Áp dụng sản xuất tinh gọn tại ông ty luyện đồng lào ai vimico

ảVì v y, tôi chậ ọn đềtài “ Áp dụng sản xuất tinh gọn tại Công ty Luyện đồng Lào Cai- Vimico” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc của mình, với mong muốn sĩthực tế nghiên cứu tình hình h

B GIÁO D Ộ ỤC VÀ ĐÀO TẠ O TRƯỜNG ĐẠ I H C BÁCH KHOA HÀ N Ọ Ộ I

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢ N TR KINH DOANH Ị

2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ Áp dụng sản xuất tinh gọn tại Công ty : “

học do tôi trực tiếp thực hiện cùng với sự giúp đỡ ủ c a TS Nguyễn Th ịXuân Hòa.Các s u và k t qu nghiên c u trong luốliệ ế ả ứ ận văn là hoàn toàn trung thực, có ngu n gồ ốc rõ ràng, đƣợc trích d n và có tính k a, phát tri n t các tài li u, t p ẫ ếthừ ể ừ ệ ạchí, sách, các công trình nghiên cứu đã đƣợc công b , các website ố

Các ng d ng trong luứ ụ ận văn đƣợc rút ra t ừ cơ sở lý lu n và quá trình nghiên ậ

c u v s n xu t tinh g n và các quy trình s n xu t t i Công ty Luyứ ề ả ấ ọ ả ấ ạ ện đồng Lào Cai- Vimico

Hà Nội, ngày 25 tháng 03 năm 2019

3

LỜI CẢM ƠN

Trong t i gian h c t p, v i n l c c a b n suố thờ ọ ậ ớ ỗ ự ủ ả thân, tôi đã ậ đượ ự nh n c s giúp

đỡ, hướng d n t n ẫ ậ tình c a nhi u ủ ề cá nhân và t p ậ thể đế, n nay luậ văn ủn c a tôi đã được hoàn thành Nhân ị d p này, cho phép tôi đượ ỏ lòng biế ơnc t t và c m chân thànhả ơn

t ới:

Ban Giám hi u, ệ Viện Sau i h Đạ ọc, Viện kinh t và ế Quản lý cùng toàn thể cán

b , gi ng viên ộ ả trường i h c Bách Khoa N i giúpĐạ ọ Hà ộ đã đỡ, chỉ ả b o tôi trong suốt quá trình h c t p và nghiên c u t i ọ ậ ứ ạ trường

V i ớ lòng ế ơn chân thành, tôi ử ờ ả ơn sâu ắ ới bi t g i l i c m s c t TS Nguyễn Th ịXuân Hòa đã tận tình hướng d n, ch b o tôi th c hi n luẫ ỉ ả ự ệ ận văn này

Tôi xin chân thành ảm ơn lãnh đạ C o Công ty Luyện đồng Lào Cai- Vimico đã

tạo điều kiện để tôi nghiên c u áp d ng Qu n tr tinh g n t Công ty, cứ ụ ả ị ọ ại ảm ơn các phòng ban, phân xưởng đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi th c hi n luự ệ ận văn này

Do thời gian h n ạ chế nên n luậ văn không tránh kh i nh ng thi u ỏ ữ ế sót, tôi ấ r tmong nh n ậ được những ý ki n ế đánh giá c a ủ thầy cô và các b n ạ

Xin chân thành c m ả ơn!

4

M C L C Ụ Ụ

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 3DANH MỤC BẢNG BI U 8ỂDANH MỤC SƠ ĐỒ - BI U Đ 9Ể ỒDANH MỤC HÌNH V 10ẼDANH MỤC TỪ ẾT TẮVI T VÀ THU T NG 12Ậ Ữ

LỜI MỞ ĐẦU 131.1 Lý do chọn đề 13tài1.2 T ng quan các công trình nghiên c u có liên quan 13ổ ứ1.3 Phương pháp nghiên cứu 141.4 Đối tượng c a đ tài 15ủ ề1.5 M c tiêu cụ ủa đề 15tài1.6 Ý nghĩa của đề 15tài1.7 N i dung kộ ết cấ ủa luận văn:u c 16CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUY T S N XU T TINH G N 17Ế Ả Ấ Ọ1.1 Cơ sở lý lu n chung v s n xu t tinh g n Lean 17ậ ề ả ấ ọ1.1.1 S ự ra đời của Lean 171.1.2 S c n thiự ầ ết loại bỏ lãng phí 181.1.3 Quan điểm v s n xu t tinh g n Lean 20ề ả ấ ọ1.1.4 M c tiêu c a s n xu t tinh g n Lean 20ụ ủ ả ấ ọ1.2 Các loại lãng phí theo sản xuất tinh gọn Lean 221.2.1 S n xuả ất dư thừa (Over production) 231.2.2 T n kho (Inventory) 24ồ1.2.3 Lãng phí ch i (Waiting) 24ờ đợ1.2.4 Lãng phí thao tác (Motion) 251.2.5 Lãng phí do v n chuyậ ển 261.2.6 Lãng phí sai h ng, khuyỏ ết tật (Rework) 26

5

1.2.7 Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing) 271.3 Các nguyên t c chính cắ ủa Sản xu t tinh g n Lean 28ấ ọ1.3.1 Nguyên t c 1: Nh n di n các lãng phí 28ắ ậ ệ1.3.2 Nguyên t c 2: Chu n hóa quy trình 28ắ ẩ1.3.3 Nguyên t c 3: Dòng ch y liên t c 29ắ ả ụ1.3.4 Nguyên tắc 4: Cơ chế kéo trong s n xu t 29ả ấ1.3.5 Nguyên t 5: Chắc ất lượng t g c 29ừ ố1.3.6 Nguyên t c 6: Cắ ải tiến liên t c 30ụ1.4 Các công c gi m lãng phí theo s n xu t tinh g n Lean 30ụ ả ả ấ ọ1.4.1 Chu n hóa công vi c (Standardized Work) 31ẩ ệ1.4.2 Phương pháp 5S 311.4.3 Duy trì hi u su t t ng th (Total Productive Maintenance) 34ệ ấ ổ ể1.4.4 Kaizen ( C i ti n liên t 35ả ế ục)1.4.5 Heijunka và Just In Time Cân b ng chuy– ằ ền và đúng thời điểm 361.4.6 B trí mố ặt bằng s n xu t 37ả ấ1.4.7 Ngăn ngừ ỗa l i (Poka-Yoke) 371.4.8 Kanban ( Th thông tin) 38ẻ1.4.9 SMED/Quick ChangeOver (QCO) Chuy– ển đổi nhanh 391.4.10 5 Câu h i t i sao - ỏ ạ 5Why’s 391.5 Kinh nghi m giệ ảm lãng phí theo sản xu t tinh g n Lean 40ấ ọ1.5.1 Trên th gi i 40ế ớ1.5.2 T i Vi t Nam 40ạ ệTÓM TẮT CHƯƠNG 1 41CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH TH C TR NG H TH NG T CH C S N Ự Ạ Ệ Ố Ổ Ứ ẢXUẤT TẠI CÔNG TY LUY N Đ NG LÀO CAI VIMICO 42Ệ Ồ –

2.1 T ng quan v Công ty Luyổ ề ện đồng Lào Cai VIMICO 42–2.1.1 L ch s hình thành 42ị ử2.1.2 Chức năng nhiệm v 43ụ2.1.3 S n ph m c a Công ty 44ả ẩ ủ

6

2.1.4 Cơ cấ ổu t ch c 44ứ2.1.5 Sơ đồ công ngh c a Công ty 49ệ ủ2.1.6 Dây chuy n thi t b ề ế ị và năng lực sản xu t 50ấ2.2 Phân tích thực trạng t ổchức sản xuất tại Công ty 532.3 Phân tích lãng phí trong Công ty theo quan điểm s n xu t tinh gả ấ ọn Lean 57

2.3.1 T n kho (Inventory) 57ồ2.3.2 Lãng phí do thao tác (Motion) 612.3.3 Lãng phí do di chuy n th a 71ể ừ2.3.4 Lãng phí do s a ch a ( Rework) 74ử ữ2.4 T ng h p các lo i lãng phí 77ổ ợ ạTÓM TẮT CHƯƠNG 2 79CHƯƠNG 3 : Đề xu t ng d ng s n xu t tinh g n (Lean) nh m c t gi m ấ ứ ụ ả ấ ọ ằ ắ ảlãng phí tại Công ty Luyện đồng Lào Cai Vimico 80–

