Phân tíh và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh nam định

Bảng 2.9: Bảng đánh giá chấm điểm nhiệm vụ chuyên môn đối với cán bộ các tháng l ẻBảng 2.10: Bảng đánh giá kết quả quản trị điều hành nội bộ đối với phó phòng Bảng 2.11: Bảng đánh giá ph

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Nguyễn Thị Sen

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VI ÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỊNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

Nguyễn Thị Sen

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GI ẢI PHÁP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VI ÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

i

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

* * * * * * * * * * * *

B ẢN XÁC NH ẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

H à tên tác giọ v ả luận văn:Nguyễn Thị Sen

Đề tài luận văn: Phân tích và đề xuất một số giải pháp ho àn thi ện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Định -

Chuyên ngành: Quản t ị kinh doanh r

Mã số SV: CB160445

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học v à H ội đồng chấm luận văn xác nhận tác giả

đ ã s ửa chữa, bổ sung luận văn theo bi ên b ản họp Hội đồng ng ày 18/10/2018 với các nội dung sau:

- Viết lại phần mở đầu (tính cấp thiết, mục tiêu nghiên c ứu)

- Bỏ kiến nghị đối với chi nhánh

- Trình bày trang lề, tên hình cho đúng quy định

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2018

Giáo viên hướng dẫn Tác giả luận văn

TS Phạm Thị Bích Ngọc

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

ii

L I CỜ ẢM ƠN

Trong thời gian được h c t p và nghiên c u chuyên ngành Qu n tr kinh ọ ậ ứ ả ịdoanh - H Th c s k thu t tệ ạ ỹ ỹ ậ ại Trường Đạ ọi h c Bách Khoa Hà N i, tác gi ã ộ ả đ được các Thầy Cô là giáo sư, Phó giáo sư và Tiến s c a Vi n Kinh t và Qu n lý, Vi n ỹ ủ ệ ế ả ệĐào tạo Sau đại h c - Trọ ường Đại h c Bách Khoa Hà Nọ ội đã gi ng d y và truy n ả ạ ề

đạt nh ng ki n th c b ích và c n thi t v qu n tr kinh doanh, qu n lý kinh t … ữ ế ứ ổ ầ ế ề ả ị ả ếngoài ra còn giúp tác gi ti p c n nhi u tri th c mả ế ậ ề ứ ới về kinh t và xã h i Quá trình ế ộ

h c t p là m t quá trình k t h p gi a lý thuy t và th c ti n nh m nâng cao ki n ọ ậ ộ ế ợ ữ ế ự ễ ằ ế

th c, trau d i kứ ồ ỹ năng và tích lũy kinh nghiệm để ph c vụ cho công vi c và phát ụ ệtri n b n thân h c viên ể ả ọ

Đề tài luận văn thạc s c a tác gi là k t qu c a vi c v n d ng nh ng ki n ỹ ủ ả ế ả ủ ệ ậ ụ ữ ế

thức và cơ sở lý luận được h c tọ ại Trường Đạ ọi h c Bách Khoa Hà N i vào th c ti n ộ ự ễtại đơn vị công tác và tình hình kinh t và xã hế ội đang diễn ra hiện nay Để hoàn thành đề tài luận văn này, cùng vớ ự ố ắi s c g ng c a b n thân, không th thi u s ủ ả ể ế ựhướng d n, ch bẫ ỉ ảo và giúp đỡ ậ t n tình c a các Th y cô, Ban lãnh o và các cán b ủ ầ đạ ộ

tại đơn vị công tác c a tác gi ủ ả

Vì vậy, trước tiên tác gi trân tr ng dành s biả ọ ự ết ơn sâu sắc đến các Th y cô ầ

Vi n Kinh t và Qu n lý, Việ ế ả ện Đào tạo Sau đại h c - ọ Trường Đại h c Bách Khoa ọ

Hà Nội Đặc bi t tác gi xin gệ ả ửi l i cờ ảm ơn đến TS Ph m Th Bích Ng c ã hạ ị ọ đ ướng

dẫn và đưa ra những nhận xét quý báu, giúp tác gi t tin hoàn thành nghiên c u c a ả ự ứ ủmình

Tác giả cũng chân thành cảm ơn Ban lãnh o, cán b đạ ộ Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Vi t Nam – Chi nhánh Nam nh v i kinh nghiệ Đị ớ ệm th c ti n trong ự ễ

hoạt động lãnh o, ch đạ ỉ đạo, điều hành… đã h ng d n, cung c p tài liướ ẫ ấ ệu s li u và ố ệgiúp đỡ tác gi hoàn thành luả ận văn này

Tác gi cả ũng trân trọng cảm ơn gia đình, bạn bè và các đồng nghiệp đã khuy n khích và h tr r t nhi u trong quá trình h c t p và nghiên c u ế ỗ ợ ấ ề ọ ậ ứ

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công tr ình nghiên c u c a riêng tôi Các d li u ứ ủ ữ ệ trong lu ận văn là trung thự c và có ngu n g c rõ ràng, k t qu c a lu ồ ố ế ả ủ ận văn là trung th c và ự chưa đượ c ai công b trong b t k công trình nghiên c u khoa h c ố ấ ỳ ứ ọ nào khác

Tác gi luả ận văn

NGUY N TH SEN Ễ Ị

iv

M C L CỤ Ụ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN 6

1.1 Khái niệm, mục đích v ầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việcà t 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc 7

1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc 7

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 8

1.2.1 Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc 8

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc 15

1.2.3 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc 16

1.2.4 Mối quan hệ giữa Đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động của Quản trị nhân lực 16

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc thường được sử dụng 17

1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ 17

1.3.2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 19

1.3.3 Các phương pháp so sánh 19

1.3.4 Phương pháp bản tường thuật 21

1.3.5 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu 22

1.3.6 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 23

1.3.7 Phương pháp danh mục kiểm tra 23

1.3.8 Một số phương pháp khác: 24

1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc 24

1.4.1 Xác định mục tiêu và lựa chọn phương pháp đánh giá 24

1.4.2 Xác định chu kỳ đánh giá 24

1.4.3 Lựa chọn người đánh giá 25

1.4.4 Đào tạo người đánh giá 25

1.4.5 Phỏng vấn đánh giá 25

v

1.5 Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc 26

1.5.1 Những yếu tố bên ngoài tổ chức 26

1.5.2 Những yếu tố bên trong tổ chức 26

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ™CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM ĐỊNH– 30

