Một số giải pháp hiến lượ xâm nhập và phát triển thị trường ủa evn teleom

Là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sinh sau đẻ muộn, việc đưa ra một số giải pháp chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường của EVN-Telecom nhằm chiếm lĩnh thị phần và nâng cao nă

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LU ẬN V N TH C S Ă Ạ Ỹ KHOA HỌC

NG NH À : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA

-TRẦN XUÂN HÙNG

Hà Nội 2006

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Trang

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN L ỢC QUY TRÌNH HOẠCH Ư

1.2.1 Các căn cứ ình th h ành chi lến ược 14

1.2.1.1 Căn cứ vào khách hàng 14

1.2.1.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp 14

1.2.1.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh 15

1.2.2.1 Nội dung cơ bản của chiến lược 15

1.2.2.2 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh 17

1.3.2.1 Quyền lực của khách hàng (dự báo nhu cầu) 26

1.3.2.2 Quyền lực của nhà cung cấp 27

1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế 28

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂ N CỨ Ể XÂY DỰNG CHIẾN Đ

LƯỢC TỔNG ỢP Ơ ỘI H C H VÀ NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH VÀ IĐ ỂM

YẾU CỦA VIỄN TH NG Đ ỆN Ự Ô I L C 31

2.1 KHÁI QUÁT VỀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA EVN-TELECOM 31

2.2.2 M i trườngô Chính trị - Pháp luật 34

2.3.1.1 Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) 39 2.3.1.2 Công ty viễn thông Sài gòn (S Ph- one) 41

2.3.1.3 Công ty điện tử viễn thông Quân đội (Viettel) 45

2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong nước 47

2.3.5 Mối đe dọa ủa ản c s phẩm thay thế 54

2.4.1.1 Tổng quan về EVN 54

2.4.1.3 Khái quát về các đơn vị thành viên của EVN 56 2.4.2 Phân tích sức mạnh, thế mạnh ngành điện 64

2.4.3.1 Thực trạng tình hình tài chính của EVN 65 2.4.3.2 Phân tích lợi thế kinh doanh viễn thông so với kinh doanh điện 67 2.4.4 Phân t h cíc ông nghệ ựa chọn ủa EVN Telecom l c - 69

2.5 TỔNG HỢP CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU 74 2.5.1 Các cơ hội xâm nhập thị trường viễn thông 74

3.1 CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

3.1.1.1 Căn cứ vào khách hàng 88

3.1.1.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp 88

3.1.1.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh 89

3.2 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 94

3.2.2 Hình ành c th ác định ướng h chiế ược n l 95

3.2.2.2 Định hướng và kế hoạch phát triển mạng truyền dẫn 97

3.2.3 Hình ành c gi pháp pháth ác ải để t triển 102

3.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 105 3.3.1 Vấn đề đào ạo t ngu nhâồn n lực 105 3.3.2 Chuẩn b c s h tị ơ ở ạ ầng ỹ thuậ k t 107

3.3.2.1 Xây dựng mạng truyền dẫn 107

3.3.2.2 Xây dựng mạng WLL CDMA 109

3.3.2.3 Đối với dịch vụ thuê kênh luồng và điện thoại cố định không dây 110 3.3.2.4 Xây dựng Trung tâm Điều hành hệ thống viễn thông điện lực 110

3.3.2.5 Xây dựng Trung tâm tính cước viễn thông công cộng 110

3.3.2.6 Tổ chức quản lý vận hành hệ thống viễn thông điện lực 111

3.3.2.7 Lập kế hoạch mở rộng mạng và nâng cao hiệu quả đầu tư 112

3.3.2.8 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ mạng CDMA 114 3.3.3 Giải pháp n ng cao chất lượngâ trong công tác kinh doanh 115

3.3.3.3 Đối với Trung tâm công nghệ thông tin (EVNiT) 118

3.3.3.4 Công tác mua sắm thiết bị đầu cuối 118

PHẦN MỞ ẦU Đ

1- Tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay, việc sử dụng các dịch vụ viễn thông là nhu cầu thiết yếu cho mọi ối tđ ượng khách hàng và góp phần to lớn vào sự phát triển kinh tế - xã hội Việc sử dụng các dịch vụ viễn thông ngày nay trở nên hết sức gần gũi với mọi ối tđ ượng tầng lớp nhân dân, không còn là loại hàng xa xỉ loại hàng cho – giới thượng lưu nh ngư ười ta nghĩ trước đây Do vậy mà trong những năm qua nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam tăng lên mạnh mẽ

và có tốc độ t ng tră ưởng rất cao, được ánh giá là thị trđ ường có nhiều tiềm

năng trong khu vực và trên thế giới

Năm 2001 Chính phủ Việt Nam quyết định mở cửa cho thị trường viễn thông, nên có rất nhiều dự án của các nhà đầu tư trong và ngoài n ớcư đầu tưvào cung cấp các dịch vụ viễn thông Điều này làm cho thị trường viễn thông tại Việt nam vài n m trở lại ă đây trở nên sôi động hơn và cạnh tranh gay gắt

h n ơ

Công ty thông tin viễn thông Điện lực (EVN-Telecom) là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam Được Bộ Năng lượng ra quyết định thành lập tháng 7 năm 1995 Được sự cho phép của Chính phủ và

Bộ Bưu Chính Viễn Thông EVN Telecom đã tham gia vào thị trường viễn thông công cộng Cho đến nay, Công ty đã có những giấy phép sau:

-+ Giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thuê kênh

+ Giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông đường dài trong nước và quốc tế sử dụng giao thức IP

+ Giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông cố định nội hạt, cố định quốc tế và di động

+ Giấy phép cung cấp dịch vụ truy nhập, kết nối và ứng dụng Internet

Trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập, với sự xuất hiện nhiều nhà cung - cấp dịch vụ trên thị trường viễn thông Việt Nam, với những công nghệ hiện đại, khả năng cung cấp dịch vụ có nhiều ư đu iểm v ợt trội, và ặc biệt là tỷ lệ ư đchiếm lĩnh thị phần rất cao Là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sinh sau

đẻ muộn, việc đưa ra một số giải pháp chiến lược xâm nhập và phát triển thị

trường của EVN-Telecom nhằm chiếm lĩnh thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề hết sức cần thiết

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, đề tài “Một số giải pháp chiến lược xâm nhập và phát triển thị tr ờng của EVN ư -Telecom “ được lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh

2- Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội bộ và tổng hợp các cơ hội và nguy cơ đ, iểm mạnh và iểm yếu đ bản luận vă đưn a ra một

số giải pháp chiến lược nhằm xâm nhập thị trường viễn ông th của Telecom Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đó

EVN-3- Đ ối t ợng và phạm vi nghiên cứu: ư

Đ ối t ợng nghiên cứu của ề tài: Đề tài chủ yếu nghiên cứu thực ư đ

trạng thị trường viễn thông tại Việt Nam, nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông, ảnh hưởng của yếu tố cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Môi trường cạnh tranh, các chính sách về sản phẩm dịch vụ, giá dịch

vụ, mạng lưới phân phối bán hàng, các hoạt động chăm sóc khách hàng, các hoạt động quảng cáo khuyến mại, …

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu ằm đề ra các giải phápnhchiến lược ra nhập thị trường của EVN-telecom

4- Cơ sở lý luận thực tiễn và phương pháp nghiên cứu:-

Đề tài được thực hiện bằng việc thu thập và phân tích các số liệu, diễn biến thị trường viễn thông tại Việt Nam, phân tích sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ viễn thông

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích thống kê thực trạng nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông tại các vùng dân cư, các loại đối tượng khách hàng, nhu cầu sử dụng các tiện ích và các dịch vụ gia tăng

NGUỒN THÔNG TIN THU THẬP

Theo hướng phân tích của đề tài thì thông tin hu thập t về thị trường viễn thông tại Việt Nam, sản phẩm và các dịch vụ viễn thông, các đối thủ cạnh tranh, hệ thống phân phối, môi trường kinh doanh, lợi thế so với đối thủ, v.v…

Thông tin được lấy chủ yếu phục vụ cho việc phân tích tình hình tiếp thị hiện tại, phân tích thị trường, xác định điểm mạnh và điểm yếu, phân tích phân khúc thị trường, phân tích hệ thống phân phối Từ những phân tích ta xác lập được biện pháp hoàn thiện chiến lược xâm nhập thị trường cho phù hợp với tình hình thực tế khi EVN bắt tay vào cung cấp các dịch vụ viễn thông

CƠ SỞ LÝ LUẬN - THỰC TIỄN

Luận văn sử dụng các lý luận khoa học quản trị kinh doanh và các định

hướng chiến lược phát triển Tổng công ty Điện lực Việt Nam, các t liệu tạp ưchí của Bộ Công nghiệp, Tổng công ty Điện lực Việt Nam, Công ty thông tin viễn thông Điện lực, chiến lược phát triển của ngành Viễn thông Việt Nam…Chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước về bưu chính viễn thông

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng mô hình phân tích cấu trúc thị trường của Michael Porter

Mô hình phân tích theo quan điểm tổng thể Vận dụng phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở iều tra, quan sát thực tế và các số liệu đthống kê thu thập thông tin từ sách, tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan đ đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơể sở vững đ đưa ra những ể nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp thực hiện

Luận văn sử dụng ph ng pháp phân tích thốnươ g kê ể đ đánh giá các số liệu thống kê từ các nguồn: Tạp chí của Bộ Công nghiệp, Tổng công ty Điện lực Việt Nam, các báo cáo tổng kết của Công ty thông tin viễn thông Điện lực

Phương pháp chuyên gia, tư vấn cũng được coi trọng trong việc thực hiện giải pháp có tính mới trong lĩnh vực viễn thông và đánh giá chất lượng dịch vụ viễn thông sử dụng công nghệ CDMA

5- Những ng góp mới, những giải pháp hoàn thiện của đó đề tài:

Luận văn hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về thị trường

& phát triển thị trường và năng lực cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành viễn thông tại Việt Nam

Luận vă đãn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh,

điểm yếu những cơ hội và thách thức của viễn thông Đ, iện lực trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng nh trong tương lai ở nước ta ư

Nghiên cứu các chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường của đối thủ trong hoạt động kinh doanh, từ đó xây dựng và đề xuất các giải pháp xâm nhập phát triển thị trường nhằm nâng cao sức cạnh tranh của viễn thông Điện lực

Dịch vụ viễn thông là một lĩnh vực còn tiềm năng rất lớn ở Việt Nam, luận vă đã cố gắng đưa ra những vấn đn ề mới trong việc thực hiện các giải pháp phát triển thị trường ăng sức cạnh tranh một cách bền vững có tính - tđến xu hướng phát triển chung của công nghệ viễn thông trên thế giới Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn đề thị trường & phát triển thị trường, cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Nó có thể là một tài liệu hữu ích cho các nhà hoạch đ h chiến ịn

lược, quản lý kinh doanh của ngành này

6- Kết cấu của luận văn:

Luận văn này bao gồm 118 trang không bao gồm phần mở đầu và kết luận

Những nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 phần cơ bản sau đây:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược Quy trình hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược Tổng hợp cơhội và nguy cơ đ, iểm mạnh và iểm yếu đ của Viễn thông Điện lực

Chương 3: Xây dựng chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường của

EVN-Telecom Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

Tuy nhiên với do điều kiện hạn chế về thời gian, luận văn mới chỉ i đsâu nghiên cứu, phân tích một số khía cạnh về sản phẩm dịch vụ, giá, kênh phân phối bán hàng, quảng cáo tiếp thị, mà chư đa ề cập ến các vấn đề về đtiềm lực tài chính, nguồn vốn, nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức … Các giải pháp đề xuất trong luận văn này cũng chỉ mang tính ngắn hạn ất mong nhận Rđược sự góp ý của các thầy giáo và đồng nghiệp để có thể tiếp tục hoàn thiện

và phát triển thêm đề tài nghiên cứu này trong tương lai

CHƯƠNG I

HO ẠC ĐỊNH H CHI ẾN Ư L ỢC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì.

Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại phát triể đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đn ó Các nhà kinh doanh hiện đại cho rằng không thể thích ứng được với thay đổi của thị trường nếu

nh ư doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong một số trường hợp còn dẫn đến sự thua lỗ phá sản, đóng cửa giải thể doanh nghiệp Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:

- Quan điểm cổ điển: Cho rằng có thể kế hoạch hóa được các lợi thế cạnh tranh dài hạn

- Quan điểm tiến hóa: Doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh

- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích lũy kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp để phát triển, trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo Tuy nhiên

để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dung các mưu mẹo trong trường hợp thật sự cần thiết

- Quan điểm hệ thống: Để có thành công lâu dài, doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống bài bản và trong một quá trình lâu dài Từ đó dẫn đến phải có quản trị chiến lược

Từ các quan điểm tiếp cận khác nhau, thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau:

• Tiếp cận về khía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan

điểm coi chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi trang cạnh tranh

- Theo Michael.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng c c lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủá ”

- Theo K.Ohmae: “ Mục đích của chiến lược là mang lại những

điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh gía thời đ ểm tấn công ihay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “ Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến

lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

• Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến

lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các họat động

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình

tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William.J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợ đưp, ợc thiết kế ể ảm đ đbảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn ịnh các đmục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm c sở hơ ướng dẫn các họat động để ngành hay tổ chức nào đó

sự sắc nét xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh

Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách

và các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và

đ đưạt ợc các mục tiêu ề ra đ

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt

được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước i đMột chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với từng bước i.đ

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được

Tìm kiếm một cách thức hành động đó là nhiệm vụ cụ thể của nhà – chiến lược Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh ? Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược được gọi là kế hoạch hóa chiến lược hay hoạch định chiến lược

Kế hoạch hóa chiến lược là quá trình hình thành chiến lược Có hai

phương pháp kế hoạch hóa chiến lược:

• Kế hoạch hóa chiến lược phi hình thể (không chính thức) là xây

dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở cảm tính hưng phấn và các hành vi sáng tạo nảy ra trong đầu óc của nhà quản trị kinh doanh

• Kế hoạch hóa hình thể (chính thức) dựa vào sự phân tích thông tin

và sử dụng các biến pháp kỹ thuật ra quyết định

Hai phương pháp kế hoạch hóa trên song song tồn tại, bổ trợ cho nhau

Tỷ trọng của hai ph ng pháp kế hoạch hóa này trong một công ty phụ thuộc ươvào mức độ phát triển, vào quy mô, vào tính đa dạng của hoạt động kinh doanh và môi trường mà công ty hoạt động, phong cách của lãnh đạo cao cấp của công ty

Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả lời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công ty đang ở đâu, Công ty muốn đ đâu, Công ty sẽ đ đến đó bằng cách nào?i i

1.1.2 Vai trò của việc xây dựng chiến lược.

Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự, ngày nay nó đã thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực như: kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, ngoại giao, khoa học môi trường … Bất kể một ngành, một lĩnh vực kinh doanh nào, ể ạt đ đđược sự thành công trong việc phát tr ển cũng đi ã và đang vận dụng một hình thức chiến lược nào đó một cách năng động sáng tạo và linh hoạt dựa trên cơ

sở các kỹ thuật phân tích môi trường và hoạch định chiến lược c n cứ vào các ă

mô hình toán học như ma trận kinh doanh BCG, ma trận Mc Kinsey, ma trận kịch bản ngành kinh doanh của Caler Hofer, phương pháp xác ịnh vị trí cạnh đtranh chiến lược của Michael.E.Porter …

Trong thực tiễn phát triển của nền kinh tế thế giới đã nảy sinh những yêu cầu cấp bách đòi hỏi phải có những nghiên cứu toàn diện, bao quát Đó là:

- Quá trình công nghiệp hóa ở các quốc gia không phải là quá trình tự phát, mà là một quá trình có sự định hướng của Nhà nước, với tầm bao quát lâu dài để h ớng tới mục tiêu ư đã lựa chọn

- Trong quá trình phát triển kinh tế nói chung, đặt biệt là trong thời ại đcông nghiệp, các nguồn lực khan hiếm đòi hỏi phải có sự huy động phối hợp một cách tốt nhất để tạo ra hiệu quả cao nhất

- C ơ chế thị trường có những hạn chế Để khắc phục những hạn chế đ ó các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu, con đườ g phát triển mong nmuốn, tạo ra môi trường và điều kiện tương ứng để thực hiện, tức là hoạch định chiến lược

- Chiến lược cung cấp tầm nhìn và khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động và có hiệu quả

Chiến lược cũng có những ưu, nh ợc iểm sau ây: ư đ đ

• Ư đ u iểm:

- Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục ích hướng của mình, giúp đcho nhà lãnh đạo, quản lý xem xét và xác định nên đi theo hướng nào và khi nào đ đến mục tiêu cụ thể nhất định.ạt

- Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh, sự biến đổi nhanh

đó thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, vì vậy quản

lý chiến lược giúp cho nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy

c ơ trong tương lai để phân tích và dự báo, nhờ đó mà nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội, giảm bớt các rủi ro liên quan đ ến

điều kiện môi trường

- Nhờ quản lý chiến lược mà nhà quản lý sẽ gắn liền các quyết định của mình với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng, nhà

quản lý cần phải cố gắng chiếm lĩnh được thế chủ động trong kinh doanh

- Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập

- Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, các

c ơ hội đã xác định

- Giúp hoà hợp sự ứng sử của các cá nhân và công việc chung

- Cho ta các phương thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn ề và đcác cơ hội phát sinh

- Khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới và suy nghĩ về

tương lai

- Cho ta một mức kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp đề ra các chiến lược đúng thì sẽ đ đưạt ợc kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ thực hiện trong điều kiện không có chiến lược

• Như ợc iểm: đ

- Xây dựng chiến lược mất nhiều thời gian, công sức

- Các kế hoạch chiến l ợc lập ra ư đôi khi mang tính cứng nhắc trong khi đó môi trường thường xuyên biến động, nếu không bổ xung điều chỉnh kịp thời thì sẽ ảnh hưởng lớn đến kết ả thực quhiện

- Dự báo môi trường dài hạn là vấn đề rất khó khăn, nếu dự báo sai thì sẽ dẫn đến xây dựng chiến lược sai, chiến lược không

đúng, thời hạn không đúng và sẽ mang lại hậu quả lớn trong quá trình thực hiện

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.

• Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Ví dụ: Họ sử dụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng

• Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường từ đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình Nhờ đó chiến

lược kinh doanh có tính khả thi cao

1.2.1.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến

lược kinh doanh Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này ngày

càng trở nên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở lên cấp thiết hơn

Để nắm ợc thị trđư ường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt

để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biết phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả

1.2.1.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đố thủ cạnh tranh khác, từ đi ó tìm ra lợi thế của mình

- Lợi thế vô hình: Đó là uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, đ điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của ịa khách hàng

- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý… Để so sánh tìm ra được lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đ để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt ề mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh

1.2.2 Hình thành chiến lược.

1.2.2.1 Nội dung cơ bản của chiến lược.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để

đ được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp nhưạt : tồn tại, t ng tră ưởng, lợi nhuận, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn…

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những

căn cứ khác nhau nhưng đầu bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

• Nội dung chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ

xác định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu nhịp độ

tăng trưởng ủa ản c s phẩm, lợi nhuận, thị phần, c ng nghệ… c thểô ó chia mục êti u tr n thê ành ba lo i: ạ

- Khả năng sinh lời: ới m V ục đích tối đa hóa l nhu ợi ận do vậy kh ả

năng sinh lời ủa đồng ốn hoặc ổng chi ph c v t í và tổng ợi l nhu ậntrong thời gian nhất định ph là m êải ục ti u chủ ếu ủa y c chiến lượckinh doanh

- Thế lực trên thị trường: Trong thị trường ạnh tranh th thế ực c ì l

c ủa doanh nghiệ được đo bằng thịp ph mà ần doanh nghiệp chiếm

được hay t trỷ ọng hàng hóa, dịch v c doanh nghi p so với ụ ủa ệ

tổng hàng hóa, dịch ụ v cùng lọai được cung cấp tr n thị trường, ê

uy tín c ủa doanh nghi p, mệ ức độ ph ụ thuộc ủa c doanh nghiệp

kh ác

- An toàn trong kinh doanh: Chiến lược kinh doanh càng táo bạothì m r ức độ ủi ro càng cao Rất nhiều nguyên nh n dẫn đến rủi ro â

như: Thiếu th ng tin cần thiế , kh ô t ông đủ kh nả ăng phân t h íc

thông tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời c … Khi x y dơ â ựng chiến lược kinh doanh chúng ta lu n phải chô ú ý đến những bi ệnpháp phòng ngừa C ba biệnó pháp phòng ng ó làừa đ : Đa dạng

hóa sản phẩm ịch ụ; Mua bảo ểm; Thường d v hi xuyên cập nhật và phân t h híc ọat động kinh doanh của đơn vị

• Nội dung chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chi n l ợc tế ư ổng quát, doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng ác chiế ư c n l ợc b phậnộ Chiến

lược ộ b ph ận bao gồm những loại chi lến ược chủ ếu sau: y

- Chiến lược M keting ar

- Chi lến ược ài chính t

- Chi lến ược công nghệ

- Chi lến ược ngu l ồn ực

1.2.2.2 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh.

Để lựa ch được chiếọn n lược kinh doanh đúng cần x ác định rõ lợi thế,

những đ ểm b i ất lợi và cần cân đối những chi phí và lợi ích thậm ch ả ủi ro í c r

c tủa ừng chi lến ược một, tr n cơ ở đê s ó cân nhắc và quy ết định những chi ến

lược kinh doanh đáp ứng ốt nhất các ục ti t m êu chi lến ược đ đề ra của ã doanh nghiệp Muốn có m chi lột ến ược đ úng đắn phải qua những ước thẩm định bđánh giá sau:

• Nguyên tắc thẩm định đ h gi án á chi lến ược :

- Chiến lược kinh doanh phải đảm ảo b m êục ti u bao trùm c ủadoanh nghi p: Trong kinh doanh cệ ó nhi m êều ục ti u, các chi n ế

lược kinh doanh khác nhau, nhưng kh ng thểô kh m êác ục ti u bao

trùm vì âđ y l đà ích c ần đạt ới t cho d đường đi kh ng giốngù ônhau

- Chi lến ược kinh doanh phải kh ả thi: Nguy n tắc ày ần đảm ảoê n c b cho các chi lến ược ựa chọn tr l ánh được ác sai lầm, kh c ông sát thực tế, vượt kh kh nỏi ả ăng của doanh nghiệp

- Chi lến ược kinh doanh phải đảm ảo b mối quan hệ bi ện chứng

gi ữa doanh nghiệp và thị trường M ối quan hệ ữa doanh nghiệ gi p

và thị trường là m ối quan hệ gi nhà s xuữa ản ất và người êti u dùng, giữa người mua và ngư bán Chiến lư kinh doanh phải ời ợc

tôn trọng và b v lảo ệ ợi ích ủa ả hai b n đảm ảo c c ê b nguyên tắcthu bù đủ đắp chi phí và có l h lý khuyãi ợp ến kh h phíc át triển sản

phẩm, dịch ụ v

• Tiêu chuẩn thẩm định và ánh giá đ chiến lược:

- Tiêu chuẩn định lượng: Như khối lượng hàng hóa, thị phần, tổngdoanh thu, tổng lợi nhuận Khi xác định ti êu chuẩn định ượng l

c ủa doanh nghiệp thường ử ụng chỉ tiê s d u về, số ượng ản l s

phẩm, dịch ụ, khả ăng sinh lợi chắc chắn v v n à kh n ng áp ả ă đ ứng

- Các tiêu chuẩn định tính: Bên cạnh ác ti u chuẩn định ượng ta c ê l

ph ánh giá êải đ th m bằng ác chỉ tiêu định tính c Nhi nhà doanh ềunghiệp coi trọng và l ựa chọn thế ực doanh nghiệp tr n thị l ê

trường, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến

lược ới thị trường v

• Phương ph p l á ựa chọn và quyết định chi lến ược :

- Phương pháp sử dụng chiến lược SWOT:

Thực chất của phương ph p nàyá là phân tích mặt mạnh (Strengths-S), mặt ếu ( eaknesses y W -W), cơ ội (Opportunties O) v h - à nguy cơ (Threat T); lập ma trận i m mạnh - is- đ ể đ ểm yếu - c hơ ội - nguy cơ, ph hối ợp các ặt đ để xác m ó định, lựa chọn chi lến ược kinh doanh phù h ợp cho doanh nghiệp

Để lập ma trận SWOT phải qua 8 b ớc: ư

1 Liệt kê c c hác ơ ội lớn bên ngoài doanh nghiệp

2 Liệt kê c mác ối đe dọa quan trọng b n ngoàiê doanh nghi p ệ

3 Liệt kê c iác đ ểm ạnh chủ ếu ủa ội bộ doanh nghiệp m y c n

4 Liệt kê c iác đ ểm yếu ủa ội ộ doanh nghiệ c n b p

5 K ết hợp những đ ểm mạnh của ội ộ i n b và những ơ ội c h bên ngo và ài ghi kết quả của chi lến ược SO

6 K ết hợp những đ ểm ếu của ội ộ ới những c h bê i y n b v ơ ội n ngo và ài ghi kết quả của chi lến ược W O

7 K ết hợp những đ ểm mạnh của ội ộ i n b và c m ác ối đe dọa

bên ngoài và ghi kết quả của chi lến ược ST

8 K ết hợp những đ ểm yếu b n trong v i ê à c m ác ối đe dọa bên ngo và ài ghi kết quả của chi lến ược W T

Có thể ết hợp ác ước 5; 6; 7; 8 để ựa chọn, quyết định k c b l chi ến

lược ối ư t u

Những điểm mạnh – S Các chiến lược – SO Các chiến lược – ST

Liệt kê những điểm mạnh:

Những điểm yếu – W Các chiến lược – WO Các chiến lược – WT

Liệt kê những điể m y u: ế

Bước1: Chọn ra một ố ti u chuẩn ơ ản ủa doanh nghiệp: Lợi s ê c b c nhuận, thị phần, thế ực trong cạnh tranh v an toàn trong kinh l à doanh để so sánh c chiác ến lược ới v nhau Những ti u c ẩn ày ê hu n

đặc tr ng cho m êư ụcti u ch yếu c doanh nghiệp ủ ủa

Bước 2: Cho mỗ ti u chuẩni ê thang iđ ểm tùy ý và lấy mức trung

bình àm đ ểm giữa C thể ấy thang đ ểm l i ó l i 5 ánh giáđ , tương ứng

điểm kém l 1, i m cao là à đ ể 5 và đ ểi m trung bình là 3 Theo nguyên

t i m càng ắc đ ể thấp thì ph ánh m áp ản ức độ đ ứng thấp v đ ểmà i càng cao thì m áp ức độ đ ứng yêu cầu c chiủa ến lược càng cao

Bước 3: Tiến hành cho iểm từng êđ ti u chuẩn theo s ánh giá, ự đphân t h Cíc ó thể cho iđ ểm theo mẫu Bảng 1.2). (

Bảng 1.2: Bảng cho iểm chiến l ợc đ ư theo ti u chuẩn ê

Tiê u chuẩn

Chi ến lược

Lợi nhuận Thực tế An toàn Các tiêu

chuẩn khác Tổng điểm Chiến lược A

ph ng áươ n tối ưu nhất Tuy nhi n c thểê ó có những ph ng có s ươ án ố

điểm tổng ằng b nhau nh ng s iểm từng êư ố đ ti u chuẩn kh nhau, ác

ho khôặc ng có ph ng áươ n nào đạt đ ểm trung b i ình… gặp trường

h nh v ợp ư ậy ta c thể so só ánh l để ựa chọn như sau:

+ Trường hợp 1: Không có chiến lược ào đạt đ ểm trung bình n i Trường hợp n ày doanh nghi p phải suy ngh , kiểm tra l i phương ệ ĩ ạ

án của ình m

+ Trường hợp 2: Chỉ có m chiến l ợc duy nh t ạt i m trung ột ư ấ đ đ ể

bình, như ậy chứng ỏ ác v t c chi l c c ến ượ ủa doanh nghiệp kh ả

n ng ă đạt được ục ê m ti u kinh doanh không chắc chắn Tốt nhất là doanh nghiệp xây d g lựn ại các chi lến ược kinh doanh

+ Trường hợp 3: Nếu có chi lến ược đạt ừ đ ểm kh trở n th t i á lê ì

+ Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lư ợc đã chọn.

+ Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế

hoạch hành động)

+ Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp

+ Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược

(thực chất là đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học công nghệ –

1.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị ph ải tiếnhành m ột loạt ác c phân tíc đểh có căn cứ khoa học giúp cho chiến lược hình thành Dưới â à c v n c phâđ y l ác ấ đề ần n tíc để àm ăn cứ ếh l c k hoạch hóa chi ến

lược

M ục đích của ệc ph n tích đ vi â ánh giá môi trường kinh doanh l : Nhằmà

x ác định thời ơ c và đe dọa ừ t môi trường, lựa chọn thị trường phù h v kh ợp ới ả

năng họat động ủa c công ty, tạo ơ ở cho việc ác định ác chức ăng nhiệm c s x c n

v và m êụ ục ti u, giúp cho c ng ty xác định đượcô những vi c lệc ần àm để đạt

được m êu ụcti đ đã ịnh

1.3.1 Môi trường bên ngoài.

Bao gồm c môác i trường nh : ư

- Môi trường kinh tế T h : ín ổn định ề kinh tế, trướ v c hết v chủ ếu là y à

ổn đ ịnh nền t ài chính qu gia, ịnh tiền t , khốc ổn đ ệ ống ch lạm phát ặc biệt ế Đ

là ảnh hưởng thuận và không thuận của môi trường này đến k t qu ế ả hoạt động

s xuản ất kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi ột loạt ác ếu ố m c y t nh : ư

+ Tốc độ ă t ng trưởng ủa c nền kinh t cao s lế ẽ àm phát sinh th m cácê nhu

c m ầu ới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ ội) Nhưng mối đe dọa h

m lới ại là xu hi êất ện th m đối thủ ạnh c tranh

+ Tỷ ệ l lạm phát tăng làm ảnh ưởng đến khả ăng sinh lời, đến hiệu h n

qu c ả ủa đầu ư, g y bất lợi cho d nh nghiệp hay cơ ội mới t â oa h ?

+ Tỷ ệ ấ l th t nghi p t ng tạo cho doanh nghiệệ ă p c h i thuê lao ơ ộ động ẻ r

+ Sự ổn đ ịnh c ủa đồng ề ti n, t giá e dọaỷ đ hay tạo c h i gì cho doanh ơ ộnghi ? ệp

+ Xu hướng và thực t ầu t n ớc ngo tế đ ư ư ài ăng l n (hoê ặc ngược lại) tạo

c h gìơ ội , đe dọa gì đối với doanh nghiệp? (V ụ: cơ ội tạo th m nhu í d h êcầu, tăng m i e dọa ạnhố đ c tranh v chấ ượngề t l sản phẩm, dịch v ) ụ+ Thu nhập qu dâốc n, thu nhập bình quân đầu người ă t ng (hoặc giảm)

có mối đe dọa ào, c n ó c hơ ội thuận ợi ào đối với l n công ty?

- Môi trường pháp luật: Những tác động, ảnh hưởng chủ yếu của

trường ph lý áp đến hoạt động ủa ột c m doanh nghi p ợc ểệ đư th hiện ch : ở ỗ

+ Các quy định ề giao dịc : hợp đồng, sự ảo v b v h b ệ ằng phát minh sáng chế, luật bảo v nhãệ n hiệu thương mại như m mã ẫu hay kiểu dáng s ản

phẩm…, bí quy côết ng nghệ, quyền ác ả, các ti u chuẩn ế toán t gi ê k + Môi trường pháp luật chung: luật môi trường, luật th ành lập doanh nghiệp, luật giá cả, luật lao động…

- Môi trường chính trị: Môi trường chính trị có vai tr quan trọngò trong kinh doanh Tính ổn định ề chín v h trị của m qu gia s là m nhâỗi ốc ẽ ột n tố thuận l ợi cho doanh nghiệp trong các ho ạt động ản s xuất kinh doanh, người ta

có thể ự d báo nhu cầu, khả ăng thực n hi nhện ững ph ng áươ n trong t ng lai ươ

t ng ươ đối chính ác Sự ổ định ề chính trị thể x n v hi ện ở chỗ: thể chế quan

điểm chính tr , h thị ệ ống chính tr , c biệt là ị đặ Đảng cầm quy n có ề đủ uy tín và

độ tin cậy đối với nhân d n vâ à c doaác nh nghi p, c ng ty trong vệ ô à ngo nài ước hay không?

Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi

- Môi trường kỹ thuật và công nghệ: Là yếu tố môi trường ảnh hưởng

lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhấ định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển t công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng?

- Môi trường ăn hóa V – Xã hội: Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ hội nào có thể nắm bắt?

1.3.2 Môi trường cạnh tranh.

Môi trường cạnh tranh này hay còn gọi là môi trường ngành có ảnh

hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong khi phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp phải xem xét năm ảnh hưởng sau:

1.3.2.1 Quyền lực của khách hàng (dự báo nhu cầu):

Doanh nghiệp cần ph nải ắm được và biết phân loại thị trường, khách hàng theo những nhóm khách hàng êri ng biệt để ph v tục ụ ốt hơn Có hai cách phân chia thị trường:

- Ph n theo mục ti u: â ê

- Ph n theo khả ăâ n ng áp đ ứng cho kh h hác àng: Doanh nghiệp có thể

phân tích khách hàng thông qua việc tiến hành điều tra

Đối thủ tiềm tàng

Hàng thay thế

Người cung

ứng

Khách hàng

- Số lượng hàng hóa do những khách hàng đó tiêu thụ chiến bao

nhiêu phần trăm trên tổng số Nếu khách hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty như thế nào?

- Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với ta và họ sử

dụng thủ đoạn nào?

- Phải làm gì đ ể giữ đựơc khách hàng hiện có và phát triển thêm?

Những câu hỏi tr ên được trả ời óp l g ph lần àm cho căn cứ hoạch địnhchi lến ược đầy đủ ơ h n

1.3.2.2 Quyền lực của nhà cung cấp:

Phân t h quyíc ền ực ủa l c nhà cung cấp nào gây sức p nhiều é nh t ấ đối

v côới ng ty giúp cho doanh ngiệp có được nh g chiữn ến ược ứng ử l x linh hoạt m ột khi đã có những ự s chu b ẩn ị trước Việc phân t h níc ày ắt b

đầu bằng những câu h : ỏi

- Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh

nhất đối với công ty Nếu nhà cung cấp (chẳng hạn: Ngân hàng) không hữu hảo đối với công ty?

- Nếu họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm, hoặc

thay đ điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho công ty như ổi thế nào?

- Họ sẽ làm gì đối với mình và tại sao?

- Công ty phải làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có quyền

lực đ để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho công ty?ó

1.3.2.3 Đ ối thủ cạnh tranh và c ờng ư độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có:

Đây là áp lực mạnh nh t ấ đối với các doanh nghiệp Sự nắm b t, hiểu ắ

biết kỹ ề v chi lến ược ện tại và t hi ương lai của đối thủ ạnh c tranh có để

những đối ph p thích hợpá nhằm giành thắng ợi tro g cạnh tranh l n

1.3.2.4 Đ ối thủ tiềm n ng: ă

S ự đe dọa th m nhập thị trường ủa ác đối thủ tiềm ăng lu n l â c c n ô à mối

hiểm họa cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải ết đượ đố bi c i th n ủ ào

m xuới ất hiện? Nó có b c ị ản trở xâm nhập thị trường ừ t ph c ía ác đối thủ

kh khôác ng? C thể àmó l gì c để ản trở đối thủ ày n ?

Khi xuất hiện một đố i thủ mới s lẽ àm tăng cung và thị ph b ần ị chia sẻ

Để ng n chặn bớt ă ảnh ưởng h , doanh nghiệp có th tạo ể ra rào ch n i ắ đố

v c ới ác đối thủ tiềm năng ó làđ : ph t huy lợi thế ề quy m , tăng vốn á v ô

để đổi mới trang thiết b dâị y chuyền s xuản ất, tạo ra sự kh bi v s ác ệt ề ảnphẩm, mở ộng r ngu cung ứng và h thồn ệ ống kênh ph n ph i… â ố

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế:

Doanh nghiệp cần ph n t h râ íc õ xu hướng và thời đ ểm xuất hiện ản i s

phẩm thay thế Th ng thường ảnô s phẩm thay thế có nhi ều tiện ích và chất lượng cao hơn sản phẩm cũ Do vậy doanh nghiệ cần đặc biệt p quan tâm v đ ều chỉnh thícà i h hợp

Doanh nghiệp cần ph n t h vâ íc à trả ời các câ l u hỏi: Liệu có s phản ẩm

n xuào ất hiện tr n thị trường ê làm cho ng ời êư ti u dùng b óỏ th i quen mua hàng c mủa ình không? V sao người ti u dì ê ùng thích sản phẩm đ ? C ó ó bao nhi u lê o hàng hóa tại ương tự nh ư thế ản c trở ự t s ăng trưởng ủa c công ty? Làm thế ào để ản n s phẩm thay thế suy yếu hoặc không g y â

c ản trở cung ứng hàng ra thị trường ủa c công ty?

Năm thế ực tr l ên âđ y của môi trường ạnh tranh thường c xuyên tác động

đến doanh nghi p, song từng lúc, từng n i di n ra các mức kh ệ ơ ễ độ ác nhau và

luôn luôn thay đổ đi, òi h doanh nghiệp n phỏi ày ải ến hành thu thập s ti ố ệu li

và phân t h míc ột ách thường c xuyên

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Việc ánh giá n lđ ội ực doanh nghiệp là hết sức ần thiết, doanh nghiệp c

ph d v kh nải ựa ào ả ăng của mình, biết những đ ểm mạnh để khai thác triệt để i

và iđ ểm yếu để kh ph ắc ục trong qu trìnhá hoạch định chi lến ược kinh doanh Việc phân t h níc ội bộ doanh nghiệp nên tập trung ph n t h câ íc ác ếu ố y t sau:

- Con người: Bộ m y lá ãnh đạo, sự hình thành ơ ấu tổ chức ản c c s xuất,

năng lực ủa c cán bộ lãnh đạo và qu lýản , phẩm chất người lao động,

b khôầu ng khi làm việc, mức độ lu n chuyển lao động, tính thức ứng â

c ủa doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, vị thế ủa doanh nghiệp c …

- Tài chính, kế toán: Khả ăng huy độ n ng vốn, chi ph ản xuí s ất, đánh giá hiệu quả ử ụng ốn th ng qua doanh thu v ợi s d v ô à l nhuận, kiểm soátgiá ànhth , hệ thống ế toán k …

- Quy mô sản xuất, công nghệ: uy m Q ô s xuản ất, c ng nghệ ử ụngô s dcao hay thấp so với ác n c ước tr n thế ê giới và trong khu v , khực ả ă n ng nghiên cứu và phát triển c ng nghô ệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và kh ả

n ng ă đổi ới ản m s phẩm, thị ph êần tr n thị trường, năng xuất lao động…

- Marketing: Kh nả ăng thu thập th ng tin cần thiết ề ô v khách hàng, thịphần, cơ cấu sản phẩm ịch ụ, k nh ph n phối, vị thế ủa ản d v ê â c s phẩm

dịch ụ, thiện ch v í và s t nhiự ín ệm ủa khách h c àng, chiến ược l giá, quảng cáo, ti p th , phát tri n sản phẩm, dịch v ế ị ể ụ sau bán hàng…

Muốn phát triển và mở rộng thị trường trong xu thế cạnh tranh, các nhà quản lý, trước hết phải phân tích đánh giá đúng được thực trạng về thị trường dịch vụ ễvi n thông của Doanh nghiệp mình cũng như đối thủ cạnh tranh, từ đó

đề ra các giải pháp có hiệu quả để củng cố và mở rộng thị trường mới

Đây là những vấn đề lý thuyết cơ bản làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá thị trường viễn thông của EVN-Telecom trên thị trường; và cũng chính là tiền đề để giải quyết các vấn đề của phần 2 _ phân tích c các ăn c ứ để

xây dựng chi lến ược của Công ty th ng tin viễn thô ông i l Đ ện ực

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH CÁC CĂ N CỨ Ể XÂY DỰNG CHIẾN Đ

LƯỢC TỔNG HỢP CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ, ĐIỂM

MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA VIỄN THÔNG ĐIỆN

Đ để áp ứng nhu cầu phát triển, EVN ã phải đầu tưđ một số lượng vốn rất lớn vào việc xây dựng các nhà máy điện, c ơ sở hạ tầng hệ thống điện Trong khi đó thì việc nâng giá điện gặp nhiều vấn đề hết sức khó khăn do đó hiệu quả sản xuất kinh doanh điện rất thấp, đời sống CBCNV ngàn điện gặp h nhiều khó khăn

Đứng trước thực trạng đó, EVN ã ề ra đ đ định hướng mục tiêu phát triển kinh doanh đa ngành nghề đ đảm bảo hỗ trợ cho công tác sản xuất và ể kinh doanh điện Một trong những định hướng phát triển quan trọng nhất của EVN là việc nhanh chóng phát triển trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông

Trên cơ sở sáp nhập Phòng Thông tin - Công ty Điện lực 1 và Phân xưởng Thông tin của Ban Quản lý các công trình điện miền Bắc, Trung tâm

Thông tin (tiền thân của EVN Telecom) đã được thành lập vào năm 1990 với nhiệm vụ: Vận hành, sửa chữa, khai thác hệ thống thông tin của Công ty Điện lực 1 Thời gian đầu, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt trong quản lý vận hành mạng viễn thông do các thiết bị cũ kỹ, lạc hậu, trung tâm đã vượt qua khó khăn và đạt những kết quả rất đáng khích lệ Trong đó, thành tích xuất sắc nhất là hoàn thành nhiệm vụ xây lắp lưới thông tin đường dây 500

EVN-Telecom được Tổng công ty Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ tổ chức xây dựng hạ tầng hệ thống viễn thông và kinh doanh các dịch vụ viễn thông công cộng Viễn thông luôn là thị trường sôi động và cạnh tranh khốc liệt, việc định hướng đúng khi xâm nhập thị trường này là một trong những công việc hết sức khó khă đn ối với EVN-Telecom

2.2 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Bao trùm lên ho ạt động của tất cả các doanh nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức ộ đ

và tính chất tác động của môi trường chung khác nhau theo từng ngành

2.2.1 Môi t ường kinh tế.r

Hiện nay, Việt Nam vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định

ở mức 8,5-9%/năm trong những năm qua, đứng thứ 2 Châu Á sau Trung

Quốc Gần ây nh t, ghi nhận s àđ ấ ự th nh c ng của Việt Nam trong ph t triểô á n kinh tế xã h và ch t lượngội ấ cu sộc ống Tổ chức kinh tế thương mại và phát triển (UNCTAD) thuộc Li n Hợp Quốc đ đưa Việt Nam ra khỏi ê ã danh sách

c nác ước ém k phát triển nhất Li n Hợp Quốc đê ã s dử ụng 3 ti u ch ơ ản đểê í c b

x ác định mức độ phát triển: Thu nhập thấp; mức độ ễ ị ổn thươ d b t ng v kinh ề

tế; yếu k m vềé nguồn vốn con người Mặc dù Việt Nam c GDP tính theo đầuó

người thấp nhưng mọi chỉ ố ề chất lượng cuộc ống v s v s à s ự ổn định kinh tế

t ại Việt Nam đều khả quan n n vẫn đượcê công nhận Đó là m ột trong những

tín hiệu ốt cho sự t phát triển lĩnh ực ễn th ng của EVN v vi ô

Y t ếu ố chủ ếu đ g g y ón óp cho qu trình ăng trưởng kinh tếá t là chính

sách kinh tế, hệ thống pháp luật đ được ình th ã h ành và củng ố, đ ạo c ã t m ọi

điều kiện cho ầu t t ng lên áng k trong m lĩnh vực Lĩnh vực công đ ư ă đ ể ọinghi có nhệp ững chuyển biến mạnh m ẽ nhờ ào chính ác đổi v s h m Công ới

cuộc cải c h kinh tế ũngác c góp phần úc th đẩy m rở ộng ĩnh ực kinh doanh l v

dịch vụ

D o nhự đ án ững ăm tới, c n ùng v vi ới ệc tiếp tục cải cách ch h s h mín ác ở

cửa, sau khi các ệp định thương mại được hi ký kết ầu, đ t c nư ủa ư ngo v ớc ài àoViệt Nam sẽ tiếp tục ăng cao, k t ích thích các ngành ph át triển Tốc độ tăng trưởng sẽ đạt ở mức cao và ổn định, dự đoán tăng trưởng kinh tế khoảng 8,2 - 8,5%.Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2006 ước tăng 8,2% Đ y l â à c ơ

h t êội ạo th m nhiều nhu cầu nhưng cũng àm ăng mối đe dọa cạnh tranh về l tchất lượng sản phẩm, dịch vụ

Quá trình đ thị ô hóa di ễn ra nhanh chóng, sự ra đời hoàng loạt ác khu c

chế xu t, khu c ng nghiấ ô ệp òi h cđ ỏi ác iđ ều ki c s h tện ở ở ạ ầng ph có ải trước, trong ó viđ ễn thông óng m đ ột vai trò qúa quan trọng và không thể thiế đượu c