3.1 Định hướng phát tri n c a Công ty 80ể ủ3.1.1 T m nhìn 80ầ3.1.2 S mứ ệnh 803.1.3 Nh ng vữ ấn đề chính của Công ty trong giai đoạn hi n nay 80ệ3.1.4 Các m c tiêu chiụ ến lược của Công ty giai đoạn 2015 2020 80–3.2 Phương án công nghệ để ả gi m t l s n xu t tái ch trong dây chuy n 81ỷ ệ ả ấ ế ề3.2.1 Giảm tỷ ệ l tàn cực nấu luyệ ạ ằng phương pháp ép lạn l i b i tàn c c 81ự3.2.2 Gi m t l tinh x n u luy n l i bả ỷ ệ ỉ ấ ệ ạ ằng phương pháp lắng tách x t i lò ỉ ạđiện 833.3 Phương án giảm lãng phí do thao tác, v n chuyển 84ậ3.3.1 Giảm lãng phí do thao tác 843.3.1.3 Giải pháp gi m lãng phí do thao tác c a b làm nguả ủ ể ội tấm cực. 843.3.2 Giảm lãng phí do vận chuyển 883.3.2.3 Giải pháp giảm vận chuy n tinh x ể ỉ 883.4 Gi i pháp 5S 90ả

7

3.4.1 Căn cứ ủ c a gi i pháp 90ả3.4.2 N i dung th c hi n 91ộ ự ệ3.5 Áp d ng TPM 99ụ3.5.1 Căn cứ ả gi i pháp 993.5.2 N i dung th c hi n 99ộ ự ệ3.6 T ng h p k t qu khi áp d ng các bi n pháp cổ ợ ế ả ụ ệ ắt giảm lãng phí 104TÓM TẮT CHƯƠNG 3 105

K T Ế LUẬN 106TÀI LIỆU THAM KH O 108Ả

8

DANH MỤC BẢNG BIỂU

B ng 1.1 ng d ng công c 5S 32ả Ứ ụ ụ

B ng 2.1 Dây chuyả ền thi t b ế ị và năn ự ảg l c s n xu t 50ấ

B ng 2.2 D u s n xuả ữliệ ả ất tạ ỗi m i công đoạn 54

B ng 2.3 T n kho nguyên nhiên vả ồ ật liệu và vật tƣ năm 2018 57

B ng 2.4 T ng h p xuả ổ ợ ất nhậ ồp t n thành phẩm các tháng năm 2018 58

B ng 2.5 Các thi t b ả ế ị bơm, quạ ử ụt s d ng bi n t n 60ế ầ

B ng 2.6 Lãng phí do công su t thả ấ ừa của máy 62

B ng 2.7 Các vả ật tƣ không sử ụ d ng do thao tác th a 64ừ

B ng 2.8 Lãng phí di chuy n cả ể ủa Công đoạn Tuyển x 73ỉ

B ng 3.1 Phiả ếu đánh giá 5S 94

9

DANH MỤC SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ -

Sơ đồ 2.1 Cơ cấ ổ u t ch c c a Công ty 46ứ ủ

Sơ đồ 2.2 M t b ng Công ty 47ặ ằ

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ công ngh c a Công ty 48ệ ủ

Sơ đồ 2.4 Chu i giá tr c a s n phỗ ị ủ ả ẩm đồng 56

Sơ đồ 2.5 Sơ đồ Spaghetti m t b ng quá trình hi n tặ ằ ệ ại công đoạn thao tác bể 67

Sơ đồ 2.6 Sơ đồ Spaghetti m t b ng quá trình hi n t i dây chuy n tuy n x 72ặ ằ ệ ạ ề ể ỉ

Sơ đồ 2.7 Bi u Pareto các lo i lãng phí 78ể đồ ạ

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ Spaghetti m t b ng quá trình chuy n tinh x m i 89ặ ằ ể ỉ ớ

10

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Lịch sử phát tri n c a Lean 18ể ủ Hình 1.2 Các loại hoạt động c a doanh nghi p 19ủ ệ

Hình 1.3 Quan m c nh tranh bđiể ạ ằng chi phí 20

Hình 1.4 Chu kỳ s n xuả ất trước và sau cải tiến 21

Hình 1.5 7 loại lãng phí 23

Hình 1.6 Sản xuất dư thừa 24

Hình 1.7 Lãng phí ch i 25ờ đợ Hình 1.8 Lãng phí thao 25tác Hình 1.9 Lãng phí vận chuy n 26ể Hình 1.10 Đưa sản ph m sai hẩ ỏng đi sửa ch a 27ữ Hình 1.11 Lãng phí gia công 28

Hình 1.12 Sản xu t kéo 29ấ Hình 1.13 Các công cụ ủ c a Lean 30

Hình 1.14 Nh ng tr cữ ụ ột của TPM 34

Hình 1.15 Công cụ ả ế c i ti n Kaizen 35

Hình 1.16 Just In Time 36

Hình 1.17 Bố trí m t bằặ ng s n xu t 37ả ấ Hình 1.18 Hệ ố th ng Poka Yoke 38–

Hình 1.19 Hệ ố th ng Kanban 39

Hình 2.1 Công ty Luyện đồng Lào Cai- Vimico 42

Hình 2.2 Công ty nhận Huân chương Lao động H ng 3 43ạ Hình 2.3 Sản ph m của Công ty 44ẩ Hình 2.4 Bi n t n 110kW qu t gió SO2 HM304 và bi n t n d phòng 60ế ầ ạ ế ầ ự Hình 2.5 Bể làm ngu i tộ ấm dương cực 63

Hình 2.6 Công nhân soi đèn kiểm tra ch m ch p trên b n phân 66ạ ậ ể điệ Hình 2.7 Công nhân v n hành bóc tậ ấm đồng m i 69ồ Hình 2.8 Công nhân v n hành thậ ực hiện công đoạ ử lý tấm cựn x c 69

Hình 2.9 Tấm điện cực mồi trước và sau x 70ửlý Hình 2.10 Dây chuyền tuy n x 71ể ỉ Hình 2.11 Tấm cực dương trước và sau điện phân 74 Hình 2.12 Sơ đồ P&ID h th ng s n xu t axit 76ệ ố ả ấ Hình 2.13 Khung lưới kh mù trong tháp h p th t i Công ty 76ử ấ ụ ạ Hình 3.1 Rọ ứ ch a tàn c c khi thự ử nghi m và khi hoàn thi n 82ệ ệ Hình 3.2 Bể làm ngu i t m cựộ ấ c m i 85ớ

11

Hình 3.3 So sánh kết cấu b ể cũ và mới 85Hình 3.4 Màn hình giám sát tại phòng điều khi n 86ểHình 3.5 Màn hình giám sát điện áp b trên m t b 86ể ặ ểHình 3.6 Bả ẽ ến v thi t kế máy bóc t m đ ng t i Công ty 87ấ ồ ạHình 3.7 M t bặ ằng phân xưởng Tuy n x sau khi chuy n máy l c ép và kho ể ỉ ể ọtinh xỉ 90Hình 3.8 Quyế ịt đnh thành l p ban 5S/Kaizen t i Công ty 92ậ ạHình 3.9 Bảng tin của phân xưởng năng lượng 93Hình 3.10 Bảng tin tại các đơn vị 94Hình 3.11 Thùng chứa ph phế ẩm để xa v trí thao tác 98ịHình 3.12 Kho công cụ ụ d ng c sau s p x p 5S 99ụ ắ ếHình 3.13 Poster TPM ( Nguồn VNPI) 101Hình 3.14 Khung lưới kh mù d ng ng 103ử ạ ố

12

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ

T viừ ết tắt Nội dung đầy đủ

PDCA Plan- - Check Act (Do – Hoạch định –Thực hiệ – Đo lườ –n ng

Cải tiến) TPS Toyota Production System (Hệ thố ng s n ả xuất Toyota) C/T Cycle time (Th i gian s n xu t ra s n phờ ả ấ ả ẩm tốt)

NVA Non-value-added time (Th i gian không t o ra giá tr ) ờ ạ ị

TKV Tập đoàn công nghiệp Than Khoáng s n Vi t Nam – ả ệ

5S Sàng lọc, ắ ế ạ s p x p, s ch s , ẽ săn sóc ẵ, s n sàng

Kaizen Cải tiến liên t c ụ

TPM Total productive maintenance ( Quản lý hi u suệ ất tổng th ) ể

NPV Net present value (Giá tr hi n t i ròng) ị ệ ạ

địa lý khu v c vùng sâu, vùng xa làm cho vi c thu hút nhân l c g p nhi u khó ở ự ệ ự ặ ềkhăn Vì vậy, vi c áp d ng các bi n pháp nh m ti t gi m lãng phí trong s n xu t là ệ ụ ệ ằ ế ả ả ấ

hết sức cần thi t ế

Để có th t n t i và phát tri n, doanh nghi p c n ph i có s ể ồ ạ ể ệ ầ ả ự thay đổi trong h ệ

thống qu n lý và s d ng các công c qu n lý hi u qu nhả ử ụ ụ ả ệ ả ằm tăng năng suất, giảm lãng phí

