Phân tíh và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng ao hất lượng nhân lự ủa công ty tnhh quố tế việt sé

Đến nay, do nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập, tồn cầu hố, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo khả năng cạnh tranh khi tham gia nền kinh tế thế giới thôi t

Luận văn thạc sỹ khoa học

Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của

công ty tnhh quốc tế việt séc

Ngành: quản trị kinh doanh Mã số:

Ngô đức hiện

Ngời hớng dẫn khoa học: GS.TS Đỗ Văn Phức

Hà nội 2006

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17057205279381000000

Kinh doanh tại Trung tâm Đào tạo sau Đại học Trờng Đại học Bách khoa Hà nội; Chúng tôi đã đợc các Giáo s, Tiến sỹ thầy cô giáo thuộc Trung tâm Đào tạo sau Đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý tận tình giảng dạy Đối với nớc ta, nâng cao chất lợng nhân lực để thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc và tham gia tích cực vào phân công lao động quốc tế, gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới (APEC, WTO), thực hiện các hiệp định hợp tác kinh

tế song phơng (Việt Mỹ ) đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi chất - lợng nhân lực phải có những thay đổi mang tích đột phá, tăng tốc Đến nay, do nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập, toàn cầu hoá, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo khả năng cạnh tranh khi tham gia

nền kinh tế thế giới thôi thúc tôi lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc“ Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dới

sự hớng dẫn của GS TS Đỗ Văn Phức

1.4 Các nhân tố và hớng biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực

của doanh nghiệp

38

Phần II: Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của Công ty tnhh quốc tế việt séc

2.1 Các đặc điểm kinh doanh và tình hình hiệu quả hoạt động của

3.2 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách và hợp lý của việc tổ chức

tuyển dụng của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

95

3.3 Giải pháp 3 Tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc

tuyển vào Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

97

3.4 Giải pháp 4 Đổi mới chính sách tổ chức sử dụng: phân công lao

động, đánh giá và đãi ngộ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

99

3.5 Giải pháp 5: Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo lại và nâng cao

của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

NXBKHKT Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật

CNH – HĐH Công nghiệp hoá, hiên đại hoá

Danh mục các bảng 1.1 Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2005

1.2 Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2010

1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2015

1.4 Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2020

1.5 Bảng cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam (%)

1.6 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

1.7 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên doanh nghiệp Việt Nam

1.8 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

1.9 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lợng công việc của

đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

2.1 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công

ty TNHH Quốc tế Việt Séc năm 2004 – 2005

2.2 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng

2.3 Bảng tổng hợp kết quả xin ý kiến về mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của

ba lực lợng Lãnh đạo, quản lý Chuyên môn, nghiệp vụ Công nhân, nhân - - viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.4 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lợng lãnh

đạo, quản lý

2.5 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ

2.6 Bảng giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lợng công nhân, nhân viên

2.7 Bảng tổng hợp kết quả (% tính trung bình) khảo sát đánh giá chất lợng cơ cấu của các loại nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.8 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu giới tính

2.9 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu khoảng tuổi

2.10 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực theo cơ cấu của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc ba lực lợng quan trọng: Lãnh đạo, quản lý Chuyên môn, - nghiệp vụ Công nhân, nhân viên.-

2.11 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.12 Bảng đánh giá chất lợng lự lợng công nhân, nhân viên bán hàng của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo trình độ

2.13 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quố tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.14 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.15 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cấp quản lý

2.16 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo ngành nghề

2.17 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng lãnh đạo, quản lý của CôngTNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.18 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ba loại chủ chốt: Nghiên cứu đa ra ý tởng - thiết kế - thi công

2.19 Bảng tổng hợp đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo 7 cách phân loại

2.20 Bảng tổng hợp kết quả phiếu xin ý kiến về chất lợng các công việc

đợc phân công đảm nhiệm của 3 lực lợng Lãnh đạo, quản lý – Chuyên môn, nghiệp vụ – Công nhân, nhân viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.21 Bảng đánh giá chất lợng công việc của lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát

2.22 Bảng đánh giá chất lợng công việc của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát

2.23 Bảng đánh giá chất lợng công việc của lực lợng công nhân, nhân viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát

2.24 Bảng tổng hợp các nội dung đánh giá và kết luận về chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

Danh mục đồ thị, hình vẽ

1.1 Sơ đồ ba giai đoạn quá trình sản xuất công nghiệp

1.2 Đồ thị quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lợng của doanh nghiệp sản xuất 1.3 Đồ thị xu hớng tơng quan giữa lao động trí tuệ phức tạp và lao

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.3 Biểu đồ phát triển nhân lực thực tế so với nhu cầu của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc 2004 – 2005

2.4 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu giới tính

2.5 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu khoảng tuổi

2.6 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ba lực lợng quan trọng: lãnh đạo, quản lý – chuyên môn, nghiệp vụ – công nhân, nhân viên

2.7 Đồ thị biểu diễn lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.8 Đồ thị biểu diễn lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.9 Đồ thị biểu diễn lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.10 Đồ thị biểu diễn lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.11 Đồ thị biểu diễn lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cấp quản lý

2.12 Đồ thị biểu diễn lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.13 Đồ thị biểu diễn lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.14 Đồ thị biểu diễn quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lợng: nghiên cứu đa ra

ý tởng – thiết kế – thi công

2.15 Biểu đồ lực lợng lao động của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc năm 2004 – 2005

L ời mở đầu

1 Lý do chọn đề tài luận văn:

Thực hiện mục tiêu dân giàu, nớc mạnh, xã hội công bằng dân chủ văn minh, Việt Nam đã và đang xây dựng nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trờng, có sự quản lý của nhà nớc, theo định hớng xã hội chủ nghĩa Để tồn tại và phát triển, đặc biệt là giữ vai trò chủ đạo đối với các thành phần kinh tế, thành phần kinh tế nhà nớc hiện đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức Trong đó, vấn đề xung quanh ngời lao động là một vấn đề nhức nhối của hầu hết ở các doanh nghiệp Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn ở nớc

ta cho thấy sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lợc phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay chính doanh nghiệp đó Mà từ nhiều năm nay các doanh nghiệp luôn khẳng định nguồn nhân lực quan trọng để công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc là con ngời Do đó, đào tạo, bồi dỡng phát triển nguồn nhân lực con ngời luôn là mối quan tâm hàng đầu và đã đợc đầu t phát triển khá mạnh mẽ Thực tế chứng minh rằng chất lợng nguồn nhân lực hay tri thức

mà doanh nghiệp sở hữu chính là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh Giải pháp hàng đầu để doanh nghiệp có một đội ngũ lao động hùng mạnh vững vàng về trình độ chuyên môn, thành thạo tay nghề, nhạy bén với sự thay đổi chính là

đầu t cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đầu t cho đào tạo và phát triển là đầu t cho tơng lai, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển hơn nữa

Trong thực tế, chất lợng nhân lực ở Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc cha cao, còn nhiều hạn chế ảnh hởng đến sự phát triển của Công ty chính vì

vậy mà đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất

lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc” đợc thực hiện để góp phần giải quyết vấn đề trên

2 Mục đích nghiên cứu:

Lựa chọn hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về chất lợng nhân lực trong kinh

tế thị trờng

Phân tích và đánh giá thực trạng chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

3 Đối tợng phạm vi nghiên cứu:

Vấn đề chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ

sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực tại Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

4 Phơng pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phơng pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phơng pháp duy vật biện chứng và phơng pháp duy vật lịch sử Các phơng pháp thống kê, phân tích hệ thống đợc sử dụng để đánh giá đúc kết những vấn

đề thực tiễn, khái quát hoá thành lý luận

5 ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài luận văn:

Tổng kết hệ thống hoá một cách bài bản cơ sở lý thuyết về quản lý nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

Phân tích đánh giá thực trạng chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

6 Kết cấu đề tài luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, các bảng,

Phần I Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của doanh

nghiệp trong kinh tế thị trờng

1.1 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

Nền kinh tế thị trờng là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hoá Cạnh tranh kinh tế chính là sự giành giật nguồn nhân lực trên cơ sở các chính sách, các chế độ đãi ngộ thoả đáng, để từ

