Luận văn thạc sĩ UEH một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công ty TNHH decotex việt nam

Lý lu ậ n v ề s ự th ỏ a mãn, s ự g ắ n k ế t c ủ a nhân viên đố i v ớ i công ty

Khái ni ệ m v ề s ự th ỏ a mãn

1.1.1.1 Một số khái niệm trước năm 2002:

“Sự thỏa mãn đối với công việc là cảm xúc đối với công việc” Cranny, Smith, and Stone (1992) định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là một phản ứng tình cảm (đó là cảm xúc) đối với công việc, có được từ sựđối chiếu so sánh giữa những gì thực sựđạt được với những điều mong muốn, kỳ vọng, xứng đáng Định nghĩa này rất giống với định nghĩa của Locke (1969) Trong bài nghiên cứu “What is job satisfaction” năm

1969, Locke định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc vui thích có được từ cảm giác đạt được hoặc có những điều kiện thuận lợi đểđạt được những giá trị của công việc; sự bất mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc không vui thích xuất phát từ cảm giác chán nản hoặc những trở ngại trong công việc

“Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độđối với công việc” Trong khi Cranny et al (1992) cho rằng định nghĩa của họ - “sự thỏa mãn đối với công việc là phản ứng cảm xúc”- đạt được sự đồng thuận rộng rãi, có một định nghĩa khác cũng được phổ biến rộng rãi cho rằng “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độđối với công việc” Ví dụ, Miner (1992) phát biểu rằng “… xem sự thỏa mãn đối với công việc nói chung tương đương với thái độ đối công việc”; và gần đây Brief (1998) cho rằng “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độđối với công việc”

“Sự thỏa mãn đối với công việc là cảm xúc, tức là thái độ đối với công việc”

Smith, Kendall, and Hulin (1969) đã định nghĩa “sự thỏa mãn đối với công việc là những cảm xúc hoặc phản ứng tình cảm đối với những khía cạnh của hoàn cảnh”, đồng thời họ cũng phát biểu rằng “những vấn đề việc đo lường sự thỏa mãn đối với công việc đụng phải chính là vấn đề đo lường thái độ” Hulin (1991), Locke (1976), Vroom

(1964) cũng cho rằng thái độ và cảm xúc đồng nghĩa với nhau Một số nghiên cứu cổ điển về cấu trúc của “thái độ” cho rằng, thái độđối với một đối tượng nào đó bao gồm phản ứng tình cảm, niềm tin và cách ứng xử đối với đối tượng đó Do đó đối với một số người, định nghĩa “sự thỏa mãn đối với công việc là phản ứng tình cảm đối với công việc” và định nghĩa “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độđối với công việc” là như nhau Tuy nhiên, việc đánh đồng thái độ và cảm xúc có thể loại bỏ những nghiên cứu về nguyên nhân và hậu quả của hai yếu tố này một cách riêng biệt Do đó, Howar M

Weiss đã không đồng ý với các cách định nghĩa trên và đã thực hiện nghiên cứu

“Deconstructing job satisfaction Separating evaluations, beliefs and affective experiences” năm 2002

1.1.1.2 Khái niệm theo quan điểm của Howar M Weiss (2002):

Trong nghiên cứu của mình năm 2002, Howar M Weiss cho rằng “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc, và thái độ được định nghĩa như trong những nghiên cứu tâm lý xã hội cơ bản” 1 Thái độ không phải là phản ứng tình cảm, mà là sự đánh giá hoặc nhận định về một đối tượng, và sự đánh giá thì không đồng nghĩa với cảm xúc Các nhà nghiên cứu về thái độ đồng tình cho rằng đánh giá là nền tảng thiết yếu của thái độ Do đó, sự thỏa mãn về công việc, được định nghĩa như là thái độ, chính là đánh giá tích cực (hoặc tiêu cực) về công việc và hoàn cảnh công việc

Theo Howar M Weiss, sự thỏa mãn đối với công việc bao gồm ba yếu tố cấu thành: đánh giá về công việc, trải nghiệm cảm xúc, niềm tin vào công việc.

Khái ni ệ m v ề s ự g ắ n k ế t v ớ i công ty

Trong khi sự thỏa mãn được định nghĩa là mức độ cảm xúc tích cực đối với công việc thì sự gắn kết với công ty được định nghĩa là lòng trung thành đối với công ty (Mueller, Wallace, & Price, 1992; Price, 1997), hoặc sự gắn kết với công ty là một

1 Howard M Weiss (2002), “Deconstructing job satisfaction Separating evaluations, beliefs and affective dạng cảm xúc gắn bó dựa trên lòng trung thành đối với công ty (Allen & Meyer, 1990;

Meyer & Allen, 1984; Meyer, Allen, & Gellatly, 1990)

Theo nghiên cứu của Aon Consulting (Mỹ), sự gắn kết với công ty gồm 3 yếu tố sau:

- Sự nỗ lực: nhân viên trong công ty nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Niềm tự hào: nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của công ty là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên đang sống

- Gắn bó (trung thành): nhân viên có ý định ở lại làm việc lâu dài với công ty.

Vai trò c ủ a s ự th ỏ a mãn c ủ a nhân viên và m ố i quan h ệ gi ữ a sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty

Trong suốt bốn thập kỷ qua, đã có rất nhiều các mô hình nghiên cứu về vấn đề nghỉ việc tự nguyện Nghỉ việc tự nguyện được định nghĩa là “nghỉ việc do nhân viên tự đề xướng” (Price, 1977), để phân biệt với nghỉ việc không tự nguyện là “nghỉ việc không do nhân viên tựđề xướng, mà có thể là do bị đuổi việc, giảm biên chế hay chết (Campion, 1991) Hầu hết các nghiên cứu này đều cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên có ảnh hưởng đến sự gắn kết với công ty và qua đó tác động đến quyết định nghỉ việc

March & Simon (1958), trong một trong những nghiên cứu đầu tiên, đã cho rằng quyết định nghỉ việc của nhân viên bị tác động bởi sự biến động về nhu cầu cần được thỏa mãn và khả năng có được sự thỏa mãn những nhu cầu đó, cụ thể đó chính là sự thỏa mãn đối với công vệc và những cơ hội chọn lựa Lee & Mitchell (1994) thì cho rằng quyết định nghỉ việc của nhân viên có thể không hợp lý, mà có thể xuất phát từ những cú sốc của công ty Những cú sốc này có thể là kỳ vọng hoặc ngoài mong muốn, có thể tác động tiêu cực, trung tính hoặc tích cực đến nhân viên Ví dụ như nhân viên không được xét duyệt thăng tiến cũng là một cú sốc dẫn tới quyết định nghỉ việc

Farewell & Rusbult (1981) xây dựng mô hình giả thuyết cho thấy quyết định nghỉ việc của nhân viên xuất phát từ một tập hợp gồm các yếu tố bản chất công việc; các yếu tố cá nhân; các cơ hội lựa chọn; thái độ của nhân viên như là sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty

Có 4 giả thuyết tiền đề về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty trong mô hình nghiên cứu về nghỉ việc, đó là:

√ Sự thỏa mãn dẫn đến sự gắn kết (Lincoln & Kalleberg, 1985, 1990; Mowday et al 1982; Mueller et al.,1994; Price & Mueller, 1986a; Wallace, 1995) Những nhà nghiên cứu này cho rằng những cảm xúc của nhân viên đối với công việc sẽ dẫn đến cảm xúc của họđối với công ty Cụ thể, các nhà nghiên cứu này đã gắn liền quan điểm này với giả định rằng, so với sự gắn kết với công ty, sự thỏa mãn đối với công việc biến thiên trực tiếp và tức thì bởi các điều kiện làm việc thay đổi (Mowday et al.,1982;

Mueller Price, & Wynn, 1996) Tuy nhiên các nhà nghiên cứu cũng còn nhiều tranh cãi về giả định này

√ Sự gắn kết dẫn đến sự thỏa mãn (Bateman & Strasser, 1984; Vandenberg &

Lance, 1992) Các nhà nghiên cứu này cho rằng nhân viên sẽ điều chỉnh mức độ thỏa mãn đối với công việc phù hợp với mức độ gắn kết với công ty Điều này phù hợp với khía cạnh tâm lý xã hội chung cho rằng con người thay đổi thái độ để phù hợp với những hoàn cảnh họ gắn kết (O’Reilly & Caldwell, 1980, 1981; Staw, 1980) Tuy nhiên, so với giảđịnh trên thì giảđịnh này có ít bằng chứng hơn

√ Sự thỏa mãn và sự gắn kết có mối quan hệ tương hỗ (Farkas & Tetrick, 1989;

Lance, 1991; Mathieu, 1991; Mottaz, 1988) Mặc dù đưa ra giả thuyết này, nhưng không có nhà nghiên cứu nào có thể đưa ra lập luận vững chắc về mối quan hệ tương hỗ giữa sự thỏa mãn và sự gắn kết Có nhà nghiên cứu thì cho rằng sự thỏa mãn tác động đến sự gắn kết mạnh hơn, điều này lại gần với giả định sự thỏa mãn dẫn đến sự gắn kết Cũng có nhà nghiên cứu chỉđưa ra nhận định rằng giữa sự thỏa mãn và sự gắn kế có mối quan hệ tương hỗ, tuy nhiên không chỉ ra yếu tố nào có tác động mạnh hơn

√ Sự thỏa mãn và sự gắn kết không có mối quan hệ tương hỗ (Curry, Wakefield, Price, & Muller, 1986; Dougherty et al., 1985) Các nhà nghiên cứu này đã cho rằng mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự gắn kết không xác thực Tuy nhiên, cũng chỉ có hai nghiên cứu cho ra kết quả này

Lý thuyết của Lawler’s (1992) cho rằng có mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự gắn kết, được mô tả như: càng nhiều cảm xúc tích cực tức thời, như là sự thỏa mãn, thì càng nhiều sự gắn kết tình cảm lâu dài, như là sự trung thành Lý thuyết của Lawler cho rằng, những cảm xúc tích cực dẫn đến sự gắn kết dài lâu Sau này, Mueller &

Lawler (199) đã phát triển lý thuyết này thành giả thuyết về mối quan hệ giữa những điều kiện làm việc, sự thỏa mãn đối với công việc, và sự gắn kết với tổ chức Họ lập luận rằng những điều kiện làm việc khác nhau tạo ra các cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực (nhân viên có thỏa mãn hay không) và thường thì nhân viên luôn cố gắng xác định nguồn gốc của những cảm xúc đó Công ty chính là mục tiêu của những cảm xúc đó và từđó nhân viên cảm thấy gắn bó hay không đối với công ty Đi theo hướng đó, Douglas B Currivan (1999) cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc là yếu tố quan trọng quyết định sự gắn kết với công ty, sự thỏa mãn đối với công việc càng cao, nhân viên càng trung thành với công ty Douglas B Currivan đã mô tả mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty như hình 1.1 2

2 Douglas B Currivan (1999), “The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of employee turnover”, Human Resource Management Review, Volume 9 Number 4 (1999), trang 495-524

Hình 1.1: Mô hình v ề quan h ệ gi ữ a s ự th ỏ a mãn đố i v ớ i công vi ệ c và s ự g ắ n k ế t v ớ i công ty c ủ a Douglas B Currivan (1999)

Cơ cấu nơi làm việc

Sự tự quản (+) Thể chế hóa (-)

Hỗ trợ của đồng nghiệp

Hỗ trợ của cấp trên

C ă ng th ẳ ng trong công vi ệ c (-) Nhập nhằng vai trò

Xung đột vai trò Khối lượng công việc Lương (+) Đặc tính riêng Liên quan đế n công vi ệ c

Sự thỏa mãn đối với công việc

Lòng trung thành với công ty Ý định ở lại với công ty

(*) Đường gạch chéo là giả định về sự tác động của sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty đến ý định ở lại công ty và quyết định nghỉ việc, không có trong phần phân tích của nghiên cứu của Douglas B Currivan (1999)

Các y ế u t ố tác độ ng đế n s ự th ỏ a mãn và s ự g ắ n k ế t c ủ a nhân viên… 6

Đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết đối với công ty, điển hình như:

Theo Mueller (1996), có 10 yếu tố tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc (lương; cơ hội thăng tiến; phân phối công bằng; hỗ trợ của đồng nghiệp; hỗ trợ của cấp trên; khối lượng công việc; sự xung đột chức năng nhiệm vụ; sự phân quyền, tự quản; thể chế hóa), nhưng các yếu tố này không tác động trực tiếp đến sự gắn kết với công ty mà các yếu tố này tác động đến sự gắn kết với công ty thông qua sự thỏa mãn đối với công việc

Theo Kim et al (1996), tất cả 10 yếu tố kể trên đều có tác động đến sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty

Hom and Grifeeth (1995) cho rằng, các yếu tố khác nhau tác động đến sự thỏa mãn và sự gắn kết bằng cách khác nhau, có những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và những yếu tố khác tác động đến sự gắn kết

