Áp dụng á ông ụ phân tíh hiến lượ vào lựa họn định hướng kinh doanh dịh vụ bưu hính bưu điện tỉnh nam định

Những đúng gúp mới, những giải phỏp hoàn thiện của đề tài Luận văn hệ thống húa và phỏt triển một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh doanh mang tớnh đ

bộ giáo dục và đào tạo trờng đại học bách khoa hà nội

-

luận văn thạc sĩ khoa học

Ngành : Quản trị kinh doanh

áp dụng các công cụ phân tích chiến lợc vào lựa chọn định hớng kinh doanh dịch

vụ bu chính bu điện tỉnh Nam định

Ngành : Quản trị kinh doanh

áp dụng các công cụ phân tích chiến lợc vào lựa chọn định hớng kinh doanh dịch vụ

bu chính bu điện tỉnh Nam định

Ngời hớng dẫn khoa học: PGS TS TRần văn bình Ngời thực hiện: Phạm thị Bích ngọc

hà nội - 2009 -

MỤC LỤC

Lời Nói ĐầuChương 1 Lý luận chung về chiến lược và lựa chọn chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

4

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 6

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 6 1.1.3 Các quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 12

1.3.1 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược 16

ế

Chương 2 Phân tích các nhân tố chiến lược của Bưu điện tỉnh

Nam Định

27

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và hệ thống tổ chức sản xuất 32

2.1.5 Hiện trạng mạng lưới cung cấp và kết quả sản xuất kinh

doanh của công ty

33

Định

37

2.3.1 Khái quát thị trường Bưu chính Việt Nam 42

2.3.3 Áp lực đối thủ cạnh tranh hiện tại 47

2.3.6 Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 56

2.3.7 So sánh Bưu điện tỉnh với các đối thủ cạnh tranh 57

2.4.1 Phân tích hoạt động Marketing của Bưu điện tỉnh Nam

2.4.2 Phân tích công tác nghiên cứu, phát triển khoa học công

2.4.3 Phân tích công tác quản lý chất lượng 66

2.4.4 Phân tích nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Nam Định 67

2.4.5 Phân tích tiềm lực tài chính của Bưu điện tỉnh Nam Định 71

2.4.6 Đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty thông qua so 73

Chương 3 Đề xuất lựa chọn định hướng kinh doanh dịch vụ

bưu chính cho Bưu điện tỉnh Nam Định đến năm

2013

76

3.1.1 Quy hoạch phát triển Bưu chính tỉnh Nam Định giai

đoạn 2010 2015 và định hướng đến 2020- 76 3.1.2 Quan điểm và dự thảo chiến lược của Tổng công ty Bưu

chính Việt Nam

79 3.1.3 Quan điểm phát triển của Bưu điện tỉnh Nam Định từ 81

nay đến năm 2013 và những năm tiếp theo

lược của Bưu điện tỉnh Nam Định qua ma trận BCG

82

3.2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 82

3.3.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 84

3.4.1 Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính truyền thống 88 3.4.2 Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính cạnh tranh 88 3.4.3 Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính công ích 89

3.6.1 Với cấp quản lý nhà nước về Bưu chính 100

3.6.2 Với Tổng công ty Bưu chính Việt Nam 101

Tài liệu tham khảo

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ:

Sơ đồ 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 12

Bảng 2.2 Hệ thống kênh bán hàng Bưu điện tỉnh Nam Định 34

Bảng 2.3 Mạng lưới đường thư báo của Bưu điện tỉnh Nam

Định

35

Bảng 2.5 Tổng hợp sản lượng, doanh thu các dịch vụ chủ yếu

của Bưu điện tỉnh

36

Bảng 2.8 Tổng hợp doanh thu dịch vụ bưu chính chuyển phát

Bảng 2.9 Thị phần dịch vụ bưu chính chuyển phát năm 2008 44

Bảng 2.10 Thống kê các DN cung cấp dịch vụ Bưu chính trên

địa bàn tỉnh Nam Định

45

Bảng 2.11 Thị phần các công ty kinh doanh bưu chính chuyển

phát tại Nam Định năm 2008

46 Bảng 2.12 Thị phần DN cung cấp dịch vụ chuyển tiền năm 2008 52

Bảng 2.13 Thị phần các công ty kinh doanh dịch vụ PHBC tại

2.22

Bảng 3.1 Khái toán và phân kỳ đầu tư cho phát triển bưu chính

tỉnh Nam Định giai đoạn 2008 2015, định hướng đến năm 2020

-79

Bảng 3.2 Tỷ trọng doanh thu, tốc độ tăng trưởng thị trường, thị

phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược Bưu điện tỉnh Nam Định 2008