đó giành giật đợc thị trờng, khách hàng, đối tác, do tạo đợc các u thế về chất lợng hàng hoá, giá cả hàng hoá, thời hạn thanh toán, sự thuận tiện và uy tín lâu dài

Theo GS TS Đỗ Văn Phức – Quản lý nhân lực của doanh nghiệp – NXB KHKT 2005 nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao

động mà doanh nghiệp cần huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lợng lao động: Sức mạnh của đội ngũ ngời lao động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân, viên chức (CBCNVC) của doanh nghiệp Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của các loại ngời lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng ngời lao động Khả năng lao động của một con ngời là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các yếu tố: sức khoẻ (nhân trắc, độ lớn và độ dai sức ), trình độ (kiến thức và kỹ năng kinh nghiệm), tâm lý, mức

độ cố gắng Trong kinh tế thị trờng không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những ngời giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Các loại khả năng lao động đó phù hợp với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu lo đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài

chính, lo đảm bảo công nghệ, lo đảm bảo vật t, lo tổ chức sản xuất đến đâu chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó

Chất lợng nhân lực của Doanh nghiệp Theo GS TS Đỗ Văn Phức –

Quản lý nhân lực của doanh nghiệp – NXB KHKT 2005 là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt lợng, về cơ cấu các loại ngời (khả năng) lao động

mà doanh nghiệp thu hút, huy động đợc (đang có) Nhân lực của doanh nghiệp

là đầu vào độc lập của bất kỳ quá trình nào trong hoạt động của doanh nghiệp

Và chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố chủ yếu quyết định chất lợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm của đầu

ra của doanh nghiệp

Điều đó hoàn toàn đợc khẳng định bởi vì: Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con ngời thực hiện và quay lại phục vụ cho con ngời Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh: sản phẩm – khách hàng với chất lợng và số lợng xác định; con ngời sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị; con ngời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật t, nhu cầu lao động và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó

Hình 1.1 Ba giai đoạn quá trình sản xuất công nghiệp

Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp đợc tách lập phân định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua, bán hàng hoá) quản lý kinh doanh Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lợng chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tơng lai Ba loại ngời này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp đợc tách lập phân định thành: loại nghiên cứu đa ra các ý tởng, thiết kế thi công Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lợng và chất

đáp ứng phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tơng lai Ba loại ngời này phải

có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

Tỷ lệ giữa ba lực lợng chủ chốt của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (lực lợng nghiên cứu đa ra ý tởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ,

đổi mới quản lý điều hành; lực lợng thiết kế các ý tởng đã đợc quyết định

Nguyên vật liệu Tài sản cố định Nhân lực Tài sản vô hình

Phân phối

Sản phẩm

Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào

lựa chọn và lực lợng thi công) phải đảm bảo quan hệ tơng hợp tối u (1:3:45)

và đợc trình bầy ở đồ thị hình 1.2

Hình 1.2 Quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lợng của doanh nghiệp sản xuất

Tơng quan, tỷ lệ giữa lao động cơ bắp, giản đơn với lao động trí tuệ, phức tạp chuyển dịch theo xu hớng đợc trình bầy với sơ đồ hình 1.3

Hình 1.3 Xu hớng tơng quan giữa lao động trí tuệ phức tạp và lao động giản đơn

Giai đoạn ba của CNH, HĐH a=25%, b=75%

Ngoài ra ngời ta còn phân loại khả năng lao động của doanh nghiệp theo các dấu hiệu: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn

Doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng cần đặc biệt quan tâm đầu t (chính sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực mạnh đồng bộ: chuyên gia quản lý chiến lợc và quản lý điều hành; chuyên gia công nghệ; thợ lành nghề Đây là ba lực lợng có trình độ cao, là trụ cột của doanh nghiệp, khi đợc tạo động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ

sẽ tạo ra và áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo của ba khâu, làm cho sức mạnh sản phảm của cạnh tranh tạo ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững Mỗi lĩnh vực và hoạt động, công việc của mỗi loại ngời lao động ở doanh nghiệp có một điểm đặc thù Ngời công nhân (thợ) Công ty cơ khí chế tạo khi vận hành máy móc thực hiện nguyên công, công nghệ thờng phải tập chu chú ý cao độ, phải phối hợp nhịp nhàng hoạt động của mắt, của óc, của tay phải quan sát phân biệt hàng chục đối tợng vật chất khác nhau cùng một lúc,

