Phân tíh và một số giải pháp hiến lượ phát triển ụm kháh sạn cap saint jaques và distar đến năm 2015

Nh vậy:Chiến lợc là phơng thức hành động tổng quát mà các công ty sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tra

-

LUậN VĂN T

LUậN VĂN THạC Sĩ HạC Sĩ HạC Sĩ KINH Tế

PHáT TRIểN CụM KHáCH SạN cAP SAHáCH SạN cAP SAHáCH SạN cAP SAINt JACQUESINt JACQUESINt JACQUES

Và DIC STARVà DIC STAR đến đếnđến năm 20 năm 20năm 201515

-

LUậN VĂN T

LUậN VĂN THạC sĩ HạC sĩ HạC sĩ KINH Tế

PHÂN TíCH Và MộT Số G

PHÂN TíCH Và MộT Số GIảI PHáP CHIếN LƯợIảI PHáP CHIếN LƯợIảI PHáP CHIếN LƯợCCC PHáT TRIểN CụM K

PHáT TRIểN CụM KHáCH SạN cAP SAHáCH SạN cAP SAHáCH SạN cAP SAINt JACQUESINt JACQUESINt JACQUES

Và DIC STARVà DIC STAR đến năm 20 đến năm 20đến năm 201515

NGàNH QUảN TRị KINH DOANH :

hà thị thanh châu

Ngời hớng dẫn: TS nguyễn văn nghiến

Vũng tàu, năm 2006

Chơng 1:

một số cơ sở lý thuyết về chiến lợc kinh doanh

1.1 khái niệm về chiến lợc kinh doanh

1.1.1 khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lợc” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xa, với

ý nghĩa là phơng pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Theo thời gian, nhờ tính u việt của nó, chiến lợc đã đợc phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác nh: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trờng Cạnh tranh trên thơng trờng ngày càng khốc liệt và thơng trờng

đợc ví nh chiến trờng Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lợc kinh doanh ngày càng đợc các doanh nghiệp chú trọng

Từ “chiến lợc” có nhiều nghĩa Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng

- Chiến lợc là kế hoạch hay một chơng trình hành động đợc xây dựng một cách có ý thức

- Chiến lợc là mu mẹo

- Chiến lợc là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian

- Chiến lợc là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trờng của nó

- Chiến lợc thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhng đồng thời cũng thể hiện nhận thức và sự đánh giá môi trờng củ doanh nghiệp.a

Có nhiều quan điểm, nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lợc kinh doanh tùy theo từng cách tiếp cận

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lợc kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfed Chandler viết “Chiến lợc kinh doanh : là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu cơ bản

đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng: “ hiến lợc Ckinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chơng trình hành động thành một thể thống nhất kết dính lại với nhau” Và theo William J Glueck: “Chiến lợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp đợc thiết

kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện”

Nh vậy:

Chiến lợc là phơng thức hành động tổng quát mà các công ty sử dụng để

định hớng tơng lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các

bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ đợc các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu

đợc các mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt đợc những thành công

Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh Không

có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lợc, mục đích của chiến lợc là đảm bảo thắng lợi trớc đối thủ cạnh tranh Chiến lợc kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp

1.1.2 Mục đích của chiến lợc kinh doanh:

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lợc kinh doanh

là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tơng lai Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hớng giảm dần theo th gian trớc ảnh hởng ời của tiến

bộ khoa học kỹ thuật, trớc nhu cầu ngày càng cao về chất lợng của ngời tiêu dùng và trớc thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tơng lai là mục tiêu của chiến lợc trong doanh nghiệp

1.1.3 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lợc kinh doanh

Để chiến lợc kinh doanh đạt đợc mục đích của nó thì chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải

đạt đợc trong từng thời kỳ và phải đợc quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt

động của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối u việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy các lợi thế và nắm bắt đợc các cơ hội kinh doanh để dành u thế cạnh tranh

- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh nh quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lợc đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và

điều chỉnh chiến lợc

- Chiến lợc kinh doanh đợc lập ra cho một khoảng thời gian tơng đốidài thờng là 3 năm, 5 năm hay 10 năm Chiến lợc không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải Các chiến lợc định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản ứng lại) để cải thiện vị trí của mình trong tơng lai

Đối với một doanh nghiệp có chiến lợc kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều

ý nghĩa quan trọng nh:

* Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng, môi trờng

* Cải thiện môi trờng kinh doanh

* Chiếm lĩnh u thế cạnh tranh

* Tăng năng suất

* Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác nh nâng cao đợc thu nhập và mức sống của ngời lao động

1.1.4 Các tính chất của chiến lợc

a Chiến lợc kinh doanh là sự tơng hợp của 3 yếu tố đặc trng: 3 E

- E1: Enterprise (doanh nghiệp) Là những điểm mạnh, điểm yếu so với

đối thủ cạnh tranh

- E2: Envir ment (môi trờng).on Là những cơ hội và đe dọa của môi

trờng đối với sự phát triển của doanh nghiệp

- E3: Entrepreneur (chủ doanh nghiệp) Là sự mong muốn, giá trị, niềm tin tạo nên văn hóa doanh nghiệp Thể hiện qua giá trị văn hóa, các nghi thức, thể thức, các mối quan hệ trong quá trình tiến hành sản xuất kinh doanh, những phong tục, tập quán, niềm tin và cả những điều cấm kị Ngoài ra còn có mối

quan hệ với các bên hữu quan, những tác nhân có ảnh hởng đến chiến lợc phát triển của doanh nghiệp và đồng thời lợi ích của họ cũng bị chi phối bởi chiến lợc phát triển của doanh nghiệp nh ngân hàng, cổ đông và các đối tác kinh doanh

- Chiến lợc kinh doanh nói lên triển vọng của doanh nghiệp vì chiến lợc

vẽ ra viễn cảnh, tiêu điểm nhằm hớng sự hoạt động của các doanh nghiệp và các bộ phận của nó để đạt đợc mục đích

c Tính thống nhất các vấn đề chiến lợc kinh doanh là tính thống nhất giữa chiến lợc về 3 vấn đề kinh doanh, kỹ thuật, quản lý

- Vấn đề kinh doanh: Là việc lựa chọn các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, các sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ cung cấp, các thị trờng mà doanh nghiệp sẽ phục vụ

- Vấn đề về kỹ thuật: Việc lựa chọn các phơng án công nghệ sản xuất và phân phối sản phẩm

- Vấn đề quản lý: Là việc hình thành cơ cấu, bộ máy quản lý sao cho phù hợp với chiến lợc kinh doanh

d Chiến lợc kinh doanh là sự thống nhất 6 chiến lợc chức năng

- Chiến lợc marketing: Thể hiện qua 4P – Product, Price, Place, Promotion

- Chiến lợc tài chính: Nhằm xây dựng cơ cấu nguồn vốn, các chính sách tài chính hợp lý trớc sự biến đổi của thị trờng tài chính

- Chiến lợc sản xuất: Nhằm xác lập cơ cấu mặt hàng, sản phẩm đối với từng loại thị trờng để làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch sản xuất sau này

- Chiến lợc hậu cần: Nhằm thiết lập mạng cung cấp các yếu tố sản xuất, nguyên vật liệu, năng lợng phân bố hệ thống kho và tổ chức công tác vận …chuyển, cung cấp sản phẩm cho khách hàng

- Chiến lợc công nghệ: Nhằm nghiên cứu vòng đời công nghệ, sự tiến bộ của khoa học công nghệ để đa ra chính sách đổi mới hoặc lựa chọn các giải pháp công nghệ phù hợp

- Chiến lợc con ngời: Nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục

vụ cho sản xuất kinh doanh trong tơng lai, từ đó đa ra các chính sách đào tạo, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực, các chính sách đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến…

e Tính thống nhất theo quá trình

Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo sự thống nhất giữa các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lợc từ hình thành chiến lợc, chính sách, kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra khắc phục, xem xét điều chỉnh Các quá trình phải thống nhất và phải liên tục đợc cải thiện

f Ranh giới giữa quản lý chiến lợc và quản lý tác nghiệp

Quản lý chiến lợc bao gồm các công việc: Hoạch định chiến lợc, thực hiện chiến lợc, kiểm tra chiến lợc Quản lý tác nghiệp là thực hiện chiến lợc

và kiểm tra chiến lợc Nh vậy, quản lý chiến lợc và quản lý tác nghiệp có ranh giới không đợc phân định rõ ràng

1.2 Nội dung quản lý chiến lợc kinh doanh

1.2.1 Khái niệm và nội dung của quản lý chiến lợc kinh doanh

Quản lý chiến lợc kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trờng bên ngoài Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trờng, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đa ra các định hớng chiến lợc và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lợc khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ những khái niệm trên có thể rút ra những nội dung của quản lý chiến lợc nh sau:

Quản trị chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các mô trờng i hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu

đó trong môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai

Quản trị chiến lợc là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đợc những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lợc tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt đợc thành công của tổ chức

Nh vậy, quản trị chiến lợc nh mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm việc hoạch định, tổ chức thực hiện Đối tợng quản trị ở đây chính là các tác

động của môi trờng (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trờng

1.2.2 Mục đích và vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh

Mục đích của chiến lợc kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vơn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Một chiến lợc kinh doanh, đợc hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lợc và thực hiện chiến lợc Hai nhiệm vụ này đợc cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lợc kinh doanh: à quá trình Lphân tích hiện trạng, dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lợc kinh doanh: à quá trình triển khai Lnhững mục tiêu chiến lợc vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lợc: à quá trình đánh giá và Lkiểm soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh môi trờng của doanh nghiệp

Quản trị chiến lợc có vai trò giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nh nhân viên nắm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành công Điều đó sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn điều kiện kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lợc kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tơng lai Trong quá trình quản lý chiến lợc đòi hỏi ngời lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai gần cũng nh xa Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trờng kinh doanh

1.2.3 Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh

Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh gồm 4 bớc

Bảng 1.1 Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh

ĐIềU CHỉNH

ĐáNh GIá Môi trờng Môi trờng Nhiệm vụ Phơng án, Thực hiện

Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản lý chiến lợc kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trờng Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc phân định thành môi trờng bên ngoài

và môi trờng bên trong

Phân tích môi trờng bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng

Phân tích môi trờng bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những

điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt

động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lợc kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trờng nội bộ có ý nghĩa to lớn

Môi trờng hoạt động của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trờng quốc tế, môi trờng kinh tế quốc dân (môi trờng vĩ mô) và môi trờng ngành (môi trờng vi mô)

+ Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu ngời

Các yếu tố trên tăng (hoặc giảm) có mối đe dọa nào, cơ hội thuận lợi nào,

ảnh hởng nh thế nào đến sự phát triển của công ty?

- Môi trờng chính trị “ luật pháp

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô, các thể chế kinh tế xã hội nh các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lơng, thủ tục hành chính có thể gây sức ép (nguy cơ) …hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn và nhiều khi quyết

định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Phải nhận thức đợc những cơ hội hay nguy cơ đối với từng thay đổi

- Môi trờng kỹ thuật và công nghệ

Là yếu tố môi trờng ảnh hởng lớn đến chiến lợc kinh doanh của ngành

và của nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Phải dành kinh phí cho nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự

ảnh hởng của môi trờng này ặt khác, đứng trớc mỗi sự thay đổi trong công Mnghệ, doanh nghiệp cần nhận thức đợc những thử thách đối với mình hay là cơ hội để áp dụng?

- Môi trờng văn hóa xã hội

Các yếu tố xã hội nh số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu d n c, tôn giáo, âchuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.… Đó là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trờng sản phẩm và thị trờng các dịch vụ yếu tố sản xuất Khi thị hiếu của ngời tiêu dùng thay đổi, hoặc khi dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ hội nào có thể nắm bắt? Phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này Có nh vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lợc có căn

cứ toàn diện hơn

Môi trờng vi mô:

- Đối thủ tiềm năng và cờng độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có

Đối thủ mới thờng mang theo khả năng mới, muốn chinh phục thị trờng Doanh nghiệp phải biết đối thủ nào mới xuất hiện Nó có bị cản trở xâm nhập thị trờng từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này? Cờng độ cạnh tranh đợc đặc trng bởi số lợng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống

điểm thì doanh nghiệp đứng thứ mấy? Làm gì để vơn lên vị trí trội hơn?

- áp lực của sản phẩm mới thay thế

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lợng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của doanh nghiệp Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trờng làm cho ngời tiêu dùng thích sản phẩm đó và bỏ thói quen mua hàng của mình? Có bao nhiêu loại hàng hóa tơng tự nh thế cản trở sự tăng trởng của công ty và làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng hóa ra thị trờng của doanh nghiệp? Đó là những câu hỏi cần

đợc phân tích kỹ để đa ra những câu trả lời đúng đắn

- Q uyền lực của khách hàng

Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng để trả lời cho các câu hỏi sau: Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Số lợng hàng hóa do khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số? Nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp nh thế nào? Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành và họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ đợc khách hàng hiện có và phát triển thêm?

- Quyền lực của nhà cung cấp

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có đợc những chiến lợc ứng xứ linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trớc Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch

vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với công ty Nếu nhà cung cấp không hữu ? hảo, gây trở ngại bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp nh thế nào? Họ sẽ làm gì với mình và tại sao? Doanh nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào vào nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho công ty?

Nhờ có quá trình lý chiến lợc, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trờng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm đợc vị thế tấn công hay phòng thủ Nhờ sự vận dụng quản lý chiến lợc mà các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với sự thay đổi của môi trờng và làm chủ

đợc diễn biến tình hình

Bớc 2: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng các phơng án chiến lợc

* Xác định nhiệm vụ mục tiêu

Trớc khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lợc tơng đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lợc là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích hay mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc Mục đích đợc rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi ngời tham gia thực hiện phải biết đợc chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt đợc là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt

đợc trong từng thời kỳ Xác định mục tiêu chiến lợc cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nớc, chính quyền

địa phơng, ngân hàng, khách hàng, đố thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và ngời i lao động

chiến lợc cấp công ty, chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh, chiến lợc cấp bộ phận chức năng Hoạch định chiến lợc là một quá trình qua đó chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hình thành; là quá trình xây dựng chiến lợc Hoạch định chiến lợc phải đợc tiến hành cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc ít ra phải cho bộ phận quan trọng nhất của doanh nghiệp

ý nghĩa của hoạch định chiến lợc:

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ đợc mục đích, hớng đi làm cơ sở cho mọi hoạt động, kế hoạch hành động của doanh nghiệp Doanh nghiệp không có chiến lợc cũng nh ngời mù

- Hoạch định chiến lợc giúp doanh nghiệp nhận rõ đợc các cơ hội, nguy cơ trong tơng lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu của môi trờng, tận dụng các cơ hội khi nó xuất hiện

- Tạo ra thế chủ động tác động đến môi trờng Tác động để thay đổi môi trờng cho phù hợp với điều kiện mục đích, lợi ích của doanh nghiệp

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian và nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp nghĩ về tơng lai nhờ đó phát huy tính chủ

động sáng tạo, ngăn chặn t tởng ngại đổi mới, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cờng tính tập thể