82

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Bưu điện tỉnh Nam Định là doanh nghiệp nhà nước cung cấp dịch vụ Bưu chính

trên địa bàn tỉnh Nam Định Các dịch vụ Bưu chính mà Bưu điện tỉnh Nam Định hiện

đang cung cấp đa dạng bao gồm nhiều loại dịch vụ như: Bưu phẩm, Bưu kiện, phát

hành báo chí, chuyển tiền, tiết kiệm bưu điện…Các dịch vụ này được cung cấp đồng

loạt trên cùng mạng lưới của Bưu điện tỉnh Nam Định, không có chiến lược kinh

doanh riêng cho từng dịch vụ hoặc nhóm dịch vụ Do đó hiệu quả kinh doanh các dịch

vụ này không cao, khả năng cạnh tranh của dịch vụ kém dẫn tới hiệu quả kinh doanh

của Bưu điện tỉnh Nam Định thấp Đứng trước xu thế cạnh tranh và hội nhập, và sau

khi chia tách Bưu chính Viễn thông, các Bưu điện tỉnh thành thuộc VNpost phải tự nỗ -

lực kinh doanh, Bưu điện tỉnh Nam Định cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp

để nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giữ vững

thị phần

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, em ã chọn đ đề tài “Áp dụng các công cụ phân

tích chiến lược vào lựa chọn định hướng kinh doanh dịch vụ Bưu chính của Bưu

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn đi sâu tìm hiểu và áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như: Lý

thuyết ma trận BCG, mô hình PEST, phân tích SWOT, Mô hình 5 lực lượng, … kết

hợp với phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị để định hướng kinh doanh

các dịch vụ bưu chính của Bưu điện tỉnh Nam Định Xây dựng và lựa chọn chiến lược

kinh doanh các nhóm dịch vụ phù hợp, giúp Bưu điện tỉnh Nam Định đứng vững sau

chia tách khỏi Viễn thông và nâng cao sức cạnh tranh trước xu hướng hội nhập mở

cửa, công nghệ phát triển và sự cải tổ tích cực trong cơ cấu tổ chức và quản lý

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các dịch vụ bưu chính Bưu điện tỉnh Nam Định đang

cung cấp

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh

doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Bưu điện

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

tỉnh Nam Định thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu điện tỉnh

Nam Định đến năm 2013

4 Cơ sở lý luận- thực tiễn và phương pháp nghiên cứu

doanh và các định hướng chiến lược phát triển và các tư liệu, tạp chí chuyên ngành có

liên quan

trường của Michael Porter, Ma trận SWOT, Ma trận BCG Vận dụng phương pháp

phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê

thu thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá

tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề

xuất các giải pháp thực hiện

5 Những đóng góp mới, những giải pháp hoàn thiện của đề tài

Luận văn hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh

doanh và lựa chọn chiến lược kinh doanh mang tính đặc thù của ngành kinh doanh

dịch vụ Bưu chính, ngành dịch vụ cần thiết đối với sự phát triển của xã hội

Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu,

những cơ hội và thách thức của công tác quản lý kinh doanh trong môi trường cạnh

tranh hiện nay cũng như trong tương lai trên lĩnh vực kinh doanh bưu chính

Nghiên cứu và áp dụng các công cụ phân tích chiến lược vào phân tích danh

mục các dịch vụ, nhóm dịch vụ chủ yếu của Bưu điện tỉnh Nam Định (việc mà từ

trước tới nay Bưu điện tỉnh chưa áp dụng) từ đó xây dựng và đề xuất các giải pháp, lựa

chọn chiến lược kinh doanh các dịch vụ phù hợp nâng cao sức cạnh tranh của Công

ty…

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương với những nội dung cơ bản sau đây:

Chương 1: Lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các nhân tố chiến lược của Bưu điện tỉnh Nam Định

Chương 3: Đề xuất lựa chọn đinh hướng kinh doanh cho Bưu điện tỉnh Nam Định đến

năm 2013

Các giải pháp đề xuất trong luận văn chỉ mang tính ngắn hạn và đặc biệt chưa

xét đến hết tất cả các yếu tố ảnh hưởng Rất mong nhận được sự góp ý của các thầy

giáo và các bạn đồng nghiệp và các bạn học để luận văn hoàn thiện hơn

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự,

với ý nghĩa là sách lược trong chiến tranh Mà cụ thể là phương pháp, cách thức điều

khiển và chỉ huy các trận đánh Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã

phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội,

công nghệ… Cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và được ví như chiến

trường Do vậy, để tồn tại và phát triển, các quốc gia, các ngành và các doanh nghiệp

ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược của riêng mình và có các cấp độ

chiến lược như sau:

- Chiến lược cấp quốc gia hay còn gọi là chiến lược phát triển

- Chiến lược cấp ngành

- Chiến lược cấp công ty hay còn gọi là chiến lược kinh doanh

Trong phạm vi luận văn này tác giả xin đề cập và nghiên cứu tới chiến lược cấp

công ty hay còn gọi là chiến lược kinh doanh

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã

đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng

cách tiếp cận chiến lược kinh doanh mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiển

lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh

là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học

quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động

nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh

doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách

và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck “chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mạng tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm

quá trình đặt ra mục tiêu và biện pháp, phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt

chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây

dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng

lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định

hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những

hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh

nghiệp Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong

kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh (hoạch định) và tổ

chức tốt (quản trị) việc thực hiện chiến lược đó

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định được hướng đi vươn tới tương

lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu cơ bản cần

phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực,

phát huy những lợi thế và nắm bắt các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một

cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp,

nắm được xu hướng biển đổi của thị trường; cùng với việc triển khai chiến lược kinh

doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả

môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh đạt được doanh lợi cao, tăng

năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị

trường

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước

mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết

Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ dự kiến tương lai trong hiện

tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho

những năm tiếp theo

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực

hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa ra những

chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết

Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo

và kiểm soát

Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các

mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo,

nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

Sở dĩ cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả của những

nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo

Đây là một hoạt động liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt

động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hằng ngày để giải quyết mọi

tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường

tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh

nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai Việc nhận thức kết quả

mong muốn về mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên

nắm giữ được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai

nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn

phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề

ra môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ

động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ

thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến động của thị

trường

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành

công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền

với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Và thành quả thu được là

những con số về doanh thu, lợi nhuận…

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa

trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy, mức độ

thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện,

kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh

doanh

1.1.3 Các quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt

động được mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

1.1.3.1 Phân tích tình hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải

phân tích tình hình hiện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ

chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:

- Yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ

CHIẾN LƯỢC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

- Yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp: cơ hội, nguy cơ đối với doanh

nghiệp

- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh

1.1.3.2 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù

hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức khác

nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: Hoạt

động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh

doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều

có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến lược chức năng: là những quyết định và hành động hướng mục tiêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phân chức năng khác nhau trong một tổ chức như:

Bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế

toán, công nghệ thông tin…

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với môi trường:

Các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,

nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn

lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích

hợp Có thể coi “ chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp”

là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh

doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến

lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm nhưng vấn đề tổng quát bao trùm, có tính

chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang

tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị,

chiến lược khuyếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải

thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa

trong sản xuất kinh doanh

1.1.3.3 Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ

chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những

chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp

khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược

Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa

chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho nó mang

lại kết quả cao nhất có thể

1.1.3.4 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược

tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn

Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

(1) Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

(2) Đo lường các thành tích

(3) Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo

cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức

có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội,

nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô, vi mô

và môi trường nội bộ Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và

xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp

Phán đoán môi trường dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ

đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Môi

trường kinh doanh được mô phỏng theo Sơ đồ1.2 sau đây giúp ta nhận biết được vị trí

tương tác của môi trường đối với doanh nghiệp

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

Sơ đồ 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách

tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước

ngoài… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng

ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích

các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và

đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở

cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, pháp lý

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về

chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt

động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những

phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác Sự ổn định về chính trị thể

Môi trường vĩ mô :

hiện ở chỗ: Thể chế quan điểm chính trị, hệ thống chính trị có đủ uy tín và độ tin cậy

đối với nhân dân và các doanh nghiệp trong và ngoài nước hay không? Vì vậy sự ổn

định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô

có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại

và phát triển của một doanh nghiệp

Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội

Các điều kiện xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,

chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phải

phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu sản

phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh

Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi

trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều

ngành và nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng

đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của

doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài nguyên thiên nhiên cạn

kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên liệu,

tiết kiệm và sử dụng có hiệu qủa nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ,

đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu tố

ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việc sử dụng công nghệ

cao vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như là những thế mạnh quan

trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó sự phát triển của

công nghệ cũng làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thông thường Đó là

người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện các hoạt động

trao đổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất Vì vậy, để hạn chế nguy

cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển

của công nghệ và thị trường công nghệ

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh bao gồm tất cả các yếu tố ảnh

hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành…Sau đây là

một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Sự đe dọa của đối thủ mới nhập ngành (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn)

Những công ty khi mới bước vào một ngành sẽ đem theo mình những khả năng

mới, một khát khao muốn đạt một thị phần thị trường và có nhiều nguồn lực mới Kết

quả là có thể hạ giá bán hoặc tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn

đến làm giảm mức sinh lợi của ngành Những nguời mới nhập ngành ở đây không chỉ

là những công ty mới hoàn toàn được tạo ra mà còn có những công ty đa dạng hóa các

mặt hàng của mình thông qua hình thức mua lại một công ty khác để xâm nhập một

ngành từ những ngành nghề khác Mối đe dọa xâm nhập vào ngành nghề tùy thuộc

vào những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những công ty đang

cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm nhập phải tiên lượng Nếu rào chắn xâm