có khi phải gắng lực cơ bắp để nâng chuyển, kéo, đẩy, vặn tới hàng chục kilôgam; phải thực hiện đồng thời một lúc với nhiều động tác tốc độ cao, trong một không gian không hoàn toàn thuận tiện; nhiều khi phải tự hình thành phơng pháp gia công (chơng trình hành động), phải thực hiện một số phép tính, suy luận; phải hiểu biết đặc điểm, tính năng của vật t, dao cụ, đồ gá, thiết

bị v.v

ở doanh nghiệp ngời chủ (Hội đồng quản trị, Giám đốc) phải giải quyết các vấn đề nh:

1 Lựa chọn chiến lợc, phơng án kinh doanh

2 Mua, bán, chuyển nhợng và thanh lý tài sản giá trị lớn

khoa học, tức là quản lý nhân lực một cách bài bản và áp dụng nhiều các thành tựu khoa học

Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ thống các chủ chơng, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm có nhân lực để sử dụng, sửng dụng tốt nhất và làm cho nó không ngừng phát triển

Trong thực tế và khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại công việc Theo cách 1: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai tổ hợp của công việc: xây dựng phơng án đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp

Theo cách 2: Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:

1 Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp

2 Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển ngời cho hoạt động của doanh nghiệp

3 Đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp

4 Phân công lao động (bố trí công việc)

5 Tổ chức vị trí làm việc – hợp lý hoá quy trình thao tác

6 Không ngừng cải thiện môi trờng lao động

7 Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao

8 Hoạch định chính sách và tổ chức trả lơng cho những ngời có công với doanh nghiệp

9 Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao, phát triển nhân lực Các loại công việc không thể không tiến hành ở doanh nghiệp và đợc sắp xếp theo một trình tự hợp lý, lôgíc (có kết quả của nội dụng trớc mới thực hiện đợc nội dung tiếp theo) Quản lý nhân lực có các mục tiêu sau đây:

1 Không ngừng nâng cao chất lợng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho đông đảo ngời lao động

2 Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lợng (cờng độ) và về vật chất (năng suất): % thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, % thực sự làm việc so

với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao

động ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng (giá trị mới đợc tạo ra) cao bền lâu

Doanh nghiệp cần nhận thức đợc và thực hiện tốt (có đầy đủ và chính xác các cơ sở, căn cứ khoa học) đồng thời các loại công việc quản lý nhân lực nêu ở trên thì mới đạt đợc các mục tiêu của quản lý nhân lực và mới góp phần vào việc không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh Quản lý nhân lực là một nghiệp vụ của quản lý doanh nghiệp đòi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sáng tạo thành tựu của nhiều lĩnh vực khoa học nh: nhân trắc học, sinh lý ngời, tâm lý ngời, công nghệ học, toán học, kinh tế học, luật học vào thực tế Do

đó, ngời chuyên nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanh nghiệp phải

đợc đào tạo dài hạn đúng chuyên ngành

Khi đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

có thể sử dụng kết quả đề tài NCKH cấp bộ, mã số B2003 – 28 – 108 do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm đợc trình bầy ở các bảng 1.1; 1.2; 1.3; 1.4; 1.5

Bảng 1.1 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2005

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35 - 45 tốt 28 - 45 tốt

2 Đào tạo và công nghệ ngành Đại học Trung cấp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.2 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2010

D N SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35 - 45 tốt 28 - 45 tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2015

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35 - 55 tốt 26 45 tốt-

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2020

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

1.2 Phơng pháp xác định nhu cầu nhân lực cho chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Chất lợng nhân lực là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực nên cần phải làm rõ nhu cầu nhân lực, có phơng pháp xác định sát đúng

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp (Theo GS TS, Đỗ Văn Phức – Giáo

trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp – NXB Khoa học kỹ thuật 2005) là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trớc mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tơng lai (phần chiến lợc kinh doanh cha chuyển hoá thành kế hoạch)

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lợng (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lợc cha