Dựa trên những mô hình đã được xây dựng trước đó, Stefan Gaertner (2002) đã nghiên cứu và xây dựng mô hình về mối quan hệ giữa các yếu tố đối với sự thỏa mãn và sự gắn kết với công ty và kết luận: chỉ có 3 yếu tố (phân phối công bằng; cơ hội thăng tiến; và sự hỗ trợ của cấp trên) là có tác động trực tiếp đến sự gắn kết với công ty, trong khi đó tất cả các yếu tố đều có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn đối với công việc Để đo lường các yếu tố của thành phần công việc cũng như mức độ thỏa mãn chung, Smith et al (1996) đã xây dựng thang đo mô tả thành phần công việc (Job Descriptive Index – JDI) Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo mô tả công việc do Smith et al (1996) thiết lập gồm 5 yếu tố sau:

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo - thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệđồng nghiệp tại nơi làm việc

- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong chính sách lương

Trong các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã bổ sung thêm 2 yếu tố: phúc lợi và điều kiện làm việc (giám sát công việc; thông tin giao tiếp) 3

Trong đề tài nghiên cứu này, thang đo mô tả công việc điều chỉnh (Adjusted Job Descriptive Index – AJDI) được sử dụng để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên

3 Tr ầ n Th ị Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức, B2004-22-67, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh công ty TNHH Decotex Việt Nam, đồng thời đánh giá ảnh huởng của các yếu tố thành phần công việc đối với các yếu tố thành phần của sự gắn kết với công ty (sự nỗ lực; niềm tự hào; lòng trung thành) Các yếu tố đặc điểm cá nhân (giới tính, tuổi tác, trình độ, chức năng) được bổ sung thêm để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến sự thỏa mãn công việc chung và các yếu tố thành phần của sự gắn kết Mô hình nghiên cứu tổng quát như hình 1.2 Đặc điểm cá nhân:

Giới tính, tuổi, học vấn, chức năng

Bản chất công việc Lãnh đạo Đồng nghiệp Đào tạo, thăng tiến Lương Phúc lợi Điều kiện làm việc

Nỗ lực Tự hào Trung thành

Hình 1.2: Mô hình nghiên c ứ u t ổ ng quát

Lý thuy ế t v ề độ ng l ự c làm vi ệ c

Độ ng c ơ làm vi ệ c

Động viên là một chuỗi những tác động cả bên trong lẫn bên ngoài đến những hành động và cách ứng xử nhất định của nhân viên Về mặt lý thuyết, những cách ứng xử này được định hướng nhắm tới việc đạt được mục tiêu của công ty Động viên là sự phối hợp những tác động tâm lý đến mỗi cá nhân, và trong đó công ty đặc biệt chú trọng đến ba thành phần:

- Định hướng và trọng tâm của các cách ứng xử: những yếu tố tích cực được xác định như: sự tin cậy; sự sáng tạo; tính hữu dụng, đúng lúc Các yếu tố tiêu cực: sự chậm chạp; vắng mặt; hiệu quả kém; rút lui

- Mức độ cố gắng: sự gắn bó toàn tâm toàn ý, nỗ lực hết mình đối lại với sự cố gắng chỉ vừa đủđạt yêu cầu

- Sự duy trì bền bỉ các cách ứng xử: sự nỗ lực luôn được duy trì, lập lại, đối ngược với sựđầu hàng sớm Động viên bao hàm cả việc luôn tìm tòi và thấu hiểu những động lực và nhu cầu của nhân viên, bởi đó chính là khởi nguồn của những hành động và cách ứng xử xuất phát từ mỗi con người Nhiệm vụ của nhà quản trị là nhận biết những động lực và nhu cầu của nhân viên nhằm định hướng hành vi, cách ứng xử của nhân viên, từđó khuyến khích động viên nhân viên hoàn thành công tác Vai trò của động viên đối với việc hoàn thành công tác có thể tóm tắt trong hình 1.3 4

Nhu cầu & động lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực hiện nhiệm vụ Đãi ngộ

Mục tiêu và sự khích lệ Năng lực

Sự thỏa mãn nhu cầu Môi trường

Hình 1.3: Mô hình độ ng viên

4 John W Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw-Hill International Edition 2007, Ch ươ ng 5: Motivation, trang 101

Nhu cầu và động lực tiềm ẩn bên trong mỗi cá nhân dẫn đến tâm lý căng thẳng, chịu tác động bởi môi trường xung quanh Tâm lý căng thẳng đó, kèm theo sự kết hợp giữa năng lực và sự động viên kéo nhân viên đến việc thực hiện nhiệm vụ Nhân viên được động viên, lại được tạo những cơ hội (như được đào tạo đúng mức) và những điều kiện làm việc thích hợp sẽ cố gắng thực hiện nhiệm vụ Những mục tiêu rõ ràng, kèm theo sự nhận thức về các chính sách khích lệ cũng là những yếu tố động viên có tác dụng mạnh, dẫn đến những nỗ lực cố gắng hoàn thành nhiệm vụ Khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả, công ty ghi nhận kết quảđó và có chếđộđãi ngộ Nếu chếđộ đãi ngộ này thích đáng về bản chất, thời gian và phân phối, thì nhu cầu và động lực của nhân viên được thỏa mãn

Qua đó, thấy được rằng điểm bắt đầu quan trọng nằm ở bước đầu tiên “thấu hiểu những nhu cầu của nhân viên” Từ đó, đã có nhiều học thuyết nghiên cứu về nhu cầu và động lực của nhân viên, nhằm giúp các nhà quản trị hiểu được việc các nhu cầu bên trong của nhân viên tác động như thế nào đến hành vi và cách ứng xử của họ

Có nhiều cách phân loại nhu cầu Một cách đơn giản nhất là (1) những nhu cầu sinh lý cơ bản, và (2) những nhu cầu tâm lý-xã hội Những nhu cầu sinh lý cơ bản gồm có: thức ăn, nước uống, tình dục, ngủ, không khí, và nhiệt độ vừa đủ thoải mái Những nhu cầu này phát sinh từ những yêu cầu của cuộc sống và quan trọng để nhân loại tồn tại Đây là những nhu cầu chung của cả thế giới, nhưng lại khác nhau về mức độ quan trọng giữa từng cá thể

Nhu cầu tâm lý-xã hội có vẻ mơ hồ hơn vì đó là những nhu cầu của trí tuệ và tinh thần, chứ không phải nhu cầu của thể xác Những nhu cầu này phát triển khi con người trưởng thành Chính những nhu cầu tâm lý-xã hội này mới thật sự phức tạp đối với các nhà quản trị đối với vấn đề động viên nhân viên Gần như là những hành động của các nhà quản trị đều có tác động đến nhu cầu tâm lý-xã hội Do đó, những kế hoạch của các nhà quản trị cần phải tính đến tác động của những kế hoạch đó đến nhu cầu tâm lý-xã hội của nhân viên

Bảy kết luận quan trọng về “nhu cầu tâm lý-xã hội” đó là, những nhu cầu này: 5

- Chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi kinh nghiệm

- Khác nhau về loại và cường độ ở mỗi người

- Thay đổi theo thời gian ở mỗi người

- Không bị cô lập, mà có tác động qua lại với nhau thành một tổng thể

- Thường không được nhận biết một cách rõ ràng

- Mơ hồ không rõ ràng nếu so với nhu cầu sinh lý

- Có tác động mạnh mẽđến hành vi ứng xử Ít nhất đã có ba học thuyết về nhu cầu của con người đã phân loại các nhu cầu thành hai nhóm (1) nhu cầu sinh lý cơ bản và (2) nhu cầu tâm lý-xã hội, và cả ba học thuyết này đều có những điểm tương đồng nhất định Các học thuyết đó là:

Mặc dù ba học thuyết này có những giới hạn, nhưng đã tạo nền móng quan trọng cho các nghiên cứu về nhu cầu của con người sau này.

Mô hình b ậ c thang nhu c ầ u c ủ a Maslow

Theo A H Maslow, nhu cầu của con người khác nhau về mức độđòi hỏi, và thể hiện tiếp nối nhau theo một trình tự nhất định Cụ thể, khi những nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn, con người sẽ quan tâm đến nhu cầu cao hơn Bậc thang nhu cầu của Maslow được trình bày như hình 1.4 6 và được diễn giải như sau

5 John W Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw- Hill International Edition 2007, Chương 5: Motivation, trang 101

6 A.H Maslow (1943), “A Theory of Motivation”, Psychological Review, vol.50, 1943, page 370-396; and A.H

Maslow (1954), Motivation and Personality, New York: Harper & Row, 1954 Trích từ: John W Newstrom

(2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw-Hill International

Mô hình Bậc thang Mô hình Hai nhân tố Mô hình E-R-G nhu cầu của Maslow của Herzberg của Alderfer

5 Nhu cầu hoàn thành và hiện thực hóa bản thân

4 Nhu cầu về sự tôn trọng và địa vị

3 Nhu cầu quan hệ xã hội

2 Nhu cầu an toàn và an ninh

Sự hoàn thành Khả năng phát triển Trách nhiệm

Sự tiến bộ Đượ c công nh ậ n Địa vị

Quan hệ với cấp trên

Quan hệ với ngang cấp

Quan hệ với cấp dưới

Chính sách của công ty và sự điều hành

Công việc an toàn Điều kiện làm việc

Nhu cầu các mối quan hệ

Các y ế u t ố du y trì Các y ế u t ố độ ng viên

Hình 1.4: So sánh các mô hình c ủ a Maslow, Herzberg và Alderfer

Những nhu cầu bậc thấp Những nhu cầu cấp một gồm những nhu cầu sinh lý căn bản cần cho sự tồn tại như thức ăn, không khí, nước, ngủ Những nhu cầu cấp hai là những nhu cầu an toàn cho cơ thể như môi trường làm việc không nguy hiểm; và an toàn về kinh tế như bảo đảm không bị đuổi việc hoặc chế độ hưu trí đầy đủ Hai cấp nhu cầu này được xếp vào loại những nhu cầu cấp thấp, tương đồng với nhu cầu sinh lý cơ bản đề cập ở phần trên

Những nhu cầu bậc cao hơn Có ba cấp nhu cầu ở bậc cao hơn Cấp thứ ba trong bậc thang nhu cầu liên quan đến vấn đề tình cảm, sự phụ thuộc và quan hệ xã hội tại nơi làm việc Cấp thứ tư gồm những nhu cầu được quý trọng, có địa vị, tự nhận thức về giá trị và tài năng của bản thân Cấp thứ năm là nhu cầu hiện thực hóa bản thân, đó là nhu cầu muốn trở thành tất cả những gì mà một người có thể đạt được bằng tất cả tài năng và kỹ năng

Diễn giải thuyết Bậc thang nhu cầu Thuyết Bậc thang nhu cầu của Maslow cho rằng con người có những nhu cầu cần thỏa mãn và những nhu cầu được thỏa mãn không mạnh bằng những nhu cầu chưa được đáp ứng Nhân viên được động viên tích cực bởi những gì họđang tìm kiếm hơn là việc được nhận nhiều hơn những gì họđã có

Những nhu cầu đã được thỏa mãn đầy đủ rồi không phải là một yếu tốđộng viên mạnh

Bằng cách diễn giải này, thuyết Bậc thang nhu cầu của Maslow đã có tác động mạnh mẽ đến những nhà quản trị đương thời, mang đến nhiều ý tưởng hữu dụng giúp các nhà quản trị nghĩ đến việc động viên nhân viên Các nhà quản trị ngày nay cũng phải:

- Nhận biết và chấp nhận những nhu cầu của nhân viên

- Nhận thức mỗi nhân viên đều có nhu cầu khác nhau

- Tạo ra sự thỏa mãn cho các nhu cầu chưa được đáp ứng

- Nhận ra rằng việc tạo ra các chế độđãi ngộ không thay đổi (nhất là các chếđộ đãi ngộ nhằm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp) có thể có tác dụng động viên giảm dần

Thuyết Bậc thang nhu cầu của Maslow cũng có những hạn chế và đã bị phê bình rất gay gắt Xét về khía cạnh tâm lý, rất khó để nghiên cứu và chưa được kiểm chứng đầy đủ Trong thực tế, rất khó để tạo cơ hội hiện thực hóa bản thân cho tất cả nhân viên

Ngoài ra, nghiên cứu này cũng xác minh được sự hiện diện của cả năm cấp bậc nhu cầu như một thể thống nhất, cũng như không thiết lập được quá trình năm bước đi từ nhu cầu cấp thấp nhất đến nhu cầu cấp cao nhất Tuy nhiên, cũng có bằng chứng cho rằng, nhân viên sẽ không quan tâm đến các nhu cầu ở cấp cao hơn khi hai nhu cầu ở cấp thấp chưa được thỏa mãn Bằng chứng về một số giới hạn các cấp bậc nhu cầu phù hợp với mỗi một lý thuyết trình bày tiếp theo đây