Các nhà cạnh tranh trong ngành  Cường độ cạnh tranh

Người nhập ngành tiềm năng

Khách hàng

Các nhà

cung cấp

Sản phẩmthay thế

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập mới

nhập ngành cao thì sự đe dọa càng thấp và ngược lại Các rào cản chính cho việc xâm

nhập một ngành nghề đó là : Tăng hiệu quả do quy mô lớn ; sự khác biệt hóa về sản

phẩm ; yêu cầu về vốn ; phí tổn chuyển đối ; tiếp cận với các kênh phân phối ; chính

sách của chính phủ

Sức ép của những sản phẩm thay thế

Tất cả các công ty ở một lĩnh vực ngành nghề đều có cạnh tranh, theo nghĩa

rộng, với những ngành nghè sản xuất những sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay

thế ấy làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của một ngành nghề bằng cách áp đặt một mức

trần đối với những mức giá mà những công ty trong ngành ấy có thể đưa ra trong

phạm vi có thể thu được lợi nhuận

Để đánh giá sức ép này người ta thường sử dụng chỉ tiêu thời gian của một vòng

đời công nghệ Nếu vòng đời công nghệ càng ngắn thì sức ép cạnh tranh của các sản

phẩm thay thế càng lớn

Quyền thương thuyết của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan

trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho

khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách

hàng nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình Tuy nhiên, trong khi mua hàng,

khách hàng cũng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa ra những

đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh

toán, chất lượng sản phẩm, hậu mãi…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp Vì vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp

nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Quyền thương thuyết của nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp như

máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển…trong quá trình

hoạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức giao

hàng, phương thức thanh toán… có nguy cơ đến lợi ích của doanh nghiệp bên cạnh

những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau :

- Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh (trong

trường hợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều)

- Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh : các tiêu chí có thể là :

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh

nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để

nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở

cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được

xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm

kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế

toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức…

Sơ đồ 1.4 Chuỗi giá trị của M.Porter

GIÁ TRỊ GIA TĂNG LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

NGHIÊN CỨU, PHÁT TRIỂN QUẢN LÝ NHÂN SỰ

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng

lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát

triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố

tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu của

các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là

các thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn các thông tin về dự báo nguồn nhân

lực trong tương lai cho hoạt động của doanh nghiệp

Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất

kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như: quy mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố tác động trực tiếp

đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là

một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)

mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật,

sáng tạo vật liệu mới…Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp

củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong

ngành Từ những thông tin rút ra từ hoạt động nghiên cứu sẽ giúp cho doanh nghiệp

tìm hướng đi phù hợp với khả năng và thế mạnh của mình

Phân tích tiềm lực tài chính

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong

các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh

nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu nhu: nhu cầu về vốn, khả năng huy

động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp

đánh giá vị thế của doanh nghiệp Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác

động của công tác kế toán tại doanh nghiệp

Phân tích hoạt động Marketing

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

Mục tiêu của công tác Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của

khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng

hóa hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp

doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của

doanh nghiệp Thông tin về Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số

lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông

tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh

tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích trình độ quản lý

Các yếu tố cần phân tích về tổ chức quản lý như: Cơ cấu tổ chức, hệ thống

thông tin, hệ thống kiểm soát, nề nếp tổ chức, năng lực, trình độ và mức quan tâm của

lãnh đạo cao nhất, các phương pháp và kỹ thuật sử dụng trong quản lý và ra quyết

định

1.3 Lựa chọn và hình thành chiến lược

1.3.1 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

1.3.1.1 Mô hình BCG

Đây là mô hình xác định vị trí chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi

cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa một sản phẩm mới ra đời và các sản

phẩm trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Mô hình BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá

bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để

thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và

tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế mà:

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác;

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái;

- Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và

thị phần tương đối

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với

người dẫn đầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng đầu và

được thể hiện ở trục hoành Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh

số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất

Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt

động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó

Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường

Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm Phần trên biểu thị

tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn

10%

Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô, mỗi ô tương ứng với một loại hoạt

động liên quan đến một chiến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô thế đôi ngả, ô điểm chết, ô

bò sữa như sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.5 Ma trận BCG

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn

giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao thấp

Điểm chếtTối thiểu hóa đầu tư, tiếp tục sản xuất khi Cashflow còn dương, bán thanh lý nếu Cashflow âm

Thị phần tương đối0%

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

Mặt khác thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của

nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan

trọng như lợi nhuận

1.3.1.2 Phân tích SWOT

Phân tích SWOT rất đơn gi n nhưng là m t cơ chả ộ ế ấ r t quan tr ng đ ọ ể dánh giá

Điểm m nh y u cũng như phân tích Cơ h i, nguy cơ mà doanh nghi p ph i đ i m t ạ ế ộ ệ ả ố ặ

Nó là một sự đánh giá kh năng trong nh n xét và phán đoán nả ậ ội tại cũng như các

nhân t bên ngoài c a chính doanh nghiố ủ ệp

- Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S Strengths),

những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T -

Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan

trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược( SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dựng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ

hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó

với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và

phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Phối hợp WTGiảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe doạ

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO Chiến lược maxi - - maxi:

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các

cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST Chiến lược maxi - - mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm

đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các

điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO Chiến lược mini - - maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các

cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT Chiến lược mini - - mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải

giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng

thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại

cảnh không thuận lợi

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở

trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta

chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là

phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên

ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại ” từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT)