2.1 Tổng quan về BIDV Nam Định 30

2.1.1 Lịch sử hình thành của BIDV 30

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Nam Định 30

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Nam Định 31

2.1.4 Kết quả kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2015-2017 36

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực tại BIDV Nam Định 42

2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại BIDV Nam Định 46

2.2.1 Kết quả đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên trong thời gian từ năm 2015 – 2017 46

2.2.2 Mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên 47 2.2.3 Đối tượng đánh giá 49

2.2.4 Kỳ đánh giá và mức xếp loại 49

2.2.5 Tiêu chuẩn thực hiện công việc 50

2.2.6 Phương pháp đánh giá 74

2.2.7 Cách thức đánh giá và thu thập thông tin 75

2.2.8 Người đánh giá 78

2.2.9 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc 80

2.2.10 Thông tin phản hồi đối với người lao động 84

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại BIDV Nam Định 85

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài 85

2.3.2 Các yếu tố bên trong 86

vi

2.4 Ưu điểm và hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân

viên tại BIDV Nam Định 87

2.4.1 Ưu điểm 87

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 87

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ™CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỊNH 91

3.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2018 – 2020 91

3.1.1 Mục tiêu, định hướng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020 của chi nhánh 91

3.1.2 M ục tiêu và định hướng đối với công tác phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2018 – 2020 93

3.2 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại chi nhánh BIDV Nam Định 94

3.2.1 Áp dụng hệ thống KPIs – Key Performance Indicators trong đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại BIDV Nam Định 94

3.2.2 Một số giải pháp chung nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên 124

3.2.3 Ki nghến ị với ội sở chính BIDV H 126

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 129

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 130

PHỤ LỤC 131

vii

DANH M C CÁC KÝ HI U, CÁC CH VI T T T Ụ Ệ Ữ Ế Ắ

STT Chữ viết tắt Diễn giải

1 BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Vi t Nam ệ

2 BIDV NAM ĐỊNH Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Vi t Nam ệ

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2015 – 2017

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo bộ phận tổ chức

Bảng 2.3: Cơ cấu quy mô lao động theo loại ợp đồngh

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.5: Cơ cấu quy mô lao động theo độ tuổi

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.7: Kết quả đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên trong 3 năm:

Bảng 2.10: Bảng đánh giá kết quả quản trị điều hành nội bộ đối với phó phòng

Bảng 2.11: Bảng đánh giá phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công vi ệc

Bảng 2.12: Bảng đánh giá tinh thần, ý thức trách nhiệm

Bảng 2.13: Bảng đánh giá thực hiện nội quy lao động, quy định của cơ quan

Bảng 2.14: Bảng đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đối với phó phòng/phó giám đốc PGD

Bảng 2.15: Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đối với cán bộ quản lý khách hàng

Bảng 2.16: Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đối với cán bộ giao dịch khách hàng

Bảng 2.17: Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đối với phó phòng

Bảng 2.18: Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đối với chuyên viên

Bảng 2.19: Tiêu chuẩn đánh giá đối với kỳ đánh giá Quý

Bảng 2.24: Kết quả khảo sát ý kiến về nguyên nhân khiến kết quả đánh giá thực

hiện công việc không chính xác

Bảng 3.1: Ch êu kỉ ti ế hoạch kinh doanh chủ yếu của BIDV giai đoạn 2018 – 2020

ix

Bảng 3.2: Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2018 –

2020

Bảng 3.3: Bảng xác định trọng số giữa các nhóm ỉ tich êu

Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá cán bộ khách hàng doanh nghi ệp

Bảng3.5: Tiêu chí đánh giá cán bộ khách hàng cá nhân

Bảng 3.6: Tiêu chí đánh giá cán bộ giao dịch

Bảng 3.7: Tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý rủi ro

Bảng 3.8: Tiêu chí đánh giá cán bộ quản ị tín dụngtr

Bảng 3.9: Tiêu chí đánh giá cán bộ giao dịch khách hàng cá nhân

Bảng 3.10: Tiêu chí đánh giá cán bộ giao dịch khách hàng doanh nghi ệp

Bảng 3.11: Tiêu chí đánh giá cán bộ kho quỹ

Bảng 3.12: Tiêu chí đánh giá cán bộ kế hoạch tổng hợp

Bảng 3.13: Tiêu chí đánh giá cán bộ tài chính kế toán

Bảng 3.14: Tiêu chí đánh giá cán bộ tổ chức nhân sự

Bảng 3.15: Tiêu chí đánh giá cán bộ tổ chức hành chính

Bảng 3.16: Bảng giao mục tiêu công vi ệc

Bảng 3.17: Bảng thu thập thông tin KPIs

Bảng 3.18: Tiêu chí đánh giá ý thức kỷ luật đối với phó phòng và nhân viên

Bảng 3.19: Bảng chấm điểm ý thức kỷ luật đối với phó phòng và nhân viên

Bảng 3.20: Tiêu chí đánh giá ý thức kỷ luật đối với Trưởng phòng

Bảng 3.21: Bảng chấm điểm ý thức kỷ luật đối với Trưởng phòng

Bảng 3.22: Mức xếp loại hoàn thành của cán bộ

Bảng 3.23: Mức xếp loại đánh giá ý thức kỷ luật

Bảng 3.24: Mức xếp loại cán bộ

Hình 1.2: Bảng điểm cân bằng và các tiêu chí đánh giá kết quả (KPIs)

Hình 1.3: Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá

Hình 1.4: Mẫu phiếu đánh giá 01 với một thang đo rời rạc

dưới dạng thang điểm

Hình 1.5: Mẫu phiếu đánh giá 02 với một thang đo rời rạc

dưới dạng thang điểm

Hình 1.6: Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp ghi chép

các sự kiện quan trọng

Hình 1.7: Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu

Hình 1.8: Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Hình 2.1: Mô hình tổ chức ủa BIDV Nam Địnhc

2 Danh mục các biểu đồ

Biểu 2.1: Dư nợ tín dụng tại BIDV Nam Định giai đoạn 2015-2017

Biểu 2.2: Chất lượng tín dụng tại BIDV Nam Định giai đoạn 2015-2017

Biểu 2.3: Huy động vốn tại BIDV Nam Định giai đoạn 2015-2017

Biểu 2.4: Các chỉ tiêu hiệu quả tại BIDV Nam Định giai đoạn 2015-2017

Biểu đồ 2 5: Tỷ lệ cán bộ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGTHCV

Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của nhân viên về cách phản hồi kết quả đánh giá

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính c p thi t cấ ế ủa đề tài

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, tính hiệu quả của tài sản con người quyết định năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng Tính hiệu quả được thể hiện ở

khả năng của nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dụng kỹ năng và kiến thức, khả năng phối hợp công việc hiệu quả, xây dựng mối quan hệ thiện chí với đồng nghiệp Con người luôn là yếu tố tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho mỗi ngân hàng

Đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên luôn có ý nghĩa vô cùng quan

trọng bởi đánh giá đúng sự đóng góp của nhân viên vào thành công của tổ chức không những giúp cho tổ chức thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động Các quyết định nhân sự sẽ đúng đắn khi tổ chức có một công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nghiêm túc Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới

việc xây dựng, phát triển đạo đức, thái độ làm việc của người lao động và bầu không khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động

Để có được những thành công, BIDV Nam Định đ đầu tư trên rất nhiều các ã

mặt từ hệ thống công nghệ cung cấp các sản phẩm dịch vụ hiện đại, các quy trình nghiệp vụ, hệ thống quản lý rủi ro, hiệu quả và chất lượng dịch vụ Ngân hàng và quan trọng nhất là đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp Tuy nhiên thực tế cho thấy, công tác đánh gía thực hiện công việc đối với nhân viên tại BIDV Nam Định còn nhiều bất cập, chưa được quan tâm đúng mức và chưa phù hợp với xu thế phát triển, chưa ạo động lực cho nhân vi t ên, chưa đánh giá đúng sự đóng góp của nhân viên vào thành công của tổ chức, việc đánh giá nhân viên còn mang tính đối phó và chủ nghĩa bình quân

Do vậy, BIDV Nam Định ần phải thay đổi cách đánh giá nhân vic ên hiện tại, đổi mới sang cách đánh giá mới theo xu hướng tiến bộ của thế giới Áp dụng được

hệ thống đánh giá một cách đúng đắn sẽ giúp cá nhân người lao động hoàn thiện hơn những kỹ năng và tác phong làm việc, giúp cho tổ chức cơ hữu hóa lực lượng lao động, tổ chức lại bộ máy mang lại hiệu quả cao nhất cho đơn vị Bên cạnh đó còn giúp cho Ngân hàng phân loại nhân viên, giữ chân được những nhân viên tốt và

lo i bạ ỏ những nhân viên yếu kém

dứt hợp đồng lao động và cuối cùng là giúp tổ chức đạt được mục tiêu, không

ngừng nâng cao năn ực cạnh tranh.g l

Xuất phát từ những yêu cầu đó, việc tiếp tục nghiên cứu, phân tích và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Định ẽ có ý nghĩa rất to lớn về mặt lý luận cũng như thực tiễn Và đó s

cũng chính là lý do người viết thực hiện đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải

pháp hoàn thi ện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân vi ên t ại

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Xuất phát từ lý luận về đánh giá kết quả thực

hiện công việc trong tổ ức, luận văn phân tích thực trạng công tác đánh giá kết ch

quả thực hiện công việc tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I; tác giả đã chỉ

ra những hạn chế và nguyên nhântừ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công ệc tại Trung tâm Vinaphone 1 Các giải pháp viđưa ra chưa đầy đủ, chỉ tập trung vào nâng cao nhân thức của người lao động về

mục đích của công tác đánh giá, đào tạo, lựa chọn người đánh giá, hoàn thiện công tác phản hồi thông tin

- Phạm Thị Minh Trang (2015), Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của BIG C Việt Nam, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Lao động – Xã

hội Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thực hiện công

việc trong tổ chức Trên cơ sở những mặt đạt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân được phát hiện, luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại BIG C Việt Nam trong thời gian tới Tuy nhiên, các giải

3

pháp tác giả đưa ra chưa cụ thể, mới chỉ tập chung vào công tác phân tích công việc, hoàn thiện hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá và nâng cao hiệu quả sử dụng kết

quả đánh giá

- Lê Xuân Thắng, Nguyễn Thị Mỹ Khánh, ịnh Việt Dũng (2016), Tr Áp dụng

h ệ thống đánh giá th ành tích nhân viên (KPIs) cho các phòng giao d ịch th ộc BIDV u chi nhánh Nam Sài Gòn, Đề án cuối khóa, Lớp Lãnh đạo ngân hàng tương lai khóa

4 – BIDV Đề án đ ã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công

việc v ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc.Trên cơ sở những ưu à điểm và h chạn ế trong công tác đánh giá hiệu quả công việc tại các phòng giao dịch

trực thuộc BIDV Nam Sài Gòn, đề án đề xuất ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu

quả công việc tại các phòng giao dịch trực thuộc BIDV Nam Sài Gòn trong thời gian t ới

Các công trình nghiên cứu đề cấp đến nhiều vấn đề có liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu chưa đưa ra được một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc phù hợp

với mục tiêu quản lý, chưa đưa ra được công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng Hệ thống đánh giá đó đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể đồng thời nó góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở lên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

4 Đối tượng nghiên c ứu

Công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Định.-

4

5 Phạm vi nghiên c ứu

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại BIDV Nam Định trong khoảng thời gian từ năm 2015 năm 2017, từ đó đề –

ra một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viêntrong thời gian tới

6 Phương pháp nghiên cứu

Để phù hợp với mục đích và đối tượng nghiên cứu của đề tài, phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu gồm phương pháp thu thập số liệu và phương pháp phân tích dữ liệu

 Phương pháp thu thậ ố ệp s li u:

+ Thông tin thứ cấp: Tìm kiếm các thông tin thứ cấp bên trong ngân hàng, liên quan đến công tác đánh giá thực h ện công việc tại Phi òng Quản lý nội bộ và các phòng ban liên quan

+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng các phương pháp:

 Phương pháp phỏng vấn (qua điện tho i, tr c tiạ ự ếp): Trên cơ sở nh ng câu h i ữ ỏđưa ra để thu th p nh ng ý kiậ ữ ến đánh giá về ệ ống ĐGTHCV đố ớ h th i v i nhân viên, nh ng t n t i, tìm ra nguyên nhân và nh ng gi i pháp cữ ồ ạ ữ ả ần có Đối tượng ph ng vỏ ấn là Ban giám đốc S ố lượng người được ph ng v n là 3 ỏ ấngười

 Điều tra m u s d ng b ng h i: Thi t k b ng h i, th c hiẫ ử ụ ả ỏ ế ế ả ỏ ự ện điều tra v i 2 ớnhóm đối tượng: lãnh o phòng và nhân viên nh m thu th p nh ng ý ki n đạ ằ ậ ữ ếđánh giá về ệ h thống đánh giá thực hi n công việ ệc đối v i nhân viên c g ớ ũnnhư thực trạng công tác đánh giá tại BIDV Nam Định Nhóm lãnh o phòng đạ

kh o sát 13 phi u, nhóm nhân viên kh o sát 83 phi u, t ng phiả ế ả ế ổ ếu điều tra 96 phi u ế