1.2.2.2 Mô hình hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển mô hình hai nhân tố vào những năm 1950, dựa trên những nghiên cứu dành cho đối tượng là kỹ sư và kế toán Ông yêu cầu những đối tượng nghiên cứu nghĩ về khoảng thời gian mà họ cảm thấy hài lòng nhất và thời gian mà họ cảm thấy tồi tệ nhất, đồng thời mô tả những điều kiện, hoàn cảnh dẫn đến những cảm giác hài lòng và tồi tệ đó Từ kết quả nghiên cứu đó, Herzberg nhận ra rằng các nhân viên đã mô tả các điều kiện mang đến cảm giác hài lòng và tồi tệ rất khác nhau

Yếu tố duy trì và yếu tố động viên Herzberg đã kết luận rằng có hai nhóm các yếu tố tác động đến việc động viên nhân viên Herzberg cho rằng những yếu tố liên quan đến công việc như sự an toàn và điều kiện làm việc, nếu vắng mặt sẽ làm nhân viên thất vọng Tuy nhiên, nếu những yếu tố này nếu có mặt cũng chỉ mang đến cảm giác trung tính Những yếu tố này không có tác dụng động viên, và được gọi là những yếu tố duy trì hay “hygiene factors”, vì không thể bỏ qua những yếu tố này được

Những yếu tố này là nền móng để xây dựng các cấp độ động viên dành cho nhân viên

Những yếu tố khác, nếu có mặt sẽ mang đến cảm giác được khích lệ, nhưng nếu vắng mặt cũng không tạo ra cảm giác thất vọng cho nhân viên Những yếu tố này được gọi là những yếu tố động viên Bản chất của hai nhóm yếu tố này được mô tả tóm tắt trong hình 1.5 7

Cảm giác tiêu cực Cảm giác trung tính Cảm giác tích cực

Vắng mặt Yếu tố duy trì Có mặt

Vắng mặt Yếu tố động viên Có mặt

Hình 1.5: Tác độ ng c ủ a y ế u t ố duy trì và y ế u t ố độ ng viên trong mô hình c ủ a Herzberg

7 John W Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw-Hill International Edition 2007, Ch ươ ng 5: Motivation, trang 107

Yếu tố nội dung công việc và yếu tố hoàn cảnh công việc Trong hình 1.2, các yếu tốđộng viên như sự hoàn thành và trách nhiệm có liên quan trực tiếp đến bản thân công việc, việc thực hiện công tác của nhân viên, việc được công nhận và khả năng phát triển của nhân viên Những yếu tố động viên tập trung vào công việc, liên quan đến nội dung công việc Ngược lại, các yếu tố duy trì chủ yếu liên quan đến hoàn cảnh công việc, bởi vì những yếu tố này liên quan đến môi trường xung quanh công việc Điểm khác biệt nổi bật giữa hai nhóm yếu tố này cho thấy, nhân viên được động viên khích lệ bởi những gì họ làm cho chính bản thân họ Họđược động viên khích lệ mạnh mẽ khi họ chịu trách nhiệm về công việc của họ và họ được công nhận kết quả làm việc thông qua hành vi và cách ứng xử của họ

Yếu tố bản chất và và yếu tố hình thức Sự khác biệt giữa nội dung công việc và hoàn cảnh công việc tương tự như sự khác biệt giữa yếu tố bản chất và yếu tố hình thức trong tâm lý học Những yếu tố bản chất là những chế độđãi ngộ tinh thần nội tại mà một người cảm nhận được khi thực hiện công việc, do đó có một mối liên hệ trực tiếp và tức thời giữa công việc và chếđộđãi ngộ 8 Những nhân viên trong trường hợp này tựđộng viên bởi chính bản thân mình Những yếu tố hình thức là những chếđộ đãi ngộ hình thức bên ngoài, không mang đến sự thỏa mãn trực tiếp trong khi đang thực hiện công việc, ví dụ như chếđộ hưu trí, bảo hiểm y tế, nghỉ phép

Diễn giải mô hình hai nhân tố của Herzberg Mô hình hai nhân tố của Herzberg đã phân biệt rõ ràng hai nhóm yếu tốđộng viên đó là yếu tố duy trì, cần nhưng chưa đủ, và nhóm yếu tố động viên, có khả năng giúp cải thiện sự nỗ lực của nhân viên (hình 1.2) Mô hình hai nhân tố giúp mở rộng tầm nhìn của các nhà quản trị bằng cách nêu rõ vai trò đắc lực của các chếđộ đãi ngộ tinh thần nội tại xuất phát từ bản thân công việc

8 Nico W.Van Yperen and Mariet Hagedoorn (2003), “Do High Job Demands Increase Instrinsic Motivation or Fatugue or Both? The Role of Job Control and Job Social Suppor”, Academy of Management Journal, 2003, vol.46, no.3, pp 339-48 Trích t ừ John W Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw-Hill International Edition 2007, Chương 5: Motivation, trang 107

Gi ớ i thi ệ u khái quát v ề công ty TNHH Decotex Vi ệ t Nam

Công ty Albani Group có trụ sở chính đặt tại Steinerne Furt 44, Augsburg,

86167, Germany Tiền thân của công ty Albani Group là công ty Carl Albani, được sáng lập bởi ông Carl Albani vào năm 1952, chuyên dệt thủ công và may các loại rèm cửa bằng sợi polyester, có trụ sởđặt tại Chemnitz ở Hausen Đức

- Năm 1957 công ty đã chuyển trụ sở về Augsburg, xây dựng xưởng dệt đầu tiên ởĐức, chuyên sản xuất các loại rèm cửa

- Năm 1964 công ty đã mua một loạt những máy dệt Fallblech đầu tiên Lãnh đạo công ty lúc bấy giờ là ông Rolf Albani

- Năm 1971 công ty đã mua công ty Berga, mục đích là để sở hữu bí quyết trong lĩnh vực dệt rèm cửa của công ty Berga tại Marienheide

- Năm 1972 công ty đã mua một loạt những máy dệt Jacquard đầu tiên

- Năm 1975 thành lập hãng dệt Interknitting với máy dệt Jacquard tại New York,

- Năm 1987 thành lập công ty cổ phần dệt với hệ thống máy dệt là máy Jacquard tại Kapstadt, Nam Phi

- Năm 1988 tiếp nhận công ty Schonenberger tại Lauterrach, Áo và thành lập công ty TNHH Albani – Schonenberger tại Áo với hệ thống máy dệt Fallblech và Spitze

- Năm 1993 tiếp nhận công ty Rillo tại Sarreguemins tại Pháp, xây dựng mạng lưới toàn cầu

- Năm 1994 thành lập công ty Albani Praha tại Bor, Đức như một nơi tiêu thụ sản phẩm rèm cửa của công ty

- Năm 1996 thành lập công ty Alligard tại Tschechien, chức năng nhuộm và định hình vải

- Năm 2002 thành lập công ty TNHH Decotex Việt Nam tại Việt Nam

Albani Group là một trong những nhà sản xuất rèm cửa hàng đầu ở Đức, với hệ thống máy móc hiện đại cho phép công ty tự sản xuất nhiều loại rèm cửa: dệt kim, dệt thoi, in, thêu với rất nhiều mẫu mã khác nhau

Nhờ đội ngũ marketing ở khắp các nước thuộc khối Châu Âu, Châu Úc và Mỹ và với hệ thống nhà máy đặt tại nhiều nước khác nhau, công ty đã có thể cung cấp dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả trong việc giao những mặt hàng với mẫu mã hiện đại nhất và chất lượng cao nhất đến khách hàng Vì vậy sau hơn 50 năm hoạt động trong lĩnh vực rèm cửa, sản phẩm của công ty đã chiếm một thị phần lớn ở các thị trường Châu Úc, Châu Âu và Châu Mỹ, và mặt hàng của công ty được các thị trường này biết đến là mặt hàng chất lượng cao

Sứ mệnh của tập đoàn: Mục tiêu của tập đoàn là luôn đi đầu trong việc áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ, cải tiến máy móc, mẫu mã, xây dựng mạng lưới toàn cầu, để luôn sản xuất ra những mặt hàng rèm cửa với mẫu mã đẹp, đa dạng, hiện đại nhất, chất lượng cao nhất và với mức giá cạnh tranh nhất, nhằm phục vụ tất cả các khách hàng ở mọi nơi trên thế giới

Chiến lược của tập đoàn :

Thiết lập những cơ sở sản xuất tại nước ngoài với 100% vốn sở hữu của công ty Albani Group, từ đó xây dựng mạng lưới toàn cầu nhằm tìm kiếm những thị trường mới, hạ giá thành sản phẩm Cụ thể:

- Xây dựng thành công các cơ sở sản xuất tại: Đức, Mỹ, Nam Phi, Áo, Pháp và Việt Nam

- Thông qua hệ thống internet, xây dựng hệ thống quản lý toàn cầu SAP nhằm trực tiếp quản lý các cơ sở sản xuất đã xây dựng

- Xây dựng đội ngũ nhân viên marketing rộng khắp các nước thuộc khối Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ và Châu Úc

- Xây dựng thương hiệu hàng chất lượng cao với giá cả cạnh tranh thông qua việc đầu tư xây dựng một quy trình sản xuất khép kín với hệ thống máy móc hiện đại

Cụ thể, đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất từ kéo sợi, dệt, nhuộm, định hình, đến việc hoàn tất sản phẩm Điều này giúp công ty chủđộng hơn trong quá trình sản xuất, quản lý tốt chất lượng, đồng thời hạ giá thành sản phẩm

- Kênh truyền thông chủ yếu để quảng bá hình ảnh và sản phẩm công ty đến khách hàng trên thị trường thế giới là tham gia các kỳ hội chợ quốc tế lớn về lĩnh vực hàng dệt may Cụ thể hàng năm tham gia hội chợ Heimtextile ởĐức, hội chợ Intertextil ở Shanghai, trung quốc

2.2 Đánh giá chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Decotex Việt Nam: Được thành lập từ năm 2002, công ty Decotex Việt Nam khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ tại khu công nghiệp Tân Bình, quận Tân Phú với tổng số vốn đầu tư là 1.000.000USD và số lượng công nhân viên khoảng 70 người, diện tích nhà xưởng là 4.000m 2 Nhiệm vụ và chức năng của công ty lúc đó là sản xuất các mặt hàng rèm cửa theo tiêu chuẩn chất lượng và quy trình công nghệ của Đức, với giá thành thấp để phục vụ cho các khách hàng sẵn có của công ty mẹ Albani Group ở các thị trường Mỹ, Châu Âu

Năm 2004 và năm 2005 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty Decotex

Việt Nam, qua việc áp dụng thành công quy trình sản xuất của công ty Albani Group vào công ty Dexotex Việt Nam, và sản xuất ra sản phẩm với giá thành thấp do chi phí lao động và giá vật tư ở Việt Nam thấp Sản phẩm của công ty đã thỏa mãn được những khách hàng khó tính ở Mỹ và Châu Âu Sau quá trình khảo sát nhu cầu thị trường tại Châu Âu, Châu Úc và Châu Á, ban giám đốc công ty Albani Group đã quyết định đầu tư tăng vốn pháp định cho công ty Decotex Việt Nam lên 5.000.000USD, nhập thêm hệ thống dây chuyền máy móc tựđộng với công nghệ của Đức để tăng khả năng sản xuất của công ty từ chỗ 6 container 20 feet trong năm 2002 lên đến 20 container 20 feet trong năm 2004 Đầu tư xây dựng thêm hai nhà xưởng tại khu công nghiệp Tân Bình với diện tích 10.000m 2 , và số lượng công nhân viên khoảng 400 người Hiện tại sản phẩm của công ty đã có mặt tại thị trường Mỹ, Châu Âu, Châu Úc và Châu Á (Đài Loan, Nhật, Việt Nam )

Năm 2007, công ty đã ký hợp đồng cung cấp độc quyền sản phẩm mùng chống muỗi trong vòng 10 năm cho tổ chức BAFS, tổ chức này sẽ cung cấp mùng chống muỗi miễn phí cho người dân ở Châu Phi để giúp họ phòng chống bệnh sốt rét do bị muỗi chích Vì vậy ban giám đốc công ty Albani Group đã quyết định đầu tư tăng vốn pháp định cho công ty Decotex Việt Nam lên 7.000.000USD và mở rộng thêm hai xưởng sản xuất tại Long An, đã đi vào hoạt động từ tháng 4 năm 2008

Kết quả doanh thu từ năm 2004-2008 (bảng 2.1.a) đã chứng minh được hướng đầu tư đúng đắn và hiệu quả của Decotex Việt Nam tại thị trường Việt Nam

B ả ng 2.1.a: Doanh thu t ừ n ă m 2004-2008 c ủ a công ty Decotex Vi ệ t Nam 9

B ả ng 2.1.b: T ố c độ t ă ng doanh thu c ủ a công ty Decotex Vi ệ t Nam, giai đ o ạ n 2005-2008 10

9 Ngu ồ n: Công ty TNHH Decotex Vi ệ t Nam

Quan sát tốc độ tăng doanh thu từ năm 2004-2008 (bảng 2.1.b), nhận thấy, từ năm 2006, tốc độ tăng doanh thu của thị trường xuất khẩu giảm hẳn, từ 82.49% xuống còn 30.29% và tốc độ tăng vẫn duy trì ở mức 35-37% trong những năm tiếp theo

Trong khi đó, tốc độ tăng doanh thu của thị trường trong nước (Việt Nam) lại bắt đầu tăng nhanh kể từ năm 2007 Đó cũng chính là lý do ban giám đốc công ty Decotex nhận diện được thị trường Việt Nam và bắt tay vào xây dựng chiến lược kinh doanh hướng vào thị trường nội địa, với tầm nhìn, các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn như hình 2.1:

- Đẩ y m ạ nh s ự t ă ng tr ưở ng và kh ả n ă ng sinh l ờ i t ạ i các th ị tr ườ ng đ ang có (s ả n ph ẩ m rèm c ử a 90%; các lo ạ i kh ă n tr ả i bàn 10%)

- Thi ế t k ế và s ả n xu ấ t theo quy trình công ngh ệ c ủ a Đứ c, phát tri ể n h ệ th ố ng phân ph ố i s ả n ph ẩ m t ạ i M ỹ , Đứ c, Pháp, Đ ài Loan, Vi ệ t Nam, đượ c th ự c hi ệ n b ở i độ i ng ũ nhân viên phòng d ị ch v ụ khách hàng t ạ i Vi ệ t Nam

- Nâng cao doanh s ố và kh ả n ă ng sinh l ờ i thông qua vi ệ c c ủ ng c ố ư u th ế v ề s ả n xu ấ t, k ỹ thu ậ t, ti ế p th ị và nh ữ ng s ả n ph ẩ m v ớ i nh ữ ng m ẫ u mã có s ứ c c ạ nh tranh m ạ nh m ẽ , ch ấ t l ượ ng cao

M ụ c tiêu dài h ạ n: Đế n n ă m 2015, xây d ự ng thành công th ươ ng hi ệ u rèm c ử a s ố t m ộ t t ạ i Vi ệ t Nam, tr ở thành nhà cung c ấ p rèm c ử a ch ấ t l ượ ng cao, ch ấ t li ệ u 100% polyester t ạ i Vi ệ t Nam

- Đầu năm 2009 chính thức đưa vào hoạt động nhà máy nhuộm, tạo nên một quy trình sản xuất khép kín tại Việt Nam

- Đến năm 2012, thâm nhập và chiếm lĩnh thành công thị phần thị trường cao cấp, nâng tổng doanh thu tại thị trường Việt Nam lên 2 triệu USD

Xây dựng và phát triển lực lượng R&D cho thị trường nội địa

Phát triển marketing hướng tới mục tiêu tăng thị phần, tăng doanh số

Tăng cường đào tạo, bảo đảm nguồn nhân lực cho công tác chuyên môn

Hình 2.1: T ầ m nhìn, m ụ c tiêu dài h ạ n và ng ắ n h ạ n c ủ a chi ế n l ượ c kinh doanh c ủ a công ty Decotex Vi ệ t Nam 11

11 Nguồn: Công ty TNHH Decotex Việt Nam

2.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty Decotex Việt Nam

2.3.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực tại công ty Decotex Việt Nam : 2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức :

Cơ cấu tổ chức của công ty được thực hiện theo hình thức tập trung (hình 2.2)

Đ ánh giá chung v ề tình hình s ả n xu ấ t kinh doanh t ạ i công ty TNHH Decotex Vi ệ t Nam

Ph ươ ng pháp nghiên c ứ u

Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty, tác giả đã tiến hành điều tra tìm hiểu về sự thỏa mãn của nhân viên đối với các chính sách quản trị nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng đồng thời kiểm định thực nghiệm xác định các yếu tố và mức độ tác động của các yếu tố đó đến sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên, qua đó có thể nhận biết các khiếm khuyết đồng thời đề ra các giải pháp hoàn thiện chính sách nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên của công ty

Nghiên cứu được tiến hành tại công ty Đối tượng khảo sát mục tiêu là các quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ sở, nhân viên thừa hành Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong nghiên cứu này là phỏng vấn trực tiếp theo một bảng câu hỏi chi tiết được soạn sẵn 15

Tổng số mẫu phát ra là 400, thu về được 363 mẫu Mẫu nghiên cứu được chọn ngẫu nhiên trong công ty gồm các trưởng phòng, quản lý các bộ phận chuyên môn, các nhân viên thừa hành a) Thang đo:

Thang đo mô tả công việc điều chỉnh (Adjust Job Description Index – AJDI) được sử dụng để đo lường bảy yếu tố thành phần của công việc Theo kết quả nghiên cứu của Aldag 1978 and Brief 1978, giữa thỏa mãn chung (THOAMAN) và mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc có mối quan hệ tuyến tính Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mức độ ảnh hưởng của 7 nhóm yếu tố thành phần trong công việc và 4 yếu tố thuộc vềđặc điểm cá nhân đối với mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự nỗ lực, niềm tự hào, lòng trung thành của nhân viên đối với công ty

Nhóm giả thuyết đầu tiên cho nghiên cứu:

9 H1: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về bản chất công việc tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

9 H2: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về lãnh đạo tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo

9 H3: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về tiền lương tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo

9 H4: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo

9 H5: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về cơ hội đào tạo – thăng tiến tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo

9 H6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo

9 H7: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc (giám sát công việc, thông tin giao tiếp) tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung cũng tăng hay giảm theo Đánh giá cảm nhận, mức độ hài lòng của nhân viên đối với tất cả các biến bằng thang đo 5 mức độ 16 b) Đánh giá độ tin cậy thang đo

9 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Các thang đo đều được đánh giá độ tin cậy (bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha thông qua phân tích phần mềm SPSS 11.5) Kết quả cho thấy hệ số Cronbach Alpha của các thang đo đều đạt từ 0.7 trở lên, các biến quan sát đều có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item-total correlation) trên 0.4 Điều này chứng tỏ các thang đo bảo đảm độ tin cậy Hệ số tin cậy của các yếu tốđược trình bày tại Phụ lục 5

Tuy nhiên, việc phân tích nhân tố (EFA) sau đây sẽ giúp cho chúng ta thấy được các thang đo trên có tách thành những nhân tố mới hay không Điều này sẽ giúp chúng

16 Phụ lục 4 ta đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu và làm cho thang đo bảo đảm tính đồng nhất

9 Phân tích nhân tố (EFA)

Việc phân tích nhân tố được thực hiện thông qua phần mềm SPSS với phương pháp trích Principal Axis Factoring, phương pháp xoay nhân tố Promax và điểm dừng khi trích các nhân tố có eigenvalue là 1 Những biến có trọng số nhỏ hơn 0.4 hoặc có trích vào hai nhóm yếu tố mà khoảng cách chênh lệch về trọng số giữa hai nhóm nhỏ hơn 0.15, tức không tạo nên sự khác biệt, bị loại

Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adequacy) được dùng để xem xét sự thích hợp của các phân tích nhân tố có kết quảđược trình bày trong bảng 2.3 như sau:

B ả ng 2.3: Ch ỉ s ố KMO c ủ a các thang đ o:

S ố TT Thang đ o S ố bi ế n quan sát KMO

Kết quả cho thấy rằng, việc phân tích nhân tốởđây là thích hợp vì các thang đo đều có chỉ số KMO lớn hơn 0.5 (theo Othman & Owen, 2002) Việc tiến hành phân tích nhân tố cho từng nhóm biến như sau:

Thang đo nhóm biến tác động (độc lập – AJDI) bao gồm 40 biến được đưa vào kiểm định tiếp theo trong EFA: 5 biến có trọng số nhỏ bị loại, 35 biến còn lại trích thành 8 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 55.77% Các biến trích trong nhóm phù hợp với nội dung đo lường tương ứng của từng nhóm Kết quả độ tin cậy Cronbach Alpha được tính lại cho từng biến tiềm ẩn đạt yêu cầu cho kiểm định tiếp theo Kết quả phân tích nhân tố (EFA) được trình bày trong Phụ lục 6

Kết quả trích thành 8 nhóm yếu tố tác động: lãnh đạo (LD); đào tạo – thăng tiến (DT); tiền lương (TL); phúc lợi (PL); thông tin giao tiếp (TT); đồng nghiệp (DN); giám sát (GS) và bản chất công việc (CV) Các nhóm yếu tố này đồng nhất với các nhóm yếu tố đã trình bày trong phần thiết kế nghiên cứu Riêng nhóm yếu tố điều kiện làm việc tách thành 2 nhóm: thông tin giao tiếp và giám sát

Thang đo nhóm biến phụ thuộc – Sự gắn kết với tổ chức bao gồm 14 biến được đưa vào kiểm định tiếp theo trong EFA: 1 biến có trọng số nhỏ bị loại (LOY5), 13 biến còn lại trích thành 3 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 53.73% Các biến trích trong nhóm phù hợp với nội dung đo lường tương ứng của từng nhóm Kết quả độ tin cậy Cronbach Alpha được tính lại cho từng biến tiềm ẩn đạt yêu cầu cho kiểm định tiếp theo Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho nhóm này được trình bày ở Phụ lục 7

Các k ế t qu ả nghiên c ứ u

a) Phân tích hồi quy của các yếu tốảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung:

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt (enter) Sau khi thực hiện phân tích, mô hình hồi quy còn lại 4 biến đạt mức ý nghĩa 0.05 là biến CV, LD, TL, PL Hệ số R 2 = 0.499 có ý nghĩa là có khoảng 49.9% biến thiên sự thỏa mãn chung của nhân viên được giải thích bởi 4 biến độc lập là CV, LD,

TL, PL Hệ số Beta của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên được trình bày trong Bảng 2.4 như sau:

B ả ng 2.4: K ế t qu ả phân tích h ồ i quy – S ự th ỏ a mãn chung

Std Error of the Estimate

1 706(a) 499 488 45545 a Predictors: (Constant), DN, CV, TL, TT, GS, PL, DT, LD

DN 083 049 088 1.707 089 a Dependent Variable: THOA MAN

Kết quả cho thấy rằng , trong 8 nhóm yếu tố tác động thì có 4 yếu tố có mối quan hệ tuyến tính với sự thỏa mãn chung của nhân viên, đó là yếu tố bản chất công việc; yếu tố lãnh đạo; yếu tố tiền lương; yếu tố phúc lợi (giá trị p5% Phương trình hồi quy tuyến tính như sau:

THOAMAN = 0.511 + 0.104*CV + 0.381*LD + 0.129TL + 0.171*PL (i)

Theo kết quả hồi quy trên, nhận thấy yếu tố lãnh đạo (LD) tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên, kế đến là yếu tố phúc lợi (PL) và yếu tố tiền lương (TL) b) Phân tích hồi quy của các yếu tốảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức

♦ Phân tích hồi quy của các yếu tốảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên:

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt (enter) Sau khi thực hiện phân tích, mô hình hồi quy còn lại 3 biến đạt mức ý nghĩa 0.05 là biến CV, PL, TT Hệ số R 2 = 0.275 có ý nghĩa là có khoảng 27.5% biến thiên về sự nỗ lực của nhân viên được giải thích bởi 3 biến độc lập là CV, PL, TT Hệ số Beta của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên được trình bày trong bảng 2.5 như sau:

B ả ng 2 5: K ế t qu ả phân tích h ồ i quy – s ự n ỗ l ự c:

Std Error of the Estimate

1 524(a) 275 258 42418 a Predictors: (Constant), DN, CV, TL, TT, GS, PL, DT, LD

Kết quả cho thấy rằng, trong 8 nhóm yếu tố tác động thì có 3 yếu tố có mối quan hệ tuyến tính với lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, đó là yếu tố: bản chất công việc; phúc lợi; thông tin giao tiếp (giá trị p0),

CV, PL và TT tác động cùng chiều với NL, trong đó CV và PL tác động mạnh nhất đến

NL Phương trình hồi quy tuyến tính như sau:

NL = 2.165 + 0.114*CV + 0.141*PL + 0.095*TT (ii)

♦ Phân tích hồi quy của các yếu tốảnh hưởng đến niềm tự hào của nhân viên:

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt (enter) Sau khi thực hiện phân tích, mô hình hồi quy còn lại 5 biến đạt mức ý nghĩa 0.05 là biến DT, LD, PL, TT, DN Hệ số R 2 = 0.401 có ý nghĩa là có khoảng 40.1% biến thiên về TUHAO của nhân viên được giải thích bởi 5 biến độc lập là DT, LD, PL,

TT, DN Hệ số Beta của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên được trình bày trong bảng 2.6 như sau:

B ả ng 2.6: K ế t qu ả phân tích h ồ i quy – ni ề m t ự hào:

Std Error of the Estimate

1 633(a) 401 388 38875 a Predictors: (Constant), DN, CV, TL, TT, GS, PL, DT, LD

Kết quả cho thấy rằng, trong 8 nhóm yếu tố tác động thì có 5 yếu tố có mối quan hệ tuyến tính với niềm tự hào của nhân viên, đó là DT, LD, PL, TT, DN (giá trị p0), DT, LD, PL, TT và DN tác động cùng chiều đến TUHAO, trong đó TT và PL tác động mạnh nhất đến TUHAO Phương trình hồi quy tuyến tính như sau:

TUHAO = 1.627 + 0.111*DT + 0.143*LD + 0.150*PL + 0.158TT + 0.090DN (iii)

♦ Phân tích hồi quy các yếu tốảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt (enter) Sau khi thực hiện phân tích, mô hình hồi quy còn lại 4 biến đạt mức ý nghĩa 0.05 là biến CV, LD, TL, PL Hệ số R 2 = 0.436 có ý nghĩa là có khoảng 43.6% biến thiên về lòng trung thành của nhân viên được giải thích bởi 4 biến độc lập là CV, LD,

TL, PL Hệ số Beta của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên được trình bày trong bảng 2.7 như sau:

B ả ng 2 7: K ế t qu ả phân tích h ồ i quy – lòng trung thành:

Std Error of the Estimate

1 661(a) 436 424 47880 a Predictors: (Constant), DN, CV, TL, TT, GS, PL, DT, LD

Kết quả cho thấy rằng, trong 8 nhóm yếu tố tác động thì có 4 yếu tố có quan hệ tuyến tính với lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, đó các yếu tố: bản chất công việc; lãnh đạo; tiền lương; phúc lợi (giá trị p0), các yếu tố trên tác động cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, trong đó yếu tố lãnh đạo tác động mạnh nhất Phương trình hồi quy tuyến tính như sau:

LOY = 0.852 + 0.127*CV + 0.298*LD + 0.156*TL + 0.188*PL (iv) c) Mức độ quan trọng của các yếu tố theo cảm nhận của nhân viên:

9 Đối với các yếu tố thành phần công việc:

Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần công việc: Điểm trung bình về mức độ thỏa mãn đối với các yếu tố thành phần công việc theo nhận thức của nhân viên được trình bày trong bảng 2.8 như sau:

B ả ng 2.8: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i các y ế u t ố thành ph ầ n công vi ệ c:

Các y ế u t ố tác độ ng Số câu trả l ờ i

Mức độ quan tr ọ ng Độ lệch chu ẩ n

Theo bảng kết quả, mức độ thỏa mãn chung là 3.90 so với thang điểm 5, có thể nhìn nhận rằng nhân viên thỏa mãn tốt với công việc mặc dù mức độ cảm nhận các yếu tố thành phần thấp hơn Trong đó các yếu tố thông tin giao tiếp, đồng nghiệp và bản chất công việc có mức độ hài lòng cao nhất, yếu tố tiền lương có mức độ hài lòng thấp nhất So với kết quả hồi quy (i) thì có sự khác biệt về mức độ quan trọng của các yếu tố thành phần công việc, (kết quả hồi quy (i) cho rằng yếu tố tác động mạnh nhất là lãnh đạo, còn yếu tố thông tin giao tiếp và đồng nghiệp chưa có ý nghĩa về mặt thống kê)

So sánh sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về các yếu tố thành phần công việc theo đặc điểm cá nhân:

- Khác biệt về giới tính: kết quả được trình bày trong bảng 2.9 cho thấy: không có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê theo giới tính theo các nhóm yếu tố: tiền lương, phúc lợi, đào tạo – thăng tiến, thông tin giao tiếp, đồng nghiệp và bản chất công việc Trong khi đó các yếu tố thỏa mãn chung trong công việc, yếu tố giám sát và yếu tố lãnh đạo có sự khác biệt giữa nhân viên nam và nữ về mặt thống kê

B ả ng 2.9: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i các y ế u t ố thành ph ầ n c ủ a công vi ệ c theo gi ớ i tín h:

N Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n

Trung bình sai l ệ ch chu ẩ n

( đồ ng nghi ệ p) N ữ 224 3.8125 67378 04502 289 THOAMAN Nam 139 3.9820 56917 04828 (thỏa mãn) Nữ 224 3.8415 67006 04477 041

- Khác biệt về trình độ nhân viên: kết quảđược trình bày trong bảng 2.10, cho thấy: có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê hầu hết các nhóm yếu tố ngoại trừ yếu tố giám sát Kết quả này có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức trong việc xây dựng và thực thi các chính sách nhân sự nhằm thỏa mãn chung, cũng như thỏa mãn với các thành phần của công việc cần xem xét về yếu tố trình độ của nhân viên Nhân viên trình độ càng cao thì càng nâng mức độ hài lòng với các yếu tố thành phần công việc cũng như mức độ hài lòng chung

B ả ng 2.10: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i y ế u t ố thành ph ầ n c ủ a công vi ệ c theo trình độ :

Y ế u t ố D ướ i l ớ p 12 Trung c ấ p Đạ i h ọ c tr ở lên Giá tr ị p

- Khác biệt về tuổi tác: kết quảđược trình bày trong bảng 2.11:

B ả ng 2.11: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i y ế u t ố thành ph ầ n c ủ a công vi ệ c theo độ tu ổ i :

Y ế u t ố D ướ i 30 tu ổ i T ừ 30-44 tu ổ i 45 tu ổ i tr ở lên Giá tr ị p

Kết quả trên cho thấy: chỉ có 2 yếu tố mà cảm nhận của nhân viên có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê, đó là yếu tốđồng nghiệp và thông tin giao tiếp Qua kết quả này, công ty cần lưu ý hai yếu tố thông tin giao tiếp và đồng nghiệp (mối quan hệ và truyền thông trong công ty) trong việc xây dựng các chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên phù hợp theo nhóm tuổi Trong đó cần nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên nhóm tuổi cao hơn

- Khác biệt về chức năng nhiệm vụ: kết quả trình bày trong bảng 2.12, theo sự khác biệt về ý nghĩa thống kê, chỉ có 2 yếu tố mà cảm nhận của nhân viên có sự khác biệt, đó là yếu tốđồng nghiệp và thông tin giao tiếp Qua kết quả này, công ty cần lưu ý 2 yếu tố thông tin giao tiếp và đồng nghiệp (mối quan hệ và truyền thông trong công ty) trong việc xây dựng các chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên phù hợp theo chức năng Trong đó cần nâng cao mức độ hài lòng của cấp quản lý

B ả ng 2.12: M ứ c độ th ỏ a mãn trung bình c ủ a nhân viên đố i v ớ i y ế u t ố thành ph ầ n c ủ a công vi ệ c theo ch ứ c n ă ng nhi ệ m v ụ :

Y ế u t ố Nhân viên Quản lý cấp c ơ s ở Quản lý cấp trung Giá tr ị p

9 Đối với sự gắn kết tổ chức:

M ụ c tiêu và quan đ i ể m xây d ự ng gi ả i pháp

M ụ c tiêu

Sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực thi các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm quản lý và sử dụng lao động hiệu quả nhất Nhất là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp buộc phải lựa chọn và áp dụng các mô hình quản trị nguồn nhân lực mới, các giải pháp và chính sách nhằm thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, phát huy tính nỗ lực trong công việc, tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn và an tâm trong công tác, tự hào về công ty và gắn bó với công ty

Trong bối cảnh đó, giải pháp tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên của công ty Decotex Việt Nam nhắm đến mục tiêu tổng quát là cải thiện một số hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, qua đó nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên, đồng thời củng cố niềm tin, sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.

Quan đ i ể m xây d ự ng gi ả i pháp

Nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh mà thực sự là nguồn tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp Lao động không phải là một loại chi phí đơn thuần mà các doanh nghiệp có thể cắt giảm tùy tiện, trái lại, các doanh nghiệp cần đầu tư vào nguồn nhân lực để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua lực lượng lao động có chất lượng và sẵn lòng gắn bó với doanh nghiệp, tạo giá trị doanh nghiệp cao hơn

Các chính sách của hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung, và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng, cần được phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu: nguồn nhân lực cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động cao hơn, hiệu suất công việc cao hơn; các chính sách, chương trình hành động và triển khai thực tế được thiết lập nhằm thỏa mãn các nhu cầu vật chất và phi vật chất của người lao động, đem lại sự hài lòng cho họ, có thể kích thích người lao động gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp ở mức cao nhất các tri thức và kỹ năng của họ vào công việc

Dựa trên mục tiêu và quan điểm như trên, trong chương 3 tác giả sẽđưa một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn và mức độ gắn kết của nhân viên đối với công ty, qua đó phần nào giúp hoàn thiện công tác ổn định nguồn nhân lực tại công ty TNHH Decotex Việt Nam Dựa vào phần phân tích và thảo luận kết quả nghiên cứu trong chương 2, giải pháp của đề tài tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với các thành phần công việc có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kết với tổ chức nhưng ngược lại lại có mức độ thỏa mãn của nhân viên tương đối thấp trong số các yếu tố liên quan đến bản chất công việc, đó là các yếu tố: lãnh đạo; phúc lợi; tiền lương; đào tạo – thăng tiến; đồng nghiệp.

Gi ả i pháp nh ằ m nâng cao s ự th ỏ a mãn c ủ a nhân viên v ề y ế u t ố lãnh đạ o

L ồ ng ghép s ứ m ệ nh c ủ a công ty vào các m ụ c tiêu và ho ạ t độ ng

Nếu công ty nắm rõ những mục tiêu tổng quát của mình thì bắt buộc phải lồng ghép sứ mệnh đó và các buổi tiếp xúc với nhân viên hàng đầu Nếu không, các nhân viên này sẽ bắt đầu buông trôi các mục tiêu chiến lược quan trọng của công ty, cuối cùng dẫn đến cảm giác bị bỏ quên giữa nhân viên và công ty

Có một câu châm ngôn của Antoine de Saint-Exupery như thế này: “Nếu như bạn muốn đóng một con tàu, đừng bắt những người đàn ông đi thu gỗ, phân chia công việc và ra lệnh Thay vào đó, hãy dạy họ biết khao khát biển khơi mênh mông và vô tận” Một điểm trọng yếu của người lãnh đạo là giúp nhân viên liên kết bản thân với tầm nhìn mạnh mẽ của họ Điều đó sẽ khơi dậy họ muốn phát triển, muốn tiến bộ, muốn vượt lên trên giới hạn của mình để tìm kiếm sự mạo hiểm, sự trải nghiệm hoặc tìm kiếm mối quan hệ Hãy làm sao để họ phải khát khao đạt được kết quả này trước khi họđược truyền đạt những kiến thức tạo ra một ý nghĩa nhất định và trở thành thứ gì đó mà họ sẽ sử dụng.

Duy trì các giá trị của công ty

Điều quan trọng là tất cả các nhân viên phải tuân theo các giá trị cốt lõi của công ty và các giá trị này càng ăn sâu bám rễ thì việc thuân thủ các giá trị càng quan trọng Các nhân viên hàng đầu thường có những giá trị cốt lõi mạnh mẽ của riêng mình, cho nên việc liên kết các giá trị cốt lõi của nhân viên với các giá trị cốt lõi của công ty là điều hết sức quan trọng để duy trì sự gắn kết của nhân viên đối với công ty Các giá trị cốt lõi của công ty cần phải được cụ thể hóa và truyền đạt rõ ràng đến tất cả các nhân viên, đồng thời khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến chính thức về những giá trị đó của công ty

Việc truyền đạt các giá trị của công ty cần phải được thực hiện theo cách tăng cường nhận thức của nhân viên về các giá trị cốt lõi của công ty và trách nhiệm của họ đối với các giá trị đó “Việc truyền tải kiến thức không chuyển thành sự thay đổi về hành vi” Điều đó có nghĩa là con người đã bị bó mình trong những niềm tin đã có từ những kinh nghiệm trong quá khứ Điều này khiến việc thay đổi hành vi của con người trở nên khó khăn hơn, nhưng điều đó không có nghĩa là không thể Do đó, trong quá trình truyền đạt, không nên ra lệnh mà hãy hướng làm sao để nhân viên tự tăng cường được nhận thức, giữ cho các khái niệm và các ý tưởng tồn tại lâu dài, để chúng ăn sâu bén rễ vào từng cá nhân.

Truy ề n đạ t v ă n hóa công ty

Thực hiện điều này khó hơn nhiều vì văn hóa bao gồm nhiều khái niệm khó định hình hơn sứ mệnh hay các giá trị Hầu hết mọi người không nhận thức được về vấn đề văn hóa công ty, nó giống như không khí chúng ta đang hít thở, chúng ta ở trong đó nhưng không nhìn thấy được Văn hóa công ty không chỉ được tạo thành bởi những yếu tố vĩ mô như tầm nhìn, giá trị, mà còn được xác định bởi các thói quen, cách thức hoạt động của công ty, các nhân viên truyền đạt và tương tác lẫn nhau, những điều được và không được kỳ vọng hay chấp nhận Có thể cải thiện khả năng truyền đạt văn hóa công ty một cách rõ ràng bằng việc thiết kế một bảng tóm tắt về các đặc trưng văn hóa, đồng thời khuyến khích sự đóng góp ý kiến của nhân viên.