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm từ

nhiều phía như ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn…

Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng

giản lược, điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp

với bản chất vấn đề Tùy theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể bị

trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O T.-

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược xâm nhập thị trường:

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang

sản xuất có thể được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất

Quy trình công nghệ

- Chiến lược phát triển thị trường :

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng đang sản xuất

là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm… Chiến lược

này được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất

Quy trình công nghệ

- Chiến lược phát triển sản phẩm:

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới tiêu

thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào

các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp thể hiện theo lưới ô

vuông sau:

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất

Quy trình công nghệ

- Chiến lược phát triển hội nhập:

Chiến lược phát triển hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn

mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả

năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, theo lưới ô vuông dưới đây:

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất

Quy trình công nghệ

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều:

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào, hoàn toàn chủ động về số

lượng, chất lượng và thời gian sản xuất kinh doanh

- Liên kết hội nhập thuận chiều:

Đây là một chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát với đầu ra cho sản

phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi thực hiện phương án chiến

lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên

kết với các cơ sở tiêu thụ

- Liên kết hội nhập chiều ngang:

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát với các đối thủ

cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên một thị trường dẫn đến sự

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản

xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp

phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính

những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền

kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

- Chiến lược đa dạng hóa:

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm

dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng

hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên

quan tới sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng

được nguồn lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược này được

thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ

sản xuất

Quy trình công nghệ

Mới M ới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới

Đa dạng hóa chiều ngang:

Khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa làm giảm doanh thu,

lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo ra

khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có theo lưới ô vuông sau:

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất

Quy trình công nghệ

Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp:

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không

liên quan gì tới nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới những sản phẩm dịch vụ

mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp

đang sản xuất cung cấp:

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công

nghệ

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn

lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi

đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt vì vậy cần dự báo chính xác nếu

không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.3.2.3 Chiến lược liên doanh, liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu

khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ phân

công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một

sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng mà phải phụ thuộc lẫn nhau Ngoài ra

kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay

gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt

ra trong sản xuất kinh doanh, việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc

tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường

khu vực Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất

kinh doanh

1.3.2.4 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định

hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh

hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

- Chiến lược cắt giảm chi phí:

Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động

Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế bao gồm việc cắt giảm thuê

mướn, cho nhân viên nghỉ việc

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư:

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không triển vọng phù hợp với

chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc

phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra

các cơ hội kinh doanh mới

- Chiến lược giải thể:

Chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác

mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.4 Các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

Để có thể thực hiện chiến lược thành công, đạt được những mục tiêu đã đề ra,

thì doanh nghiệp cần phải có kế hoạch phân bổ nguồn lực và các hoạt động hợp lý,

nghĩa là phải có các giải pháp sau:

a.Giải pháp về Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo

đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh

giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người bằng

cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất

trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Giải pháp Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả

hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị

trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược marketing

phối hợp:

mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chính sách

sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Không có chính sách sản

phẩm thì chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp và khuyếch

trương không thực hiện được Nếu chính sách sản phẩm sai lầm sẽ dẫn đến sai lầm của

một loạt các hoạt động Marketing khác

Các loại chính sách sản phẩm dịch vụ như sau:

- Chính sách thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm vị trí chiếm lĩnh thị trường

bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được

- Chính sách hạn chế chủng loại: là chính sách đơn giản hóa cơ cấu chủng loại,

tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

- Chính sách thay đổi chủng loại: là chính sách tiếp tục thay đổi thể thức thỏa

mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng

- Chính sách hoàn thiện sản phẩm: Cải tiến các thông số của sản phẩm, dịch vụ,

hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng, được khách hàng chấp nhận

- Chính sách đổi mới chủng loại: là chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ mới,

củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập thị trường mới

lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chính sách giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp

giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, bao gồm những nội dung sau:

- Chính sách ổn định giá: là chính sách duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng

khi giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu

- Chính sách tăng giá: là chính sách đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,

được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã

quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang

cung cấp

- Chính sách này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện

những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chính sách này ở thời

kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc

thực hiện một chương trình Marketing

- Chính sách giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho

các đối tượng khách hàng khác nhau Mục đích của chính sách giá phân biệt nhằm

tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

b.Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phần quan trọng nâng cao

chất lượng tăng trưởng của các công ty và năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa

dịch vụ Tập trung đổi mới, hoàn thiện công nghệ kỹ thuật hoặc đầu tư sản xuất theo -

hướng tiếp cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện môi trường để nâng cấp chất

lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh bền vững là vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

c.Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến

lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối

với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không

được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới,

hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Về vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào

trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết

định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả

nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh

doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự

phát triển bền vững

d.Giải pháp về tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy

động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Giải

pháp về tài chính bao gồm các nội dung: lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn

phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung của chương 1 của luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức

chung về chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược Đặc biệt trong chương này đã

trình bày một cách cụ thể nội dung và trình tự lựa chọn chiến lược kinh doanh: Phân

tích môi trường kinh doanh, các phương pháp cũng như các giải pháp cụ thể để đáp

ứng các phương án chiến lược đề ra Đây là những vấn đề quan trọng để làm căn cứ

cho việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh ở các chương sau.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA BƯU

ĐIỆN TỈNH NAM ĐỊNH 2.1 Giới thiệu về Bưu điện tỉnh Nam Định

2.1.1 Lịch sử trình hình thành và phát triển

+ Tên gọi: Bưu điện tỉnh Nam Định

+ Tên giao dịch quốc tế: Nam Dinh Post Company

+ Trụ sở chính: Số 4 Hà Huy Tập Thành Phố Nam Định

* Quá trình hình thành và phát triển:

Bưu điện tỉnh Nam Định tiền thân là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính

Viễn thông Việt Nam Từ ngày 1/1/2008 thực hiện chủ trương chia tách giữa Bưu

chính và Viễn thông, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam đã được thành lập và chính

thức đi vào hoạt động, theo đó, Bưu điện tỉnh Nam Định là đơn vị thành viên trực

thuộc Tổng công ty Bưu Chính Việt Nam (Vnpost).Vnpost là tổng công ty nhà nước,

được nhà nước giao vốn qua Tập đoàn VNPT với tổng số vốn tối thiểu là 8.112 tỷ

đồng Với trên 60 năm kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ chuyển phát, Tổng công ty

Bưu chính Việt Nam hiện đang là doanh nghiệp giữ thị phần lớn nhất về lĩnh vực này

Vnpost có các chức năng kinh doanh đa dạng: Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính,

chuyển phát nhanh trong và ngoài nước, thành lập, quản lý, khai thác mạng lưới các

dịch vụ bưu chính trên toàn quốc, các dịch vụ bưu chính công ích; hợp tác với các

doanh nghiệp viễn thông để cung cấp các dịch vụ viễn thông; mua bán vật tư, thiết bị

xe máy; xuất nhập khẩu thiết bị bưu chính viễn thông, kinh doanh xuất bản phẩm, bất

động sản, cho thuê văn phòng; xây dựng công trình bưu chính viễn thông…

Từ 01/01/2008 Bưu điện tỉnh Nam Định mới trực thuộc Vnpost có chức năng

quản lý mạng lưới bưu chính và kinh doanh các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí

và thực hiện nhiệm vụ công ích tại địa bàn quản lý

2.1.2 Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Căn cứ theo Quyết định số 41/QĐ TCCB ngày 07/12/2007 của Tổng giám đốc

Tổng công ty Bưu chính Việt Nam V/v: Phê duyệt điều lệ tổ chức và hoạt động của

Bưu điện tỉnh Nam Định Bưu điện tỉnh Nam Định có các chức năng, nhiệm vụ, quyền

hạn như sau:

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

*Chức năng, quyền hạn:

- Chiếm hữu, sử dụng tài sản của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, phục vụ sản

xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao

- Mở rộng sản xuất kinh doanh theo khả năng của công ty và nhu cầu của thị

trường Được phép mở rộng sản xuất kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tổng

công ty và cơ quan có thẩm quyền cho phép

- Chủ động khai thác thị trường, tìm kiếm khách hàng, đối tác… để liên doanh

liên kết sản xuất, kinh doanh, cung ứng dịch vụ cho đối tác, ký kết các hợp đồng kinh

tế theo luật định

- Tổ chức bộ máy quản lý và nhân sự, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục đích

và nội dung hoạt động của công ty Được quyền tuyển dụng, đào tạo, hợp đồng thuê

mướn lao động, cho thôi việc hoặc nghỉ việc theo yêu cầu của công việc sản xuất kinh

doanh và theo luật lao động Lựa chọn hình thức trả lương, thưởng, quyết định mức

tiền lương, tiền thưởng trên cơ sở cống hiến của người lao động và kết quả sản xuất

kinh doanh của công ty

- Chủ động áp dụng các biện pháp tiên tiến trong sản xuất kinh doanh và nâng

cao khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường

*Nhiệm vụ:

- Sản xuất, kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh

- Bảo đảm cung cấp dịch vụ theo đúng chỉ tiêu chất lượng công bố

- Đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định lâu dài cho người lao động

- Tuân thủ chế độ hạch toán, thống kê, báo cáo định kỳ theo quy định của Nhà

nước chịu sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan có thẩm quyền Thực hiện đầy đủ các

nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ khác theo luật định Bảo toàn và phát triển nguồn vốn

- Tuân thủ quy định của pháp luật về an ninh quốc phòng, trật tự, an toàn xã hội,

bảo vệ môi trường

2.1.3 Hình thức pháp lý và các loại hình sản xuất kinh doanh

a)Hình thức pháp lý

Bưu điện tỉnh Nam Định là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt

Nam, có tư cách pháp nhân và con dấu riêng Tự chủ, tự chịu trách nhiệm đầy đủ về

tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh Thực hiện đúng nghĩa vụ của mình đối với

Nhà nước theo luật định, chịu sự giám sát về quản lý nhà nước của Sở Thông tin và

truyền thông Nam Định

b)Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

- Ngành nghề kinh doanh:

+Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng bưu chính công cộng, cung cấp

các dịch vụ bưu chính công ích theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch do Tổng công ty

giao

+ Cung cấp các dịch vụ công ích khác theo yêu cầu của cơ quan nhà nước có

thẩm quyền hoặc Tổng công ty giao

+ Kinh doanh các dịch vụ bưu chính dành riêng theo quy định của cơ quan Nhà

nước có thẩm quyền và của Tổng công ty

+ Tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế và các dịch vụ

khác trong khuôn khổ các Điều ước quốc tế trong lĩnh vực bưu chính mà Việt Nam ký

kết, gia nhập khi được nhà nước cho phép và Tổng công ty cho phép

+ Kinh doanh các dịch vụ trên môi trường mạng theo quy định của pháp luật

+ Kinh doanh các dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng theo quy định của

pháp luật

+ Kinh doanh vận tải hành khách, vận tải hàng hóa theo quy định của pháp luật

+ Kinh doanh các dịch vụ logistics

+ Và các hoạt động kinh doanh khác theo chứng nhận đăng ký kinh doanh

- Về cơ bản các hoạt động cụ thể của công ty trong các lĩnh vực sau:

+ Dịch vụ bưu chính truyền thống:

Bao gồm các dịch vụ bưu phẩm, bưu kiện chuyển tiền truyền thống Đây là các

dịch vụ theo suốt quá trình hình thành và phát triển của Bưu chính Việt Nam nói

chung và Bưu điện tỉnh nói riêng

*Dịch vụ bưu phẩm thường trong nước, quốc tế: gồm thư, bưu thiếp (gọi tắt

LC), ấn phẩm, học phẩm dùng cho người mù và gói nhỏ (gọi tắt AO) Thư có khối

lượng tối đa 2kg và không được để vật phẩm, hàng hoá, ấn phẩm là những tài liệu

không có tính chất thông tin riêng, khối lượng tối đa 5kg; học phẩm dùng cho người

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

mù có khối lượng tối đa 7kg; gói nhỏ có khối lượng tối đa 2kg và có thể nhận lên tới

5kg khi có thông báo của Tổng công ty

*Dịch vụ Bưu phẩm ghi số:là dịch vụ gắn nhãn số hiệu riêng cho bưu phẩm, có

biên lai khi gửi và vào sổ sách trong quá trình chấp nhận, khai thác, chuyển phát

*Dịch vụ Bưu kiện: : là dịch vụ vận chuyển vật phẩm hàng hoá có khối lượng

lớn Bưu kiện cồng kềnh là bưu gửi có hình thức hay nội dung đặc biệt hoặc không thể

xếp chung cùng các bưu kiện khác, hoặc đòi hỏi cách thức bảo vệ riêng; cước phí của

bưu kiện dễ vỡ, kồng kềnh người gửi phải chịu thêm cước phí tối đa là 50% cước cơ

bản Khối lượng tối đa cho mỗi bưu kiện gửi trong nước là 31,5kg Nếu vật phẩm

không thể tách rời ra được có thể chấp nhận vượt mức quy định nhưng không quá

50kg

*Dịch vụ bưu chính ủy thác: là dịch vụ khách hàng thoả thuận và uỷ quyền cho

Bưu Điện thực hiện một phần hay toàn bộ việc chấp nhận, điều phối và chuyển phát

vật phẩm hàng hoá của họ với yêu cầu về địa điểm, phương tiện vận chuyển, thời gian

giao nhận và các yêu cầu đặc biệt khác Khách hàng được chấp nhận sử dụng dịch vụ

BCUT của bưu điện trong trường hợp một lần gửi có khối lượng tối thiểu từ 31,5kg

trở lên Trường hợp trong 1 lần gửi có khối lượng ít hơn 31,5kg thì được chấp nhận

nếu là khách hàng thường xuyên (là khách hàng sử dụng dịch vụ BCUT không ít hơn

5 lần trong 1 tháng tại một bưu cục có mở dịch vụ Hiện tại chỉ cung cấp dịch vụ

BCUT trong nước

*Dịch vụ chuyển tiền truyền thống (thư chuyển tiền):Là ngân phiếu chuyển tiền

do người gửi viết bao gồm 2 phần: thông tin về người gửi, người nhận và phần viết

thư Ngân phiếu thư chuyển tiền sau khi hoàn thành được bưu điện chuyển đi bằng

đường thư Thư chuyển tiền có giá trị được lĩnh trong thời hạn một năm kể từ ngày

phát hành

*Dịch vụ phát hành báo chí: Dịch vụ này được cung cấp tới khách hàng theo 2

phương thức:

Phương thức dài hạn: là bán báo chí theo đúng thời hạn đặt mua dài hạn được

quy định cho từng loại báo chí và phát từng số theo định kỳ xuất bản cho đến hết hạn

đặt mua đồng thời thu đủ tiền ngay một lúc Khách hàng đặt mua dài hạn được phát

báo tại địa chỉ theo yêu cầu

Phương thức bán lẻ: là bán từng tờ hoặc từng số, bán số nào thu tiền ngay số đó

theo đúng giá ghi trên từng loại báo chí( hoặc bán nhiều số tuỳ theo ý muốn của độc

giả)

Thời hạn đặt mua các loại báo chí dài hạn: báo chí xuất bản hàng ngày, tuần,

tháng 2kỳ trở lên thời hạn đặt mua dài hạn tối thiểu 1 tháng và tròn tháng; báo chí xuất

bản hàng tháng (tháng 1 kỳ hay 2,3 tháng 1 kỳ) thời hạn đặt mua dài hạn tối thiểu là 3

tháng (theo quý hoặc 3 tháng liên tiếp)

+Dịch vụ bưu chính c nh tranh: ạ

Là những dịch vụ ự d a trên nền tảng của d ch vị ụ bưu chính cơ bản, truyền thống

nhưng nằm ngoài dịch v ụ bưu chính cơ bản có ch t lưấ ợng và giá cước do DN cung cấp

dịch vụ bưu chính xác định, đó là các dịch vụ: chuyển phát nhanh, chuyển tiền nhanh

* Dịch vụ chuyển phát nhanh: là loại dịch vụ nhận gửi, vận chuyển và phát các

loại thư, tài liệu, vật phẩm hàng hoá (bưu gửi) theo thời gian được tổng công ty BC

Việt Nam công bố trước Hiện nay dịch vụ EMS đã được mở rộng phạm vi phục vụ

đến bưu điện trung tâm của 64 tỉnh thành trong cả nước và 51 nước trên thế giới

* Dịch vụ chuyển tiền nhanh: là dịch vụ chuyển tiền được tổ chức nhận gửi,

chuyển, phát đến người nhận bằng phương tiện nhanh nhất đảm bảo chỉ tiêu toàn trình

công bố Chỉ tiêu thời gian toàn trình: từ Hà Nội đến TP Hồ Chí Minh và ngược lại

không quá 12 tiếng, giữa các tỉnh, thành phố khác không quá 24 tiếng, ngân phiếu

chuyển đến trả tại các huyện không quá 48 tiếng (không tính thời gian ban đêm từ 22h

đến 6h sáng hôm sau)

+Dịch vụ bưu chính công ích:

Là dịch vụ Bưu đi n tỉnh thựệ c hiện theo nghĩa vụ và đơn đ t hàng củặ a nhà nước

bao gồm dịch vụ bưu chính ph cổ ập và d ch vị ụ phát hành một số loại báo chí công ích

như: báo nhân dân, báo Nam Định

Bên cạnh đó, sự ế k t hợp linh động giữa các d ch vị ụ trên v i công ngh thông tin ớ ệ

(CNTT), điệ ử ạn t t o nên nhi u d ch v lai ghép khác, t o ra sề ị ụ ạ ự ệ ti n l i cho khách hàng ợ

như Datapost, Hybrid mail (E2L), iFax…

Phạm Thị Bích Ngọc Luận văn thạc sỹ QTKD2009

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Bưu điện tỉnh Nam Định

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ bộ máy Bưu điện tỉnh Nam Định

của công ty

- Tổ tổng hợp: Là tổ chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu đầu mối

giúp Giám đốc tổ chức, quản lý, chỉ đạo, điều hành những hoạt động có liên quan đến

những lĩnh vực chuyên môn của Bưu điện tỉnh và các hoạt động: thanh tra, pháp chế,

thi đua, tuyên truyền, truyền thống, y tế…Tổ tổng hợp ngoài các chuyên viên Tổng

hợp, chuyên viên thi đua, chuyên viên thanh tra, chuyên viên truyền thống, chuyên

viên y tế … còn có các thành viên khác cùng sinh hoạt về mặt hành chính như Lãnh

đạo chuyên môn, công đoàn, Văn phòng Đảng ủy, Văn phòng công đoàn…Tổ tổng

hợp do tổ trưởng phụ trách quản lý và điều hành các chuyên viên giúp việc chuyên

môn, nghiệp vụ tổ trưởng chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ được phân

công và có trách nhiệm đôn đốc, phối hợp các hoạt động liên quan tới nhiều lĩnh vực

của tổ,

- Phòng kinh doanh bưu chính viễn thông tin học: có chức năng tham mưu

đầu mối giúp Giám đốc trong công tác tổ chức, quản lý, chỉ đạo, điều hành về các lĩnh

vực quản lý nghiệp vụ Bưu chính viễn thông, tổ chức mạng lưới bưu chính viễn thông

Phòng hành chính

Phòng Kinh doanh

Bưu điện thành phố