 Phương pháp phân tích dữ ệ li u:

+ Phương pháp phân tích tổng hợp: Căn cứ trên các thông tin, tài li u, ki n th c ệ ế ứthu thập đượ ừ Ngân hàng, trên sách báo… để ếc t ti n hành phân tích, t ng h p các ổ ợtài li u thu thệ ập được nh m làm rõ vằ ấn đề nghiên c u ứ

+ Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích các s li u thố ệ ống kê đã thu th p ậđượ ừc t các phòng ban liên quan trong Ngân hàng nhằm đưa ra những đánh giá,

nhận xét cơ bản

5

7 Kết cấu luận văn

Gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên

Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc đối

với nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Định

Chương III: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Định-

6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm, mục đích v ầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việcà t1.1.1 Khái ni ệm

Theo tác gi PGS.TS Nguyả ễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Vân Điềm(2015,tr 134)“Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu l ự đánh giá có à s

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan

hệ so sánh với các tiêu chuẩn đ được xây dựng vã à thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”

Tính hệ thống ủa đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua 3 góc độ: c

* Việc đánh giá được thực hiện theo một hệ thống các tiêu chí, bao gồm: i) Các tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc (số lượng, chất lượng);

ii) Các tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc (ý thức chấp hành

kỷ luật lao động, quan hệ đồng nghiệp…)

Các tiêu chí này phản ánh toàn diện quá trình thực hiện công việc của người lao động

* Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 năm…)

* Đánh giá theo một quy trình thống nhất

Tính chính thức ủa đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua 3 góc độ:c

* Đánh giá công khai trong toàn tổ chức

* Đánh giá bằng các văn bản chính thức

* Kết quả đánh giá được phản ồi đến các đối tượng liên quan (người lao hđộng, người quản lý…)

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động Quản trị nhân lực quan trọng

và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Mặc d ở một số Công ty nhỏ, ù ĐGTHCV có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên, nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được

7

quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đ được thiết kế một cách có ã

lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá Tùy thuộc vào điều kiện cụ ể, các th

tổ chức cần cung cấp thông tin phản hồi lại cho người lao động để họ biết được mức

độ thực hiện công việc của mình và định hướng cách thức thực hiện công việc tốt hơn trong thời gian tới

Trong trường hợp người lao động làm việc theo một nhóm hoặc ột tổ, đội th m ì

việc đánh giá nên được thực hiện theo nhiều cấp độ: i) Mức độ hoàn thành nhiệm vụ

của cả nhóm, tổ và ii) mức độ đóng góp (thực hiện công việc) của mỗi cá nhân trong nhóm

1.1.2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc nhằm hai mục tiêu cơ bản là:

 Mục tiêu quản lý: giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,

trả thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

Mục tiêu phát triển: cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động trên

cơ cở hiểu r điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân; có định hướng rõ õ cho sự hoàn thành công việc và tăng động lực làm việc

1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có vai tr đặc biệt quan trọng vò ì

nó ảnh hưởng đến hiệu quả của nhiều hoạt động quản lý nguồn nhân lực và tác động

trực tiếp đến lợi ích của người lao động, đến tinh thần và động lực làm việc của họ

Do đó, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết

quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận Quản trị nhân sự và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được tính hiệu quả của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như: tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các

hoạt động khác, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá

và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn

tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động

Đánh giá thực hiện công việc giúp cho cả các cán bộ quản lý và nhân viên có

cơ sở để xem xét lại các hành vi của mình để từ đó có sự điều chỉnh phù hợp tạo

tiền đề hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cũng như sự phát triển của doanh nghiệp ĐGTHCV là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức

8

đã xây dựng v ử dụng một hệ thống các tià s êu chuẩn khách quan của thực hiện công

việc Bản chất chủ quan của ĐGTHCV chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý

kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và

dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý nhân sự

Do đó vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá thực sự có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động

và tạo môi trường làm việc m ở đó đóng góp của người lao động được đánh giá à

một cách công bằng

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

1.2.1 Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với

ba yếu tố cơ bản sau:

* Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

* Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn:Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực h ện icông việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc

với các tiêu chu ẩn

* Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực: Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúp họ hiểu những mong muốn m ổ chức cần ở họ à tcho từng vị trí công việc Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên Đó là cơ sở cho người quản lý đưa ra những quyết định nhân sự có liên quan đến công việc của người lao động với mục tiêu cuối cùng là hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các

mục tiêu của việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau:

9

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục

tiêu của đánh giá thực hiện công việc

[Ngu ồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân v à Ths Nguy ễn Vân Điềm (2015 , tr136), Giáo trình Qu ản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, H à N ội]

1.2.1.1 Các tiêu chu ẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể

hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và ch t ấlượng Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây

dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành

vi cần có để ực hiện thắng lợi một công việc Do đó, yth êu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

+ Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc

và cần phải làm tốt đến mức nào?

+ Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về

số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công vi ệc

Hiện nay, các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chia thành các nhóm sau:

Đánh giá thực hiện công việc

2 Đo lường sự thực hiện công việc

1 Tiêu chu ẩn thực hiện công việc

Hồ sơ Nhân viên

Quyết định

Nhân s ự

3 Thông tin phản hồi

Th ực tế

thực hiện công việc

 Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộ

phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Việc này có thể tiến hành theo ba bước sau:

Bước 1:

Người l đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền ệc xây

dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó của họ

sự ủng hộ v ự nguyện thực hiện các tià t êu chuẩn đó

1.2.1.2 Bảng điểm cân bằng và các tiêu chí đánh giá kết quả (KPIs)

Trong xu thế hiện nay, để các tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, các doanh nghiệp thường sử dụng

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

BÊN

Hình 1.2: Bảng điểm cân bằng và các tiêu chí đánh giá kết quả (KPIs)

(Ngu ồn: Đánh giá thực hiện công việc, Trung tâm đ ào t ạo từ xa, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, H à N ội)

Balanced Scorecard là một hệ thống chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ

chức thành các mục tiêu rõ ràng, cụ thể, cho phép gắn kết các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức Thay vì chỉ tập trung vào kiểm soát các yếu tố tài chính, Balanced Scorecard thể hiện sự cân bằng của tổ chức ở cả

4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Để đánh giá kết quả thực hiện công việc, các tổ chức cần xác định các tiêu chí đánh giá chính (Key Performance Indicators –KPIs) trong mỗi quan điểm của Thẻ điểm cân bằng