Hiện nay, h th ng S n xu t tinh g n Lean ệ ố ả ấ ọ đang đươc nhiều công ty áp d ng ụ

và mang l i hi u qu cao trong s n xu t kinh doanh T Công ty ạ ệ ả ả ấ ại Luyện đồng Lào Cai, h ng qu n tr tinh gệthố ả ị ọn Lean Management đã được đào tạo và ph bi n cho ổ ếngười lao động Tuy nhiên, do thời gian đào tạo ng n nên lý thuyắ ết được truy n th ề ụkhá h n ch , và vi c áp d ng mạ ế ệ ụ ới chưa mang ại hiệl u qu cao ả

Vì v y, tôi chậ ọn đềtài “ Áp dụng sản xuất tinh gọn tại Công ty Luyện đồng

thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất của Công ty sẽ đưa ra giải pháp

nhằm triển khai áp dụng hiệu quả sản xuất tinh gọn vào Công ty, giảm thiểu lãng phí và nâng cao năng suất sản xuất của Công ty

Trên th giế ới, Tư duy tinh gọ ủn c a tác gi Jame P Womack và Daniel T.Jones ảđược xu t b n lấ ả ần đầu năm 1996 và hàng trăm nghìn bản sách đã được bán và d ch ị

ra nhi u th ng Cuề ứ tiế ốn sách đưa ra rất nhi u ví d v các công ty khề ụ ề ở ắp nơi trên thế ớ gi i áp d ng các nguyên tụ ắc tư duy tinh gọn để vượt qua cuộc suy thoái năm

1991 để cân nh c l i chiắ ạ ến lược và tiến bước theo con đường m i Cu n sách t o ra ớ ố ạ

m t lu ng gió m i t vi c các doanh nghi p tộ ồ ớ ừ ệ ệ ập trung suy nghĩ nghiêm túc về ề đi u

mà khách hàng c a h c s c n, thi t l p m t quy t c và quá trình th c hi n các ủ ọthự ự ầ ế ậ ộ ắ ự ệ

14

hoạt động s n xuả ất để ạ t o ra dòng ch y giá tr liên t c, lo i b s ả ị ụ ạ ỏ ự dư thừa lãng phí các tài nguyên, nhân công, máy móc và s chự ờ đợ ể đạ ớ i đ t t i sự hoàn thi n ệ

T i Viạ ệt Nam đã có nhiều công trình nghiên c u áp d ng s n xu t tinh gứ ụ ả ấ ọn cho các doanh nghiệp Năm 2014, rường Đạ ọ t i h c kinh tế, Đạ ọi h c Quốc gia Hà Nội

đã phối h p v i Vi n Kinh t và Qu n lý - Trượ ớ ệ ế ả ờng Đại h c Bách khoa Hà N i t ọ ộ ổchứ ộ ảc h i th o Qu c gia v i ch ố ớ ủ đề “Áp dụng Qu n tr tinh g n trong doanh nghi p ả ị ọ ệ

Việt Nam: Th c tr ng và gi i pháp" ự ạ ả Đây là Hội th o qu c gia v ả ịả ố ềQu n tr tinh g n ọđượ ổc t chức đầu tiên Vi t Nam H i thở ệ ộ ảo đã thu hút 18 bài viế ừt t các chuyên gia, nhà khoa h c và các nhà qu n lý doanh nghi p Các bài vi t t p trung xây dọ ả ệ ế ậ ựng

h ệthống cơ sở lý luận đa dạng c a Qu n tr tinh g n ủ ả ị ọ và cơ sởthự ễn sinh độc ti ng

của việc áp dụng Qu n tr ả ịtinh gọ ạn t i các doanh nghi p Vi t Nam ệ ệ

Ngoài ra, còn có các công trình nghiên c u ứ dưới góc nhìn phân tích tính hiệu

qu c a áp d ng s n xu t tinh g n t i các doanh nghiả ủ ụ ả ấ ọ ạ ệp đặc thù như: bệnh vi n, ệdoanh nghi p l p ráp, doanh nghi p việ ắ ệ ễn thông…

Các nghiên c u trên th gi và t i Vi t Nam ứ ế ới ạ ệ đã khẳng định vai trò c sủa ản

xu t tinh g n trong s phát tri n c a doanh nghi p T t c nh ng công trình nói ấ ọ ự ể ủ ệ ấ ả ữtrên, ở nh ng mữ ức độ khác nhau, đã giúp tôi có m t s ộ ố tư liệu và ki n th c c n thiế ứ ầ ết

để có th hình thành nh ng hi u bi t chung, giúp ti p cể ữ ể ế ế ận và đi sâu nghiên cứu v n ấ

đề Áp dụng sản xuất tinh gọn tại Công ty Luyện đồng Lào Cai Vimico” “ -

1.3 Phương pháp nghiên cứ u

Các phương pháp nghiên cứu trong khuôn kh luổ ận văn này bao ồm: phương gpháp quan sát khoa học, phương pháp thực nghi m khoa hệ ọc,

Phương pháp quan sát khoa học: Nh m nh n d ng các vằ ậ ạ ấn đề lãng phí đang

t n t i trong các b ph n trong Công ty, mô t và phân tích nhồ ạ ộ ậ ả ằm xác định nguyên nhân của vấn đề ưu tiên giải quy ết

Phương pháp thực nghi m khoa h c: ng d ng các công c ệ ọ Ứ ụ ụ và phương pháp

cơ bản của LEAN để phân tích các lãng phí trong hoạt động s n xu t c a Công ty ả ấ ủ

d a trên nghiên c u thu th p s ự ứ ậ ốliệu sơ cấp, th cứ ấp để ổ t ng hợp và đánh giá, tìm ra các nguyên nhân t n tồ ại Khảo sát th c t , th ng kê, s d ng 7 công c ự ế ố ử ụ ụ IE để phân tích thực trạng s n xu t t Công ty, bao gả ấ ại ồm:

- Phân tích quy trình: Phân tích quy trình s n xuả ất từ nguyên v t liậ ệu đến thành

ph m, t ẩ ừ đó loại bỏ lãng phí trên toàn b quy trình và ti n hành Kaizen ộ ế

- Phân tích hoạt động: Phân tích tình tr ng hoạ ạt động của người và máy để

thống kê t l c u trúc v ờỷ ệ ấ ềth i gian trong t ng th ho t đ ng ổ ể ạ ộ

- Phân tích thao tác liên h p: Phân tích m i quan h v i gian gi thao tác ợ ố ệ ềthờ ữa

ở ạ tr ng thái liên hợp Ngườ người- i hoặc ngườ máy đểi- thi t l p s cân b ng t t ế ậ ự ằ ố

nh ất

- Phân tích cân đối chuy n: Thi t k dòng ch y s n xu t m t cách hài hòa, xóa ề ế ế ả ả ấ ộ

đi sự khác bi t v th i gian c n thi t cế ề ờ ầ ế ủa các công đoạn trên dây chuy n s n xu t ề ả ấ

- Phân tích s ự năng động c a v n chuy n: Phân tích s di chuy n hang hóa ủ ậ ể ự ể

nh m giằ ảm thiểu th i gian và lãng phí khi v n chuyờ ậ ển

- Đối tượng nghiên c u: là h ng s n xu t c Công ty Luyứ ệ thố ả ấ ủa ện đồng Lào Cai, thông qua việc ứng dụng phương thức s n xu t LEAN cho hoả ấ ạt động s n xuả ất

Nhằm h thệ ống hóa các cơ sở lý lu n v ậ ề LEAN để ế ti p cận các phương pháp, công c c i thi n chụ để ả ệ ất lượng s n ph m và liên t c lo i b các lãng phí trong hoả ẩ ụ ạ ỏ ạt

động s n xuả ất, kinh doanh thông qua tăng năng suất, gi m chi phí và rút ng n th i ả ắ ờgian s n xuả ất tại Công ty

Đố ới v i Công ty Luyện đồng Lào Cai đề tài này s ẽ đem lại m t giộ ải pháp điều khi n và giám sát hi u qu , giúp Công ty t ể ệ ả ự chủ và ổn định v ềthiế ịt b , không ph ụthuộc vào đơn vị bên ngoài

16

Ngoài ph n m u k t lu n, luầ ở đầ ế ậ ận văn được k t cế ấu thành 3 chương Cụ thểnhư sau:

Chương 1: Cơ sở thuylý ế ảt s n xu t tinh g n ấ ọ

Chương 2: Phân tích th c tr ng h th ng t ch c s n xu t t i Công ty Luy n ự ạ ệ ố ổ ứ ả ấ ạ ệ

đồng Lào Cai Vimico –

Chương 3: Đề xu t ng d ng s n xu t tinh g n (Lean) nh m c t gi m lãng phí ấ ứ ụ ả ấ ọ ằ ắ ả

tại Công ty Luyện đồng Lào Cai Vimico –

17

CHƯƠNG 1 : C Ơ SỞ LÝ THUYẾT SẢN XUẤT TINH GỌN

1.1 Cơ sở lý luậ n chung v s n ề ả xuấ t tinh g n Lean ọ

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc th c hi n chuyếự ệ n nghiên c u các ứCông ty M 2 tu n B ng quan sát thở ỹ ầ ằ ực tế, Taiichi Ohno đã thấ ự lãng phí lớ ừy s n t

vi c s n xu t hàng t, t o ra mệ ả ấ loạ ạ ột lượng l n thành ph m và bán thành ph m t n ớ ẩ ẩ ồkho, ph ph m và bán thành ph m lế ẩ ẩ ỗi ẩn trong nh ng lô l n s n ph m Toàn b ữ ớ ả ẩ ộ nơi làm vi c vô t ệ ổchức và m t kh ấ ả năng kiểm soát V i các xe nâng di chuy n hàng núi ớ ể

vật liệ ở ắp nơi Công ty tronu kh g giống như nhà kho nhiều hơn

Ông đã nghiên cứu cuốn sách ” Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan tr ng c a vi c t o dòng nguyên li u ọ ủ ệ ạ ệliên t c trong su t quá trình s n xu t, chu n hóa các quy trình và lo i b lãng phí ụ ố ả ấ ẩ ạ ỏ

K a bài h c c a Henry Ford c ng v i vi c nhìn thếthừ ọ ủ ộ ớ ệ ấy ” hệthống kéo ” được các siêu th Mị ở ỹ s d ng b t kử ụ Ở ấ ỳ siêu th hoị ạt động hi u qu ệ ả nào thì lượng hàng hóa trên k ệ được b sung chính xác b ng s khách hàng v a lổ ằ ố ừ ấy đi Nghĩa là việc sản

xu t hoàn toàn phù h p s ng tiêu thấ ợ ố lượ ụ Toyota cũng trân trọng áp d ng bài gi ng ụ ả

v ềchất lượng c a W ủ Edwards Deming về ệc đáp ứng và vượt đáp ứ vi ng yêu cầu

của khách hàng là nhiệm v cụ ủa tổ chức

Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước ti p theo là khách hàng và m r ng khái ế ở ộ

ni m khách hàng bao g m khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài Toyota ệ ồcòn th c hi n c i ti n liên t c theo chu trình PDCA: ự ệ ả ế ụ Hoạch đị – Thựnh c hi n ệ – Đo lường C i ti n ( còn g i là chu trình Deming ) T t c – ả ế ọ ấ ả đã tạo nên H th ng s n ệ ố ả

xu t Toyota (Toyota Production System TPS), t p trung vào dòng s n xu t, s n ấ – ậ ả ấ ả

xu t m t s n ph m liên t c ( one piece flow ), rút ng n th i gian s n xu t b ng ấ ộ ả ẩ ụ – – ắ ờ ả ấ ằ

vi c lo i b lãng phí có trong t nệ ạ ỏ ừ g công đoạn c a quy trình s n xuủ ả ất để đạ t chất lượng t t nh t mà chi phí là th p nh t, cùng v i m c an toàn và tinh th n làm vi c ố ấ ấ ấ ớ ứ ầ ệcao

Thuật ng ữ “Lean” (tiếng Anh) được các nhà nghiên c u tứ ạ

Ở góc tạo giá trị, các độ hoạt động của doanh nghiệp có thể đƣợc chia thành

ba nhóm, bao gồm:

 Các hoạt động tạo giá trị (Value-added activities)

Là các hoạt động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và các yếu đầu tố vào khác để

19

tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

 Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) ( Muda loại 1)

Là hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng

kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại (Mekong Capital, 2001, tr.6) Những lãng phí thuộc nhóm này thường khó có thể loại bỏ trong ngắn hạn,nhưng có thể được loại bỏ trong một kế hoạch dài hạn

 Các hoạt động không tạo ra giá trị ( Non value-added activities) ( Muda

loại 2)

Là các hoạt động không được yêu cầu đến biến đổi nguyên liệu để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Nói một cách khác, bất kỳ hoạt động nào kháchmàhàng không lòng sẵn trả tiền thì được coi là không giá tạo trị

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho

khách hàng (The productivity Press Development Team, 1998, tr.4 )

Theo kết quả nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean(LERC) của Vương QuốcAnh thì tỷ lệ thông thường của ba loại hoạt động này trong doanh nghiệp sản xuất là 5% - 60% - 35% Như vậy, một doanh nghiệp sản xuất thông thường có thể loại bỏ lên đến 60% cáchoạt động của mình màvẫn đảm bảo đáp ứngđược các yêu cầu của khách hàng

Hình 1.2 Các loại hoạt động c a doanh nghi p ủ ệ

(Nguồn: Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean)

20

Trong môi trường cạnh tranh, lợi nhuận được tính bằng công thức:

Lợi nhuận = ( Giá cả (cố định) – chi phí trung bình)* sản lượng

Có nhiều cách thức để tăng lợi nhuận cho một doanh nghiệp như:

“Tăng giá bán” - việc này có thể làm giảm khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp

“Tăngsản lượng” số - lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường phụ thuộcvào cầu thị trường Trong môi trường cạnh tranh hoàn hảo các doanh nghiệp chọn mức sản lượng tại điểm quy mô hiệu quả, tức chi phí trung bình sản phẩm thấp nhất Tăng sản lượng sẽ làm giảm biên độ lợi nhuận

Vì vậy muốn tăng lợi nhuận cần giảm chi phí giá thành

Hình 1.3 Quanđiểm c nh tranh b ng ạ ằ chi phí

(Nguồn: Toyota motor VietNam)

1.1.4.1 Giảm ph ph m và s ế ẩ ự lãng phí

Giảm ph ph m và các lãng phí h u hình không c n thi t, bao g m s d ng ế ẩ ữ ầ ế ồ ử ụvượt định m c nguyên v t liứ ậ ệu đầu vào, ph ph m có th ế ẩ ể ngăn ngừa được, chi phí liên quan đến tái ch ph phế ế ẩm và các tính năng trên sản ph m vẩ ốn không được khách hàng yêu c u ầ

1.1.4.2 Giảm thời gian chu kỳ ản xuấ s t

Chu trình s n xu t có th ả ấ ể được c i ti n và giả ế ảm đáng kể ự d a vào vi c áp d ng ệ ụthực hi n các quy trình chu n và các công c c i ti n theo s n xu t tinh g n Leanệ ẩ ụ ả ế ả ấ ọ

B ng cách h p lý hóa các quá trình t o giá tr , cùng v i vi c gi m thi u các hoằ ợ ạ ị ớ ệ ả ể ạt

21

động không gia tăng giá trị, lo i b lãng phí do s ch i giạ ỏ ự ờ đợ ữa các công đoạn, rút

ng n th i gian chu n b cho quá trình s n xu t và th i gian chuyắ ờ ẩ ị ả ấ ờ ển đổi vi c s n xuệ ả ất các sản ph m khác nhau ẩ

Nhận di n và liên t c lo i b lãng phí trong quá trình s n xu t: Trong chu k ệ ụ ạ ỏ ả ấ ỳ

s n xu t luôn luôn t n t i nh ng lãng phí (Waste) sau khi tiả ấ ồ ạ ữ ến hành đo và phân tích

nh ng quy trình s ữ ẽ tìm ra được nh ng lãng phí tữ ở ừng công đoạn t ừ đó thực hiện

nh ng c i ti n nh m lo i b ữ ả ế ằ ạ ỏhoặc gi m b t nhả ớ ững lãng phí đó để rút ng n chu k ắ ỳ

s n xu t hay quay vòng cả ấ ủa thiết bị

Hình 1.4 Chu kỳ ả s n xuấ t trư ớc và sau cải tiến 1.1.4.3 Giảm mức tồn kho

Giảm thi u m c hàng t n kho t t c ể ứ ồ ở ấ ả công đoạn s n xu t, nh t là sả ấ ấ ản ph m d ẩ ởdang giữa các công đoạn M c t n kho thứ ồ ấp hơn đồng nghĩa với yêu c u vầ ốn lưu động ít hơn

M c ụ đích quan trọng c a h ng Lean chính là làm th nào có th tính toán ủ ệthố ế ểđược lượng hàng d tr (bao g m c nguyên vự ữ ồ ả ật liệu đầu vào, bán thành ph m trong ẩcông đoạn và s n ph m hoàn chả ẩ ỉnh đầu ra) m c tở ứ ối ưu thấp nh t có th Vi c duy ấ ể ệtrì lượng d tr th p giúp t ch c ti t kiự ữ ấ ổ ứ ế ệm được các chi phí v về ốn và chi phí lưu kho, chi phí thuê mặt bằng

Theo tư tưởng c a h th ng s n su t Lean thì m c d tr nên m c t i thi u ủ ệ ố ả ấ ứ ự ữ ở ứ ố ể

nhất có thể và ch s n xuỉ ả ất khi cần và v i s ng yêu c u (Just in Time) ớ ố lượ ầ

1.1.4.4 C ải thiện n g ăn suấ lao độngt

C i thiả ện năng suất lao động, b ng cách v a gi m th i gian nhàn r i c a công ằ ừ ả ờ ỗ ủnhân, đồng th i phờ ải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nh t trong th i gian làm ấ ờ

việc (không thực hiện nh ng công vi c hay thao tác không c n thi ữ ệ ầ ết)

1.1.4.5 T ận dụng thi t b ế ị và mặt bằng

S d ng hi u qu ử ụ ệ ả hơn nguồ ựn l c thi t b ế ị và không gian nhà xưởng thông qua

vi c lo i b ệ ạ ỏ các điểm “thắ ổ chai” về năng lựt c c, tối ưu hóa hiệu su t s d ng cấ ử ụ ủa các thi t b hi n t i và gi m th i gian dế ị ệ ạ ả ờ ừng máy Điều này m t mộ ặt nâng cao năng

1.1.4.6 Tăng sản lượng

N u có th gi m chu k s n xuế ể ả ỳ ả ất, tăng năng suất lao động, gi m thi u ùn tả ể ắc

và th i gian ng ng máy, công ty có th gia ờ ừ ể tăng sản lượng một cách đáng kể ừ cơ t

s v t ch t hi n có H u h t các lở ậ ấ ệ ầ ế ợi ích trên đều dẫn đến vi c gi m giá thành sệ ả ản

xuất – ví d ụ như: việc s d ng thi t b và m t b ng hi u qu ử ụ ế ị ặ ằ ệ ả hơn dẫn đến chi phí

khấu hao trên đơn vị ả s n ph m s ẩ ẽthấp hơn, sử ụ d ng lao ng hi u qu độ ệ ả hơn sẽ ẫ d n

đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị ả s n ph m thẩ ấp hơn và mức ph ph m th p ế ẩ ấhơn sẽ làm gi m giá v n hàng bán ả ố

Doanh nghiệp nào cũng tồ ạn t i nh ng lãng phí trong t t c m i hoữ ấ ả ọ ạt động c a ủdoanh nghi p Trong h ệ ệ thống Lean, Muda nghũa là “ lãng phí”, cụ thể là b t c ấ ứ

hoạt động tiêu tốn tài nguyên nhưng không tạo ra giá tr nào cị ủa con người: nh ng ữsai l m không th không s a ch a; s n xu t ra nh ng s n ph m không ai cầ ể ử ữ ả ấ ữ ả ẩ ần đến… Muda trái ngược với “giá trị” - cái mà khách hàng s n sàng b tiẵ ỏ ền ra để có được

nh ng s n phữ ả ẩm có giá trị đó

23

Hình 1.5 7 loại lãng phí

Taiichi Ohno ( 1912-1990), Giám đốc điều hành c a Toyota - ủ người căm ghét lãng phí nh t trong l ch s - ấ ị ử đã chỉ ra 7 loại muda đầu tiên, và quan điểm Lean hiện

đại cho r ng lãng phí th 8 là lãng phí tiằ ứ ềm năng con người

Là s n xu t nhiả ấ ều hơn mức nhu c u m t cách không c n thiầ ộ ầ ết, đào tạo nhân viên nh ng kữ ỹnăng không cần thiết cho công việc

Việc này làm gia tăng rủi ro s l i th i c a s n phự ỗ ờ ủ ả ẩm, tăng rủi ro v s n xu t ề ả ấsai ch ng lo i s n ph m và có nhi u kh ủ ạ ả ẩ ề ả năng phải bán đi các sản ph m này v i giá ẩ ớ

x hàng t n hay b ả ồ ỏ đi dưới d ng ph u hoạ ế liệ ặc các nguy cơ về hư hỏng x y ra do ả

thời gian lưu kho dài là khó tránh khỏi

S n xuả ất dư thừa là g c r c a m i s y u kém trong s n xu t S n xu t thố ễ ủ ọ ự ế ả ấ ả ấ ừa

dẫn đến nhi u lãng phí khác do tề ăng thêm các chi phí sản xu t không c n thi ấ ầ ết

Lượng t n kho ph tr i dồ ụ ộ ẫn đến lãng phí v tài chính, v n quay vòng ch m, ề ố ậchi phí b o qu n, s n phả ả ả ẩm hư hỏng, xu ng cố ấp… Đồng th i d dờ ễ ẫn đến hi n ệtượng l i th i c a s n ph m, hàng hóa b ỗ ờ ủ ả ẩ ị hư hỏng trong quá trình lưu kho và gây lãng phí Mức lưu kho cao sẽ đồng nghĩa với các hư hỏng n ch a bên trong mà ta ẩ ứkhó nh n biậ ết được và d dễ ẫn đến các ph ếphẩm

S ự chờ đợi làm tăng thời gian giao hàng, chính là kho ng th i gian t khi ả ờ ừkhách hàng có yêu cầu đến khi khách hàng nhận được sản ph m Chẩ ậm trễ cũng dẫn

Lãng phí thao tác là b t kì hoấ ạt động chân tay hay việc đi lại không c n thiầ ết

của người công nhân không g n li n v i quá trình gia công s n phắ ề ớ ả ẩm

Lãng phí này có liên quan đến vi c k t h p giệ ế ợ ữa người và máy trong quá trình

s n xuả ất Lãng phí do con người có liên quan đến tr ng thái c a v trí làm vi c cạ ủ ị ệ ủa người công nhân Vi c thi t k không h p lý ch làm vi c có ệ ế ế ợ ỗ ệ ảnh hưởng không t t ốđến năng suất lao động và ch t lư ng s n ph m, và c vấ ợ ả ẩ ả ấn đề ề v an toàn

Năng suất lao động b ị ảnh hưởng khi có các hoạt động không c n thi t t n t i ầ ế ồ ạtrong s n xuả ất như đi ạ l i, ch i, l y v t d ng, các hoờ đợ ấ ậ ụ ạt động ch ng chéo hay thồ ậm chí các chuyển động cơ thể không c n thi t ầ ế

Hình 1.8 Lãng phí thao tác

26

Lãng phí do di chuy n là các hoể ạt động v n chuyậ ển c a nguyên v t li u không ủ ậ ệlàm gia tăng giá trị ủ c a s n ph m m t cách không c n thi t Ch ng h n nh ng vi c ả ẩ ộ ầ ế ẳ ạ ữ ệ

v n chuy n nguyên v t li u giậ ể ậ ệ ữa các công đoạn s n xu t, v n chuy n bán thành ả ấ ậ ể

ph m t c m nguyên công này t i c m nguyên công khác, chuy n bán thành phẩ ừ ụ ớ ụ ể ẩm

t ừ kho ra để p t c gia công l p ráp, t tiế ụ ắ ổchức không h p lý công vi c v n chuyợ ệ ậ ển

hoặc di chuyển nguyên vật liệu hay thành ph m vào ra kho ẩ

Lãng phí do di chuy n g m các lo i lãng phí do b trí v trí làm vi c không ể ồ ạ ố ị ệ

hi u qu , quá nhi u thi t b ho c dệ ả ề ế ị ặ o sản xu t hàng lo t truy n th ng Ví d , lãng phí ấ ạ ề ố ụ

có th x y ra khi mể ả ột lượng l n s n ph m ph i chuy n t dây chuy n này sang dây ớ ả ẩ ả ể ừ ềchuy n khác S n xu t các lô hàng nh ề ả ấ ỏ hơn và di chuyển gần hơn có thể ảm đượ gi c lãng phí do di chuyển

H u qu c a lãng phí do di chuy n có th s ậ ả ủ ể ể ẽ làm tăng thời gian, chu kì sản

xu t Bán thành ph m m t thêm m t kho ng th i gian ch ấ ẩ ấ ộ ả ờ ờ đợi để được đưa đến nguyên công ti p theo, t n kém di n tích m t bế ố ệ ặ ằng nhà xưởng

Hình 1.9 Lãng phí v n chuy n ậ ể

(Nguồn: Toyota motor Vietnam)

Loại lãng phí do sai hỏng này có liên quan đến gia công và mức độ khuy t t t ế ậ

của sản ph m, bao g m tẩ ồ ất cả ừ t nguyên vật liệu đầu vào, th i gian và các ngu n lờ ồ ực tham gia trong quá trình ch t o và sế ạ ửa chữa các s n phả ẩm lỗi

Quá trình này không ch gây nên vi c s dỉ ệ ử ụng lao động và thi t b kém hi u ế ị ệ

qu ả mà còn làm gián đoạn lu ng s n xuồ ả ất đang thông thoáng dẫn đến nh ng ách tữ ắc

và đình trệ không c n thi t trong quá trình Ngoài ra, các vầ ế ấn đề liên quan đến s a ử

27

chữa và sai hỏng cũng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể ủ c a các c p qu n ấ ả

lý Vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý s n xuả ất chung, đồng th i chi phí nhân ờcông cũng tăng theo và chất lượng s n ph m không th m bả ẩ ể đả ảo như ban đầu Đây chính là nguyên nhân dẫn đến chi phí chất lượng cao và đương nhiên điều này là không mong mu n cho c nhà s n xu t và khách hàng s không số ả ả ấ ẽ ẵn sàng để trả cho

những chi phí đó

Hình 1.10 Đưa sản phẩm sai hỏng đi sửa ch a ữ

1.2.7 Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing)

Đây là mộ ạt d ng khó nh n ra cậ ủa lãng phí vì nó liên quan đến vi c làm nhi u ệ ềhơn những gì khách hàng yêu cầu Lãng phí này thường t n t i t ồ ạ ừ bước thi t k cho ế ế

đến gia công s n ph m ả ẩ

Ví dụ: Hiện nay tốc độ ối đa cho phép ở t Việt Nam là 120km/h Vi c ch tệ ế ạo các động cơ công suấ ớt l n có kh ả năng lên tới 180-200km/h là không c n thi t, gây ầ ếlãng phí

28

Hình 1.11 Lãng phí gia công

(Nguồn: Toyota motor Vietnam)

Để ệ hi n th c hóa m t cách t t nh t các l i ích mà Lean có th mang l i trong ự ộ ố ấ ợ ể ạ

vi c c t gi m lãng phí, doanh nghi p c n hi u rõ và v n dệ ắ ả ệ ầ ể ậ ụng đúng các nguyên lý

c S n xu t tinh g n Leanủa ả ấ ọ Dưới đây là 6 nguyên tắc cơ bản khi áp d ng s n xuụ ả ất tinh gọn Lean

Bước đầu tiên là nh n th c v nh ng gì có và nhậ ứ ề ữ ững gì không làm tăng thêm giá tr t ị ừ góc độ khách hàng B t k v t liấ ỳ ậ ệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá tr ị theo quan điểm của khách hàng được xem là th a và nên loừ ại bỏ

Ở góc độ ạ t o giá tr , các ho t đ ng c a doanh nghi p có th ị ạ ộ ủ ệ ể được chia thành ba nhóm, bao g m: các hoồ ạt động t o ra giá tr , các hoạ ị ạt động không t o ra giá tr và ạ ịcác hoạ ột đ ng không t o ra giá tr ạ ị nhưng cần thi t ế

Việc tri n khai S n xu t tinh g n Lean yêu c u thi t l p và áp dể ả ấ ọ ầ ế ậ ụng các hướng

d n s n xuẫ ả ất có độ chi tiết cao Các hướng dẫn này, thường được gọi là “Công việc tiêu chuẩn”, có các nội dung chính bao g m n i dung, trình t , th i gian, k t qu ồ ộ ự ờ ế ả(định m c) th c hi n công viứ ự ệ ệc và các đầu ra t hoừ ạt động c a công nhân, nhân ủviên

Công vi c tiêu chu n giúp gi m thi u s biệ ẩ ả ể ự ến động trong cách th c công viứ ệc được th c hi n, và vì v y gi m thi u s biự ệ ậ ả ể ự ến động trong k t qu ế ả đạt được

29

Một nguyên lý cơ bản c S n xu t tinh g n Lean là tri n khai m t dòng chủa ả ấ ọ ể ộ ảy liên t c c a công vi c, lo i b ụ ủ ệ ạ ỏ các điểm “thắ ổ chai”, sự gián đoạt c n, s quay lự ại

hoặc chờ đợi xảy ra trong thực hiện các công đoạn

Điều này đạt được trên cơ sở ế ợ k t h p m t cách ộ hài hòa các công đoạn th công ủ

và thao tác c a thi t b nhủ ế ị ằm đảm b o, u kiả ở điề ện lý tưởng, các bán thành phẩm luôn luôn được thao tác hình thở ức nào đó mà không bị ừ d ng, ch Vờ ới điều ki n ệ

s n xu t theo dòng ch y liên t c, v m t lý thuy t, th i gian gian s n xu t có th rút ả ấ ả ụ ề ặ ế ờ ả ấ ể

ng n xu ng ch ắ ố ỉ còn tương đương 10% thời gian s n xuả ất ban đầu và các lãng phí

chờ đợ i của người, thiết bị và bán thành ph m s ẩ ẽ được loại bỏ

Hình 1.12 S n xu t kéo ả ấ

Cơ chế kéo trong s n xuả ất, còn được g i v i tên khác là S n xu t k p th i (Just ọ ớ ả ấ ị ờ

In Time), hướng đến mục đích chỉ ả s n xu t nh ng s n phấ ữ ả ẩm được yêu c u và khi ầđược yêu c u Mầ ỗi công đoạn s n xuả ất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, và vì vậy chỉ ả s n xuất khi được yêu c u bầ ởi công đoạn sau

Cơ chế kéo trong s n xu t có vai trò quyả ấ ết định trong vi c lo i b t n kho ệ ạ ỏ ồkhông c n thi t c a bán thành ph m giầ ế ủ ẩ ữa các công đoạn s n xu t, và nh ả ấ ờ đó giảm

một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí

S n xu t tinh g n Lean ả ấ ọ theo đuổi nguyên t c phát hi n và lo i b các sai lắ ệ ạ ỏ ỗi ngay t i nguạ ồn, điểm phát sinh và vi c ki m tra chệ ể ất lượng được th c hi n b i công ự ệ ởnhân thao tác như là một ph n c a quá trình s n xu t ầ ủ ả ấ

Trong nguyên t c này, m i công nhân gi ắ ỗ ữ vai trò như một nhân viên đảm bảo chất lượng Thu t ng ậ ữ “khách hàng nội bộ” cũng được biết đến ph bi n trong h ổ ế ệthống Lean Công đoạn sau chính là khách hàng của công đoạn trước Đây là nguyên t c quan tr ng nhắ ọ ằm đạt được tiêu chí 100% sản ph m t t trên dây chuy n ẩ ố ề

30

C i ti n liên t c là luôn n l c cho s hoàn h o Cùng v i quá trình tri n khai ả ế ụ ỗ ự ự ả ớ ểcác công c ụ và phương pháp, lãng phí ở các khía c nh và l p khác nhau lạ ớ ần lượt được phát hi n và lo i bệ ạ ỏ Điều này được đảm b o thông qua mả ột cơ chế ả c i ti n ếliên t c (kaizen) v i s tham gia ch ụ ớ ự ủ động và đầy đủ ủ c a những người tr c ti p thự ế ực

hi n công vi ệ ệc

Hình 1.13 Các công c c a Lean ụ ủ

31

Chuẩn hóa công vi c hay chu n hóa quy trình làm việ ẩ ệc có nghĩa là các quy trình và hướng d n s n xuẫ ả ất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến m c chi ti t ứ ế

nh m tránh s ằ ựthiếu nhất quán và tự suy di n v ễ ềcách thực hiện công vi ệc

Chuẩn hóa công vi c nh m th c hi n th ng nh t các hoệ ằ ự ệ ố ấ ạt động s n xu t, ngo i ả ấ ạtrừ trư ng h p quy trình s n xu t cờ ợ ả ấ ần được điều ch nh m t cách có ch ý Chu n ỉ ộ ủ ẩhóa công vi c giúp t ệ ổ chức và doanh nghiệp đạt được k t qu u ra m t cách ế ả đầ ộ ổn

định và giảm các dao động do người th c hiự ện tác động không mong mu n vào Khi ốthủ ục quy trình chưa đượ t c chu n hóa mẩ ở ức cao, người th c hi n có th có nh ng ự ệ ể ữ

ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một th tủ ục, quy trình Điều này d ễ đưa đến các suy di n và k t qu ễ ế ảsai

T m quan tr ng c a công vi c tiêu chu n: ầ ọ ủ ệ ẩ

Đặt ra những quy định c th c v nh ng v trí c m hàng hóa, v t li u và ụ ể ả ề ữ ị ầ ậ ệ

d ng c Tuân th nhụ ụ ủ ững quy định này s ẽ ngăn chặn được tai n n và b nh ngh ạ ệ ềnghi p ệ

Công vi c tiêu chu n bao g m c c làm th ệ ẩ ồ ả việ ế nào để xây dựng, đánh giá và

ki m tra chể ất lượng Điều này phòng ch ng l i chố ỗ ất lượng x y ra ả

Công vi c tiêu chu n có kh ệ ẩ ả năng đạt hi u qu thao tác cao nh t và xây dệ ả ấ ựng được ch t lưấ ợng trong công đoạn Điều này nâng cao năng suất

Việ ảc s n xu t ra nh ng s n ph m có chấ ữ ả ẩ ất lượng cao m t cách an toàn và hi u ộ ệ

qu dả ẫn đến gi m chi phí ả

C i ti n không th ả ế ể thực hi n n u không có tiêu chu n, không th phân biệ ế ẩ ể ệt được th ế nào là bình thường, th nào là bế ất thường Công vi c tiêu chuệ ẩn cũng là công c phát hi n lãng phí, mụ ệ ất cân đối và b t h p lý M t s u kiấ ợ ộ ố điề ện để c hithự ện công vi c tiêu chu n là công vi c ph i có tính ch t lệ ẩ ệ ả ấ ặp đi lặp l i và chú tr ng ch ạ ọ ủ

y u vào thao tác cế ủa con người, thi t b ph i hoế ị ả ạt động ổn định và ít h ng hóc, chỏ ất lượng vật tư đầu vào đảm bảo đồng đều

5S là tên vi t t t c a m t h ế ắ ủ ộ ệthống phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc

Nó được vi t t t c a 5 t trong ti ng Nh t g m: Seiri (Sàng l c), Seiton (S p x p), ế ắ ủ ừ ế ậ ồ ọ ắ ếSeiso (S ch sạ ẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng) Chương trình này được các nhà s n xu t Nh t B n tri n khai t ả ấ ậ ả ể ừ những năm 1980 của th k ế ỷ trước Trong

32

đó, cụ th g m: Sàng lể ồ ọc có nghĩa là phân loại, t ch c các v t d ng theo tr t t ổ ứ ậ ụ ậ ựĐây chính là bước đầu tiên doanh nghi p c n làm trong th c hành 5S N i dung ệ ầ ự ộchính là phân lo i, di d i nh ng th không c n thi t, có th ạ ờ ữ ứ ầ ế ể bán đi hoặc tái s d ng ử ụ

S p x p là t ắ ế ổchức các v t d ng còn l i m t cách hi u qu theo tiêu chí d tìm, d ậ ụ ạ ộ ệ ả ễ ễ

thấy, d l y, d ả ạ ạễ ấ ễtr l i S ch s ẽ là thường xuyên gi gìn v ữ ệ sinh nơi làm việc s ch s ạ ẽthông qua vi c t ệ ổchứ ệc v sinh t ng th và t ổ ể ổ chứ ệc v sinh hàng ngày máy móc vật

d ng và khu làm viụ ệc hướng t i c i thiớ ả ện môi trường làm vi c, gi m thi u r i ro, tai ệ ả ể ủ

nạn đồng th i nâng cao tính chính xác c a máy móc thi t b ờ ủ ế ị(do ảnh hưởng c a bủ ụi

bẩn) Săn sóc là luôn luôn kiểm tra, duy trì 3S trên S n sàng là rèn luy n, t o nên ở ẵ ệ ạ

một thói quen, nề ế n p, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S

- Giảm các vấn đề và rắc rối trong côngviệc

- Cải thiện giao tiếp giữa người lao động

- Tăng chất lượngsản phẩm

Nâng cao năng suất

- Công ty chật chội khó làm việc

- Lưu trữ các vật dụng không cần thiết

- Mất nhiều thời gian tìmkiếm chi tiết, dụng cụ…

- Máy móc và hàng tồn khokhông cần thiết phải tốn phíchiduy trì

- Tồn kho thừa ẩn bên trongcác vấn đề

- Các vật dụng và dụng cụ thừa cản trở cải tiến quá trình

- Tốn thời gian tìmkiếm.

- Khó khăn trongviệc sử dụng

- Khó khăn trong việc trả lại thiết bị, dụngcụ

- Thao tác thừa

- Tìm kiếm tốn nhiều đơn vị thời gian

- Hoang phí nhiều sức lựctrong lao động

- Lưu kho thừa

- Thiếu ánh sáng có thể dẫn tới giảm hiệu quả công việc

- Khuyết tật chưa ràng rõ

- Vũng nước hoặc vệt dầu rơi rớt có thể làm bị ngã hoặctrượt chân…

- Máy móc không được bảotrì có thể bị hỏng hoặc gây

doanh nghiệp

- Đảm bảo rằng việcnày không làm xấu

đi tình trạng trướcđây, và là điều kiệnđảm bảo thực hiện cho 3S trụ cột

- Khu vực làm việc bừa bộn

và bẩn

- Kho dụng cụ xáo trộn, khó tìm vật dụng cần thiết

- Các lộn xộn được tích lũytheo thời gian

- Các tái phạm tiếp diễn

nó

- Các vật dụng không cầnthiết đang tích ụ t

- Dụng cụ, đồ gá không đượctrả về nơi quy định

- Không có thức ý hành độngkhi các vật dụng, rác thảixuất hiện Tối, bẩn, xáo trộn làm kết quả công việc thấp đi

Triết lý duy trì hi u su t t ng th ệ ấ ổ ể (TPM) hướng t i vi c thi t l p nhớ ệ ế ậ ững “bài thực hành s n xu t tả ấ ốt” nhằm mục đích cải thi n k t qu s n xu t thông qua vi c cệ ế ả ả ấ ệ ải thiện cách th c vậứ n hành và bảo dưỡng máy móc, thi t b ế ị

Hình 1.14 Những tr cụ ột của TPM

35

TPM đòi hỏi ph i có s tham gia c a toàn th các cả ự ủ ể ấp độ và v trí công tác liên ịquan đến hoạt động s n xu t Bao g m c ả ấ ồ ả đội ngũ kĩ thuậ ảt b o trì bảo dưỡng và toàn thể nhân viên v n hành s n xuậ ả ất Nó hướng t i m t hoớ ộ ạt động gọi là “Bảo trì t ự

qu n ả – Autonomous Maintenance (AM)” Qua đó, phần l n các nhi m v b o trì ớ ệ ụ ả

bảo dưỡng máy móc thi t b ế ị được th c hi n b i nhự ệ ở ững người nào “gần gũi” chúng

nhất – đó là các nhân viên vận hành

Công c ụ này có vai trò đặc bi t quan tr ng trong vi c nâng cao hi u su t s ệ ọ ệ ệ ấ ử

d ng thi t b , máy móc, tụ ế ị ối ưu hóa chi phí đầu tư và kh u hao tài s n ấ ả

Kaizen là m t công c trong quộ ụ ản lý được áp d ng nhụ ằm thúc đẩy hoạt động

c i ti n liên t c v i s tham gia c a mả ế ụ ớ ự ủ ọi người Kaizen là s ự tích lũy các cải tiến

nh thành k t qu l n, tỏ ế ả ớ ập trung vào xác định v n , gi i quy t vấ đề ả ế ấn đề và thay đổi chuẩn để đả m bả ấn đề đượo v c cải tiế ậ ốn t n g c

V i ni m tin r ng s c sáng t o cớ ề ằ ứ ạ ủa con người là vô h n, t t c m i thành viên ạ ấ ả ọtrong t ổchứ ừ lãnh đạo đến công nhân đều được t c khuyến khích đưa ra đề xu t cấ ải tiến dù là nh xu t phát t nh ng công viỏ ấ ừ ữ ệc thường ngày

Khi áp d ng tụ ại nơi làm việc, Kaizen đòi hỏ ựi s cam k t và n l c liên t c cế ỗ ự ụ ủa

mọi người, các cán b quộ ản lý cũng như công nhân Kaizen ít tốn kém nhưng mang

l i hi u qu cao trong vi c nâng cao chạ ệ ả ệ ất lượng công vi c, nâng cao chệ ất lượng s n ả

ph m, d ch v và gi m chi phí hoẩ ị ụ ả ạ ột đ ng

Hình 1.15 Công cụ ả ế c i ti n Kaizen

(Ngu n: Kaizen Action Cartoon) ồ

36

Just in time (JIT) là m t trong hai tr c t chính trong S n xu t tinh g n Lean ộ ụ ộ ả ấ ọbên c nh Jidouka JIT t p trung vào nâng cao hi u qu kinh t trong quá trình sạ ậ ệ ả ế ản

xu t v i nguyên tấ ớ ắc cơ bản là “Sản xuất đúng sản phẩm – ới đúng số lƣợ – ại v ng tđúng nơi – vào đúng thời điểm”

Hình 1.16 Just In Time

(Ngu n: Market Business News) ồ

M c tiêu chính c a JIT là ki m soát t n kho m c t i thi u c n thiụ ủ ể ồ ở ứ ố ể ầ ết Để đạt đƣợc điều này, mỗi công đoạn c a quy trình s n xu t s ủ ả ấ ẽ đƣợc hoạch định để làm ra

một lƣợng bán thành ph m, thành phẩ ẩm đúng bằng s ố lƣợng mà công đoạn s n xuả ất tiếp theo s c n t i JIT ch s n xu t ra nh ng cái mà khách hàng mu n, lo i b các ẽ ầ ớ ỉ ả ấ ữ ố ạ ỏquá trình không t o ra giá tr ạ ị gia tăng, đồng thời đảm b o quy trình ti p theo có th ả ế ểthực hi n ngay khi quy trình hi n th i ch m dệ ệ ờ ấ ứt Qua đó, không có hạng m c nào ụtrong quá trình s n xuả ất rơi vào tình trạng để không, ch x lý, không có nhân công ờ ửhay thiết bị nào phải chờ đợ ểi đ có đầu vào v n hành ậ