đợc chuyển hoá thành kế hoạch nh: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý (NL2) nhu cầu cần thay thế cho số về hu, chuyển

đi nơi khác và đi đào tạo (NL3)

NL = NL1 + NL2 + NL3 Cơ sở căn cứ, xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:

1 Phần chiến lợc kinh doanh cha chuyển hoá thành kế hoạch kinh doanh và các định mức tổng hợp Khi cha có các định mức tổng hợp có thể tính NL1 = 3% - 5% của NL2;

2 Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động: NL2 = sản lợng KH (N) x Số ngời lao động các loại cho một đơn vị sản lợng trong kỳ

K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3 <1 Trị số cụ thể của từng K1 đợc xác định so sánh sau khi hiện trạng với phơng án đổi mới trong tơng lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi

3 Kết quả ớc tính số ngời về hu theo hồ sơ, số ngời chuyển đi nơi khác theo % của các năm trớc đó, số ngời đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo

Hình 1.4 Quy trình và các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực

Phơng pháp xác định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu các loại

Trong thực tế cần xác định đợc mức độ đáp ứng, phù hợp của nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số; số lợng và chất lợng của từng loại và cơ cấu của các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp) đợc gọi là chất lợng nhân lực Nh vậy trong thực tế điều

Chiến lợc kinh doanh

Kế hoạch kinh Doanh

Định mức lao

động

Trình độ, trang bị máy móc, thiết bị cho lao động Trình độ của nhân lực

quan trọng đầu tiên ở đây, chúng ta phải xác định đợc nhu cầu nhân lực cần phải có Sau đó cần phải xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp của từng cơ cấu nhân lực hiện có so với cần phải có (cơ cấu nhân lực)

Để xác định cơ cấu các loại nhân lực theo từng cách phân loại có nhiều phơng pháp, trong đó có thể dựa vào hai phơng pháp sau đây:

Phơng pháp suy ra từ đặc điểm, tính chất hoạt động của doanh ghiệp

Theo đặc điểm, tính chất hoạt động của doanh nghiệp có thể xác định

đợc cơ cấu các loại nhân lực Ví dụ: Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, công việc ít nặng nhọc, ít sử dụng cơ bắp, ít độc hại, công việc nhẹ hơn về lý, nặng hơn về tình (quan hệ); những công việc đòi hỏi cẩn thận, khéo léo thì cơ cấu giới tính sẽ có tỷ lệ nữ giới cao hơn nam giới, ngợc lại ở doanh nghiệp sản xuất, công việc phải đòi hỏi sử dụng nhiều cơ bắp có cơ cấu giới tính với tỷ lệ nam giới đông hơn nữ giới

Phơng pháp xin ý kiến chuyên gia

Để xác định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu các loại, theo phơng pháp xin ý kiến có nội dung khai thác đợc những thông tin về nhu cầu nhân lực theo cơ cấu các loại (Phiếu xin ý kiến) Cần xin ý kiến của những ngời trong cuộc, tâm huyết, am hiểu về lĩnh vực cần xin ý kiến Số lợng ý kiến phải đủ lớn Tiếp theo cần tổng hợp kết quả từ các phiếu đa ra cơ cấu chuẩn của từng loại (cơ cấu chuẩn của từng loại là kết quả tính trung bình cơ cấu khảo sát đợc) Xác

định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu theo các loại sau:

2 Theo khoảng tuổi

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu % theo anh chị

4 Theo xuất thân của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu % hiện có Cơ cấu % theo anh chị

1 Từ công nhân

2 Từ kỹ thuật

3 Từ kinh tế, quản lý

5 Theo công trình đào tạo của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu % hiện có Cơ cấu % theo anh chị

1 Tiến sỹ, Thạc sỹ

2 Đại học

3 Cao đẳng, Trung cấp

6 Theo cấp quản lý của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu % hiện có Cơ cấu % theo anh chị

Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động là vận dụng các nguồn lực giành giật với các đối thủ các yếu tố đầu vào, phần nhu cầu thị trờng, lợi nhuận, các lợi ích từ hoạt động kinh doanh nhằm thoả mãn nhu cầu tồn tại và phát triển

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạt

động của một cách khoa học nhất

Công việc nào cũng do con ngời đảm nhiệm, hoạt động nào của doanh nghiệp cũng do con ngời tiến hành Sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp do một

đội ngũ ngời lao động lo liệu tạo ra Đa số ngời lao động ở doanh nghiệp chỉ

đợc thực hiện nhiệm vụ đợc giao một cách say mê, sáng tạo khi họ có trình

độ cao và đợc tạo động cơ, tức là khi có cơ chế, chính sách sử dụng hấp dẫn,

đảm bảo hài hoà lợi ích Khi đông đảo ngời lao động say mê, sáng tạo sản phẩm của doanh nghiệp mới có vị thế tốt về cạnh tranh chất lợng, giá, thời hạn, thuận tiện so với các đối thủ cạnh tranh Khi sản phẩm có đầu ra vị thế cạnh tranh tốt cho doanh nghiệp có doanh thu bằng các đối thủ nhng có tổng chi phí của doanh thu đó thấp hơn hoặc với cùng chi phí doanh nghiệp có doanh thu cao hơn, tức là hiệu quả kinh tế cao hơn Trong kinh tế thị trờng tập thể doanh nghiệp cần có hiệu quả kinh tế bền vững, nghĩa là doanh nghiệp phải

đảm bảo cho việc thoả đáng cho việc môi trờng và mặt chính trị xã hội- Chỉ

có môi trờng chính trị xã hội, môi trờng tự nhiên, môi trờng lao động ổn -

định tốt lành, doanh nghiệp duy trì, phát triển đợc hoạt động kinh doanh, đạt hiệu quả kinh tế cao bền vững Để đạt hiệu quả kinh tế cao bền lâu doanh nghiệp lại càng phải có đội ngũ CBCNV mạnh, đồng bộ Nh vậy chất lợng nhân lực của doanh nghiệp quyết định chất lợng của các yếu tố đầu vào, chất lợng của các sản phẩm trung gian, chất lợng của sản phẩm đầu ra, khả năng

cạnh tranh sản phẩm của đầu ra và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Càng

chuyển sang kinh tế thị trờng giành giật ngời tài: chuyên gia quản lý: quản lý chiến lợc và quản lý điều hành chuyên gia công nghệ thợ lành nghề càng quyết liệt

Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp phải đợc xem xét, đánh giá bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ ba tiếp cận: mức độ đạt chuẩn, chất lợng công việc và hiệu quả hoạt động của tập thể:

- Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách: Đo lờng theo các tiêu chuẩn so với mức chuẩn của từng tiêu chuẩn đa ra - - mức độ đạt chuẩn

- Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá

mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng: Trên cơ sở xem xét nhu cầu

nhân lực với số lợng nhân lực thực tế để đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về lợng, từ đó đa ra chất lợng nhân lực của doanh nghiệp

- Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn: Trớc hết cần lập phiếu xin ý kiến có nội dung

khai thác đợc những thông tin về mức độ đáp ứng yêu cầu của các loại quan trong của doanh nghiệp Cần xin ý kiến những ngời trong cuộc, am hiểu, tâm huyết và cần cho ba lực lợng cho ý kiến về một lợng Số lợng ý kiến phải đủ lớn Tiếp theo tổng hợp kết quả từ các phiếu, so sánh với mức cho phép để có

đợc đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể ở giai đoạn xác

định Trong doanh nghiệp có ba lực lợng quan trọng: Lãnh đạo, quản lý – Chuyên môn, nghiệp vụ – Công nhân, nhân viên

2 Lùc lîng chuyªn m«n, nghiÖp vô

Bảng 1.6 Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp Việt Nam

Bảng 1.7 Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ

công nhân, nhân viên doanh nghiệp Việt Nam

Cũng theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 – 28 – 108)

do PGS.TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % CBQL doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35

số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (lu ý: con số dới dấu

/ là mức cho phép)

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 – 28 – 108) do PGS TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % ngời thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50

đến 74% chiếm 41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lu ý: con số dới

dấu / là mức cho phép)

Đánh giá mức độ đạt chuẩn chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách tổng hợp kết quả đánh giá theo các cách cắt lớp sau đây:

1 Đánh giá chất lợng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Tính toán số lợng

và % của nam và nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn (đã tổng hợp đợc khi xin ý kiến chuyên gia) và đánh giá chất lợng

