết kế bảng đánh giá hiệu suất công việc Những đề xuất này nhằm hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực, phục vụ cho chiến lược kinh doanh mà công ty TNHH Decotex Việt Nam đang triển khai tại thị trường Việt Nam.
Những hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo:
Chúng tôi đã hết sức cố gắng trong việc thực hiện đề tài này Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế như:
Thứ nhất, đề tài này chỉ tập trung trong phạm vi hẹp, đối tượng chỉ lấy trong phạm vi của công ty TNHH Decotex Việt Nam
Trong nghiên cứu định lượng của chúng tôi, chúng tôi đã phát bảng câu hỏi cho nhân viên công ty TNHH Decotex Việt Nam Mặc dù nỗ lực giải thích và thuyết phục, vẫn có trường hợp người trả lời không trung thực do không hiểu rõ câu hỏi hoặc các lý do khác, dẫn đến cảm nhận không khách quan.
Do thời gian hạn chế và nguyên tắc quản lý của công ty TNHH Decotex Việt Nam, chúng tôi không thể thực hiện phỏng vấn trực tiếp, dẫn đến số lượng mẫu thu thập bị hạn chế, kết quả hồi đáp chưa cao và còn nhiều phiếu bỏ trống với những nhận xét sơ sài.
Nghiên cứu và các giải pháp được đưa ra chỉ có thể áp dụng cho công ty TNHH Decotex Việt Nam, dẫn đến tính đại diện của chúng còn hạn chế.
Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo
1 Ken Blanchard - Marc Muchnick (2008), Bí quyết thành công của nhà lãnh đạo tài năng, Nhiều người dịch, Nhà xuất bản Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh