Phân tíh và một số giải pháp hiến lượ phát triển trường trung họ giao thông vận tải trung ương iii giai đoạn 2006 2015

1.2.2 nYÙ ghóa cuạ chiên lược kinh doanh Chiên lược kinh doanh có ý nghóa đaịc bit quan tróng đôi với sự toăn tái và phát trieơn cụa doanh nghip: - Giúp cho doanh nghip nhn thây rõ múc đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI TRUNG ƯƠNG III GIAI ĐOẠN 2006-2015

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ:

VŨ ĐỨC THIỆU

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI 2006

MỤC LỤC

Trang Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các bảng ,biểu

Chương I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược 04

1.2 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 06

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh 08 1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh 10 1.4 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.4.3.1 Vị trí của doanh nghiệp thị trường mục tiêu 18 1.4.3.2 Vị trí của doanh nghiệp đối với các yếu tố sản xuất 19

1.6.2 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng 22

Chương II: Phân tích các cơ sở để xây dựng chiến lược 26

2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của trường Trung

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà trường 26

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của nhà trường 32

2.4.3 Các yếu tố về chính trị, Chính Phủ, Luật pháp 40

2.4.5 Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật 43

2.5.3 Sự cạnh tranh của các trường trong ngành 46

2.6.5 Đội ngũ giáo viên cán bộ quản lý cuả nhà trường 64

2.6.6 Cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính 67

Chương III: Một số giải pháp chiến lược phát triển nhà trường đến

3.2 Ma trận SWOT của trường Trung học GTVT TW III 77

3.3.1 Tăng cường và thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý 79

3.3.3 Đổi mới và xây dựng mới chương trình, giáo trình 91 3.3.4 Kế hoạch xây dựng đội ngũ giáo viên 933.3.5 Giải pháp tăng cường nguồn tài chính của trường 973.3.6 Tính khả thi cuả các giải pháp 102

Tài liệu tham khảo Phụ lục

Các phiếu điều tra và thăm dò Tóm tắt luận văn

1 Tính cấp thiết cuả đề tài

Trường Trung học giao thông vận tải trung ương 3 ngày nay tiền thân là Trường công nhân kỹ thuật công trình trực thuộc Xí nghiệp liên hiệp công trình 4 được thành lập ngày 26 /11/1976 đến nay là 30 năm Trải qua quá trình xây dựng và trưởng thành Nhà trường đã có nhiều cống hiến to lớn cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo cán bộ, công nhân ngành giao thông vận tải và các ngành kinh tế quốc dân Hàng năm nhà trường chiêu sinh từ

1300 – 1500 học sinh đào tạo các hệ trung học chuyên nghiệp công nhân , kỹ thuật Hiện nay là một trong những trường dạy nghề trọng điểm quốc gia Tuy nhiên chất lượng và hiệu quả đào tạo chưa tương xứng với yêu cầu phát triển kinh tế xã hội chưa đáp ứng được đòi hỏi của thị trường lao động Ngày nay với sự nghiệp phát triển công ng iệp hoá, hiện đại hoá đất nước hđang đặt ra cho nhà trường những trọng trách lớn lao đòi hỏi trường không ,

2 Mục đích nghiên cứu

Căn cứ vào các yếu tố của môi trường, tình hình thực tế cuả nhà trường, đánh giá nhu cầu của thị trường sức lao động hiện tại và tương lai của các ngành nghề trường đang đào tạo để xác định mục tiêu chiến lược cuả nhà trường Từ đó đưa ra những định hướng phát triển và một số giải pháp mang tính chiến lược nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh thuận lợi cho trường Trung học Giao thông vận tải trung ương 3 trong phát triển quy mô và nâng cao chất lượng đào tạo trong thời gian tới

3 Phạm vi nghiên cứu đề tài

Tập trung nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ tại Trường Trung học giao thông vận tải Trung ương 3 Từ đó ta thấy được điểm mạnh cần phát huy và những yếu kém cần khắc phục từ đó nhận biết , được những cơ hội và mối đe dọa để nhà trường có thể định hướng phát triển trong tương lai

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình viết đề tài tác giả vận dụng đồng thời các phương pháp sau: Phương pháp nghiên cứu lý luận; Phương pháp phân tích thống kê; Phương pháp điều tra khảo sát; Phương pháp phỏng vấn trực tiếp để

- 3 -

đánh giá đồng bộ các điểm mạnh và điểm yếu cuả Trường Trung học giao thông vận tải trung ương 3

5 Ý nghĩa thực tiễn cuả đề tài

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn đối với nhà trường bởi vì từ những phân tích, đánh giá các mặt trong lĩnh vực đào tạo cuả nhà trường sẽ rút ra được những bài học kinh nghiệp quý báu, đảm bảo nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục – đào tạo trong nhà trường Để từ đó có chiến lược lâu dài phát triển nhà trường

6 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn được chia làm 3 phần

Chương 1 : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2 : Phân tích các cơ sở để xây dựng chiến lược

Chương 3 : Hình thành chiến lược

Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” Và theo Willliam J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Chữ chiến lược có rất nhiều ý nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược:

- 5 -

Mô thức, dạng thức: Pattern

Triển vọng: Perspective

• Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức

• Chiến lược là mưu mẹo

• Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian

• Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó

• Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm: Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đuợc thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức

Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Chiến lược như là một mô hình, vì ở khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- 6 -

Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn

vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.2 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.2.1 Yêu cầu cuả chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách để tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực doanh nghiệp trong

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.2 2 n Ý ghĩa cuả chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- 8 -

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi ủ chiến lược kinh doanh c a

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược sau:

- Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển… Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

- 9 -

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra 6 chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác:

+ Chiến lược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định

vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

Chiến lược của doanh nghiệp gồm sáu chiến lược chức năng :

Chiến lược thương mại

Chiến lược xã hội Chiến lược tài chính

Chiến lược đổi mới Chiến lược sản xuất

- - 10

+ Chiến lược xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa

+ Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt cũng cần như bán tốt”

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược, ta có thể phân biệt một số loại hình chiến lược sau:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm nay hay dịch vụ của doanh nghiệp của mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tốt then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Tóm lại, khi xậy dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

1.4 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, thị trường tiêu thụ sản phẩm và khả năng của doanh nghiệp

1.4.1 Môi trường kinh doanh

Hoạch định chiến lược tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trường quốc tế, môi trường

- - 12

kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô)

1.4.1.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô.

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô, tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ

a Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên môi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính sau: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sánh tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

b Yếu tố chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

c Yếu tố xã hội

- - 13

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu cư dân, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân… đều có tác động đến kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược, một số trường hợp đưa doanh nghiệp đến những thảm họa

d Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các danh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định huớng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

e Yếu tố công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

1.4.1.2 Các yếu tố của môi trường ngành

Bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào? Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường của một doanh nghiệp công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là những người nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

a Phân tích đối thủ tiềm năng

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa

- - 15

của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp, và ngược lại

b Phân tích các nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ

đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

c Phân tích khách hàng

Khách hàng là những người mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất cho nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về điều kiện giao hàng, về lượng sản phẩm, về điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy

đi lợi nhuận của doanh nghiệp

d Phân tích mối đe dọa cuả sản phẩm thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay cho

- - 16

những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Nước quả có ga là sản phẩm thay thế cho sản phẩm rượu bia, gas thay thế dầu, cà phê thay thế cho trà… Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và

vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào R&D

e Phân tích sự cạnh tranh cuả các doanh nghiệp trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bố số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển (pha thứ 2) của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, những nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều

- - 17

hướng suy giảm, tăng sản lượng tiêu thụ của nhà sản xuất này kéo theo sự suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

1.4.2 Nhu cầu thị trường

Thị trường là một yếu tố của môi trường kinh doanh, nhưng do tính chất quan trọng của nó đối với hoạch định và quản lý chiến lược nên ta tách ra nghiên cứu như một cơ sở độc lập của quá trình hoạch định

Thị trường ở đây được hiểu là tập hợp những khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, nhu cầu thị trường được hiểu là nhu cầu của khách hàng Nhu cầu tiêu dùng là trạng thái đòi hỏi đáp ứng qua những đặc tính của sản phẩm và dịch vụ Phần lớn các công ty tìm cách khác biệt hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng vì vậy mà nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm thường đi liền với nhau

Khác biệt hóa sản phẩm là một quá trình tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách thiết kế những đặc tính sản phẩm làm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng Nghiên cứu nhu cầu thị trường đòi hỏi phân loại khách hàng theo những tiêu chuẩn khác nhau (khu vực, địa lý, lứa tuổi, giới tính, thu thập, nhu cầu đặc biệt…), tương ứng với việc phân loại khách hàng ta có khái niệm phân khúc thị trường

Trong hoạch định chiến lược sản phẩm, phân khúc thị trường được định nghĩa như là phần thị trường mà doanh nghiệp quyết định phân nhóm

ba mức độ sau:

• Công ty không phân biệt các nhóm khách hàng có những nhu cầu khác nhau Chẳng hạn một công ty sản xuất bia hơi, sản xuất xi măng chỉ sản xuất một loại sản phẩm duy nhất cho khách hàng

• Công ty đã phân thị trường thành những nhóm khách hàng khác nhau và phục vụ họ bằng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác biệt của mỗi nhóm

• Công ty tiến hành phân nhóm khách hàng để rồi tập trung toàn bộ các nguồn sản xuất (lao động, thiết bị, vốn… ) vào việc thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng đặc biệt phù hợp nhiều nhất với năng lực của công ty

1.4.3 Khả năng cuả doanh nghiệp

Được đặc trưng bằng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua các chức năng sản xuất, marketing, nhận sự, tài chính kế toán, quản lý vật tư, hệ thống kho tàng, mạng phân phối… Khả năng của doanh nghiệp được xem xét và đánh giá tương ứng với chiến lược sản phẩm của công ty về các mặt

1.4.3.1 Vị trí của doanh nghiệp thị trường mục tiêu

Khả năng của doanh nghiệp phải được đánh giá riêng biệt trên từng cặp sản phẩm thị trường mà công ty đang có mặt cũng như những khúc thị trường mà công ty sẽ hướng tới được thể hiện thông qua các chỉ tiêu:

- - 19

- Thị phần tương đối trên từng đoạn thị trường so với phần thị trường của nhà cạnh tranh lớn nhất

- Mức độ thâm nhập thị trường theo từng vùng lãnh thổ

- Khối lượng sản phẩm tiêu thụ từng loại, số lượng khách hàng và tỷ trọng của khách hàng lớn nhất

- Tỷ trọng của sản phẩm trong tổng doanh thu của doanh nghiệp, và tỷ trọng trong lợi nhuận tổng cộng

- Doanh nghiệp có cung cấp trọn vẹn một gam sản phẩm hay không?

- Ý kiến của khách hàng v â giá cả và chất lượng sản phẩm đã tiêu thụ và ềcác dịch vụ đã cung cấp bởi doanh nghiệp

- Mức độ tiên tiến của công nghệ sản xuất sản phẩm, hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo và chiêu hàng so với các nhà cạnh tranh

- Khách hàng của doanh nghiệp có thủy chung hay không?

- Kết cấu mạng phân phối, chất lượng các dịch vụ cung cấp, hiệu quả của lực lượng bán hàng

- Khả năng thay đổi linh hoạt mạng phân phối khi có sự biến động trên thị trường

1.4.3.2 Vị trí của doanh nghiệp đối với các yếu tố sản xuất

• Máy móc thiết bị

Gồm có khả năng sản xuất và loại hình sản xuất, chất lượng và tình trạng của máy móc, mật độ kỹ thuật so với các nhà cạnh tranh, tính chất linh hoạt của bộ máy sản xuất, tổ chức và phân bố các xưởng sản xuất, chu kỳ sản xuất và mức độ tập trung hóa theo chiều dọc

• Lao động

Ở đâu, bao nhiêu, trình độ, khả năng, mức lương, động cơ lao động, bầu không khí xã hội, năng suất lao động và tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty

• Nghiên cứu và phát triển

Qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghiên cứu và phát triển, các nguồn tài chính và vật chất giành cho nghiên cứu và phát triển, kết quả của bộ phận này (số lượng sản phẩm mới, số lượng công nghệ mới đã đưa vào ứng dụng) các phương pháp công nghệ đã nắm vững, môi trường làm việc của nhóm nghiên cứu, tính chất sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến

1.4.3.3 Các yếu tố khác bao gồm

• Thế mạnh tài chính

Mức độ tự chủ về tài chính, khả năng mắc nợ và trả nợ, khả năng thực hiện các biện pháp tăng vốn Đặc điểm của nhu cầu vốn lưu động, mức vốn lưu động, tình trạng ngân quĩ

• Hiệu quả của hệ thống quản lý

Sự phù hợp của kết cấu doanh nghiệp với môi trường bên ngoài, môi trường bên trong và với những chiến lược đang theo đuổi Mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý; phương pháp quyết định; niềm tin; hệ thống giá trị và các tiêu chuẩn kích thích động cơ, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý; và những phương pháp quản lý được ứng dụng

1.5 Xác định mục tiêu chiến lược

Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu Bộ phận đầu tiên và l n nhất của ớ

- - 21

mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là

gì, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ

Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

1.6 Hình thành chiến lược

1.6.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành

đa dạng hóa sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra thông qua hội nhập dọc (phía trước hoặc phía sau) hay hội nhập ngang (đa dạng hóa liên quan hoặc không liên quan)

- - 22

Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh (portfolio) sẽ đưa ra những gợi ý tốt định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược

1.6.2 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ vào bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo

ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực, hậu cần phải được phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Để lập luận và đưa ra các phương án chiế lược các công ty trước đây n đã sử dụng rất rộng rãi các mô hình cổ điển như BCG, MeKinsey Hiện nay áp dụng phổ biến nhất là mô hình phân tích SWOT, ma rận phân tích tdanh mục vốn đầu tư và kết hợp các mô hình đó… Kinh nghiệm của các công ty cho thấy, không nên tin hoàn toàn vào mô hình toán hoặc mô hình phân tích nào đó, cũng không nên chỉ dựa vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia, mà nên kết hợp, sử dụng tổng hợp các công cụ đó

- - 23

Phửụng phaựp ma traọn SWOT

Thực chất của phơng pháp này là phân tích những mặt mạnh Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lợc -kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

(S-Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lợc (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống

Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện 8 bớc sau đây:

- Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bớc 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc SO thích hợp Chiến lợc này phát huy

điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục

điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc ST thích hợp Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa nên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WT, chiến lợc này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trớc các mối đe dọa từ bên ngoài

Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Ma trận SWOT

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lợc phối hợp

• Phối hợp SO - Chiến lợc maxi maxi: - Là chiến lợc sử dụng những

điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

để bành trớng rộng và phát triển đa dạng hóa

• Phối hợp ST - Chiến lợc maxi-mini: Là chiến lợc sử dụng các điểm

mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm họa, giảm đi tác động của những nguy cơ đe dọa tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện

bên ngoài

• Phối hợp WO - Chiến lợc mini maxi: - Là chiến lợc nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

• Phối hợp WT - Chiến lợc mini mini: - Là chiến lợc phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phảI giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện

ngoại cảnh không thuận lợi

Hoạch định chiến lợc là bớc khởi đầu của quá trình quản trị chiến lợc Tuy vậy, thực hiện tốt việc này là một bớc quan trọng để đa đến việc ra quyết định của một tổ chức Nó thể hiện một phơng cách logic, hệ thống và khách quan trong việc xác định chiều hớng tơng lai của một doanh nghiệp,

đa doanh nghiệp đi đến thành công Chính vì vậy, đây là một công việc hết sức quan trọng và hàng đầu của mọi tổ chức

1.7 Thửùc hieọn chieỏn lửụùc kinh doanh

- - 25

Thực hiện chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự tụ hội; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phảm đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau

ở các cấp chiến lược khác nhau

Tóm lại, người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược, hoạch định chiến lược đòi hỏi từ nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh… Về nhận thức và quan điểm về chiến lược kinh doanh cần phải lưu

ý là:

- Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt

- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH CÁC CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển cuả Trường trung học giao thông vận tải TW 3.

2.1 1.Quá trình hình thành phát triển của Nhà trường

- - 26

Trường Trung học Giao thông vận tải Trung ương III trực thuộc Bộ Giao thông vận tải, được thành lập trên cơ sở Trường Kỹ thuật và nghiệp vụ GTVT 3, là Trường đầu tư trọng điểm giai đoạn 2001 – 2005 và giai đoạn

2005 – 2010 Trường có nhiệm vụ đào tạo và bồi dưỡng người lao động có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp ở trình độ trung cấp và trình độ thấp hơn, có đạo đức, lương tâm nghề nghiệp, có ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp và có sức khỏe nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển ngành giao thông vận tải, kinh tế xã hội của đất nước và phù hợp với xu hướng hội nhập – khu vực và quốc tế

Là một Trường trực thuộc Bộ Giao thông vận tải, quá trình trưởng thành của Nhà trường đã gắn liền với sự phát triển của ngành ở các tỉnh phía Nam Cách đây 30 năm, sau khi tiếp thu một cơ sở đào tạo do chế độ cũ để lại, ngày 26/11/1976 Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải quyết định thành lập Trường Công nhân kỹ thuật công trình trực thuộc Xí nghiệp Liên hiệp công trình 4, cơ sở đặt tại xã Linh Trung Thủ Đức Tp Hồ Chí Minh Trường - - Công nhân kỹ thuật công trình lúc bấy giờ chính là tiền thân của Trường Trung học Giao thông vận tải Trung ương III ngày nay Từ ngày thành lập đến nay, do yêu cầu sắp xếp tổ chức của Bộ Giao thông vận tải, Trường Trung học giao thông vận tải Trung ương III đã nhiều lần được đổi tên:

- Ngày 26/12/1982, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải có quyết định số 2172/TCCB-BGTVT về việc sát nhập 2 trường: Trường Công nhân kỹ thuật công trình và Trường Công nhân kỹ thuật đường bộ thành Trường Công nhân kỹ thuật 6 trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xây dựng công trình giao thông 6 – Bộ GTVT

- Ngày 25/12/1984 Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải có quyết định số 2983/QĐ-TCCB BGTVT về việc tiếp nhận Trường Công nhân kỹ thuật 6 -trực thuộc Bộ GTVT

- - 27

- Ngày 27/8/1992 Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải có quyết định số 1750/QĐ-TCCB BGTVT về việc đổi tên Trường Công nhân kỹ thuật thành -Trường Kỹ thuật và nghiệp vụ GTVT III Đặt trụ sở tại số 380 đường Văn Cao, Phường Phú Thọ Hòa, Quận Tân Phú, Tp.Hồ Chí Minh

- Ngày 15/4/2004 Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải có quyết định số 1013/QĐ-BGTVT về việc nâng cấp trường Kỹ thuật và nghiệp vụ GTVT III thành trường Trung học GTVT trung ương III

Thực hiện nhiệm vụ chính trị của Trường, trong 30 năm qua dưới sự chỉ đạo của Bộ Giao thông vận tải và Bộ Lao động Thương binh – Xã hội, sự quan tâm giúp đỡ của các cấp chính quyền địa phương, các liên hiệp xí nghiệp giao thông 4, 6, cùng với sự phấn đấu của tập thể cán bộ giáo viên - - công nhân viên nhà trường Trường Trung học Giao thông vận tải Trung ương III đã đạt được một số thành tích:

- Liên tục vượt mức chỉ tiêu đào tạo hàng năm mà Bộ GTVT đã giao

- Qui mô học sinh tăng bình quân 15%

- Tỷ lệ học sinh tốt nghiệp bình quân 98%

- Tổng số học sinh đã tốt nghiệp:

+ Hệ đào tạo chính quy, dài hạn hơn 15.000 công nhân kỹ thuật + Hệ đào tạo ngắn hạn hơn 40.000 học sinh

+ Tỷ lệ học sinh tìm được việc làm sau khi tốt nghiệp trên 90%

- Từ năm 2001 được công nhận là trường dạy nghề trọng điểm quốc gia, đào tạo đa nghề: Vận hành máy xây dựng, Máy xếp dỡ, Cơ khí sửa chữa,

Cơ khí chế tạo, Thi công công trình, Khảo sát thi công công trình, Hàn điện – Hàn hơi, Hàn vỏ tàu thủy

Trong quá trình đào tạo, Trường đã tích cực đổi mới và đa dạng hóa phương thức đào tạo, tăng cường kỹ thuật thực hành, tích cực xây dựng cơ sở vật chất đảm bảo quy trình và chất lượng đào tạo; Chăm lo cải thiện đời

- Năm 1986 Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng tặng bằng khen

- Năm 1987 Hội đồng Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng Ba

- Năm 1990 Hội đồng Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng Nhì

- Năm 1996 Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen

- Năm 1996 2000 Bộ GTVT tặng cờ thi đua xuất sắc.-

- Năm 2000 - 2001 Thủ tướng Chính phủ tặng cờ thi đua xuất sắc

- Tháng 12/2001 Chủ tịch nước tặng Huân chương lao động hạng Nhất

- Năm 2002 Bộ GTVT tặng cờ thi đua xuất sắc

- Năm 2003 Bộ GTVT tặng cờ thi đua xuất sắc

Và còn nhiều bằng khen của Bộ Giáo dục & Đào tạo Trong thời kỳ đổi mới trường luôn đạt danh hiệu tiên tiến xuất sắc, được Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh tặng nhiều cờ thi đua xuất sắc, bằng khen cho tập thể và cá nhân.Hai giáo viên được Nhà nước phong tặng danh hiệu Nhà giáo ưu tú

2.1.2 Quy mô và ngành nghề đào tạo

2.1.2.1 Quy mô đào tạo

Số lượng học sinh học hệ chính quy ở tất cả các khóa, các bậc học hiện nay 2000 – 2100 học sinh học sinh họ, c lái xe ô tô 1000 học sinh Ngoài ra trường còn là cơ sở đào tạo tại chức đại học của trường đại học Đà Lạt, hiện đang có 450 sinh viên theo học hệ này tại trường

2.1.2.2 Ngành nghề đào tạo.

- - 29

* Hệ Trung học chuyên nghiệp

- Xây dựng công trình giao thông (Xây dựng cầu đường)

- Sửa chữa, khai thác thiết bị cơ khí

- Điện công nghiệp và dân dụng

- Hạch toán kế toán

Thời gian đào tạo hệ THCN: 2 năm

Học vấn: Tốt nghiệp THPT, THPT (hệ bổ túc) hoặc tương đương

Độ tuổi: Từ 18 tuổi trở lên

Tuyển sinh theo quy chế tuyển sinh của Bộ Giáo dục và Đào tạo

* Hệ Trung cấp nghề ( CNKT ): Nhà trường đào tạo 12 nghề cơ bản

- Lái máy thi công cơ giới - Đ iện tử

- Lái cẩu và xe nâng hàng - Điện lạnh

- Sửa chữa ô tô - Xây dựng công trình giao thông

- Hàn công nghệ cao - Hàn vỏ tàu thủy

- Cắt gọt kim loại - Sắt vỏ tàu thủy

- Điện công nghiệp - Khảo sát thi công công trình Thời gian đào tạo các nghề từ 12 và 18 đến 24 tháng

Độ tuổi: Từ 16 đến 35 tuổi Văn hóa: tốt nghiệp PTCS trở lên.;

Tuyển sinh: Theo quy chế của Bộ Lao động thương binh và xã hội

Bảng 2.1 Chỉ tiêu tuyển sinh từ năm 200 2 – 2006 :

Tổng chỉ tiêu Hệ Trung học Hệ Trung cấp

nghề

- - 30

Nguồn : Phòng đào tạo trường

Từ năm 2002 đến nay nhà trường đã cấp trên 2500 các loại bằng ngắn hạn góp phần đào tạo nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng nghề nghiệp cao cho các doanh nghiệp thuộc ngành giao thông vận tải và các khu công nghiệp xung quang khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 2.2 Số lượng tuyển sinh từ năm 2002 – 2006 :

Năm

Ngành

Nguồn : Phòng đào tạo trường

Nhìn vào bảng trên ta thấy trong 05 năm 2002 – 2006 số lượng tuyển sinh hệ trung cấp nghề mỗi năm một giảm, đây là tình trạng chung trong lĩnh vực dạy nghề tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh hiện nay

* Đ ào tạo lái xe ô tô

Ngoài các hệ đào tạo nghề Trường còn có chức năng đào tạo và tổ chức thi sát hạch lái xe mô tô và ô tô Đây là nhiệm vụ cuả các Trung tâm trực thuộc Trường với lưu lượng đào tạo là 900 học viên

Số lượng tuyển sinh lái xe từ năm 2002 2006 như sau :–

Bảng 2.3 Số lượng tuyển sinh lái xe ô tô và mô tô từ năm 2002 – 2006 :

Lái xe mô tô 10.218 100.253 42.232 34.684 28.511

- - 31

Nguồn : Phòng đào tạo trường

Nhìn vào bảng trên ta thấy trong 05 năm 2002 2006 số lượng tuyển – sinh nghề lái xe ô tô mỗi năm một tăng Số liệu này cho thấy uy tín của Nhà trường cũng như nhu cầu cuả xã hội không ngừng tăng lên

* Các hoạt động khác

Ngoài ra trường còn đào tạo:

- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, công nhân kỹ thuật, kiểm tra thi nâng bậc thợ theo nhu cầu của các thành phần kinh tế

- Liên kết với các trường Đại học, Cao đẳng trong nước tổ chức các lớp Đại học tập trung và tại chức

- Liên kết với các cơ sở đào tạo, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện đa dạng hóa các loại hình đào tạo Tổ chức cho học sinh đi xuất khẩu lao động tại Hàn Quốc Nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ nhằm nâng cao năng lực quản lý, trình độ tay nghề cho giáo viên, cán bộ quản lý, nghiệp vụ…

Khai thác có hiệu quả cơ sở vật chất của nhà trường để tạo thêm nguồn tài chính cho đầu tư phát triển đào tạo

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của Nhà trường.

• Lãnh đạo

Ban giám hiệu: Hiệu trưởng-

- 03 Phó hiệu trưởng

• Các phòng chức năng :

- Phòng Đào tạo

- Phòng Công tác học sinh

- Phòng Tài chính Kế tóan-

- Phòng Tổ chức Hành chính -

- - 32

- Phoøng Quạn trò vaôt tö

• Caùc khoa chuyeđn mođn:

- Khoa Xađy döïng cođng trình giao thođng

- Khoa Kyõ thuaôt Cô khí

- Khoa Kyõ thuaôt Ñieôn

- Khoa Kinh teâ

• Caùc ñôn vò phúc vú cho cođng taùc ñaøo táo

- Trung tađm kyõ naíng thöïc haønh cô giôùi GTVT

- Trung tađm kyõ naíng thöïc haønh cô giôùi GTVT Thuaôn An

- Trung tađm Ñaøo táo laùi xe

- Trung tađm Saùt hách laùi xe

2.2 Chöùc naíng nhieôm vú cụa Nhaø tröôøng.

2.2.1 Chöùc naíng

Tröôøng Trung hóc giao thođng vaôn tại trung öông 3 laø ñôn vò söï nghieôp tröïc thuoôc Boô giao hođng aôn ại , chòu söï chư ñáo cụa Boô Lao ñoông thöông t v tbinh vaø xaõ hoôi, Boô giao hođng v t t aôn ại

Múc tieđu cụa tröôøng laø ñaøo táo ngöôøi lao ñoông coù kieân thöùc vaø kyõ naíng ngheắ nghieôp trình ñoô Trung caâp vaø trình ñoô thaâp hôn, coù ñáo ñöùc vaø löông tađm ngheă nghieôp, yù thöùc kyû luaôt, taùc phong cođng nghieôp, coù söùc khoûe nhaỉm ñaùp öùng yeđu caău phaùt trieơn ngaønh GTVT, vaø kinh teâ xaõ hoôi cụa ñaât nöôùc, phuø hôïp vôùi xu höôùng hoôi nhaôp khu vöïc vaø quoâc teâ

Tröôøng coù chöùc naíng cú theơ nhö sau:

- Ñaøo táo, boăi döôõng nađng cao trình ñoô cho ngöôøi lao ñoông coù kieân thöùc, kyõ naíng ngheă nghieôp ôû trình ñoô trung caâp vaø caùc trình ñoô thaâp hôn

- Ñaøo táo lái, nađng baôc, boăi döôõng nađng cao trình ñoô kyõ thuaôt nghieôp vú chuyeđn mođn hoùa vaø caùc ngaønh ngheă truyeăn thoâng, ña dáng hoùa chöông trình ñaøo táo theo khạ naíng cụa tröôøng, ñaùp öùng nhu caău thaønh phaăn kinh teâ

- Sản xuất vật liệu xây dựng: sản xuất cơ khí, sửa chữa ô tô

- Liên kết với các cơ sở đào tạo, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các khu vực công nghiệp để thực hiện đa dạng hóa các loại hình đào tạo Tổ chức lao động nghề nghiệp gắn với đào tạo Nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ KHKT và công nghệ nhằm nâng cao năng lực quản lý, trình độ tay nghề cho giáo viên, cán bộ quản lý, nghiệp vụ, khai thác có hiệu quả cơ sở vật chất của nhà trường để tạo thêm nguồn tài chính cho đầu tư phát triển đào tạo

2.2.2 Nhiệm vụ:

- Đào tạo đội ngũ trung cấp kỹ thuật và công nhân kỹ thuật có tay nghề nhằm đáp ứng yêu cầu về nhân lực của ngành GTVT và các ngành công nghiệp khác trong và ngoài thành phố H C Mồ hí inh có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và năng lực thực hành các ngành nghề tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khỏe, có năng lực, thích ứng nhanh với công việc trong xã hội

- Đào tạo, liên kết đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân kĩ thuật bậc cao đạt chuẩn qui định và đào tạo theo yêu cầu của các cá nhân và tổ chức

- Nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ, kết hợp đào tạo và lao động sản xuất theo nghề nghiệp, dịch vụ, các khu công nghiệp, tổ chức cho học sinh sinh viên đi lao động xuất khẩu tại Hàn Quốc

- - 34

- Xây dựng chương trình đào tạo, kế họach giảng dạy và biên soạn giáo trình, tài liệu phục vụ cho công tác giảng dạy và đào tạo

- Quản lý đội ngũ giáo viên, cán bộ công nhân viên , học sinh, sinh viên

- Quản lý, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất và tài chính theo qui định của pháp luật

Với chức năng nhiệm vụ quy mô và ngành nghề đào tạo hiện nay , Trường Trung họcgiao thông vận tải trung ương III là trường lớn nhất trong lĩnh vực đào tạo nghề cuả Bộ giao thông vận tải khu vực phía nam Trong quy hoạch mạng lưới trường ngành giao thông vận tải giai đoạn từ nay đến

2015, Bộ giao thông vận tải đã có kế hoạch nâng cấp trường thành trường Cao đẳng nghề trong năm 2007 và đã đề nghị Bộ lao động thương binh và xã hội xây dựng thành trường dạy nghề trọng điểm quốc gia cũng như cuả khu vực ASEAN nhằm cung cấp nguồn nhân lực có tay nghề cao cho , ngành Giao thông vận tải nói riêng và nền kinh tế nói chung

2.3 Quản lý và điều ha ønh của nhà Trường

Quản lý và điều hành nhà trường được phân công phân cấp cụ thể để công việc không bị trùng lắp chồng chéo khó kiểm tra Phân công trách , nhiệm và công việc được hiệu trưởng giao đến từng người Phân cấp và quản lý điều hành cuả nhà trường được thực hiện như sau :

*Nhiệm vụ và quyền hạn cuả hiệu trưởng:

Hiệu trưởng trường trung học chuyên nghiệp có những nhiệm vụ và quyền hạn sau đây:

- Lãnh đạo, phụ trách và quản lý chung mọi mặt hoạt động và công tác của nhà trường Hiệu trưởng có các quyền hạn sau:

- - 35

- Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, phát triển nhà trường; quyết định kế hoạch, các chủ trương, chương trình công tác của nhà trường và tổ chức chỉ đạo thực hiện;

- Quản lý công tác chuyên môn về đào tạo, tổ chức chỉ đạo xây dựng chương trình giáo dục, kế họach giảng dạy, chương trình và giáo trình môn học của trường và các hoạt động giảng dạy, học tập trong trường theo sự chỉ đạo của Bộ chuyên ngành và Bộ Giáo dục và Đào tạo;

- Tổ chức và chỉ đạo công tác thực nghiệm, nghiên cứu khoa học, dịch vụ khoa học công nghệ, hợp tác quốc tế về khoa học và đào tạo, liên kết - với các cơ sở nghiên cứu khoa học, sản xuất, kinh doanh, thực hiện đào tạo kết hợp với lao động sản xuất, đào tạo theo địa chỉ sử dụng và gắn với việc làm;

- Quản lý giáo viên, cán bộ, nhân viên Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với giáo viên, học sinh, cán bộ, nhân viên của trường; sắp xếp tổ chức cán bộ của trường, thực hiện các công việc thuộc thẩm quyền trong tuyển dụng và sử dụng giáo viên, cán bộ, nhân viên theo quy định của pháp luật;

- Quản lý học sinh; quyết định các công việc tuyển sinh, thi, công nhận tốt nghiệp, xếp lọai tốt nghiệp và cấp bằng tốt nghiệp quản lý các họat , động của học sinh do nhà trường tổ chức;

- Quản lý hành chính, văn thư, lưu trữ Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ theo quy định của cơ quan quản lý cấp trên có thẩm quyền;

- Quản lý trường sở, tài ch nh, tài sản, thiết bị của trườí ng; quyết định sử dụng các nguồn vốn vào công tác đào tạo, xây dựng và phát triển trường;

- Tổ chức và chỉ đạo phong trào thi đua, lao động công ích, họat động văn hóa, thể dục thể thao, thực hiện quy chế dân chủ, chấp hành pháp luật,bảo vệ an ninh trật tự trong trường;

- - 36

- Tổ chức công tác kiểm tra, thanh tra trong trường; quyết định khen thưởng và xử lý kỷ luật đối với giáo viên, cán bộ, nhân viên và học sinh của trường theo quy định của nhà nước

*Nhiệm vụ và quyền hạn của Phó hiệu trưởng:

Phó hiệu trưởng trường trung học chuyên nghiệp có những nhiệm vụ và quyền hạn sau đây:

- Giúp hiệu trưởng trong công tác quản lý trường, thực hiện và chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về các nhiệm vụ được phân công và kết quả thực hiện

- Thay mặt Hiệu trưởng điều hành các hoạt động của trường khi được hiệu trưởng ủy quyền

2.4 Các yếu tố cuả môi trường vĩ mô

2.4.1 Các yếu tố về kinh tế

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế khách quan, vừa là quá trình hợp tác để phát triển vừa là quá trình đấu tranh của các nước đang phát triển để bảo vệ lợi ích quốc gia Sự cạnh tranh kinh tế giữa các quốc gia sẽ càng ngày quyết liệt hơn đòi hỏi phải tăng năng xuất lao động, nâng cao chất lượng hàng hóa và đổi mới công nghệ một cách nhanh chóng Từ kinh nghiệm của các nước phát triển ta thấy rằng trình độ của người lao động tỷ lệ thuận với trình độ phát triển kinh tế và ngược lại Việt Nam muốn theo kịp trình độ phát triển kinh tế thế giới thì phải nhanh chóng nâng cao trình độ người lao động Vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao đang là một đòi hỏi bức thiết trong tình hình hiện tại cũng như trong tương lai

Trong những năm vừa qua tốc độ tăng trưởng GDP cuả Việt nam thuộc loại cao nhất thế giới ( khoảng trên dưới 8% ) chỉ thua Trung quốc nước dẫn