- Hoạch định chiến lợc giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp trong môi trờng cạnh tranh

Hình thành chiến lợc kinh doanh bao gồm các công việc xem xét nhiệm

vụ, mục tiêu và chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu; đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu; xác định lại mục tiêu kinh doanh; thiết lập các mục tiêu dài hạn; lựa chọn chiến lợc để theo đuổi

Chiến lợc xác định sẽ kinh doanh sản phẩm và dịch vụ nào, phân phối

đến thị trờng nào

Bớc 3: Thực hiện chiến lợc kinh doanh

Thực hiện chiến lợc là triển khai chiến lợc, biến chiến lợc kinh doanh thành hành động và đạt đến sự hội tụ Có một chiến lợc kinh doanh tốt đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó khăn hơn rất nhiều Kế hoạch thực hiện muốn

có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lợc kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lợc kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó việc hoạch định kỹ lỡng sự thay ,

đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định

sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp chiến lợc khác nhau

Kế hoạch chiến lợc sẽ thiết lập phơng thức bán sản phẩm và dịch vụ đến các thị trờng cụ thể một cách hoàn hảo và có tính cạnh tranh

Bớc 4: Đánh giá và điều chỉnh chiến lợc

Sau khi thực hiện chiến lợc cần phải kiểm tra xem các chiến lợc đó có

đợc tiến hành nh dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lợc nào đó không thể đạt đợc tốt nh mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân là do biến đổi về hoàn cảnh môi trờng, do không đủ khả năng thực hiện một số chiến lợc nhất định và do không thu hút đủ nguồn lực Cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi và các thủ pháp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện

Kiểm soát chiến lợc là việc đo lờng, đánh giá thành tích đạt đợc so với mục tiêu đặt ra cho từng thời kỳ; đánh giá các thay đổi vị trí chiến lợc bên trong, bên ngoài công ty; thực hiện điều chỉnh chiến lợc khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty hoặc khi chiến lợc hiện tại không thành công

Thành công của chiến lợc phải xác định đợc bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng

1.3 Các cấp chiến lợc và các loại hình chiến lợc

1.3.1 Các cấp chiến lợc

Để chiến lợc đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lợc, có thể chia ra 3 cấp:

a Chiến lợc cấp công ty (Corporate strategy): Chiến lợc chung thờng đề

cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lợc chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp nh phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào Thờng áp dụng ở những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành

b Chiến lợc ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Business

strategy): Chủ yếu là các chiến lợc cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo

ra một khúc chiến lợc riêng

“Mục đích của chiến lợc cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm đợc một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”

c Chiến lợc chức năng (Functional strategy): Bao gồm chiến lợc sản

xuất, chiến lợc tài chính, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lợc marketing, hệ thống thông tin, chiến lợc nghiên cứu và phát triển

Chiến lợc của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trờng và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trờng Chiến lợc của doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lợc chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đa ra 6 chiến lợc chức năng trong đó chiến lợc sản xuất và thơng mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lợc chức năng khác:

+ Chiến lợc thơng mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng

+ Chiến lợc tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thơng mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trờng vốn

+ Chiến lợc sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lợng sản phẩm từng loại và phân bổ phơng tiện hay các

nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trờng

+ Chiến lợc xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trờng lao động, nói rộng hơn là đối với môi trờng kinh tế xã hội và văn hóa

+ Chiến lợc đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng nh các phơng pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lợc mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lợc thơng mại nhằm

“bán tốt” thì chiến lợc mua sắm nhằm “mua tốt” và “Mua tốt cũng cần nh bán tốt”

Chiến lợc cấp công ty, chiến lợc ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lợc chức năng liên kết với nhau thành một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp Các chiến lợc này tác động qua lại với nhau Chiến lợc này

là tiền đề để xây dựng chiến lợc kia và thực hiện một chiến lợc sẽ ảnh hởng

đến việc thực hiện các chiến lợc còn lại

1.3.2.Các loại hình chiến lợc

a Căn cứ theo phạm vi chiến lợc:

- Chiến lợc tổng thể: Là chiến lợc chung thờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài nhằm đa ra những mục tiêu quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định

- Chiến lợc trong từng lĩnh vực:

+ Chiến lợc sản phẩm Xác định phơng hớng phát triển sản phẩm mới, :

về cơ cấu và chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp

+ Chiến lợc giá cả: Là vận dụng giá cả cho phù hợp với thị trờng với doanh nghiệp nh giữ vững giá, giảm giá khi ít khách hay giá linh hoạt…

+ Chiến lợc phân phối: Xác định phơng hớng duy trì hay mở rộng kênh phân phối của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm

+ Chiến lợc nhân sự: Xác định phơng hớng phát triển nguồn nhân lực

về tuyển dụng và đào tạo, bồi dỡng nhân sự, sử dụng và đãi ngộ nhân sự…

+ Chiến lợc đầu t: Xác định phơng hớng đầu t của doanh nghiệp nh

đầu t các dự án, xây dựng mới, đầu t mở rộng quy mô kinh doanh, đầu t mua sắm tài sản và đầu t công nghệ kỹ thuật mới

b Căn cứ vào hớng tiếp cận chiến lợc kinh doanh

Một số hình thức trong chiến lợc tăng trởng tập trung:

+ Chiến lợc thâm nhập thị trờng: Khai thác thị trờng hiện có của doanh nghiệp bằng cách lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh hoặc làm cho dung lợng thị trờng tăng dần lên

+ Phát triển thị trờng: à chiến lợc tăng qui mô bằng cách tìm kiếm Lnhững m ng thị trờng mới.ả

+ Cải tiến sản phẩm: ợc tiến hành trên cơ sở sản phẩm và thị trờng Đhiện có nhng ngời ta phát triển nhiều mẫu mã sản phẩm, mở rộng gam sản phẩm qua đó tăng qui mô sản xuất, tăng sản phẩm của doanh nghiệp

- Chiến lợc tăng trởng hội nhập

Đây là loại hình chiến lợc phát triển doanh nghiệp bằng cách tăng cờng

sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Tùy theo hớng phát triển mà ngời ta phân biệt các hình thức chiến lợc tăng trởng nh sau:

+ Chiến lợc tăng trởng hội nhập dọc: Là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng (hội nhập dọc trên), nhà phân phối, bán lẻ (hội nhập dọc dới) để tạo ra sự khép kín trong quá trình sản xuất, cung cấp sản phẩm thờng chủ động hơn, giảm chi phí tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty Tuy

nhiên, chiến lợc này đòi hỏi vốn đầu t lớn, chi phí thực hiện đầu t chiến lợc lớn, bộ máy cồng kềnh, dễ xảy ra xung đột nội bộ đặc biệt là về văn hóa doanh nghiệp Hội nhập dọc hớng trên, dới làm cho doanh nghiệp nhiều khi chuyển sang lĩnh vực kinh doanh mới dẫn đến quản lý phức tạp, công nghệ, kỹ thuật sản xuất khó, chi phí tăng Đầu t cho hội nhập dọc sẽ hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ở những ngành đã bão hòa

+ Hội nhập ngang: Là tăng cờng sự kiểm soát và nắm quyền sở hữu của một số đối thủ cạnh tranh nhờ đó tăng nhanh về qui mô, dễ dàng thâm nhập thị trờng mới

- Chiến lợc tăng trởng đa dạng hóa

Đây là một loại hình chiến lợc phát triển doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lợc mới

c Căn cứ theo mục đích ngời ta chia ra:

+ Đa dạng hóa sử dụng vốn d: Thờng đợc áp dụng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng lớn, mục tiêu doanh nghiệp là duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh nếu nếu nh mục tiêu đó đã thành hiện thực mà doanh nghiệp vẫn còn nguồn d v tài chính lớn khi đó ngời ta vẫn thấy doanh nghiệp ề thực hiện chiến lợc đa dạng hóa để sử dụng nguồn tài chính d thừa Quan điểm

về hiệu quả của chiến lợc là quan điểm về hiệu quả vốn đầu t nên chiến lợc này chủ yếu là tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lời cao

+ Đa dạng hóa thích ứng: Thờng thấy đối với một doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn về phơng diện chiến lợc nhng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng không cao Mục tiêu của chiến lợc thờng là duy trì lĩnh vực hoạt động và tìm cách nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động đó Trong trờng hợp này, ngời ta vẫn thấy các doanh nghiệp thực hiện chiến lợc đa dạng hóa bằng cách thâm nhập vào các SBU hoặc SBF nhng với mục đích là tìm kiếm sự yểm trợ và sự cộng hởng đối với lĩnh vực kinh doanh cũ

+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thờng sử dụng với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kém hấp dẫn nhng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh

vực đó cao Trong trờng hợp này, doanh nghiệp vẫn tìm kiếm sự phát triển bằng cách đa dạng hóa sang các lĩnh vực hoạt động có sự hấp dẫn cao hơn nhằm đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa sống còn: Thờng thấy đối với một doanh nghiệp hoạt

động trong một lĩnh vực kinh doanh không hấp dẫn, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp yếu nên khả năng sống còn, khả năng tồn tại của doanh nghiệp mong manh Vì vậy, tìm kiếm một lĩnh vực hoạt động mới hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lợc mới là điều kiện sống còn đối với doanh nghiệp

Tính cấp thiết của đa dạng hóa chiến lợc cao dần, yêu cầu hiệu quả của các chiến lợc đa dạng hóa thấp dần Khi nói về lý do của đa dạng hóa, có một

Hình 1.1 Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller và Dess

- Các chiến lợc suy giảm

Thờng áp dụng đối với các sản phẩm ở giai đoạn cuối chu kỳ sống (suythoái) hay các sản phẩm có cờng độ cạnh tranh khốc liệt Chiến lợc suy giảm

tồn tại dớ các hình thức sau:i

+ Chiến lợc giảm chi phí: Cắt giảm một số loại chi phí nh chi phí cố

định chi phí quản lý, đơn giản hóa bộ máy quản lý, chi phí cho nghiên cứu đầu , t phát triển, chi phí tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực

+ Chiến lợc thu hoạch: Ngời ta tìm cách thu về dòng tiền lớn nhất từ

hoạt động sản xuất kinh doanh, bất chấp hậu quả xấu trong tơng lai

Giảm

rủi ro

Duy trì

sự phát triển

Cân bằng dòng tiền

Phân chia cơ

sở hạ tầng

Tăng quyền lực thị trờng

Đầu t phát triển năng lực cốt lỏi

+ Chiến lợc thu hồi vốn đầu t: Là việc bán bớt máy móc thiết bị, tài sản

cố định, công nghệ để thu hồi lại vốn, thu hẹp qui mô sản xuất, chuyển giao công nghệ từng phần cho các doanh nghiệp khác

+ Chiến lợc giải thể: Là xóa đi một hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lợc liên doanh:

Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác và chia xẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó Bên cạnh

đó còn có các hình thức hợp tác kinh doanh khác nh hợp tác kinh doanh nghiên cứu và phát triển, chuyển giao chéo các license, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp đồng hợp tác sản xuất…

Liên doanh là một chiến lợc phổ biến trong thời đại toàn cầu hóa, trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng nhanh Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các công ty có đợc vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trờng mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi ro

1.4 Một số mô hình phân tích chiến lợc

1.4.1 Mô hình cổ điển

Năm 1965 để phân tích chiến lợc của một doanh nghiệp, Lerned, Christensen, Andrew v Guth của trờng đại học Harvard đã đa ra một sơ đồ à phân tích nhằm đối chiếu các điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp với những cơ hội và những đe dọa của môi trờng trở thành những công cụ truyền , thống trong quá trình lập luận chiến lợc của các quản trị gia Trong hệ thống kế hoạch chiến lợc của những năm 60 hầu nh tất cả các chuẩn đoán của doanh nghiệp đều tập trung vào một mục tiêu là đánh giá mức độ tơng thích giữa:

1 Khả năng và các nguồn lực của doanh nghiệp

2 Cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp

3 Hệ thống giá trị và mong muốn của các nhà lãnh đạo

Một chiến lợc đợc coi là hợp lý khi có sự tơng thích giữa 3 yếu tố đợc

đặc trng bằng 3 chữ E: Environement (môi trờng), Enterprise (doanh nghiệp), Entrepreneur (chủ doanh nghiệp)

1.4.2 Mô hình phân tích môi trờng cạnh tranh của M Poter

M Poter đã đa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trờng cạnh tranh, mục đích là đa ra những vận dụng chiến lợc đặc biệt thích ứng cho từng trờng hợp cụ thể

Mô hình phân tích môi trờng cạnh tranh bằng cách phân biệt năm lực lợng cạnh tranh của Ông đợc tóm lợc trong sơ đồ sau:

Hình 1.2 Năm lực lợng cạnh tranh

- Sự đe dọa của ngời mới nhập ngành

Ngời mới vào ngành thờng mang theo những khả năng mới, có nhiều nguồn lực lớn, muốn chinh phục thị trờng Họ có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc

Ngời nhập ngành tiềm năng

Khách hàng

Các nhà

cung cấp

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cờng độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của ngời nhập mới

làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến mức sinh lời giảm

- Mức độ cạnh tranh của các nhà sản xuất hiện tại

Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, dịch vụ, bảo hành…là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong môi trờng cạnh tranh Trong nhiều trờng hợp, các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất đấu tranh không khoan nhợng với nhau, kết quả làm giảm mức sinh lợi của toàn ngành

- Sức ép của sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lợng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ

- Quyền lực thơng thuyết của khách hàng

Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn hoặc mức chất lợng cao hơn, dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác Hành động này làm giảm lợi nhuận ngành và kết quả nó phụ thuộc vào quyền lực thơng thuyết của khách hàng

- Quyền lực thơng thuyết của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp cũng có khả năng kìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giá bán các sản phẩm, giảm chất lợng sản phẩm cung cấp hoặc thay

đổi các điều kiện bán hàng

1.4 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) 3

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, ngời ta sử dụng chỉ tiêu tăng trởng trung bình của ngành trên thị trờng

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, ngời ta sử dụng chỉ tiêu thị phần tơng đối Theo định nghĩa, thị phần tơng đối của một doanh nghiệp là thị phần của nó chiếm đợc so với thị phần của nhà sản xuất dẫn

đầu trong lĩnh vực sản xuất đó Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau về vị trí thị phần và mức tăng trởng của ngành kinh doanh của các bộ phận kinh doanh (các SBU), Xem hình 1 Khi doanh nghiệp 4 hoạt động trong

những ngành kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi hoạt động cần có những chiến lợc riêng biệt để phát triển Mặt khác, với nguồn lực có hạn, mô hình BCG giúp các chiến lợc gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nào nên đầu t phát triển? Hoạt động nào nên duy trì? Hoạt động nào nên thu hẹp hay loại bỏ? Lĩnh vực nào nên tham gia?

Ma trận BCG có 4 ô Việc chia ô và xác định vị trí của các bộ phận kinh doanh dựa trên 2 trục

* Trục tung thể hiện mức tăng trởng về doanh số bán hàng của ngành từ thấp tới cao, đo bằng tỉ lệ phần trăm

*Trục hoành biểu diễn mức thị phần tơng đối của doanh nghiệp

Hình 1.3 Vị trí các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp

Đờng kính các vòng tròn thể hiện tỉ trọng doanh thu của lĩnh vực kinh doanh trên tổng doanh thu của doanh nghiệp

Đặc điểm: Đây là mô hình sống, trực quan, dễ trình bày, dễ hiểu

Nhợc điểm: Với mỗi một tiêu chuẩn, ngời ta dùng có một chỉ tiêu nên

đôi khi không phản ánh hết những phức tạp, khó khăn của ngành

Chiến lợc tiêu chuẩn của BCG

Ngôi sao Thế đôi ngả

Con bò sữa Điểm chết

• Thế đôi ngã (vị trí cạnh tranh nhỏ, nhng tỷ lệ tăng lớn)

Đây là giai đoạn đầu trong vòng đời sản phẩm, vì vậy cần đầu t cho Marketing, cho phát triển sản xuất Đợc gọi là “Thế đôi ngã” vì doanh nghiệp phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lợc tập trung (thâm nhập, phát triển thị trờng hay phát triển sản phẩm) hoặc bán chúng đi Chiến lợc cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

- Cải thiện thị phần tơng đối Chuyển dần phần thị trờng để sản phẩm trở thành thế ngôi sao

- Hoặc từ bỏ sản phẩm này (rơi vào điểm chết)

• Thế ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)

Các doanh nghiệp nằm ở vị trí này có những cơ hội lâu dài, tốt nhất cho sự tăng trởng và doanh lợi nhờ thị phần tơng đối cao và mức tăng trởng của ngành cũng cao, tơng ứng với giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm Chiến lợc cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

- Duy trì, phát triển gia tăng thị phần tơng đối

- Đầu t các nguồn lực vào thị trờng và các hoạt động Marketing

- Chịu đựng Cash Flow âm do nhu cầu vốn mở rộng đầu t lớn

• Điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tơng đối thấp, cạnh tranh trong ngành có mức tăng trởng thấp, tơng ứng với giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm Chiến lợc cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

- Giảm thiểu đầu t cho sản phẩm đó

- Duy trì sản xuất chừng nào mà sản xuất Cash Flow còn dơng

- Bán thanh lý SBU (các lĩnh vực hoạt động) khi Cash Flow âm

• Thế con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tơng đối cao nhng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trởng thấp, tơng ứng với giai đoạn cực thịnh hay bão hòa của vòng đời sản phẩm Chiến lợc cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

- Đầu t bảo toàn thị phần tơng đối

- Đầu t có tính chất bảo vệ vào các nguồn lực và marketing

- Tập trung trọng điểm vào việc cực đại Cash flow (vắt sữa)

Cơ sở lý thuyết của mô hình BCG là dựa trên lý thuyết đờng cong kinh nghiệm ờng cong kinh nghiệmĐ của một nhà sản xuất mô tả kinh nghiệm, kết quả kinh nghiệm của một nhà sản xuất Một doanh nghiệp có mức sản xuất tích lũy lớn nhất sẽ có chi phí sản xuất nhỏ nhất, vì vậy có lợi nhuận cao Khi một doanh nghiệp có thị phần lớn, đặc biệt đối với sản phẩm mới, có thể trợt nhanh theo đờng cong kinh nghiệm sẽ có lợi thế về giá so với các nhà cạnh tranh khác

Để đạt đợc mục đích này các doanh nghiệp thờng ấn định mức giá bán nhỏ hơn giá thành tạm thời trong một khoảng thời gian nhất định để có thể thâm nhập thị trờng một cách nhanh chóng, tích lũy kinh nghiệm nhanh, làm nản lòng các nhà sản xuất khác có ý định thâm nhập thị trờng Khi doanh nghiệp có

đợc một mức kinh nghiệm đủ lớn mới có lợi nhuận Để duy trì u thế này doanh nghiệp thờng xuyên giảm giá bán theo mức giảm giá thành Trong môi trờng cạnh tranh về giá, giá bán trên thị trờng có xu hớng giảm dần theo kinh nghiệm sản xuất đã tích lũy

- Mật độ đầu t vốn: 1 đồng doanh thu / vốn đầu t

- Sự ổn định của công nghệ: Rủi ro thấp, ổn định

- Chi phí sản xuất.

- Năng suất

Trên cơ sở dùng nhiều chỉ tiêu cho mỗi tiêu chuẩn và mỗi tiêu chuẩn chia làm 3 mức cao thấp, trung bình ngời ta xây dựng một ma trận gồm 9 ô và 3 miền chiến lợc ABC:

Bảng 1.2 Các loại chiến lợc theo mô hình Mc Kinsey

Các yếu

chiến

lợc ( Đầu t/ tăng trởng) ( Lựa chọn / kết quả ) ( Thu hẹp )

thị phần ổn định để tăng

lợi nhuận

Tăng, cho dù có giảm cầu

Sản phẩm Tăng khối lợng

và các Thay đổi MIX và Loại bỏ các sản phẩm

sản phẩm mới chuyên môn hóa lợi nhuận thấp

Nghiên

cứu Tập trung cho Ưu tiên cho phát triển Từ bỏ nghiên cứu

Giá thành Sử dụng tiết kiệm

qui mô Giảm chi phí biến đổi, Giảm nhẹ bộ máy để giảm

và kết quả kinh

nghiệm tiết kiệm chi phí cố định tối đa chi phí cố định

Con

ngời Chơng trình tuyển dụng Hạn chế tuyển dụng Ngừng tuyển dụng, chuẩn

Chiến lợc A : C hiến lợc tấn công.

Chiến lợc C : Vị thế cạnh tranh kém, hấp dẫn ngành kém

1.4 Phơng pháp Arthur D Lille (ADL) 5

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp ngời ta dựa vào chu kỳ vòng đời công nghệ hoặc chu kỳ sống của sản phẩm chia ra làm 4 giai đoạn:

- Vị trí thống trị: Một doanh nghiệp đợc coi có vị trí thống trị nếu đợc coi có khả năng kiểm soát các đối thủ cạnh tranh và có độ tự do lớn trong việc lựa chọn chiến lợc của mình một cách độc lập

- Mạnh: Một doanh nghiệp mạnh nếu có khả năng không đặt chiến lợc của mình vào hiểm họa trong tơng lai

- Thuận lợi: Nếu có những lợi thế tiềm năng thích hợp với một số loại hình chiến lợc có khả năng duy trì vị trí của doanh nghiệp lâu dài

- Không thuận lợi: Nếu có thành tích vừa đủ để duy trì hoạt động lâu dài, còn tồn tại đợc là nhờ sự khoan dung của những đối thủ cạnh tranh mạnh và có một số khả năng duy trì hoạt động lâu dài

- Yếu:

Một doanh nghiệp đợc coi là yếu khi doanh nghiệp đó:

* Có thành tích thấp nhng có khả năng cải thiện vị trí của mình

* Có thể có những đặc điểm của một vị trí cao hơn nhng hiện yếu điểm là chính

* Có thể duy trì hoạt động tạm thời trong một thời gian nhất định

Ma trận ADL

®Çu t cã chän läc nh»m c¶i thiÖn vÞ thÕ c¹nh tranh cña doanh nghiÖp

§èi víi nh÷ng s¶n phÈm n»m trong miÒn tõ bá ngêi ta thêng h¹n chÕ

®Çu t, c¾t gi¶m chi phÝ vµ kh«ng chÊp nhËn rñi ro

Trëng thµnh

Suy tho¸i

C¸c giai

®o¹n ph¸t triÓn s¶n phÈm

Ph¸t triÓn tù nhiªn

Ph¸t triÓn cã lùa chän

Vïng tõ

bá

các nguy cơ (T – Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lợc (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bớc sau:

Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài của doanh nghiệp

Bớc 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong của doanh nghiệp Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bớc 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc SO thích hợp Chiến lợc này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bớc 6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề : xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bớc 7 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa từ bên ngoài :

và đề xuất phơng án chiến lợc ST thích hợp Chiến lợc này phát huy điểm mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bớc 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WT thích hợp Chiến lợc này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trớc các mối đe dọa từ bên ngoài

Phối hợp W – T Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lợc phối hợp

- Phối hợp SO – Chiến lợc Maxi – Maxi: Là chiến lợc sử dụng những

điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trớng rộng và phát triển đa dạng hóa

- Phối hợp ST – Chiến lợc Maxi – Mini: Là chiến lợc sử dụng những

điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm họa, giảm đi những tác động của nguy cơ đe dọa tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp SO – Chiến lợc Mini – Maxi: Là chiến lợc nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT – Chiến lợc Mini – Mini: Là chiến lợc phối hợp các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình

và tránh đe dọa bằng cách đa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lợc không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả

ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lợc, ngời ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

Ưu điểm của ma trận SWOT:

- Là một công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hởng quan trọng, nh là một bàn

cờ để các chiến lợc gia thấy đủ thế và lực của mình, các cơ hội, đe dọa, từ đó tự lựa chọn những nớc đi chiến lợc để tạo ra lợi thế cho mình

- Giúp các nhà chiến lợc thực hiện sự kết hợp tốt nhất, đa ra đợc nhiều phơng án khả thi, các chiến lợc đặc thù của doanh nghiệp, xuất phát từ những cơ sở thực tế chứ không phải từ những mong ớc chủ quan

- Giúp dễ dàng kiểm tra lại và phát hiện còn nguy cơ nào bị bỏ qua cha có phơng án phòng thủ, còn cơ hội quan trọng nào cha tìm cách tận dụng

Nhợc điểm của ma trận SWOT: Là không cho thấy đợc mức độ u tiên của các phơng án, không chỉ ra đợc phơng án tốt nhất Vì thế, sau khi dùng

ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lợc phải tiếp tục xác lập thứ tự u tiên và lựa chọn

Tóm lại: Chiến lợc và cách hình thành chiến lợc giúp nhà quản trị hiểu

rõ hơn về cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng, chủ

động phản ứng trớc những biến đổi của môi trờng Chiến lợc đảm bảo những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lợi ích lâu dài của tổ chức Chính vì vậy, những ngời lãnh đạo công ty phải là ngời đi đầu trong hoạch định chiến lợc Hoạch định chiến lợc đòi hỏi từ nhà quản trị cao nhất

đến thấp nhất phải đầu t thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lợc kinh doanh Tuy nhiên, chiến lợc kinh doanh không phải chỉ dành cho những nhà …

quản trị cao cấp mà mọi ngời trong tổ chức đều có thể đóng góp vào quản lý chiến lợc Chiến lợc không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lợc không đặt ra khuôn mẫu cho tơng lai mà nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt Tính khả thi, đúng đắn của chiến lợc phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm, sự sáng suốt và quyết định nhanh nhạy của nhà quản trị

Chơng ii:

phân tích chiến lợc tại cụm khách sạn

cap saint jacques à dic star

2.1 Sơ lợc về công ty Đầu t Phát triển Xây dựng

Ngày 26/5/1990 Bộ trưởng B Xây d ng ban h nh quyếộ ự à t định s 311/Q -ố ĐTCLĐ ề v vi c thành lập Nhà ệ Nghỉ công nhân viên ch c ngứ ành Xây dựng tại

Vũng Tàu (Nh ngh Xây dựng Vũng Tàu nhằm phục vụ nhu cầà ỉ ) u ngh ng i và ỉ ơ

đ ềi u dưỡng cho CBCNV ngành Xây d ng Th i i m m i thành l p, t ng s ự ờ đ ể ớ ậ ổ ốCBCNV ch có 60 ngỉ ười, lao động có trình độ đạ i học chi m 12%, số ế còn lại là công nhân kỹ thu t nghề ậ và lao động ph thông ổ T ư duy về các lĩnh v c hoự ạt động đa ngành nghề còn quá m ới mẻ

Ngày 23/11/1992 theo quyết định số 564/ BXD TCLĐ ủ - c a B trưởng BộộXây dựng, công ty Đầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du lịch ra đời thay thế cho nhà nghỉXây dựng theo chủ trơng sắp xếp lại doanh nghiệp nh n c (à ướ DNNN) Từ

đây, Công ty b t đầu quá trình sản xuất kinh doanh (SXKD) theo c ch th ắ ơ ế ị

trường có nhiệm vụ l àbảo toàn và phát ển vốn nhà nước tri

Thời đ ểi m m i thành lập DNNN, ổớ t ng s vốn kinh doanh chỉ có 8,2 tỷ ố

đồng Trong đó vốn ch s h u là 5,7 tỷ ủ ở ữ đồng, còn lại là ốn vay ngắn hạn vDoanh thu năm đầu tiên là 903 triệu đồng, n p ngânộ sách 47 triệu đồng, lợi nhuận 12 tri u đồng, lệ ương bình quân của CBCNV là 432.000đồng/người/ tháng

T ổ chức ây dựng bộ máy, triể x n khai k hoạch SXKD (Kế hoạch 5 năm ế lần thứ nhất, giai đoạn 1991 1995) -

C ác đơn vị nhanh chóng được thành lập và triển khai kinh doanh cácngành nghề theo gi y phép ấ được cấp T duy v kinh doanh ư ề đa ngành nghề ớ m i được phác họa nh ng tư đã o i u ki n ra đời và phát tri n các đơn vị l ạ đ ề ệ ể à:

- Khách sạn Thùy Vân trên c s l ơ ở àNhà Ngh X ỉ ây d ng c , ự ũ

- Xí nghiệp Xây dựng số 1,

- Xí nghiệp thi công ơ giới đ ện c i - nước,

- Chi nhánh xuất nhập kh u tại thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM )ẩ ,

- Xí nghiệp SXKD v t liệu xây dựng.ậ

Đồng thời với vi c c ng c t ch c b máy, Công ty đệ ủ ố ổ ứ ộ ã tri n khai hàng ể

loạt các hoạt động SXKD trên các ĩ lnh v c:ự

- Du lịch: ược phân quản lý và khai thác 70 m chiềĐ u dài b biể , khách ờ n

sạn Thùy Vân và ệ đ ềVi n i u dưỡng tại số 96 Trần Phú, ũng Tàu V

- Xây ắp: l Chỉ có 3 xí nghiệp h ch toán phụ thuộạ c tham gia th trường ị

Đội ngũ CBCNV còn non trẻ, trang thi t b thi công thiếu và không đồng bộ nên ế ịchỉ thi công được một số công trình dândụng với quy mô vừa và nhỏ

- Kinh doanh th ng mươ ại và xuất nhập kh u: hi nhánh xuất nhậẩ C p kh u ẩcủa Công ty i 14 tạ đường Kỳ Đồng - TP HCM xuất nhập khẩu trực tiếp các ại lo

vậ ưt t , vật li u xây ựệ d ng nh : Xi măng, thạch cao, sắt, thép… uy mô không lớn ư Q

nh ng ư đã có ệu quả hi

- Đầu tư: à một lĩL nh v c còn khá mới mẻ nhưng đã được Công ty định ự

hướng và tìm kiếm cơ hội Các dự án về khu đô thị mới, khu công nghiệp, sản

xuất l t liậ ệu xây dựng, du lịch đã được nghiên cứu để ển khai Đặc biệ ự án tri t dkhu trung tâm ô đ thị Chí Linh thành phố ũ V ng Tàu được triển khai n m 1995 lă à

dự án thứ hai ở phía Nam sau khu đ ô thị m i Phúớ M ỹ ưH ng góp phần nâng đãcao vị ế ủ th c a Công ty những năm sau này

Mở ộ r ng đầu t v ư à phát tri n SXKD trên nhiều lĩnh vực ngành nghề ể (kế hoạch 5 năm lần th 2, giai đoạn 1996 2000) ứ -

Để tạo đà phát triển, tăng sức cạnh tranh Giai đoạn này Công ty tập trung:

- Về du lịch: ầu tư ả Đ , c i tại và xây dựng mới các ơ sở vật chấc t ph c vụ ụkhách Việc đầu tư nâng cấp khách sạn Thùy Vân đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao trong năm 1997 l àmột quyết định táo bạo nhưng ng đắn của đú Công ty

- Về xây ắp: Ngoà l i B R aà ị Vũng Tàu, Công ty đã phát triển sang các địa -

bàn mới là TP HCM, Bình ương, Bình ước, Đồng Nai… Các hạng mục xây D Ph

dựng có quy m lớn, phứ ạđã ô c t p hơn trước

- Về SXKD vật liệu xây dựng: Để phục vụ cho công tác xây ắ l p c a Công ủ

ty và cung ứng cho thị ườtr ng, các sản phẩm VLXD được sản xu t ấ và tiêu thụ

mạnh ớv i kh i lượng l n nh: gạố ớ ch block, g ch con sâu, g ch terrazzo…Việc ạ ạ

khai thác cát ạt i m cát ửỏ C a L p và ông Dinh triển khai tốt, đáp ứng đủ nhu cầu ấ Scho sản xuất VLXD và san lấp mặt bằng

- Về thương mại - xuất nhập kh u: Ngoài nhữẩ ng m t hàng chính ặ là

klinker, thạch cao, xi m ng, s t thép và các mặt hàng dân dụng khác, ông ty ă ắ C

cũng đã nhập kh u các mặt hàng mới như dây chuyền thiế ịẩ t b sản xuất VLXD,

phương tiện vận tải, máy thi công c ơ giới Kim ng ch xuạ ất nhập khẩu h ng nà ăm đạt và vượt mức 6 tri u USD ệ

L à DNNN hoạt động trong ngành xây dựng, Công ty luôn chú trọng n đếcác ngành nghềcó liên quan đến xây lắp và sản xuất vật liệu xâydựng

- Trong lĩnh v c xây ắp: uyểự l T n d ng đông đảo đội ngũ ỹ sư xây dựng.ụ k

Đầu tư, mua s m thêm các thiế ịắ t b ơ giớ c i ph c v xây ắpụ ụ l V v yì ậ Công ty đãtrúng thầu nhiều công trình dự án có quy mô lớn Sản lượng xây lắp ng y cà àng

tăng và chiếm ỷ trọng lớ t n trong cơ cấu ngành nghề ủa Công ty c

- Trong lĩnh v c s n xu t và kinh doanh vật liệu xây dựng: ác sản phẩm ự ả ấ C

vật li u xây ựng ti u thụ ộệ d ê n i bộ ă t ng, chiếm 59% sản lượng hàng n m Nâng ăcao tỷ trọng sản lượng vật liệu xây dựng là định hướng chiến lược về đầu t cư ủa Công ty Hàng loạt các c ơ sở sản xuất vật liệu xây dựng với dây chuyền công nghệ tiên tiến của âu Âu được lắp đặt và đưa vào sản xuất ch

Kết thúc giai đ ạn 1996-2000 lĩnh vựo c xây l p và ắ SXKD v ật li u xây ệ

dựng đã phát triển mạnh c ề ản lượng ả v s , chất lượng và giữ vai trò chính trong các hoạt động sản xuất của Công ty

Rút kinh nghiệm những năm trớc công trình gối ụ, chuyểv n ti có ố ếp s

lượng ít, sản l ng thượ ấp C ủ trương: “Tìm kiếh m cơ hội tri n khai và àm chủ dựể l

án” trở thành định hướng chiến lược phát triển lâu dài của Công ty

Đẩy mạnh SXKD, thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công

ty con, đổi mới và cổ phần hóa doanh nghiệp Kế hoạch 5 năm lần thứ 3, ( Giai

đoạn 2001 2005) -

Ngày 15/12/2001, Bộ trưởng Bộ Xây dựng ban hành quyết định số: 223/

QĐ- BXD đổi t n Công ty Đầu tư xây ựng và ịch vụ Du lịch thành công ty ê d dĐầu tư Phát triển – Xây d ng, tên giao d ch qu c t là Development Investment ự ị ố ếConstruction, v iết t t lắ à DIC Với nguyên tắc “Tiếp tục đẩy m nh SXKD, bạ ảo

toàn và phát ển vtri ốn DNNN” Cùng tên gọi mới, Công ty đã có sự phát triển vợt bậc:

- Về xây ắp: ác công trình, dự án do ông ty làm chủ đầu tư chiếm l C Ckho ng 70% ả giá tr ị ả s n lượng Nhi u ề công trình có quy mô lớn, đặc biệt là các công trình cao tầng, có tổng dự toán đến hàng trăm tỷ đồng như: Nhà máy gạch tuynel Long Hương tr giáị 37 tỷ đồng, Khách s n DIC Star trạ ị giá gần 60 tỷ

đồng, chung cư 18 tầng tại khu đô th Chí Linh trị ị giá 100 tỷ ng, chung cư 20 đồ

tầng tr iá 300 tỷ đồng, chung cư Ngọc Khánh tại Hà ộị g N i tr giá 50 tỷ đồng vàịcác công trình khác tại TP HCM, Đồng Nai, Long An, Q ng Nam, uả Đà N ng… ẵ

- Về sản xuất công nghiệp: Đã có sự ăng trưởng vượt bậc, nhiều sản t

phẩm mới được sản xu t theo ấ dây chuyền công ngh hi n ệ ệ đại như ạ g ch tuynel,

bê ô t ng nhựa thương phẩm, t ng nhựa n ng, ốbê ô ó ng c ng t ng ly tố bê ô âm, đá xây

dựng các loại phục vụ thi công xây lắp các ự án do Công ty làm chủd đầu t ư

Giai đ ạo n này hầu hết các sản phẩm vật liệu xây dựng củ Công a ty đã được khách hàng tín nhiệm và được Quacert cấp ch ng ch ISO 9001:2000 ứ ỉ

- Kinh doanh thương mại có sự ăng trưởng cao Hàng nă t m v n lưu ng ố độdùng cho kinh doanh th ng mươ ại lên đến hàng trăm tỷ đồng

- Kinh doanh du lịch giai đ ạo n này ỉ chiếch m t trọng nhỏ trong ơ ấu ỷ c c

ngành nghề nh ng ư không ừng tăng trưở Với cơ ở ậng ng s v t chất kinh doanh du

lịch hiện có, Công ty được coi là một trong những đơn vị àng đầu có thế mạnh h

về kinh doanh du lịch t i t nh Bà ị - ũng Tàu ạ ỉ R a V

- Kinh doanh bất động sản: Tuy là một loại hình kinh doanh khá mới mẻ,

nh ng ư Công ty đã nhanh chóng chiếm l nh thị trường, mở ộĩ r ng thị phần C ác sản

phẩm chủ ế y u là đất thổ ư đ c ã có c s h tơ ở ạ ầng, biệt th để ự ở và ăn hộ cao cấp c

tại các chung cư do Công ty làm chủ đầu tư

- Các dự án phát triển đô thị: Khu đô thị Chí Linh, khu du lịch sinh thái

Đại Ph c ướ được quan tâm tập trung mọi nguồn lực thi công và àho n thành sớm nhất để bàn giao cho khách hàng theo h p ợ đồng, nhanh chóng thu hồi vốn

- Các dự án sản xuất vật liệu xây dựng: ầu tư và Đ đưa vào khai thác cáctrạm trộn bê tông tươ , các xưởi ng sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn, bê tông

nhựa nóng, dây chuy n khai ề thác đá xây dựng, xưởng cơ khí, nhà máy ạch gTuynel tại nhiều địa bàn nhằm tăng tỷ trọng vậ ệt li u xây dựng trong cơ ấ c u ngành nghề hvà ỗ ợ tr cho công tác xây ắp l

- Các dự án đầu tư về du lịch: ầu tư và đưa vào khai thác các dự án: Bãi Đ

tắm Th y Vâù n, Khách sạn 4 sao DIC Star nhà àng 500 chỗ với xưởng sản xuất , hbia tươi theo công nghệ ủ c a Đức với công suất 30 vạn lít/ năm

Đợc hình thành và lớn mạnh lên từ một nhà nghỉ – một nhà nghỉ nh hàng chục nhà nghỉ đang nhanh chóng bị xuống cấp của các bộ ngành, các ngân hàng, các cơ quan trung ơng khác tại Vũng Tàu là một thành công lớn- , là niềm

tự hào của những ngời lãnh đạo, của cán bộ công nhân viên Công ty Có thể thấy

rõ sự phát triển nhanh chóng đó qua bảng sau:

Bảng 2.1 Tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu của DIC Group từ 1991 2005 -

đơn vị tính 1991-1995 1996-2000 2001-2005

1 Giá trị tổng sản lợng Tỷ đồng 80.4 774.1 4,2822.Tổng doanh thu Tỷ đồng 63 645 3,741

3 Nguồn vốn kinh doanh (cuối kỳ) Tỷ đồng 26 210.2 1,300

4 Vốn chủ sở hữu (cuối kỳ) Tỷ đồng 9.2 19.99 130

5 Nộp ngân sách Tỷ đồng 5.6 41.7 425

6 Tổng vốn đầu t Tỷ đồng 0.9 186.3 8907.Kim ngạch xuất nhập khẩu Triệu USD 1.9 30.8 1168.TNBQ ngời LĐ/ tháng Ngàn đồng 514 1,261 1,752

9 ủng hộ các qũy từ thiện Triệu đồng 415 1,430 3,850

10 Số lao động bình quân Ngời 239 1,420 3,710

11 Lợi nhuận Tỷ đồng 1.3 4.7 109.4

(Nguồn: Báo cáo tổng kết 15 năm hình thành và phát triển Công ty “

Đ ầu t - Phát triển - X ây dựng)

Th ực hiện thí i đ ểm mô hình Công ty Mẹ Công ty Con đẩy nhanh quá - , trình c ổ phần hóa doanh nghiệ p

0 500

-Biểu đồ 2.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu

Giá trị tổng sản lợng Nguồn vốn kinh doanh Lợi nhuận

Ngày 5/12/2002, Th ủ tớng Chính p ủ ban h nh quyết định số 1158/ h à

QĐTTg về việc th ií đ ểm tổ ch c hoạt động theo m hình công ty ẹ - công ty ứ ô m

con tại công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng à mô hình ồm Công ty ẹ (DIC L g M Corp) và các công ty con gắn kết với nhau thông qua mối quan hệ ề ố v v n, lợi ích kinh tế, chiến lược kinh doanh Đến nay DIC Group có 21 thành viên, phầ ớn là n lcác công ty con 100% vốn nhà nước, do công ty mẹ đầu tư và các công ty cổ

ph n do công ầ ty mẹ ắ n m cổ ph n chi phầ ối ácC công ty n y à đều có t ư cách pháp nhân, có t i à sản, tên gọi, trụ ở s , b máyộ quản lý riêng

Theo kế hoạch đã đăng ký v i Bộ ớ Xâydựng, cuối năm 2007 DIC Group sẽ thực hiện xong quá trình c ổphần hóa kể cả công ty mẹ (DIC Corp)

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của 2 khách sạn

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Cap Saint Jacques (CSJ)

Nhà nghỉ Bộ Xây dựng tại Vũng Tàu đợc thành lập tháng 6 năm 1990 theo quyết định số 311/BXD – TCLĐ ngày 26/5/1990 của Bộ trởng Bộ Xây dựng với chức năng phục vụ cán bộ công nhân viên ngành Xây dựng nghỉ dỡng sức và kinh doanh dịch vụ du lịch Khi mới thành lập giá trị vốn pháp định là 7.666 triệu đồng

sạn để kinh doanh dịch vụ du lịch Vì vậy, ngày 18/3/1993 Nhà nghỉ Bộ Xây dựng đợc đổi tên thành khách sạn Thùy Vân trực thuộc công ty Đầu t Xây dựng và Dịch vụ Du lịch với chức năng kinh doanh dịch vụ du lịch

Năm 1997, sau 7 năm đi vào khai thác, à nghỉ Bộ Xây dựng nh – khách sạn Thùy Vân đã nhanh chóng bị xuống cấp, trang thiết bị lạc hậu nên không

đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Xu thế hội nhập với thế giới về mọi mặt và sự phát triển của nền kinh tế trong nớc đã làm cho thu nhậpcủa ngời dân ngày càng cao Nhu cầu tham quan, tìm hiểu, nghỉ dỡng ngày càng tăng với yêu cầu về dịch vụ, trang thiết bị cao cấp Trớc tình hình đó, công

ty Đầu t Xây dựng và ịch vụ u lịch quyết định đầu t nâng cấp khách sạn D DThùy Vân lên tiêu chuẩn 3 sao và đổi tên là khách sạn Cap Saint Jacques (CSJ) Sau hơn 1 năm thi công, ngày 26/4/1998 khách sạn CSJ đạt tiêu chuẩn 3 sao đã

đi vào hoạt động

Sau 8 năm đi vào hoạt động, với sự nỗ lực không mệt mỏi của tập thể lãnh

đạo, cán bộ công nhân viên, khách sạn CSJ đã khẳng định đợc vị thế của mình trên thơng trờng Thơng hiệu CSJ ngày càng đợc nhiều đối tợng khách hàng biết đến và nơ đây đã từng đón tiếp nhiều nhân vật quan trọng nh đại sứ i

Mỹ đầu tiên tại Việt Nam - ông Peter Peterson và phu nhân, nguyên Tổng bí th

Đỗ Mời cùng nhiều quan chức cao cấp của Đảng và Chính phủ

2 2.2 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn DIC Star

Năm 2002, trớc nhu cầu và dự báo về sự phát triển mạnh mẽ của ngành

du lịch, công ty Đầu t Phát triển Xây dựng đã lập dự án xây dựng một khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao trình Bộ trởng Bộ Xây dựng Sau hơn 2 năm xây dựng,

dự án khách sạn DIC Star nằm trong khuôn viên của khách sạn CSJ với tổng vốn

đầu t gần 60 tỷ đồng đã hoàn thành

Là một đơn vị trực thuộc công ty DIC Du lịch – công ty con 100% vốn Nhà nớc do công ty mẹ công ty Đầu t Phát triển Xây dựng (DIC Corp) đầu là t vốn, khách sạn DIC Star đợc thành lập theo quyết định số 627 A/QĐ - TCLĐ ngày 30/12/2004 của Tổng Giám đốc công ty Đầu t Phát triển Xây dựng

2.3 Chức năng nhiệm vụ - cơ sở vật chất, cơ cấu dịch vụ

2 .1.Chức năng nhiệm vụ của 2 khách sạn 3