JIT còn đƣợc xem là m t chiộ ến lƣợc v về ấn đề ồ t n kho, giúp nâng cao hi u ệ

qu ả đầu tƣ bằng cách giảm tồn đọng v n, t n kho và các chi phí liên quan ố ồ

37

Heijunka là một ph n chính c a quá trình JIT Vầ ủ ới chi phí lưu kho JIT được

t i thi u hóa b ng vi c cung c p các thành ph n khi nào nó cố ể ằ ệ ấ ầ ần đến, Heijunka loại

b s bỏ ự ất thường c a khủ ối lượng công vi c Vệ ới Heijunka, các quá trình được thiết

k có kh ế để ả năng chuyển đổi d dàng và ch s n xu t nh ng cái c n thi t khi cễ ỉ ả ấ ữ ầ ế ần thi t.ế

Poka nghĩa là lỗi do không quan tâm, đãng trí và Yoke nghĩa là ngăn ngừa Poka – Yoke nghĩa là tiến hành th c hi n viự ệ ệc sử ụ d ng các thi t b ế ị đơn giản để ngăn

ng a các tình trừ ạng không bình thường trước khi chúng x y ra, ho c m t khi chúng ả ặ ộ

xảy ra thì ngăn chặn các s n ph m lả ẩ ỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Shingo

đã phân biệ ấ ẩt r t c n th n gi a các lậ ữ ỗi, điều mà ông c m thả ấy không tránh được và các l i h ng hóc thì ông tin r ng có th ỗ ỏ ằ ể được lo i b hoàn toàn V i Yoka Yoke, ạ ỏ ớ –100% s n phả ẩm được kiểm tra như một ph n công vi c c a quy trình s n xu t nhầ ệ ủ ả ấ ằm

đạ ết đ n quá trình hoạt động không có l i ỗ

38

Hình 1.18 H ệ thống Poka Yoke –

Kanban là một công c v n hàng h th ng JIT, là m t tấụ để ậ ệ ố ộ m th ẻ trên đó mangthông tin M t t m thộ ấ ẻ Kanban cũng được coi như một tấm phi u y quyền để cung ế ủ

c p các thông tin yêu cấ ầu có liên quan như:

- Nhà cung cấp linh ki n ho s n ph m ệ ặc ả ẩ

- Khách hàng

- Khu vực lưu trữ nó

- Làm sao để ậ v n chuy n chúng (Ví dể ụ: Kích thước c a m t chuy n container ủ ộ ế

và phương pháp sử ụng băng tả d i)

Tùy vào t ng lo i Kanban và tùy vào tình hình c c a m i doanh nghiừ ạ ụ thể ủ ỗ ệp

Theo phương pháp này cần ph i có mộ ệ ốả t h th ng thông tin truy n nhanh ề

nh ng nhu c u t phía cu i chu i giá tr v các hoữ ầ ừ ố ỗ ị ề ạt động v bên trên c a chu i giá ề ủ ỗ

trị H ốệth ng thông tin này t n t i vồ ạ ới tên là phương pháp Kanban

39

Hình 1.19 H ệ thống Kanban

SMED là thu t ng ậ ữ được dùng để đạ i di n cho s chuyệ ự ển đổi nhanh (QCO) hay thời gian cài đặt mà có th ể được tính đế ừn t ng phút một SMED thường được s ử

d ng ụ tương đương với “Chuyển đổi nhanh” SMED và chuyển đổi nhanh là phương pháp th c hành vi c gi m thự ệ ả ời gian thay đổi m t dây chuy n s n xu t hay máy móc ộ ề ả ấ

t s n ph m này sang s n ph m khác ừ ả ẩ ả ẩ

Thực hi n thành công SMED và chuyệ ển đổi nhanh là chìa khóa t o l i th ạ ợ ế

c nh tranh cho b t kì nhà s n xu t nào trong s n xu t, chu n b , x ạ ấ ả ấ ả ấ ẩ ị ử lý hay đóng gói nhi u lo i s n ph m khác nhau trên m t máy, dây chuyề ạ ả ẩ ộ ền hay đơn vị làm vi c ệSMED và chuyển đổi nhanh cho phép các nhà s n xu t gi ít tả ấ ữ ồn kho hơn trong lúc đáp ứng nhu c u khách hàng v i nh ng s n ph m thầ ớ ữ ả ẩ ậm chí ít dao động hơn SMED

có nhi u l i ích tiề ợ ềm ẩn như việc gi m bán thành phả ẩm để gia tăng lợi nhu n trên ậ

v n cố ủa thiết bị đầu tư thông qua việc sử ụ d ng hi u qu ệ ả hơn

5 Câu h i t i sao - ỏ ạ 5Why’s (5W) là một kĩ thuật điều tra thường được dùng đểtìm nguyên nhân g c r c a vố ễ ủ ấn đề Kĩ thuật này là m t ph n c a h ng s n xuộ ầ ủ ệthố ả ất Toyota và m t công c u tra chính trong h ng s n xu t tinh g n Lean ộ ụ điề ệthố ả ấ ọ

Ý tưởng phía sau c a 5W rủ ất đơn giản: Hãy h i ti p nh ng câu hỏ ế ữ ỏi “Tại sao?” cho đến khi m ở ra được nguyên nhân g c r c a vố ễ ủ ấn đề M c dù công c này khá ặ ụ

40

đơn giản nhưng mang lại hi u qu r t lệ ả ấ ớn Đa số các vấn đề có th ể điều tra được nguyên nhân của nó, nhưng những nguyên nhân cơ bản tr c ti p tác ng rự ế độ ất khó đểnhìn nhận được ngay Thông qua vi c tr l i t ng câu hệ ả ờ ừ ỏi “Tại sao?” mà người tr ả

lời chúng sẽ ầ d n hé l ộ được nguyên nhân gốc rễ ủa vấn đề c

H ệthống TPS được Toyota t o rạ a năm 1950 Qua nhi u thề ập niên, Toyota đã

áp d ng TPS tụ ại nơi sản xu t c a mình mà không ghi thành tài liấ ủ ệu Cho đến khi nhu c u v vi c hu n luyầ ề ệ ấ ện h thệ ống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra Đến lúc đó Fuji Cho, học trò của Taiichi Ohno đã xây dựng một ngôi nhà để ể bi u di n h ễ ệthống s n xu t Toyota ả ấ

Năm 1990, các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos xu t bấ ản cuốn The Machine that Changed the World (C ỗ máy làm thay đổ ả ế ới c th gi i), r i ồsau đó đi khắp B c M , Châu Âu, và c Nh t B n, Hàn Quắ ỹ ả ậ ả ốc để ớ gi i thi u v cu n ệ ề ốsách Cuốn sách được in ra 400.000 b n v i 11 th ng, góp ph n ph bi n sả ớ ứ tiế ầ ổ ế ản

xuất tinh gọn Lean ra toàn th gi ế ới

S n xu t tinh gả ấ ọn Lean Manufactoring đã được áp d ng t i nhi u tụ ạ ề ập đoàn lớn như Porsche, công ty máy bay Pratt& Whitney, GE, Freudenberg-NOK, Lantech … ( nguồn: Tư duy tinh gọn, James Womack, Daniel Jones t nh) ừ ững năm 90 của th ế

k ỷ trước và mang l i nhi u thành công ạ ề

Viện Năng suất Vi t Nam (Vietnam National Productivity Institute - VNPI) ệthành lập năm 1997 v i vai trò cung c p d ch v ớ ấ ị ụ tư vấn, đào tạo v áp d ng mô ề ụhình, công c c i tiụ ả ến năng suất và chất lượng: Qu n lý tinh g n - Lean, TPM, 6 ả ọSigma, KPIs, Kaizen, 5S, 7 Tools, TQM…

Đã có nhiều doanh nghi p c a Vi t Nam áp d ng thành công ệ ủ ệ ụ Lean như Công

ty C ph n Nh a thi u niên Ti n Phong (NTP), Công ty TNHH Công ngh ổ ầ ự ế ề ệCosmos… Tuy nhiên, mộ ố ợt s lư ng l n các doanh nghi p tri n khai không thành ớ ệ ểcông, do doanh nghi p thi u s ệ ế ự kiên trì, không đặt ra m c tiêu tụ ừng giai đoạn nên không đạt k t qu ế ả cao Đôi khi doanh nghiệp có đặt ra mục tiêu nhưng không cụthể, thi u s cam k t, s quy t tâm t ế ự ế ự ế ừ ban lãnh đạo M t s doanh nghiộ ố ệp đội ngũ triển khai m ng v s lư ng và yỏ ề ố ợ ếu chuyên môn, phương pháp triển khai mang

n ng tính lý thuyặ ết