V ề quan điểm khách h àng: tổ chức phải luôn xác định rõ: khách hàng mục tiêu

là gì, đâu là giá trị m ổ chức mang lại cho khách hàng Tương ứng với các mục à t

TẦM NHÌN, GIÁ TRỊ, NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH

và chiến lược

BẢNG CÂN ĐỐI CHỈ TIÊU

QUAN ĐIỂM TÀI CHÍNH Bằng tầm nh ìn và chi ến lược làm thế nào để thành công về

tài chính

12

tiêu đó các tiêu chí cụ thể để đo lường kết quả thực hiện công việc là: sự thỏa mãn

của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng

m ới

Liên quan đến quan điểm quy tr ình n ội bộ: cần thấy rằng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất, tổ chức cần cải tiến quy trình phục vụ và tìm ra những định hướng mới, cải tiến quy đình, hoạt động sau bán hàng, tỷ lệ tăng năng suất, chất lượng, tính kịp thời…

V ề quan điểm học hỏi v à phát tri ển: Để đạt những kết quả mong muốn về khách hàng và quy trình nội bộ, tổ chức cần có các nguồn lực đáp ứng yêu cầu chẳng hạn như nguồn nhân lực, hệ thống thông tin Liên quan đến nguồn nhân lực, các tiêu chí đo lường có thể là kỹ năng thực hiện công việc

Quan điểm tài chính: Các tiêu chí đánh giá kết quả về tài chính là yếu tố quan

trọng nhất của Balanced Scorecard Các tiêu chí này cho biết tổ chức có đạt được kết quả cuối cùng không Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động có thể là doanh thu, doanh số bán, lợi nhuận…

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế ủa các thước đo t c ài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước

đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ 4 trụ cột kinh doanh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển ốn trụ cột nB ày tạo thành một khuân khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra

những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng

và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại

phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực

tổ chức, năng lực thông tin

Nếu hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược

dựa vào kết q ả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức Th ệ thống u ì h

đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator – KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động ủa các tổ chức hoặc bộ phận c

chức năng hay cá nhân

KPIs là các chỉ số thực hiện công việc cốt yếu hay các chỉ số năng suất cốt

yếu Mỗi một chỉ số thường gắn mục tiêu cần đạt được cụ thể và thông qua đo

13

lường việc thực hiện các chỉ ố này để đánh giá một cá nhân, một bộ phận hay tos àn công ty có hoàn thành kế hoạch hoặc mục tiêu công việc đề ra hay không

KPI được hiểu theo cách đơn thuần là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu –

chỉ số đo lường sự thành công, hay còn gọi là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng của doanh nghiệp

Mỗi một chức danh trong phòng ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc

kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu

quả các hoạt động đó Mỗi chức danh phòng ban lại có những chỉ số KPI riêng Tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

S - Cụ thể (Specific): Xác định rõ những gì mà nhân viên cần phải đạt được,

giải rõ và chính xác nội dung và cách thức thực hiện cũng như thời hạn hoàn thành

M - Đo lường được (Measurable): có thể đo lường được kết quả công việc

về số lượng và chất lượng

A - Có thể đạt được (Achiveable): Người đánh giá và người được đánh giá

thống nhất các tiêu chuẩn cần đạt

R - Thực tế (Realistics): Nằm trong khả năng v ầm kiểm soát của nhân vià t ên

T - Có thời hạn cụ thể (Timebound): Có kế hoạch về thời gian hoàn thành công việc rõ ràng, thống nhất

Đây không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ

thống KPIs của tổ chức đảm bảo đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của

bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào Từ đó sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

BSC và KPI có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong hệ thống quản trị và thực thi chiến lược của ổ chức ột cách cân bằng và đạt hiệu quả cao nhất Trên cơ sở t mchiến lược đ được hoạch định, xây dựng BSC là để cụ thể hóa từng mục tiã êu cần

phải đạt được của tổ chức: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Để đánh giá mức độ thành công trong công việc thực hiện các mục tiêu này cần cụ thể hóa chúng bằng các chỉ tiêu năng suất cụ thể (KPIs) có khả năng đo

14

lường và xác định một cách rõ ràng Đánh giá việc thực hiện KPIs chính là quá trình

kiểm soát việc hoàn thành mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển, giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ

thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân

Tỷ trọng giữa các quan điểm ủa BSC v ỷ trọng giữa các KPI trong từng c à tquan điểm BSC được ấn định tùy theo chiến lược ủa tổc ch trong thức ời kỳ và mức

độ quan trọng của từng KPI trong từng quan điểm Tỷ trọng đó được gọi là trọng số (tương ứng với số điểm hay tỷ lệ để đánh giá KPI)

1.2.1.3 Đo lường kết quả thực hiện công việc

Đo lường kết quả thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó là

việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động Việc đánh giá này thông qua các đặc trưng hoặc các khía cạnh đ được xác định trước của công việc Để chương trã ình đánh giá có hiệu

quả th ần xây dựng được một công cụ đo lường tốt vì c à nhất quán sao cho tất cả

mọi người quản lý đều duy tr được những tiì êu chuẩn đánh giá có thể so sánh được Như vậy, để đo lường cần phải xác định cái g ần được đo lường và đo bằng ì c

những tiêu thức nào trong công việc của người lao động Đồng thời, cần quyết định

hệ thống đo lường nên hướng vào các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc, các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc

Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu chuẩn đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó

1.2.1.4 Thông tin ph ản hồi

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giáthường được thực hiện thông qua một

cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá Trong cuộc

phỏng vấn đánh giá này toàn b ình hình thộ t ực hiện công việc của người lao động sẽ được xem xét lại, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của ọ, cũng như các biện pháp h

để hoàn thiện sự thực hiện công việc đó Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng

15

trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay các nhu ầu về đ c ào tạo và phát triển

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Hình 1.3: Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá

(Ngu ồn: Đánh giá thực hiện công việc, Trung tâm đ ào t ạo từ xa, Trường Đại

h ọc Kinh tế Quốc Dân, H à N ội)

 Tính phù hợp:

Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức Nói cách khác, hệ

thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý Đồng

thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công ệc đ được xác vi ã định trong Bản Mô tả công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

 Tính nhạy cảm:

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân

biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành

tốt công việc, cũng như đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa

chọn người đánh giá một cách hợp lý

 Tính tin c ậy (tính nhất quán):

Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá, có nghĩa là hệ thống đánh giá phảiđảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập

Tính phù h ợp

Tính chấp

Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản,

dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý

1.2.3 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc

Với những yêu cầu trên, để đạt được mục tiêu của đánh giá, cần tránh mắc các

lỗi sau đây:

 Lỗi thiên v ị: Điều này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác

 Lỗi xu hướng bình quân: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực

tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình

 Lỗi thái cực: Lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc

hoặc dễ dãi trong đánh giá

 Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Với những văn hoá phong tục khác

nhau thì ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch đi

 Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá

 Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng

có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động

1.2.4 Mối quan hệ giữa Đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động của

Quản trị nhân lực

Chúng ta luôn thấy rằng đánh giá thực hiện là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp điều chỉnh lại đội ngũ lao động trong các vấn đề như tuyển dụng, đào tạo phát triển, công tác tiền lương, kỷ luật từ đó tạo tiền đề giúp doanh nghiệp có được đội ngũ lao động đáp ứng tốt mục tiêu đề ra tạo nền móng cho sự phát triển

của toàn doanh nghi ệp

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan

trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Kết quả của đánh giá được dùng trong nhiều hoạt động chức năng về nhân lực như sự quản lý về tiền công, tiền lương, sự thăng chức hay xuống cấp, sự thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc, hay giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng

17

lợi của các hoạt động nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, đào tạo và các hoạt động khác

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc thường được sử dụng

Để đạt được mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc, việc xây

dựng một chương trình hợp lý là rất cần thiết trong đó phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu và xây dựng dựa trên tính hợp lý, phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của từng tổ chức Các tổ chức có thể lựa chọn phương pháp đánh giá kết

hợp các phương pháp sau đây để có một sự tối ưu cho chương trình đánh giá của mình

1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ ạho

Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽ cho

ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến

chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu chí đánh giá bao

gồm: i) các tiêu chí liên quan trực tiếp đến kết quả công việc và ii) các tiêu chí không trực tiếp phản ánh kết quả công việc nhưng có ảnh hưởng đến sự thực hiện công vi ệc

Phương pháp này được xây dựng với 2 bước quan trọng l ựa chọn các đặc à ltrưng (các tiêu chí) và đo lường các đặc trưng Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy,

khả năng lãnh đạo, ngày công lao động Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được

tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc

một thang đo rời rạc

Ví dụ sau đây cho t ấy một mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới h

dạng thang điểm:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

Xuất sắc Khá Đạt yêu

c ầu

Dưới mức yêu c ầu

Mức độ

tối thiểu

Khối lượng công việc 5 4 3 2 1

Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 Tính tin c ậy 5 4 3 2 1

Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1

18

Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 Thái độ 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1

Khả năng và triển

vọng hợp tác

5 4 3 2 1

Hình 1.4:Mẫu phiếu đánh giá 01 với một thang đo rời rạc

dưới dạng thang điểm

[Ngu ồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân v à Ths Nguy ễn Vân Điềm (2015 , tr140), Giáo trình Qu ản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, H à N ội]

Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình…) theo từng tiêu chí Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu chí Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có

thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu chí đánh giá và từng thứ hạng/mức độ đánh giá Khi đó, mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

1 Khối lượng công việc:

đánh giá qua số lượng

3 Số lượng ản phẩm thường đạt mức ti s êu chu ẩn

4 Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng tăng năng suất

5.Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, không có khả năng tăng năng suất

Hình 1.5: Mẫu phiếu đánh giá 02 với một thang đo rời rạc

dướ ạng thang điểmi d

[Ngu ồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân v à Ths Nguy ễn Vân Điềm (2015 , tr141), Giáo trình Qu ản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, H à N ội]

19

Phương pháp này có ưu điểm lớn là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận,

việc xây dựng tương đối đơn ản v gi à thực tiễn Những đặc trưng được lượng hoá giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn Đây là phương pháp phổ biến và hay được áp dụng Tuy vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm do việc đo lường những đặc trưng đôi lúc gặp khó khăn khi đó là những hành vi, thái độ khó

đo lường Người đánh giá do vậy mà dễ mắc lỗi do chủ quan như lỗi thành kiến, thiên vị, xu hướng trung bình

1.3.2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Ở phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mô tả những hành vi

có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

Đoạn ghi chép sau đây cho thấy ví dụ về hành vi tích cực và hành vi tiêu cực

của một nhân viên phòng thí nghiệm hóa trong yếu ố công việc “kiểm soát các yếu t

tố an toán”:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Chu kỳ đánh giá:

1 Kiểm soát các yếu tố an toàn

Hành vi tích c ực Hành vi tiêu c ực

12/10 Dập một đám cháy nhỏ kịp thời 3/11 Hút thuốc trong kho hóa ch ất

Hình 1.6: Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp ghi chép

các sự kiện quan trọng

[Ngu ồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân v à Ths Nguy ễn Vân Điềm (2015 , tr143), Giáo trình Qu ản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, H à N ội]

Ưu điểm của phương pháp này dễ thấy là nếu ghi chép cẩn thận thì việc thảo

luận, phản hồi với người được đánh giá là rất dễ dàng, hạn chế được các lỗi chủ quan Nhưng nếu không được ghi chép cẩn thận, do yếu tố thời gian, do có những

sự kiện bị bỏ qua thì việc đánh gi ẽ trở lá s ên thiếu chính xác Điều này đòi hỏi thời gian dành cho đánh giá phải được chú trọng đầy đủ

1.3.3 Các phương pháp so sánh

Đó một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công

việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của

20

từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

 Ưu điểm chung của nhóm phương pháp này là đều đơn giản, dễ hiểu, dễ

thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động

 Nhược điểm: Phương pháp này dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế Đồng thời, các phương pháp so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác, tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các đồng nghiệp, gây mất đoàn kết nội bộ

Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp thường được

sử dụng:

Toàn thể người lao động sẽ được sắp xếp từ cao nhất đến thấp nhất dựa vào tình hình thực hiện công việc của từng người Có hai cách xếp hạng được sử dụng là:

 Xếp hạng đơn giản: theo cách xếp hạng này thì các nhân viên được sắp ếp xtuần tự từ xuất sắc đến yếu kém

 Xếp hạng luân phiên: theo cách xếp hạng này thì người cán bộ lãnh đạo bộ phân sẽ lựa chọn trong nhóm của mình người thực hiện công việc tốt nhất và kém

nhất để loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác Sau đó lại chọn ra người xuất sắc nhất và yếu kém nhất trong số những người còn

lại, xoá khỏi danh sách và ghi vào danh sách kia Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho tới hết Phương pháp này cho kết qủa chính xác hơn phương pháp đơn g ản.i

1.3.3.2 Phương pháp so sánh cặp:

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất

cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp Khi đánh giá, người đánh giá

phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn

Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn l ốt hơn so với những nhân vià t ên khác Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, ốn ít t

thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên

xuống dưới ở phía bên trái của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía trên để tạo thành một ma trận (một bảng) Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên ở trong một nửa của ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp

21

Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn Công thức tính số so sánh theo cặp là N(N-1)/2 với N l ố nhân vià s ên trong bộ phận.Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn những phương pháp so sánh khác

1.3.3.3 Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định

Ví d ụ:

20% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

50% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

5% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

5% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa

Như vậy phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá

d ãi, quá nghiêm khễ d ắc trong đánh giá

1.3.3.4 Phương pháp cho điểm

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận

Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng

dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất

1.3.4 Phương pháp bản tường thuật

Phương pháp này thì người đánh giá sẽ viết ra một bản tường thuật về tình tình hình thực hiện công việc của nhân viên có th à tình hình thể l ực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh điểm yếu và phương pháp này sẽ được người đánh giá viết ra một vài câu hỏi theo mẫu định sẵn

* Ưu điểm của phương pháp: Nếu thực hiện tốt sẽ cung cấp các thông tin phản

hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động

* Nhược điểm: Khó có thể dựa vào các thông tin tường thuật để đưa ra các quyết định nhân sự

22

1.3.5 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây

dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử

dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hổi cho họ Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự

chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên sẽ cùng

thảo luận để thống nhất với nhau về các điểm sau:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đ định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm).ã

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh ề kế hoạch hành động, v

thậm chí cả mục tiêu công vi ệc

Hình 1.7: Sơ đồ quản lý ằng mục tib êu

(Ngu ồn: Đánh giá thực hiện công việc, Trung tâm đ ào t ạo từ xa, Trường Đại học

Kinh t ế Quốc Dân, H à N ội)

Đề ra tiến độ THCV, phương pháp thực hiện

Xem xét tiến độ, tính khả thi

23

công việc tốt nhất; bên cạnh đó nó khiến người lao động cảm thấy mình được coi

trọng, vì thế có động lực lao động lớn hơn; ngoài ra phương pháp này còn giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc



 Nhược điểm của phương pháp này là : quá nhấn mạnh vào kết quả công việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện; việc xác định các mục tiêu công việc hay

kết quả công ệc dự kiến không phải dễ, người lvi ãnh đạo thường có xu hướng đưa

ra mục tiêu kết quả dự kiến cao, trong khi người lao động lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc không cao

1.3.6 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp đành giá bằng thang đo dựa trên hành vi kết hợp hai phương pháp kể trên là phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá được ghi chép rõ ràng hơn và dễ tính điểm hơn do

đó là những hành vi có thật của người được đánh giá

Với phương pháp này thì ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát Nhược điểm của phương pháp này là

vi thiệc ết kế mẫu rất tốn thời gian và chi phí Nếu các hành vi không được lựa chọn

và mổ tả cụ thể sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá và việc xác định được đúng hành vi thực tế và biểu mẫu có thể gặp khó khăn do sự tương tự giữa chúng được đưa ra

1.3.7 Phương pháp danh mục kiểm tra

Phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi

và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào nh ng câu ữ

mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá các câu mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các

trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng điểm của các câu

Phương pháp này có ưu điểm: dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm,

do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý

Nhược điểm của phương pháp này là để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều

24

loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc

Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn

1.3.8 Một số phương pháp khác:

Phương pháp 360o, VOC… Cần có tên hoặc tiểu mục cụ thể

Đối với phương pháp này, đối tượng đánh giá là một nhân viên cụ thể Kết quả đánh giá sẽ bao gồm tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng, đối tác…

Việc phân tích cho phép tạo dựng một cách khách quan chân dung đối tượng đánh giá

1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc

Khi một tổ chức quyết định đưa ra một chương trình đánh giá thực hiện công

việc hoặc thay đổi một chương trình ã có sđ ẵn th ếu tố quyết định thì y ành công là chương trình đó có được xây dựng cẩn thận và tổ c ức thực hiện chu đáo hay hkhông? Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt

những việc sau đây:

Hình 1.8: Quy trình đánh giá thực hiện công việc

(Ngu ồn: Đánh giá thực hiện công việc, Trung tâm đ ào t ạo từ xa, Trường

Đại học Kinh tế Quốc Dân, H à N ội)

1.4.1 Xác định mục tiêu và lựa chọn phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mục đích đánh giá, đánh giá thực hiện công việc với mục đích để đo lường sự thực hiện công việc của người lao động hay để quản lý người lao động hoặc nhằm mục đích khen thưởng đề bạt tạo động lực lao động Đồng thời tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà

quản lý là dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp lựa chọn để đánh giá khác nhau

1.4.2 Xác định chu kỳ đánh giá

Phụ thuộc vào loại công việc, tính ổn định của công việc tầm quan trọng của công vi mà các doanh nghiệc ệp đưa ra chu kỳ đánh giá có thể là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm Công việc càng ổn định thì chu kỳ càng dài và ngược lại Công

kỳ đánh giá

3 Lựa chọn người đánh giá

4 Đào tạo người đánh giá

5 Phỏng vấn đánh giá

25

việc càng quan trọng ảnh hưởng tới các công việc khác càng nhiều thì chu kì nên là càng ngắn để kịp thời đánh giá sự biến động của nó và kịp thời đưa ra giải pháp điều chỉnh

1.4.3 Lựa chọn người đánh giá

Thông thường người lãnh đạo trực tiếp đánh giá chủ yếu cần thiết và hiệu quả nhất, bởi họ là người hiểu rõ nhất năng lực của người lao động và họ cũng là người

có những kế hoạch về các quyết định nhân sự cho doanh nghiệp

Ngoài ra người đánh giá cũng có thể là người lao động trực tiếp đánh giá mình, đồng nghiệp, người dưới quyền, khách hàng và cuối cùng là kết hợp các ý

kiến đánh giá để người lãnh đạo đưa ra ý kiến cuối cùng, ý kiến này mang tính quyết định

1.4.4 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánh giá

cần được đào tạo giúp cho họ hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đính đánh giá, phương pháp đánh giá để tạo ra sự nhất quán trong đánh giá

Có 2 hình thức để đào tạo người đánh giá:

- Mở các lớp đào t ạo

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn

1.4.5 Phỏng vấn đánh giá

Đó là một cuộc trao đổi chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên

nhằm xem xét lại toàn b ình hình thộ t ực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin v ình hình thề t ực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện

sự thực hiện công v ệc của họ.i

Phòng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả

của công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc trao đổi Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng Có thể tiếp

cận theo một trong ba cách sau đây hoặc kết hợp giữa các cách:

 Trao đổi và thuyết phục;

 Trao đổi và lắng nghe;

26

 Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật

 Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất

 Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhân cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ

 Giữ bình t nh và không tranh cãi vĩ ới đối tượng

 Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thành công vi ệc

 Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết

 Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những nỗ

lực của người lao động trong công việc

1.5 Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc

1.5.1 Những yếu tố bên ngoài tổ chức

- Môi trường pháp lý: Đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc, các

nhà quản lý cũng cần chú ý đến sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính

phủ vào pháp luật lao động, các quyết định bảo vệ người lao động… để xây dựng hệ

thống đánh giá đảm bảo trong khuôn khổ quy định của Pháp luật

- Đối thủ cạnh tranh: Việc gia tăng đối thủ cạnh tranh trên thị trường yêu cầu

tổ chức phải xây dựng được một hệ thống đánh giá thực hiện công việc tạo được động lực làm việc cho người lao động, đảm bảo tính nhạy cảm, phân định rõ ai là người làm tốt công việc để từ đó đưa ra những quyết định quản trị đúng đắn, giữ chân được nhân viên giỏi trong tổ chức và có kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường

- Xu hướng phát triển của công tác qu ản trị nhân lực và đánh giá: Theo xu thế chung của thế giới, công tác quản trị nhân lực tại Việt Nam đang dần thể hiện vai trò của mình trong mỗi tổ chức, chuyển đổi từ công tác quản lý giấy tờ sang thành công tác quản lý nguồn nhân lực Bên cạnh đó, nhờ vào sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, công tác quản trị nhân lực và đánh giá thực hiện công việc đã không còn

thủ công và phức tạp như trước, các kiến thức chuyên sâu về đánh giá thực hiện công việc, các phương pháp đánh giá mới luôn được cập nhật Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cũng theo đó mà trở nên ngày càng chuyên nghiệp v ự động à thóa hơn

1.5.2 Những yếu tố bên trong tổ chức

- M ục ti êu c ủa tổ chức: Các yếu tố của hệ thống đánh giá đều chịu sự ảnh hưởng ục tim êu của tổ chức và cũng phản ánh mục tiêu đó Tổ chức xác định mục

27

tiêu càng rõ ràng thì hệ thống đánh giá công việc càng cụ thể, các nhà quản trị dễ dàng xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp cũng như chu kỳ đánh giá và ngược lại Mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng tới việc sử dụng kết quả đánh giá

- Văn hóa doanh nghiệp v à quan h ệ lao động: Mỗi một tổ chức đều có một đặc trưng và văn hóa riêng phù hợp với môi trường cũng như lĩnh vực hoạt động

của riêng mình Văn hóa doanh nghiệp tác động đến hành vi ứng xử của mọi cá nhân trong các hoạt động của tổ chức nói chung và trong hoạt động phỏng vấn đánh giá, phản hồi thông tin Một tổ chức m ở đó văn hóa doanh nghiệp là ành mạnh,

mối quan hệ giữa người lao động và nhà quản lý tốt đẹp thì cách ứng xử và phản hồi thông tin từ phía người lao động sẽ vô cùng tích cực Người lao động cảm thấy tin tưởng khi cung cấp những suy nghĩ thực tế và thoải mái khi trao đổi những thông tin này với cấp trên sẽ làm tăng sự chính xác của hệ thống đánh giá Tuy nhiên, trong trường hợp ngược lại, việc phỏng vấn đánh giá, thu thập thông tin phản hồi sẽ

vô cùng khó khăn hoặc thông tin sẽ bị sai lệch do người lao động cố tình không nói

thật nếu như mối quan hệ giữa hai bên không tốt và có cạnh tranh không công bằng trong nội bộ

- Tính chất công việc: Tính chất công việc sẽ ảnh hưởng tới việc lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá, chu kỳ đánh giá Tính chất công việc được mô tả qua bản mô tả công việc và đây là một trong những căn cứ quan trọng để xây dựng nên tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc Xác định càng rõ tính chất công việc thì việc xây

dựng tiêu chuẩn cũng như lựa chọn chu kỳ đánh giá sẽ càng chính xác, rõ ràng Bên

cạnh đó, tùy từng tính chất công việc khác nhau mà nhà quản trị có những quyết định xây dựng tiêu chuẩn khác nhau cũng như lựa chọn chu kỳ đánh giá cho phù

hợp

- Nguồn lực của tổ chức: Nguồn lực để xây dựng hệ thống đánh giá bao gồm

đội ngũ xây dựng và nguồn tài chính của tổ chức Nếu như tổ chức có nguồn lực

mạnh, đội ngũ xây dựng có nhiều kinh nghiệm và hiểu biết chuyên môn thì hệ thống đánh giá các chính xác, chi tiết và chuyên nghiệp Bên cạnh việc tự xây dựng hệ thống đánh giá riêng, hiện nay có nhiều doanh nghiệp lựa chọn phương pháp thuê chuyên gia bên ngoài để xây dựng hệ thống đánh giá cho riêng mình Mỗi cách làm đều có những ưu nhược điểm khác nhau Với cách tự xây dựng, tổ chức có thể tiết kiệm chi phí, người xây dựng hiểu về tổ chức nhưng hệ thống đánh giá sẽ phụ thuộc nhiều vào người đánh giá như quan điểm, kỹ năng, chuyên môn… Với cách thuê chuyên gia, ưu đ ểm là đơn vị chuyi ên gia nhiều kinh nghiệm và kiến thức, có thể kết hợp nhiều ưu điểm từ các hệ thống đánh giá của các tổ chức khác nhưng cũng có

28

nhược điểm l ốn kém chi phí và t à các chuyên gia không hiểu rõ về tổ chức Do đó,

dù lựa chọn hình thức nào, t chổ ức cũng cần cân nhắc về nguồn lực của mình để lựa

thống đánh giá Ngoài ra, việc kết hợp chặt chẽ giữa bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn đánh giá sẽ làm tăng tính chặt chẽ trong hệ thống quản trị nhân lực và người lao động sẽ tin tưởng hơn vào hệ thống đánh giá

- Công tác đào tạo người đánh giá thực hiện công việc: Người đánh giá có vai

trò là người quyết định cuối cùng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động Nếu như toàn bộ hệ thống đ được xây dựng chặt chẽ, chính xác ã nhưng người đánh giá lại không đủ năng lực hoặt mắc lỗi sẽ cho ra những quyết định đánh giá sai lầm, làm mất đi ý nghĩa của toàn bộ hệ thống Do đó, khi xây

dựng, các nhà quản trị cũng cần đầu tư cho công tác này và tiến hành nhắc lại hoặc đào tạo mới khi bắt đầu chu kỳ đánh giá mới