Theo giới

tính

Số lợng năm 2005

Cơ cấu % hiện có

Cơ cấu

% khảo sát đợc

Theo

khoảng tuổi

Số lợng năm 2005

Cơ cấu % hiện có

Cơ cấu

% khảo sát đợc

Nhận xét, đánh giá mức độ đáp ứng

có với cơ cấu chuẩn (đã tổng hợp đợc khi xin ý kiến chuyên gia) và nhận xét

Nhận xét, đánh giá mức độ

Nhận xét, đánh giá mức độ

2005

Cơ cấu

% hiện có

Cơ cấu

% khảo sát đợc

Nhận xét, đánh giá mức độ

đáp ứng

Chuyên viên công nghệ

Chuyên nghiệp vụ quản lý

Chuyên viên hành chính

6 Đánh giá chất lợng của lực lợng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu

ngành nghề và trình độ, theo cấp quản lý: Cần tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn (đã tổng hợp đợc khi xin ý kiến chuyên gia) và nhận xét đánh giá chất lợng

Theo cấp quản lý Số lợng

đợc

Nhận xét, đánh giá mức độ

đợc

Nhận xét, đánh giá mức độ

TS Đỗ Văn Phức quản lý nhân lực 2005 – nhà xuất bản khoa học kỹ thuật) đã tổng hợp đợc khi xin ý kiến chuyên gia và nhận xét đánh giá chất lợng

Loại nhân lực năm 2005 Số lợng Cơ cấu % hiện có

Cơ cấu % khảo sát

đợc

Nhận xét đánh giá mức độ

so với cơ cấu (tỷ lệ %) chuẩn để đánh giá mức độ cha đạt chuẩn cùng các

nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian nguyên nhân sâu xa và các tổn

thất

Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra,

phân tích chất lợng các công việc đợc phân công đảm nhiệm

Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và

đặc điểm lao động chuyên môn nghiệp vụ; lao động của công nhân sản xuất

công nghiệp, của nhân viên bán hàng chúng ta đa ra đợc các biểu hiện của

chất lợng công việc không đảm bảo Từ đó lập phiếu để những ngời thuộc đối

tợng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại ngời liên quan Cụ thể là: Để đi

đến đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh

nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ, ý kiến của đại diện đội

chuyên môn, nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên Để đi đến

chất lợng đánh giá công việc của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ cần có ý

kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại

diện chuyên môn, nghiệp vụ Lực lợng công nhân bán hàng

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lợng công việc của ba loại

ngời cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép (Đề tài NCKH cấp bộ,

1 Bất lực trớc các vấn đề tình huống nảy sinh

2 Chậm và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy

2 Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ

khảo sát đợc

1 Sai lỗi đáng kể thờng xuyên

2 Sai lỗi đáng kể, không thờng xuyên

3 Sai lỗi nhỏ thờng xuyên

4 Sai lỗi nhỏ, không thờng xuyên

1 Sai lỗi đáng kể thờng xuyên

2 Sai lỗi đáng kể, không thờng xuyên

3 Sai lỗi nhỏ thờng xuyên

4 Sai lỗi nhỏ, không thờng xuyên

5 Không sai lỗi

Bảng 1.8 Mức độ (%) cho phép về chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh

nghiệp Việt Nam

2 Chậm và sai ít khi giải

quyết các vấn đề tình huống

nảy sinh

3 Kịp nhng sai lớn khi giả

quyết các vấn đề, tình huống

nảy sinh

Bảng 1.9 Mức độ (%) cho phép về chất lợng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp

3 Sai lỗi nhỏ thờng xuyên 7,5 3,0 3,0

4 Sai lỗi nhỏ không thờng

Mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ 16% là chất lợng công việc cao; lớn hơn từ 14% đến ít hơn 15% là chất lợng công việc trung bình; lớn hơn từ 15% trở lên là chất lợng công việc thấp Theo kết quả đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 – 28-108 và B2005 – 28 – 182) do PGS TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm Chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32/20, giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp

thời nhng sai lầm lớn là 6/3, kịp thời và tốt là 11/50 (Lu ý: con số dới dấu /

là mức cho phép)

Theo kết quả Đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 – 28-108 và B2005 – 28 – 182) do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm chất lợng công việc của đội ngũ ngời thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện nh sau: Tỷ lệ % trờng hợp sai lỗi đáng kể thờng xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi

đáng kể không thờng xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thờng xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thờng xuyên là 10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép)

Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể

Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động là tìm cách, biết cách

đầu t nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ thoả mãn nhu cầu của khách hàng Hoạt động của doanh nghiệp cũng nh hoạt động bất kỳ nào khác của con ngời có mục đích đạt đợc hiệu quả cao nhất có thể Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Hiệu quả kinh doanh – HQKD) là kết quả tơng quan, so sánh tất cả các lợi ích do hoạt động của doanh nghiệp đem lại với tất cả tài sản (chi phí) sử dụng để đạt đợc (có đợc) những lợi nhuận đó Cần tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh; phải thống kê đầy đủ, bóc tách, quy trình tơng đối chính xác các lợi nhuận và các loại chi phí trong từng hoạt động kinh doanh Vì tính toán hiệu quả để lựa chọn hoạt động nên phải có hiệu quả cả ở dạng tuyệt

đối và tơng đối, tức là phải lấy kết quả (lợi ích) trừ đi chi phí và lấy kết quả lợi ích hiệu quả kinh tế trong tơng lai chỉ có đợc khi đảm bảo ổn định chính trị, xã hội và về mặt môi trờng Do đó, hiệu quả kinh doanh hàng năm phải đợc

đánh giá kết hợp cả ba mặt: kinh tế, chính trị, xã hội và môi trờng Hiệu quả về mặt chính trị, xã hội và môi trờng nên đợc quy tính ra hiệu quả kinh tế để có thể so sánh, quyết định lựa chọn Hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động kinh doanh tất cả những gì nhà nớc không cấm, thờng cùng một lúc tiến hành cả ba loại hình kinh doanh: kinh doanh sản xuất, kinh doanh thơng mại, kinh doanh dịch vụ

Thực tế luôn chỉ rõ rằng, chất lợng của cả đội ngũ ngời lao động (sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp đến đó, trôi chẩy đến đó; chất lợng, chi phí các yếu tố đầu vào khác cao thấp đến đó; chất lợng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến đó, hiệu quả cao đến đó Chất lợng đội ngũ ngời lao

động của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nhân lực ở doanh nghiệp đó

Hình 1.5 Tác động chất lợng nhân lực trong doanh nghiệp

Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lợng nhân lực của doanh nghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng

Kết luận cuối cùng về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc đa ra sau khi lợng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp

loại theo khoảng điểm (Đề tài NCKH cấp bộ, mã số: B2005 – 28 – 182) do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm

Lợng hoá các mặt chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng điểm

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng 1 - 5

2 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 10-

3 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo

4 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo

5 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 - 2

6 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 - 2

KNCT của sản phẩm đầu ra

Hiệu quả kinh doanh của DN

15 Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 20-

Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá chúng ta xếp loại chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo bảng sau:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt

động của doanh nghiệp: Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp

ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Nh vậy, chất lợng nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác

định nhu cầu Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tơng đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trơng phát triển kinh doanh trong chiến lợc các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh;

hệ thống các mức lao động và % lợng ngời về hu, ớc tính chuyển đi, chuyển đến và đi học

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng: Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp

cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết về mặt chính sách tuyển dụng những nhu cầu u tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao Tổ chức tuyển dụng hợp

lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo quy trình và các tiêu chuẩn Doanh nghiệp nào có chính sách tuyển dụng hấp dẫn hơn và tổ chức tuyển dụng khoa học, chặt chẽ hơn doanh nghiệp đó thu hút đợc nhiều ngời đảm bảo chất lợng hơn, tức là nhân lực có chất lợng ban đầu cao hơn

3 Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp thay

đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con ngời luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất Ngời mới đợc tuyển từ các trờng, từ nơi khác, hoạt động khác kể cả tiến sỹ có tập kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp một cách bài bản, khoa học Tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển có nội dung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lợng cao, góp phần làm tăng thêm chất lợng đầu vào của

nhân lực doanh nghiệp