Đị nh h ướ ng phát tri ể n cho nhân viên

Công ty cần phải vạch ra định hướng cho nhân viên ngay từ những ngày đầu tiên bắt đầu công việc Nếu công ty không làm rõ và không thống nhất vấn đề này với nhân viên thì hậu quả tất yếu sẽ là sự chán nản, thất vọng của nhân viên đối với công ty Định hướng hiệu quả chính là nhân tố then chốt để bảo đảm rằng nhân viên khởi đầu đúng hướng Việc định hướng hiệu quả giúp cho nhân viên nhận thức được sự gắn bó với công ty thông qua việc giúp họ hiểu rõ các thắc mắc: Công ty mong đợi gì ở họ?

Họ có thể đóng góp cho công ty bằng cách nào? Chương trình định hướng do đó là rất quan trọng nhằm xây dựng cảm giác gắn bó của nhân viên đối với công ty

Mặc dù đưa các hướng giải pháp nhằm khắc phục nhược điểm của phong cách lãnh đạo tập trung như trên, nhưng tác giả cũng muốn lưu ý rằng “không có một công thức, khuôn mẫu chung” Mỗi người là một cá thể riêng biệt, không ai giống ai, không phải tất cả mọi người đều được thúc đẩy theo cùng một cách giống nhau, do đó phong cách lãnh đạo đa chiều sẽ giúp các nhà quản lý lãnh đạo tổ chức của mình hiệu quả hơn 18 Nhà lãnh đạo đa chiều sẽ là người không bao giờ lựa chọn cách tiếp cận “một cho tất cả” mà sẽ thay đổi phong cách lãnh đạo của mình dựa trên cơ sở xác định xem các thành viên trong nhóm của mình đang ở vị trí nào trong vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển 19 Các giai đoạn phát triển của một người cũng thay đổi tùy theo nhiệm vụ

Do đó, không chỉ dựa trên sự khác biệt trong tính cách, phong cách của từng cá nhân mà phong cách lãnh đạo cũng cần phải thay đổi dựa trên từng tình huống cụ thể.

Gi ả i pháp nh ằ m nâng cao s ự th ỏ a mãn c ủ a nhân viên v ề y ế u t ố phúc l ợ i

Gi ả i pháp c ả i thi ệ n chính sách phúc l ợ i cho nhóm trình độ

Nhân viên thuộc nhóm trình độ dưới lớp 12 thuộc nhóm công nhân, lao động phổ thông, mức lương còn thấp Từ đó có thể cho rằng nhu cầu của họ vẫn thuộc nhóm nhu cầu bậc thấp (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn) theo Maslow, hay thuộc nhóm nhu cầu tồn tại theo Alderfer Do đó, chếđộ phúc lợi phù hợp nhất đối với nhân viên thuộc nhóm này cần phải gắn liền với nhu cầu thiết thực của họ Ngoài chế độ phúc lợi tối thiểu người lao động được hưởng theo luật lao động, công ty Decotex Việt Nam có thể bổ sung thêm một sốưu đãi trong chếđộ phúc lợi nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên, cụ thể là:

- Mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhóm nhân viên lao động sản xuất: mặc dù nhân viên được hưởng chếđộ bảo hiểm y tếđầy đủ theo luật định, họ không phải trả các khoản viện phí và thuốc men trong quá trình điều trị, nhưng còn những khoản chi tiêu khác phát sinh bên ngoài bệnh viện họ đều phải tự trang trải và điều này là một khó khăn đối với nhân viên có mức lương thấp, nhất là trong trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, họ phải nghỉ việc do mất khả năng lao động Trong trường hợp đó, bảo hiểm tai nạn lao động sẽ thực sự trở thành một phần thưởng có ý nghĩa của công ty dành cho họ

- Hỗ trợ học phí cho con em người lao động: đối với nhân viên thuộc nhóm trình độ trình độ văn hóa dưới lớp 12, mức lương của họ chỉ đủ sống, tức là chỉ đủ để trang trải các chi phí sinh hoạt hàng ngày cho bản thân họ Do đó, việc lo cho con em được học hành đầy đủ thật sự khó khăn đối với họ, trong khi mức học phí càng ngày càng tăng Công ty có thể xây dựng chính sách hỗ trợ học phí một phần và kèm theo chính sách cho vay không tính lãi để đóng học phí cho các nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn, và các khoản vay này có thểđược xóa nếu con em của họ đạt kết quả học tập tốt.

Gi ả i pháp c ả i thi ệ n chính sách phúc l ợ i cho nhóm trình độ trung c ấ p

Nhân viên thuộc nhóm này thường nắm giữ các công việc liên quan đến bộ phận sản xuất và giao nhận, như các chuyên viên kỹ thuật, các trưởng phân xưởng, trưởng dây chuyền, trưởng nhóm Nhu cầu của họ không còn dừng ở bậc thấp, tức nhu cầu tồn tại, mà họ còn có nhu cầu về các mối quan hệ xã hội, và có thể một số sẽ có nhu cầu ở bậc cao hơn, nhu cầu địa vị và được tôn trọng

Ngoài chếđộ phúc lợi tối thiểu người lao động được hưởng theo luật lao động, công ty Decotex Việt Nam có thể bổ sung thêm một số ưu đãi trong chế độ phúc lợi nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên thuộc nhóm này, cụ thể như:

- Mua bảo hiểm tai nạn lao động cho những nhân viên trực tiếp tham gia vào khâu sản xuất

- Khuyến khích nhân viên học thêm để nâng cao kiến thức, học thêm ngoại ngữ bằng cách hỗ trợ học phí một phần và kèm theo chính sách cho vay không tính lãi

3.3.3 Giải pháp cải thiện chính sách phúc lợi cho nhóm trình độđại học trở lên: Đây là nhóm có mức độ hài lòng thấp nhất đối với yếu tố phúc lợi của công ty

Hiện nay, ngoài chế độ phúc lợi tối thiểu theo luật lao động, công ty không có một chế độ phúc lợi nào khác Do đó, có thể hiểu được tại sao nhân viên thuộc nhóm này lại không cảm thấy thỏa mãn đối với chếđộ phúc lợi của công ty Đối với nhóm nhân viên này, nhu cầu thường rất đa dạng và phức tạp, rất khó có thể thiết kế một chếđộ phúc lợi có thể đáp ứng được nhu cầu của tất cả mọi nhân viên Hơn nữa, chế độ phúc lợi dành cho nhóm này nếu quá cách biệt với chếđộ phúc lợi dành cho nhóm nhân viên có trình độ thấp hơn có thể tạo nên sự bất mãn ở nhóm nhân viên trình độ thấp hơn Nhất là đối với công ty Decotex Việt Nam, ban giám đốc đề cao triết lý “mọi người đều được hưởng quyền con người như nhau”, thể hiện qua việc tất cả mọi nhân viên, từ giám đốc đến bốc xếp, tạp vụ, đều có khẩu phần ăn trưa như nhau Điều này đã có từ ngày đầu thành lập công ty cho đến nay vẫn không thay đổi, mặc dù có một số nhân viên thuộc khối văn phòng phản đối Đối với một công ty có bầu văn hóa công ty như thế, việc thiết kế một chế độ phúc lợi riêng thật sự có ý nghĩa cho nhóm nhân viên có trình độ cao hơn sẽ không thực thi được Thay vào đó, tác giảđề xuất một số giải pháp khác thay cho yếu tố phúc lợi, đó là chếđộ khuyến khích và đặc quyền, cũng là những yếu tố thuộc chính sách ưu đãi

Khuyến khích là những ưu đãi dành cho những nhân viên đạt được mục tiêu kỳ vọng trong một khoảng thời gian xác định Các chếđộ khuyến khích có thể là: kỳ nghỉ phép dài hơn; chi trả cho kỳ nghỉ phép; phiếu chi trả cho các dịch vụ y tế, chăm sóc sức khỏe đặc biệt Vì nhân viên cho rằng họ có thể đạt được mục tiêu khuyến khích sau một thời gian nên họ coi đó là một phần của lương cơ bản, cũng giống như phúc lợi Đặc quyền là phần thưởng phi tiền mặt mà nhân viên được hưởng theo chức năng nhiệm vụ Đặc quyền có thể mang tính định kỳ như xe riêng đưa đón; chi trả phí hội viên tham gia các câu lạc bộ…, hay mang tính không định kỳ như cung cấp các thiết bị vi tính cá nhân; vé xem các sự kiện giải trí hay thể thao…

Các chế độ phúc lợi được thiết kế khác nhau cho các nhóm nhân viên có trình khác nhau, nhưng tất cảđều phải được xây dựng trên bốn yếu tố cơ bản:

Một phần thưởng sẽ không có ý nghĩa nếu người nhận không hiểu được ý nghĩa của phần thưởng đó Do đó, điều quan trọng nhất là các chế độ phúc lợi phải thật sự bộc lộđược sự quan tâm của công ty đối với nhu cầu của nhân viên và được nhân viên đánh giá cao

3.4 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố tiền lương:

Theo kết quả phân tích ở chương 2, tiền lương là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên (phương trình (i)) và lòng trung thành của nhân viên đối tổ chức (phương trình (iv) Tuy nhiên, đây lại là yếu tố có mức độ thỏa mãn trung bình thấp nhất trong số các yếu tố thành phần công việc (bảng 2.7) Theo thuyết Hai nhân tố của Herzberg, yếu tố tiền lương thuộc nhóm duy trì, nếu không thực hiện tốt sẽ tạo ra bất mãn Do đó, cần phải có giải pháp kịp thời cải thiện chính sách lương tại công ty Decotex Việt Nam

Yếu tố tiền lương được đo lường bằng các biến :

- Nhân viên có thể sống dựa vào thu nhập của công ty

- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

- Tiền lương cao so với mặt bằng chung của thị trường

Các biến đo lường trên có thểđược khái quát theo hai hướng:

- Định mức lương hợp lý: công bằng xã hội

- Xây dựng qui chế trả lương theo kết quả làm việc: công bằng nội bộ Trong đề tài này, tác giả sẽ tập trung đưa ra giải pháp xây dựng chính sách tiền lương nhằm giải quyết vấn đề theo hai hướng nêu trên.

Đị nh m ứ c h ợ p lý, b ả o đả m công b ằ ng xã h ộ i

Nhưđã đề cập trong chương 2, chính sách tiền lương của công ty Decotex Việt Nam có thể giúp duy trì nguồn nhân lực nhưng không giúp đạt được những mục tiêu thu hút nhân tài và phát triển nguồn nhân lực Do đó, khi xây dựng chính sách tiền lương, công ty Decotex Việt Nam cần phải xem xét đến tính cạnh tranh với bên ngoài

Tính cạnh tranh bên ngoài tập trung vào ba vấn đề chủ chốt sau:

- Xác định mức lương cân xứng với các đối thủ cạnh tranh, phản ánh được chính sách đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài

- Triển khai các chương trình nhằm đạt được mức lương mục tiêu đó Đo lường thị trường là một công việc phức tạp, đòi hỏi chuyên môn cao, do đó công ty khó có thể tự mình tiến hành các cuộc điều tra về tiền lương một cách hiệu quả được Thay vào đó, công ty có thể sử dụng kết quả nghiên cứu các công ty tư vấn, điển hình có thể sử dụng kết quả nghiên cứu điều tra thị trường lương do công ty Navigos Group tiến hành hàng năm

Theo kết quảđiều tra thị trường lương năm 2008 của Navigos Group, từ tháng 4 năm 2007 đến tháng 3 năm 2008, mức độ tăng lương là 19.5%, cao nhất trong vòng 5 năm qua Trong bản báo cáo này, Navigos cho rằng mức độ tăng lương này chủ yếu do các công ty thực hiện việc tăng lương ngoài kế hoạch để đối phó với tình trạng lạm phát Cụ thể, mức tăng tiền lương ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh khoảng 21%, và ở các công ty nước ngoài khoảng 20% 20 Bản báo cáo này được công bố vào tháng 9 năm

2008, tuy nhiên kể từ thời điểm đó, nền kinh tế chuyển dần từ lạm phát sang giảm phát, do đó thị trường tiền lương chắc chắn cũng phải gánh chịu nhiều ảnh hưởng và mức tăng trong năm 2009 chắc chắn sẽ không còn cao như trong năm 2008 Tuy nhiên, nhìn chung, mức lương tại thị trường Việt Nam có xu hướng tăng hàng năm Cụ thể như sau:

20 Phụ lục10: “Survey reveals trends seen in 2008 salary market”(http://www.navigosgroup.com/employer/report)

Xu hướng thay đổi mức lương

Lương GDP thực Lạm phát

Nguồn: World Bank, Asia Development Bank, International Monetary Fund, General Statistic Office, Navigos Group

Hình 3.1 Xu h ướ ng thay đổ i m ứ c l ươ ng t ạ i Vi ệ t Nam t ừ n ă m 2004-2006 21

Hàng năm, công ty Decotex có xét duyệt tăng lương cho nhân viên, tùy theo tình hình sản xuất kinh doanh trong năm và dựa theo Bảng đánh giá nhân viên, và mức tăng trung bình hàng năm khoảng 20% Như vậy, nhìn chung mức tăng lương hàng năm của công ty Decotex có thểđáp ứng được xu hướng tăng hàng năm của thị trường tiền lương Việt Nam

Về mức lương, cũng theo kết quả điều tra thị trường lương năm 2008 của Navigos Group, từ tháng 4 năm 2007 đến tháng 3 năm 2008, mức lương trung bình hàng năm của các công ty thuộc hoạt động trong lĩnh vực sản xuất cho cấp chuyên viên là 3.575USD và cho cấp quản lý là 10.000USD 22

Nhìn chung, mức lương hiện tại tại công ty Decotex Việt Nam khá bảo đảm được tính công bằng xã hội Mặc dù vậy, với mức lương này, công ty Decotex Việt

21 Navigos Group (2007) – Vietnam Salary Survey 2007

Nam khó nhắm tới mục tiêu thu hút nhân tài, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của chiến lược kinh doanh (hình 2.1) Muốn thực hiện được mục tiêu này, công ty Decotex Việt Nam cần phải có những bước đột phá trong việc xây dựng cơ cấu tiền lương Cụ thể, công ty Decotex Việt Nam có thể dựa vào phân tích và đánh giá công việc để xây dựng cơ cấu tiền lương với các thành phần cụ thể như gợi ý trong The Reward Pyramid (hệ thống đãi ngộ hình kim tự tháp) như hình 3.2

L ươ ng c ă n b ả n (xác đị nh d ự a theo phân tích đ ánh giá công vi ệ c; các y ế u t ố th ị tr ườ ng) Đ i ề u ch ỉ nh theo k ỹ n ă ng công vi ệ c Đ i ề u ch ỉ nh theo v ậ t giá ( để b ả o đả m đờ i s ố ng)

Profit reward (profit- sharing system, etc.)

Performance reward (incentive & gain-sharing systems,

Th ưở ng phi kinh t ế

Hình 3.2:C ơ c ấ u ti ề n l ươ ng hình Kim T ự Tháp 23

23 John W Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw-Hill International Edition 2007, Chương 6: Appraising and Rewarding Performance, trang 132 Đầu tiên, lương căn bản được xác định dựa vào bảng phân tích và mô tả công việc, phù hợp với các yếu tố thị trường Trong khi xây dựng hệ thống lương căn bản, tùy theo đặc tính của công việc, công ty sẽ điều chỉnh mức lương căn bản dựa vào phân tích kỹ năng, hoặc sẽ có phần điều chỉnh khác để bảo đảm mức sống cho nhân viên

Ngoài phần lương căn bản, công ty nên áp dụng thêm hai thành phần khác, đó là phần thưởng theo thành tích và phần chia lợi tức Phần thưởng theo thành tích là phần thưởng khuyến khích cho nhân viên dựa vào đánh giá các thành tích đạt được và những đóng góp của nhân viên Phần chia lợi tức dựa vào đánh giá thành tích của công ty và thưởng cho nhân viên như là những thành viên của công ty và đã đóng góp cho công ty

Cả ba thành phần này (lương căn bản, thưởng theo thành tích, chia lợi tức) tạo thành cơ sở tiền lương mang tính chất khuyến khích Ba thành phần này bổ sung cho nhau, nhưng mỗi thành phần lại phản ánh những yếu tố khác nhau Phần lương căn bản và phần điều chỉnh theo kỹ năng động viên nhân viên hướng tới công việc có kỹ năng và trách nhiệm cao hơn Phần thưởng theo thành tích là khoản khuyến khích nhân viên cải thiện năng lực làm việc hướng tới thành tích cao hơn Phần chia lợi tức sẽ khuyến khích nhân viên phát triển làm việc theo nhóm, hướng tới lợi ích chung của công ty

Ngoài cơ sở tiền lương mang tính chất khuyến khích, công ty có thể phát triển thêm phần tiền lương không mang tính chất khuyến khích như: khoản tiền trả cho thâm niên, làm việc ngoài giờ, những khoản chi trả khác cho khoảng thời gian nhân viên không làm việc như kỳ nghỉ, ngày lễ, mất việc Phần này không mang giá trị khuyến khích nhiều vì nó không tăng theo thành tích công việc Ngược lại, phần tiền lương trả theo thâm niên có thể làm giảm tính khuyến khích nhân viên Những thành phần này không mang tính khuyến khích, nhưng gắn liền với các yếu tố khác như sự an toàn và công bằng xã hội

Ngoài ra, công ty có thể áp dụng thêm phần thưởng phi kinh tế, ví dụ như ngày nghỉ bù cho thời gian làm việc quá giờ không được chi trả, ngày nghỉ dành cho thành tích xuất sắc đạt được có tính chất làm gương, dịch vụ trông trẻ tại nơi làm việc

Các chỉ tiêu để dùng để tính toán cho từng thành phần trong hệ thống tiền lương sẽ tùy thuộc vào phân tích, đánh giá công việc, và các mục tiêu của chiến lược kinh doanh của công ty Xây dựng hệ thống tiền lương với các thành phần rõ ràng cụ thể như trên, công ty sẽ dễ dàng thực hiện được các mục tiêu của mình dựa vào sự điều chỉnh các thành phần trong hệ thống.

Xây d ự ng qui ch ế tr ả l ươ ng theo k ế t qu ả làm vi ệ c

Nhưđã đề cập ở chương 2, qui chế trả lương hiện tại đang áp dụng tại công ty Decotex Việt Nam sẽ tạo cho nhân viên thái độỷ lại và không thỏa mãn Đối với nhân viên khối văn phòng, bảng đánh giá nhân viên chủ yếu được thực hiện theo cảm tính, tùy thuộc vào nhận xét của cấp trên trực tiếp, do đó sẽ không tránh khỏi sự thiên vị, bất đồng ý kiến Đối với nhân viên khối sản xuất, phần lương biến đổi được tính theo giờ tăng ca mà không tính đến hiệu quả làm việc, điều đó sẽ tạo ra tâm lý ỷ lại và nhân viên sẽ không cảm thấy có động lực để cải thiện kỹ năng làm việc để tăng năng suất lao động Do đó, vấn đề cần giải quyết trước mắt trong chính sách tiền lương của công ty Decotex Việt Nam hiện nay nằm ở chỗ cần phải xây dựng lại qui chế đánh giá nhân viên để làm căn cứ trả lương, thưởng và xét duyệt tăng lương hàng năm

Công ty Decotex Việt Nam có thể xây dựng hệ số hiệu quả công việc làm căn cứ xét duyệt mức tăng lương hàng năm dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên so với công việc được giao, bao gồm 16 tiêu chuẩn (có thể tăng hoặc giảm số lượng tiêu chuẩn tùy theo tình hình thực tế tại công ty) theo bảng đánh giá gợi ý như bảng 3.1:

B ả ng 3.1: Tiêu chu ẩ n đ ánh giá m ứ c độ hoàn thành công vi ệ c c ủ a nhân viên Điểm Nhân viên tự đánh giá Cấp trên trực tiếp đánh giá

1 Kh ố i l ượ ng công vi ệ c

5 Thái độ đối với công việc

12 Tuân th ủ n ộ i quy lao độ ng

14 Cách tổ chức, sắp xếp công việc

15 Tính đ áng tin c ậ y và tri ể n v ọ ng

16 Tham gia hoạt động tập thể

Mỗi tiêu chuẩn được đánh giá với mức độ quan trọng từ thấp đến cao và chia thành năm mức độ: yếu kém; trung bình; khá; tốt; xuất sắc Sốđiểm cho tương ứng với mỗi mức độ là:

- Xuất sắc: 5 điểm: đạt được thành tích nổi bật, vượt yêu cầu công việc, được đánh giá cao

- Tốt: 4 điểm: thường xuyên đáp ứng yêu cầu công việc với sự gợi ý của cấp trên

- Khá: 3 điểm: đáp ứng được yêu cầu khi có sự hướng dẫn, giám sát

- Trung bình : 2 điểm: thất thường, thỉnh thoảng đáp ứng được yêu cầu

- Yếu kém: 1 điểm: không đáp ứng được yêu cầu công việc

Tổng số điểm tối đa cho 16 tiêu chuẩn là 100 điểm, trong đó 4 yếu tố đầu tiên quan trọng nhất được tính hệ số 2 Kết quả đánh giá nhằm xác định hệ số hoàn thành công việc cho mỗi nhân viên như sau:

B ả ng 3.2: B ả ng tiêu chu ẩ n x ế p lo ạ i nhân viên Điểm Loại Hệ số

Từ 85-94 điểm Hoàn thành tốt

Từ 75 đến 84 điểm Hoàn thành

Từ 60 đến 74 điểm Trung bình

Cột hệ số có thể tùy vào tình hình thực tế tại công ty, tùy vào quyết định phân bổ ngân sách chi cho việc tăng lương của công ty Đề tài này chỉ gợi ý cách xếp loại theo thang điểm ở bảng 3.1

Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên chỉ là một công cụ công ty có thể sử dụng để làm căn cứ xét duyệt mức tăng lương hàng năm cho nhân viên Tuy nhiên, kết quảđánh giá cũng phụ thuộc vào sự cảm nhận chủ quan của người lãnh đạo trong việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, do đó việc trả lương công bằng phụ thuộc rất lớn vào sự công bằng và minh bạch của người lãnh đạo

Ngoài ra, Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên có thể giúp người lãnh đạo phần nào hiểu được nhu cầu, tâm tư nguyện vọng của nhân viên thông qua phần nhân viên tựđánh giá bản thân họ, qua đó người lãnh đạo và nhân viên có thể giao tiếp với nhau và hiểu nhau nhiều hơn Giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ không còn là một chiều nữa, việc này cũng giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.

Gi ả i pháp nh ằ m nâng cao s ự th ỏ a mãn c ủ a nhân viên v ề y ế u t ố đ ào

Theo kết quả phân tích ở chương 2, đào tạo – thăng tiến là yếu tố có tác động đến niềm tự hào của nhân viên đối với công ty, giúp nhân viên nhận thức rõ nét hơn sự gắn kết với công ty, nhưng yếu tố này lại có mức độ thỏa mãn tương đối thấp, 3.76

Hiện tại, tại công ty TNHH Decotex Việt Nam, gần như không có chương trình đào tạo huấn luyện nào đáng kể, ngoại trừ những khóa học ngắn ngày hướng dẫn kỹ thuật vận hành, bảo trì máy móc đối với bộ phận sản xuất Đối với khối văn phòng, do chiến lược phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua chủ yếu là phục vụ thị trường sẵn có của công ty mẹ nên công việc của khối văn phòng thực chất do công ty mẹ quyết định, do đó mà công ty không có chương trình đào tạo huấn luyện cho khối văn phòng

Tuy nhiên, khi xây dựng chiến lược kinh doanh mới tại thị trường Việt Nam, bản chất công việc sẽ thay đổi, do đó công ty Decotex Việt Nam cần thiết kế những chương trình đào tạo cho đội ngũ nhân viên khối văn phòng, nhằm đáp ứng được những yêu cầu cấp thiết trong chiến lược kinh doanh mới Để phát huy vai trò của công tác đào tạo, điều quan trọng là cần nâng cao nhận thức và mức độ thỏa mãn của nhân viên thông qua các biến:

- Chương trình đào tạo được nhân viên tham gia và đáp ứng yêu cầu công việc

- Đào tạo giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp

- Công tác đào tạo phải có hiệu quả

- Nhân viên được biết các điều kiện để thăng tiến

- Nhân viên phải có cơ hội thăng tiến

Trong đề tài này, tác giả đưa ra giải pháp là thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả theo mô hình sau:

Hình 3.3: Quy trình đ ào t ạ o – phát tri ể n

QUY HO Ạ CH NHU C Ầ U Đ ÀO T Ạ O PHÁT TRI Ể N

KỸ NĂNG CẦN THIẾT KHOẢNG CÁCH KỸ NĂNG HIỆN TẠI

CẦN ĐÀO TẠO CH Ọ N PH ƯƠ NG ÁN

TỐT NHẤT PH ƯƠ NG PHÁP Đ ÀO

THỰC HIỆN KI Ể M TRA VÀ Đ ÁNH

- Bước 1: xác định khoảng cách thông qua việc so sánh giữa kỹ năng đòi hỏi cho từng công việc để đáp ứng mục tiêu tương lại và kỹ năng đòi hỏi cho công việc hiện tại

- Bước 2: Chọn phương án đào tạo, phát triển tối ưu nhất và lập lịch tiến độ thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá Phương án tối ưu được kết hợp giữa kỹ năng đào tạo và phương pháp đào tạo Ứng với mỗi kỹ năng sẽ có nhiều hạng mục đào tạo, phương pháp đào tạo, và tiến hành cho điểm theo mức độ quan trọng từ yếu đến mạnh

Cuối cùng sẽ xác định được phương án đào tạo các kỹ năng cần thiết theo mức độưu tiên Căn cứ vào mức độưu tiên mà lập lịch tiến độ thực hiện và có kế hoạch kiểm tra, đánh giá nhằm đạt kết quảđào tạo mong muốn

3.6 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố quan hệ đồng nghiệp:

Yếu tốđồng nghiệp được đo lường bởi các biến sau:

- Mọi người hợp tác để làm việc

- Nhân viên làm việc với tinh thần khẩn trương, đúng giờ

- Các nhân viên luôn đối xử với nhau thân thiết và thoải mái

Qua phân tích kết quả nghiên cứu ở chương 2, mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tốđồng nghiệp có sự khác biệt (có ý nghĩa thống kê) theo các đặc điểm cá nhân

Kết quả này có ý nghĩa quan trọng đối với công ty trong việc hình thành những tổ, nhóm làm việc hiệu quả thông qua việc dung hòa các đặc điểm cá nhân đó Thiết kế nhóm làm việc hiệu quả cần lưu ý các đặc điểm nhân viên sau đây: cân đối về giới tính; cân đối về nhóm tuổi; khác tính khí Bên cạnh đó cần tạo ra các hoạt động vui chơi giải trí nhằm giúp nhân viên hiểu nhau nhiều hơn, xây dựng mối quan hệ không chính thức lành mạnh giúp công ty hoạt động tốt hơn

Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động chỉ là một mắt xích trong chuỗi các hoạt động trong chính sách quản trị nguồn nhân lực Ngoài các giải pháp nêu trên, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, tác giả có một số kiến nghị như sau:

- Lãnh đạo của công ty Decotex Việt Nam cần khẳng định vai trò của nguồn nhân lực đồng thời xây dựng chiến lược nguồn nhân lực song song với chiến lược kinh doanh mà công ty đang thực thi tại thị trường Việt Nam Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, công ty cần tập trung đến những vấn đề như: quy hoạch nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao; quan tâm đến công tác đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và tay nghề chuyên môn; xây dựng các chính sách vừa thu hút vừa giữ nhân tài

- Công ty Decotex Việt Nam cần chú trọng hơn nữa đến việc xây dựng bầu văn hóa công ty mạnh mẽ Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, sự khác biệt giữa các công ty ngày nay không đơn giản chỉ ở yếu tố công nghệ, quy trình kinh doanh, mà chính nền văn hóa của công ty cùng với hình ảnh, giá trị thương hiệu của công ty làm nên sự khác biệt Để xây dựng được một bầu văn hóa công ty mạnh mẽ, có sự tồn tại của nhiều niềm vui, sự chia sẻ, cộng tác và kết nối, lãnh đạo của công ty cần phải xây dựng nền tảng của các mối quan hệ trong công ty dựa trên sự thấu hiểu Điều này sẽ giúp lãnh đạo của công ty gạn lọc được những mong đợi của nhân viên, từđó nắm được rõ ràng những điều cần phải làm để động viên nhân viên, giúp họ hoàn thành tốt công việc Và điều quan trọng hơn là tất cả mọi thành viên của công ty đều phải tham gia vào quá trình xây dựng và phát triển bầu văn hóa của công ty, sự cộng tác của nhân viên là yếu tố quan trọng không thể thiếu, tạo nên chính giá trị cốt lõi cho bầu văn hóa của công ty

- Do đặc thù của ngành sản xuất, lao động nữ chiếm đa số trong cơ cấu lao động

Do đó, công ty Decotex Việt Nam cần có các chính sách hỗ trợ, chăm sóc y tếđặc biệt cho lao động nữ, nhất là đối với nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất Điều này vừa thể hiện được sự quan tâm của công ty đối với người lao động, tạo cho người lao động cảm giác an tâm, giúp họ toàn tâm toàn ý cho công việc, vừa giúp bảo đảm sức khỏe cho người lao động, bảo đảm tính ổn định cho nguồn nhân lực

Chương 3 đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với các thành phần công việc có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kết với tổ chức nhưng ngược lại lại có mức độ thỏa mãn của nhân viên tương đối thấp trong số các yếu tố liên quan đến bản chất công việc, đó là các yếu tố: lãnh đạo; phúc lợi; tiền lương Đố i v ớ i y ế u t ố lãnh đạ o , đề tài đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục các nhược điểm của phong cách lãnh đạo tập quyền mà công ty Decotex Việt nam đang áp dụng, như:

- Lồng ghép sứ mệnh của công ty vào các mục tiêu và hoạt động của các nhân viên hàng đầu;

- Duy trì các giá trị của công ty;

- Truyền đạt văn hóa công ty;

- Định hướng phát triển cho nhân viên Đố i v ớ i y ế u t ố phúc l ợ i , đề tài đề xuất các giải pháp riêng cho từng nhóm theo trình độ học vấn, cụ thể như:

- Đối với nhóm nhân viên có trình độ dưới lớp 12: công ty sẽ mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên làm việc trong bộ phận sản xuất; hỗ trợ học phí một phần và kèm theo chính sách cho vay không tính lãi;

- Đối với nhóm nhân viên có trình độ trung cấp: công ty sẽ mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên làm việc trong bộ phận sản xuất; khuyến khích học thêm và hỗ trợ học phí cho chính bản thân nhân viên;

Kiến nghị

Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động chỉ là một mắt xích trong chuỗi các hoạt động trong chính sách quản trị nguồn nhân lực Ngoài các giải pháp nêu trên, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, tác giả có một số kiến nghị như sau:

- Lãnh đạo của công ty Decotex Việt Nam cần khẳng định vai trò của nguồn nhân lực đồng thời xây dựng chiến lược nguồn nhân lực song song với chiến lược kinh doanh mà công ty đang thực thi tại thị trường Việt Nam Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, công ty cần tập trung đến những vấn đề như: quy hoạch nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao; quan tâm đến công tác đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và tay nghề chuyên môn; xây dựng các chính sách vừa thu hút vừa giữ nhân tài

- Công ty Decotex Việt Nam cần chú trọng hơn nữa đến việc xây dựng bầu văn hóa công ty mạnh mẽ Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, sự khác biệt giữa các công ty ngày nay không đơn giản chỉ ở yếu tố công nghệ, quy trình kinh doanh, mà chính nền văn hóa của công ty cùng với hình ảnh, giá trị thương hiệu của công ty làm nên sự khác biệt Để xây dựng được một bầu văn hóa công ty mạnh mẽ, có sự tồn tại của nhiều niềm vui, sự chia sẻ, cộng tác và kết nối, lãnh đạo của công ty cần phải xây dựng nền tảng của các mối quan hệ trong công ty dựa trên sự thấu hiểu Điều này sẽ giúp lãnh đạo của công ty gạn lọc được những mong đợi của nhân viên, từđó nắm được rõ ràng những điều cần phải làm để động viên nhân viên, giúp họ hoàn thành tốt công việc Và điều quan trọng hơn là tất cả mọi thành viên của công ty đều phải tham gia vào quá trình xây dựng và phát triển bầu văn hóa của công ty, sự cộng tác của nhân viên là yếu tố quan trọng không thể thiếu, tạo nên chính giá trị cốt lõi cho bầu văn hóa của công ty

- Do đặc thù của ngành sản xuất, lao động nữ chiếm đa số trong cơ cấu lao động

Do đó, công ty Decotex Việt Nam cần có các chính sách hỗ trợ, chăm sóc y tếđặc biệt cho lao động nữ, nhất là đối với nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất Điều này vừa thể hiện được sự quan tâm của công ty đối với người lao động, tạo cho người lao động cảm giác an tâm, giúp họ toàn tâm toàn ý cho công việc, vừa giúp bảo đảm sức khỏe cho người lao động, bảo đảm tính ổn định cho nguồn nhân lực

Chương 3 đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với các thành phần công việc có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kết với tổ chức nhưng ngược lại lại có mức độ thỏa mãn của nhân viên tương đối thấp trong số các yếu tố liên quan đến bản chất công việc, đó là các yếu tố: lãnh đạo; phúc lợi; tiền lương Đố i v ớ i y ế u t ố lãnh đạ o , đề tài đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục các nhược điểm của phong cách lãnh đạo tập quyền mà công ty Decotex Việt nam đang áp dụng, như:

- Lồng ghép sứ mệnh của công ty vào các mục tiêu và hoạt động của các nhân viên hàng đầu;

- Duy trì các giá trị của công ty;

- Truyền đạt văn hóa công ty;

- Định hướng phát triển cho nhân viên Đố i v ớ i y ế u t ố phúc l ợ i , đề tài đề xuất các giải pháp riêng cho từng nhóm theo trình độ học vấn, cụ thể như:

- Đối với nhóm nhân viên có trình độ dưới lớp 12: công ty sẽ mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên làm việc trong bộ phận sản xuất; hỗ trợ học phí một phần và kèm theo chính sách cho vay không tính lãi;

- Đối với nhóm nhân viên có trình độ trung cấp: công ty sẽ mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên làm việc trong bộ phận sản xuất; khuyến khích học thêm và hỗ trợ học phí cho chính bản thân nhân viên;

- Đối với nhóm nhân viên có trình độ đại học trở lên: áp dụng chế độ khuyến khích và sử dụng các đặc quyền Đố i v ớ i y ế u t ố ti ề n l ươ ng , đề tài đưa ra giải pháp xây dựng cơ cấu tiền lương theo hệ thống đãi ngộ hình kim tự tháp (The Reward Pyramid) đồng thời đưa ra bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Đố i v ớ i y ế u t ố đ ào t ạ o – th ă ng ti ế n , đề tài đưa ra gợi ý quy trình xây dựng một chương trình đào tạo có hiệu quả Đố i v ớ i y ế u t ố đồ ng nghi ệ p , đề tài đưa ra hướng giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên bằng việc xây dựng các nhóm dựa theo các đặc điểm cá nhân

Ngoài ra, trong chương 3, tác giả cũng đưa ra một vài kiến nghị liên quan đến việc xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực, xây dựng bầu văn hóa công ty và xây dựng chính sách chăm sóc y tếđặc biệt cho lao động nữ

Xuất phát từ yêu cầu phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho chiến lược kinh doanh mới tại thị trường Việt Nam của công ty TNHH Decotex Việt Nam, chúng tôi đã tập trung nghiên cứu thực trạng chính sách quản trị nguồn nhân lực tại công ty thông qua việc phân tích, đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đang công tác tại công ty TNHH Decotex Việt Nam

Trên cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty, các lý thuyết vềđộng viên, chúng tôi thực hiện việc xây dựng phương pháp nghiên cứu với thiết kế nghiên cứu và các thang đo có độ tin cậy cao, để đo lường mức độảnh hưởng của các nhóm yếu tố đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty TNHH Decotex Việt Nam

Kết quả nghiên cứu đã thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty

TNHH Decotex Việt Nam khá cao Từ kết quả hồi quy, chúng tôi cũng đã phát hiện ra nhóm những yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên, qua đó chúng tôi cũng đã đề xuất một số giải pháp mang tính thực tế cao như: khắc phục các nhược điểm trong phong cách lãnh đạo; bổ sung thêm một số chính sách phúc lợi; củng cố cơ cấu tiền lương và thiết kế bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, với mong muốn giúp công ty TNHH Decotex Việt Nam hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh công ty TNHH Decotex Việt Nam đang xây dựng và thực thi tại thị trường Việt Nam

Những hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo:

Chúng tôi đã hết sức cố gắng trong việc thực hiện đề tài này Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế như:

Thứ nhất, đề tài này chỉ tập trung trong phạm vi hẹp, đối tượng chỉ lấy trong phạm vi của công ty TNHH Decotex Việt Nam

Thứ hai, phần nghiên cứu định lượng chúng tôi thực hiện bằng cách phát bảng câu hỏi cho nhân viên đang công tác tại công ty TNHH Decotex Việt Nam Mặc dù đã rất cố gắng giải thích và thuyết phục người trả lời, song không tránh khỏi hiện tượng người trả lời không trung thực vì không hiểu rõ câu hỏi hoặc vì lý do khác, không khách quan cảm nhận của họ

Thứ ba, vì thời gian có hạn và vì nguyên tắc quản lý của công ty TNHH Decotex Việt Nam, chúng tôi không thể thực hiện phỏng vấn trực tiếp được, nên số lượng mẫu thu về hạn chế, kết quả hồi đáp chưa cao, còn nhiều phiếu bỏ trống, nhận xét cho qua

Thứ tư, kết quả nghiên cứu và các giải pháp đưa ra chỉ áp dụng được cho công ty TNHH Decotex Việt Nam, do đó tính đại diện còn thấp

Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo

1 Ken Blanchard - Marc Muchnick (2008), Bí quyết thành công của nhà lãnh đạo tài năng, Nhiều người dịch, Nhà xuất bản Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh