Nâng ao năng lực cạnh tranh của công ty osc việt nam trong xu thế hội nhập kinh tế

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và thiết thực của doanh nghiệp, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của OSC Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế” được thực hiện nhằm đưa ra các định hư

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY OSC – VIỆT NAM TRONG XU THẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY OSC – VIỆT NAM TRONG XU THẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG 4

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 5

MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ 10

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, sức cạnh tranh 10

1.1.1.1 Quan điểm về cạnh tranh 10

1.1.1.2 Sức cạnh tranh (năng lực cạnh tranh) 14

1.1.2 Các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ 19

1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23

1.2 N ỘI DUNG PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH 24

1.2.1 Các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh của doanh nghiệp 24

1.2.1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: 24

1.2.1.2 Quy mô sản xuất của doanh nghiệp: 25

1.2.1.3 Các yếu tố khác: 26

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 27

1.2.3 Các mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 29

1.2.3.1 Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của Michael E Porter: 30

1.2.3.2 Mô hình phân tích SWOT: 35

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 38

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài: 38

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô: 38

1.3.1.2 Môi trường vi mô: 40

1.3.2 Các yếu tố bên trong: 41

1.4 CÁC PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ 43

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OSC G VIỆT NAM 46

2.1 KHÁI QUÁT VỀ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA OSC VIỆT NAM 46 2.1.1 Những đặc điểm chủ yếu của OSC Việt Nam 46

2.1.2 Những thành tựu đã đạt được trong thời gian đã qua 49

2.2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OSC VIỆT NA M 51

2.2.1 Định vị doanh nghiệp OSC Việt Nam 51

2.2.1.1 Trong lĩnh vực du lịch 54

2.2.1.2 Trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí 58

2.2.2 Thực trạng yếu tố cấu thành sức cạnh tranh của OSC Việt Nam 62

2.2.2.1 Vị thế tài chính 62

2.2.2.2 Năng lực quản lý và điều hành 66

2.2.2.3 Khả năng nắm bắt thông tin 68

2.2.2.4 Trình độ lao động 69

2.2.2.5 Chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ 71

2.2.2.6 Kênh phân phối 73

2.2.2.7 Tiếp thị và xúc tiến 74

2.2.2.8 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 76

2.2.2.9 Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp 76

2.2.3 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của OSC Việt Nam 78

2.2.3.1 Môi trường vĩ mô 78

2.2.3.2 Môi trường vi mô: 85

2.2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Các yếu tố bên trong): 90

2.2.4 Phân tích SWOT 95

2.2.4.1 Các điểm mạnh chủ yếu: 95

2.2.4.2 Các điểm yếu chủ yếu: 97

2.2.4.3 Các cơ hội chủ yếu: 98

2.2.4 4 Các đe dọa chủ yếu: 99

2.3 KÊ T LUÂ N ĐA NH GIA VÊ NĂNG LƯ C CA NH TRANH CU A OSC VIÊ T NAM 10 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OSC VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP KINH TẾ 104

3.1 CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC ĐƠN VỊ CÓ LIÊN QUAN 104

3.1.1 Chiến lược phát triển của ngành du lịch đến 2010 104

3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ dầu khí đến 2010 108

3.1.3 Định hướng phát triển dịch vụ của tỉnh BR - VTđến năm 2010. 109

3.2 DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG DU LỊCH VÀ DẦU KHÍ 110

3.3 THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 112

3.4 PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA OSC –

VIỆT NAM 113

3.4.1 Quan điểm đề xuất nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 113

3.4.2 Phương hướng Mục tiêu của OSC Việt Nam.– 114

3.4.2 1 Phương hướng: 114

3.4.2.2 Mục tiêu: 115

3.4.3 Các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của OSC Việt Nam 115

3.4.3.1 Đổi mới việc hoạch định chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp 115 3.4.3.2 Phát triển thị trường truyền thống đồng thời đa dạng hóa thị trường 117

3.4.3.3 Tăng cường các hoạt động marketing 118

3.4.3.4 Sắp xếp lại tổ chức, bộ máy quản lý, tổ chức lại sản xuất cho phù hợp 120

3.4.3.5 Đẩy mạnh liên doanh, liên kết với các tổ chức bên ngoài; tập trung các nguồn lực để nâng cấp, đổi mới cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 121

KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 122

KIẾN NGHỊ: 122

KẾT LUẬN: 123

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 125

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CIEM : Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương;

IMD : Viện nghiên cứu phát triển quản lý (Thụy Điển);

GCI : Chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng;

PCI : Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh;

R&D : Nghiên cứu và phát triển;

OSC Việt Nam : Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam;

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của OSC Việt Nam (2001 – 2005) 51

Bảng 2.2: Lượng khách du lịch đến tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (2001 – 2005) 55

Bảng 2.3: Lượng khách du lịch của OSC Việt Nam (2001 – 2005) 55

Bảng 2.4: Tỷ trọng khách của OSC Việt Nam so với toàn tỉnh BR-VT 56

Bảng 2.5: Doanh thu du lịch giai đoạn 2001 – 2005 57

Bảng 2.6: Thị phần của các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn 58

Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh dịch vụ dầu khí của OSC Việt Nam 61

Bảng 2.8: Tình hình lợi nhuận và nộp ngân sách của ngành Du lịch tỉnh BR -VT 63

Bảng 2.9: Tình hình lợi nhuận và nộp ngân sách của OSC Việt Nam 63

Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu tài chính của OSC Việt Nam (2003 – 2005) 65

Bảng 2.11: Tăng trưởng GDP và đóng góp vào tăng trưởng GDP theo ngành 78

Bảng 2.12: Điểm chỉ số thành phần cấu thành chỉ số PCI 2006 của tỉnh BR-VT 82

Bảng 2.13: Ma trận SWOT của OSC Việt Nam 100

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.1: Quan hệ giữa hàng hóa hiện hữu và dịch vụ 21

Hình 1.2: Tính chất cơ bản của dịch vụ 22

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 31

Hình 1.4: Khung phân tích SWOT 35

Hình 1.5: Chuỗi giá trị của M Porter 41

Hình 2.1:6 Sơ đồ tổ chức OSC Việt Nam 48

Hình 2.2:7 Sơ đồ tổ chức OSC Việt Nam theo chức năng 49

Hình 2.3:8 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của OSC Việt Nam (2001 – 2005) 52

Hình 2.4:9 Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận của OSC Việt Nam (2001 – 2005) 52

Hình 2.5:10 Doanh thu bình quân các nghiệp vụ (2001 2005)– 53

Hình 2.6:11 Lợi nhuận bình quân của các nghiệp vụ (2001 – 2005) 53

Hình 2.7:12 Biểu đồ tổng hợp khách của OSC Việt Nam (2001 – 2005) 56

Hình 2.8:13 Biểu đồ lợi nhuận và nộp ngân sách của ngành Du lịch tỉnh BR-VT 63

Hình 2.9:14 Biểu đồ lợi nhuận và nộp ngân sách của OSC Việt Nam 64

Hình 2.10:15Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của OSC Việt Nam 70

Hình 2.11:16Thống kê lao động của OSC Việt Nam theo độ tuổi 70

Hình 3.1:17 Các bước hoạch định chiến lược 116

MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh thế giới hiện tại, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc

tế nhằm mở rộng hoạt động hợp tác kinh tế đã và đang trở thành xu thế nổi bật Việt Nam cũng đang chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, tranh thủ cơ hội

để phát triển WTO đang là đích đến lớn nhất của nước ta trong thời gian gần đây, và mục tiêu gia nhập tổ chức này nhằm tham gia sân chơi chung“ ” của thế giới đang trở thành hiện thực Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội thuận lợi mang lại từ việc gia nhập WTO cũng như hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới cũng đã xuất hiện hàng loạt những thách thức mới cho cả nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng p lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, Á

kể cả từ các doanh nghiệp trong nước với nhau và từ các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào thị trường mở cửa của Việt Nam Các doanh nghiệp dịch

vụ sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh càng khốc liệt hơn trước khi Việt Nam phải thực hiện các cam kết hội nhập là mở cửa thị trường dịch vụ Việc nâng cao sức cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng nhất quyết định việc thành bại trong kinh doanh và tồn tại của doanh nghiệp Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ du lịch và dịch vụ dầu khí, Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam cũng không nằm ngoài bối cảnh chung đó Việc chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần không còn có thể trông chờ vào những tác động bảo hộ của Nhà nước

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và thiết thực của doanh nghiệp, đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của OSC Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế” được thực hiện nhằm đưa ra các định hướng phát triển, giải pháp

thực hiện mang tính khả thi, giúp công ty đạt được những mục tiêu dài hạn trong giai đoạn sắp tới

MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI:

Trên cơ sở phân tích các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng như việc đánh giá, nhìn nhận xác thực năng lực kinh doanh của Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam trong thị trường dịch vụ du lịch và dịch vụ dầu khí, đề tài sẽ tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó hoạch định phương hướng và các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo đà cho việc phát triển bền vững của doanh nghiệp

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Đối tượng nghiên cứu: Những yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch và dịch vụ dầu khí

Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch và dịch vụ dầu khí của Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam trên phạm vi cả nước và khu vực trong giai đoạn 2001 2005 và định hướng cho – giai đoạn 2006 - 2010

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng mô hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter để phân tích các yếu tố cạnh tranh của môi trường ngành và

mô hình phân tích SWOT để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa, từ đó đề ra chiến lược phát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Đề tài cũng được thực hiện thông qua phương pháp phân tích thống kê, điều tra, tổng hợp số liệu để phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh và năng lực của doanh nghiệp

Nguồn thông tin thu thập:

Thông tin, dữ liệu sử dụng trong đề tài được thu thập từ:

- Nguồn tài liệu nội bộ của công ty: Các báo cáo kiểm toán Báo cáo tài chính của công ty qua các năm, các tài liệu thống kê, lưu trữ; các báo cáo kinh doanh của công ty

- Nguồn tài liệu bên ngoài: Tài liệu thu thập từ Tổng cục Du lịch; Tổng công ty Dầu khí Việt Nam; ác Sở Du lịch, Khoa học Công nghệ, Cục c – Thống kê tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu; các tài liệu trên website của Tổng cục Thống kê, các bộ ngành và Chính phủ

- Ngoài ra đề tài cũng sử dụng thông tin từ các tạp chí, báo cáo chuyên ngành (Tạp chí Kinh tế Phát triển, Thời báo Kinh tế Sài – Gòn ) và một số tài liệu hội thảo khác

Đề tài đã hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về cạnh tranh, sức cạnh tranh của doanh nghiệp; phân tích và đánh giá thực trạng của lĩnh vực dịch vụ du lịch và dịch vụ dầu khí trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng – Tàu Đề tài được hoàn thành bằng sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn về thị trường dịch vụ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cụ thể

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trình bày một số cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; các

mô hình phân tích năng lực cạnh tranh

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của OSC Việt

Nam

Những phân tích, đánh giá thực trạng về môi trường kinh doanh, về đối thủ cạnh tranh và bản thân doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ du lịch và dịch vụ dầu khí Qua đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như các cơ hội và thách thức để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 3: Phương hướng và các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của OSC Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế

Từ định hướng phát triển của các ngành, địa phương có liên quan cũng như dự báo nhu cầu thị trường, đề tài xác định mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2006 2010 và các giải pháp thực hiện – nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Mặc dù có rất nhiều cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót, người viết rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo và đồng nghiệp để có thể tiếp tục hoàn thiện và phát triển thêm đề tài nghiên cứu này trong tương lai

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH

NGHIỆP DỊCH VỤ

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, sức cạnh tranh

1.1.1.1 Quan điểm về cạnh tranh

Từ khi quyết định mở cửa và hội nhập với thế giới nền kinh tế Việt , Nam đã chuyển biến mạnh mẽ và sôi động Tư duy về kinh tế được đổi mới

đã làm thay đổi toàn bộ bộ mặt xã hội Cơ chế thị trường đã thể hiện rất rõ nét khi hàng loạt công ty ra đời nhưng cũng rất nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa

vì không chịu nổi áp lực cạnh tranh Nhiều nhà kinh tế đều cho rằng: cạnh tranh chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường, nơi mà cung – cầu

và giá cả hàng hóa là những nhân tố cơ bản của thị trường, là đặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường, cạnh tranh là linh hồn sống của thị trường Xu hướng toàn cầu hóa càng làm tăng thêm áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp Khoảng cách của các quốc gia đang thu hẹp đến độ ta có cảm tưởng như cả thế giới đều sống chung trong một mái nhà Đây cũng chính là tác động đầu tiên của sự toàn cầu hóa kinh tế: việc giảm bớt ảnh hưởng của vị trí địa lý, cho phép các công ty quốc tế chiếm lợi thế hơn các công ty còn vướng mắc trong thị trường hướng nội Thêm vào đó là tiến trình gia nhập WTO của nước ta đang đi đến giai đoạn cuối, triển vọng Việt Nam là thành viên của tổ chức này không còn xa đã tạo ra những thách thức mới khi mà năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, của các doanh nghiệp và sản phẩm còn thấp so với các nước trong khu vực Michael Porter, một bậc thầy về chiến lược kinh doanh

đã khẳng định: Điều quan trọng nhất với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustainable competitive advantage – SCA)

Cạnh tranh, dĩ nhiên không phải là một hiện tượng mới mẻ, tuy nhiên, dưới mỗi cách tiếp cận khác nhau sẽ có những quan niệm khác nhau:

Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được những lợi nhuận siêu ngạch”

Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam: “Cạnh tranh (trong kinh

doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

Theo Từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự

ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”

Trong cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh

và kiểm soát độc quyền kinh doanh”, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh

tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường,

là năng lực phát triển của kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh, các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh

nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao hơn

Xét rộng hơn thì trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh, không có cạnh tranh sẽ không có sinh tồn và phát triển Đó là quy luật tồn tại của muôn loài Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ sản phẩm hàng hóa/dịch vụ bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau như kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội Biện pháp kỹ thuật là áp dụng công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân có trình độ lành nghề cao; biện pháp kinh tế như trợ cấp tài chính, bảo hộ, cho vay ưu đãi, bán phá giá, v.v…; biện pháp chính trị kinh tế là dùng áp lực - chính trị để buộc đối phương phải nhượng bộ một hoặc một số điều kiện thương mại nào đó có lợi cho mình; biện pháp quân sự là một số nước lớn gây chiến tranh cục bộ, thậm chí chiến tranh thế giới, để gây ảnh hưởng và chiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm

Tựu chung lại, có thể thấy rằng:

- Khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể khác cùng tham dự

- Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

- Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, thông lệ kinh doanh…

- Để đạt được mục tiêu cạnh tranh của mình, các bên tham gia có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau

Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh

là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông

thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận; đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”

Cạnh tranh có thể đưa đến lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, song xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng:

- Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh cung và cầu, hướng việc sử dụng các nhân tố sản xuất vào những nơi có hiệu quả nhất: Khi cung một hàng

hóa nào đó lớn hơn cầu, cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả thị trường giảm xuống, chỉ những đơn vị kinh doanh nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, phương thức quản lý và hạ được giá bán thì mới

có thể tồn tại Với ý nghĩa đó, cạnh tranh là nhân tố quan trọng kích thích việc ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất Ngược lại, khi cung một hàng hóa nào đó thấp hơn cầu, hàng hóa đó trở nên khan hiếm trên thị trường, giá cả tăng cao, tạo ra mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân Điều này sẽ tạo ra một hấp lực đối với người kinh doanh đầu tư vốn xây dựng thêm những cơ sở sản xuất mới hoặc tăng thêm năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có Đây chính là động lực quan trọng nhất làm tăng thêm lượng vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất trong toàn xã hội Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên, không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của cơ quan quản lý Nhà nước Nói cách khác, cạnh tranh tạo môi trường thuận lợi để sản xuất thích ứng với sự biến động của cầu và công nghệ sản xuất Cạnh tranh tạo ra sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ, cũng chính là tạo ra nhiều lựa chọn cho khách hàng, cho người tiêu dùng

- Cạnh tranh tác động một cách tích cực đế phân phối thu nhậpn :Cạnh tranh sẽ hạn chế hành vi bóc lột trên cơ sở quyền lực thị trường và việc hình thành thu nhập không tương ứng với năng suất Trên thực tế nhiều doanh nghiệp khi mới hình thành và sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó chưa từng có trên thị trường thường là sẽ có những lợi thế nhất định về việc

ấn định giá cả, nhất là những loại sản phẩm mới, mang tính đột phá vể công nghệ Khi có thêm những đối thủ khác có đủ năng lực cạnh tranh thì những mức giá cao (đôi khi là bất hợp lý) đó sẽ được giảm dần về mức giá trị thực của nó

Trong cạnh tranh có kẻ mạnh, người yếu, hoặc có sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, có sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh

1.1.1.2 Sức cạnh tranh (năng lực cạnh tranh)

Đến nay việc định nghĩa sức cạnh tranh vẫn còn là đề tài được tranh luận sôi nổi Theo Michael Porter, không có định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận phổ biến

Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đưa ra định nghĩa:

“Năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”

Theo Hội đồng về sức cạnh tranh của Mỹ, “Sức cạnh tranh là năng lực

kinh tế về hàng hóa và dịch vụ của một nền sản xuất có thể vượt qua thử thách trên thị trường thế giới trong khi mức sống của dân chúng có thể được nâng cao một cách vững chắc, lâu dài”

Trong Từ điển Thuật ngữ chính sách thương mại, “Sức cạnh tranh là

năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế” Tuy nhiên, nhiều học giả cho rằng mục tiêu chủ yếu của các quốc gia là tạo ra mức sống ngày càng cao cho nhân dân, còn làm được việc này thì không phải do năng lực cạnh tranh quyết định mà do năng suất sử dụng tài nguyên hoặc lực lượng sản xuất của quốc gia ấy quyết định

• Năng lực cạnh tranh quốc gia:

Năng lực cạnh tranh quốc gia được định nghĩa là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của người dân Theo Michael Porter, ở cấp

độ quốc gia, khái niệm năng lực cạnh tranh duy nhất có ý nghĩa là năng suất sản xuất quốc gia Năng suất sản xuất là yếu tố chủ yếu quyết định sự phát triển bền vững của mỗi nước Một số tổ chức quốc tế như Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF), Tổ chức Hợp tác và phát triển (OECD), Viện phát triển quản

lý IMD ở Lausanne, Thụy Sĩ, v.v… tiến hành điều tra, so sánh và xếp hạng năng lực cạnh tranh quốc gia của các nền kinh tế trên thế giới Các xếp hạng

đó áp dụng phương pháp luận tương tự như nhau và đi đến kết quả giống nhau về xu thế Các nhà đầu tư quốc tế thường tham khảo các xếp hạng này như một căn cứ để lựa chọn địa điểm đầu tư, vì vậy, các xếp hạng đó có ý nghĩa quan trọng đối với các chính phủ và doanh nghiệp

Theo WEF, năng lực cạnh tranh quốc gia được xác định bởi tám nhóm nhân tố:

- Mức độ mở cửa của nền kinh tế, bao gồm mở cửa thương mại và đầu

tư: mức độ hội nhập vào nền kinh tế thế giới và mức độ tự do hóa ngoại

thương và đầu tư;

- Vai trò của chính phủ: vai trò của Nhà nước, tác động của chính sách

tài khóa (thu thuế và chi tiêu), phạm vi can thiệp của Chính phủ và chất lượng các dịch vụ do Chính phủ cung cấp;

- Tài chính tiền tệ vai trò của các thị trường tài chính trong hỗ trợ – :mức tiêu dùng tối ưu theo thời gian, tỷ lệ tiết kiệm và hiệu quả của các trung gian tài chính trong việc chuyển tiền tiết kiệm thành vốn đầu tư hiệu quả;

- Công nghệ: nghiên cứu và ứng dụng (R&D), trình độ công nghệ và

kiến thức tích lũy được;

- Kết cấu hạ tầng: số lượng và chất lượng hệ thống giao thông vận tải,

mạng viễn thông, điện, bến bãi, kho tàng và các điều kiện phân phối với tính cách là cơ sở vật chất hạ tầng giúp nâng cao hiệu quả đầu tư;

- Quản lý của doanh nghiệp: chất lượng quản lý kinh doanh, bao gồm

chiến cạnh tranh, phát triển sản phẩm, kiểm tra chất lượng, hoạt động tài chính công ty, nguồn nhân lực, khả năng tiếp thị;

- Lao động: hiệu quả và tính linh hoạt của thị trường lao động;

- Thể chế: Tính đúng đắn của các thể chế pháp lý và xã hội đặt nền tảng

cho nền kinh tế thị trường cạnh tranh và hiện đại, bao gồm hệ thống luật pháp

và bảo hộ quyền sở hữu

Cách tính với 8 nhóm tiêu chí này được áp dụng đến năm 1999 với 155 chỉ tiêu, vừa kết hợp điều tra theo mẫu ở từng nước, vừa thăm dò ý kiến của nhiều công ty trên thế giới Từ năm 2000, WEF điều chỉnh lại các nhóm tiêu chí, gộp thành ba nhóm lớn: sáng tạo kinh tế, khoa học công nghệ, tài chính, quốc tế hóa Năm 2001, WEF thay đổi phương pháp luận trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh quốc gia với việc áp dụng mô hình mới: Chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng (Growth Competitiveness Index – GCI), được phát triển bởi Jeffrey Sachs và John McArthur Đến năm 2005, chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng được đánh giá dựa trên 3 nhóm tiêu chí chính: chỉ số

công nghệ (the Technology Index), chỉ số thể chế công (the Public Institutions Index), chỉ số môi trường kinh tế vĩ mô (the Macroeconomic Environment Index) Với cách xếp hạng này, chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng năm

2005 của Việt Nam là 3,37 đứng thứ 81 trên 117 nền kinh tế trong bảng xếp – hạng của WEF, giảm 4 bậc so với năm 2004 (đứng thứ 77), so với năm 2003 thì chỉ số này của Việt Nam giảm tới 18 bậc

• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì

và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước

Khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo mô hình của Michael Porter, người ta xem xét bốn yếu tố cơ bản nhất, đó là:

- Các điều kiện về cầu: trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu

cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi lẽ yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sản xuất kinh doanh;

- Các điều kiện về yếu tố sản xuất: Các doanh nghiệp có được lợi thế

cạnh tranh nếu họ sử dụng các nhân tố đầu vào có chi phí thấp, chất lượng cao

và có vai trò quan trọng trong cạnh tranh Tuy nhiên, có những trường hợp sự dồi dào về yếu tố sản xuất lại làm giảm lợi thế cạnh tranh nếu chúng không được phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả

- Chiến lược của doanh nghiệp, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh: Những

khác biệt về trình độ quản lý, kỹ năng tổ chức, mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức doanh nghiệp, bộ máy quản lý… sẽ tạo ra lợi thế hoặc bất lợi thế cho doanh nghiệp

- Các ngành liên quan và sự hỗ trợ: Đối với mỗi doanh nghiệp, các

ngành sản xuất hỗ trợ là những ngành sản xuất cung ứng đầu vào cho chuỗi

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các ngành sản xuất liên quan là những ngành mà doanh nghiệp có thể phối hợp hoặc chia sẻ các hoạt động thuộc chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình hoặc những ngành

mà sản phẩm của chúng mang tính bổ trợ

• Năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ:

Theo một số tác giả thì sức cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của

nó (về các chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường Một số ý kiến khác thì lại cho rằng sức cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm do chủ thể sản xuất và cung ứng nào đó đem ra để tiêu thụ so với sản phẩm cùng loại của các chủ thể sản xuất, cung ứng khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường và thời gian nhất định

Một cách đơn giản hơn, theo như định nghĩa của Viện nghiên cứu quản

lý kinh tế trung ương (CIEM), năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ

được đo bằng thị phần của sản phẩm hay dịch vụ cụ thể trên thị trường

Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia c o phải có nhiều adoanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, ngược lại để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh của nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo được, nền kinh tế phải ổn định; bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả, có tính chuyên nghiệp Mặt khác, tính năng động, nhạy bén trong quản lý doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng, vì trong cùng một môi trường kinh doanh có doanh nghiệp rất thành công trong khi doanh nghiệp khác lại thất bại Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thông qua hiệu quả kinh doanh, được đo bằng lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, vì vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng

lực cạnh tranh quốc gia Bên cạnh đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh

Nói cách khác, ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm/dịch vụ vừa là

bộ phận cấu thành, vừa là một trong những mục tiêu của nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia

1.1.2 Các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ

Theo Philip Kotler: Dịch vụ là hoạt động trí tuệ mà chỉ con người mới

có trong môi trường cạnh tranh gay gắt nhằm làm tăng giá trị hoặc thúc đẩy quá trình sản xuất hàng hóa vật chất để thỏa mãn cao nhất những nhu cầu mới của con người

Như vậy, ta có thể thấy rằng dịch vụ phải gắn với hoạt động để tạo ra

nó Dịch vụ là một quá trình hoạt động, quá trình đó diễn ra theo một trình tự bao gồm nhiều khâu, nhiều bước khác nhau Mỗi khâu, mỗi bước có thể là những dịch vụ nhánh hoặc độc lập với dịch vụ chính Và đương nhiên, dịch

vụ chỉ tồn tại khi các nhà sản xuất phải cạnh tranh gay gắt để sinh tồn Dịch

vụ ở đây lại đóng vai trò làm tăng thêm các giá trị của các sản phẩm hàng hóa, làm tăng sức hấp dẫn của các sản phẩm hữu hình

Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất

Mỗi loại dịch vụ mang lại cho người tiêu dùng một giá trị nào đó Giá trị của dịch vụ gắn liền với lợi ích của mà họ nhận được từ dịch vụ Giá trị

này làm thỏa mãn giá trị mong đợi của người tiêu dùng, nó có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ Có thể nhận dạng các loại dịch vụ như sau:

* Dịch vụ cơ bản: Là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn lợi ích

cốt lõi của người tiêu dùng Đó chính là mục tiêu tìm kiếm của người mua

* Dịch vụ bao quanh: Là những dịch vụ phụ hoặc các khâu độc lập của

dịch vụ được hình thành nhằm mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng Dịch vụ bao quanh có thể nằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản và tăng thêm lợi ích cốt lõi hoặc có thể là những dịch vụ độc lập mang lại lợi ích phụ thêm

* Dịch vụ sơ đẳng: Bao gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh của

doanh nghiệp phải đạt tới một mức độ nào đó và tương ứng là người tiêu dùng nhận được một chuỗi giá trị xác định nào đó phù hợp với chi phí mà họ đã thanh toán Dịch vụ sơ đẳng gắn liền với cấu trúc dịch vụ, với các mức và quy chế dịch vụ của những nhà cung cấp

Dịch vụ tổng thể: Là hệ thống dịch vụ bao gồm dịch vụ cơ bản, dịch vụ

bao quanh, dịch vụ sơ đẳng Dịch vụ tổng thể thường không ổn định, nó phụ thuộc vào các dịch vụ thành phần hợp thành Doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng dịch vụ tổng thể khi tiêu dùng nó Dịch vụ tổng thể thay đổi thì lợi ích cũng thay đổi theo

Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, nó có những nét đặc trưng riêng

mà hàng hóa hiện hữu không có Cả sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ đều là kết quả của một quá trình lao động và đáp ứng nhu cầu tiêu thụ nào đó nhưng sản phẩm vật chất có tính chất lý, hóa trong sản phẩm nhưng sản phẩm dịch vụ lại thỏa mãn quan hệ người người theo đúng trạng thái tâm lý của –

họ Đây chính là nét khác biệt lớn nhất giữa sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ

Dịch vụ có năm đặc điểm cơ bản, đó là:

* Tính không hiện hữu: Đây là đặc tính cơ bản của dịch vụ Dịch vụ là

vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể Tuy vậy nhưng sản phẩm dịch vụ vẫn nằm trong trạng thái vật chất Tính không hiện hữu được biểu lộ khác nhau đối với từng loại dịch vụ Nhờ đó mà người ta có thể xác định được mức

độ sản phẩm hiện hữu, dịch vụ hoàn hảo và các mức độ trung gian giữa dịch

vụ và hàng hóa hiện hữu

Hình 1.1: Quan hệ giữa hàng hóa hiện hữu và dịch vụ

Tính không hiện hữu của dịch vụ gây rất nhiều khó khăn cho việc quản

lý hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ Muốn nhận biết dịch vụ thông thường phải tìm hiểu qua những đầu mối trong môi trường hoạt động dịch vụ

có quan hệ trực tiếp tới hoạt động cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp Chính

vì điều này nên thường phải chú trọng các hoạt động quảng cáo, PR (quan hệ công chúng) nhằm tạo ra những khái niệm cơ bản, hình tượng cơ bản để người tiêu dùng có những mong muốn, khát vọng về sản phẩm đó

Hiện hữu (Vật chất)

* Tính không đồng nhất: Dịch vụ vô hình ở đầu ra nên không thể đo

lường và quy chuẩn hóa được Hơn thế nữa, việc đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ của người tiêu dùng phụ thuộc vào các yếu tố: sự hiểu biết trước đó (trình độ, thâm niên, kinh nghiệm, tuổi tác…), gốc gác văn hóa, tôn giáo, tín ngưỡng… Chính những sự khác nhau này mà sẽ có cảm nhận về dịch

vụ là khác nhau Tuy nhiên, dịch vụ không đồng nhất, không giống nhau giữa dịch vụ này và dịch vụ khác nhưng những dịch vụ cùng loại thì chỉ khác nhau

về lượng trong sự đồng nhất để phân biệt với loại dịch vụ khác

Hình 1.2: Tính chất cơ bản của dịch vụ

* Tính đồng thời: Sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động cung cấp

dịch vụ Quá trình sản xuất gắn liền với việc tiêu dùng dịch vụ Người tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ cho chính mình Chính vì lẽ đó mà về phía nhà cung ứng dịch vụ không thể chuẩn bị, kiểm tra, sửa chữa trước các sản phẩm dịch vụ của mình; trên thực tế, phần lớn và chủ yếu việc sản xuất và tiêu thụ dịch vụ thường diễn ra đồng thời, vì

Tính vô hình

Tính không

đồng nhất

Tính đồng thời

vậy người sản xuất, cung cấp dịch vụ phải làm đúng ngay từ đầu để khách hàng thỏa mãn, hài lòng

* Tính không lưu trữ: Vì đồng thời sản xuất và tiêu thụ nên sản phẩm

không thể tồn kho, cất trữ và không thể vận chuyển từ khu vực này sang khu vực khác, việc sản xuất và tiêu thụ bị giới hạn bởi thời gian Cũng chính vì đặc điểm này mà làm mất cân đối quan hệ cung cầu cục bộ giữa các thời điểm khác nhau trong một khoảng thời gian nào đó Và đặc tính này cũng quy định việc tuân thủ tính đúng lúc giữa người mua và người bán, vì nếu không thì sẽ không có cơ hội mua bán xảy ra.-

* Tính không chuyển quyền sở hữu: Như đã đề cập ở trên, sản phẩm

dịch vụ là vô hình nên không có chuyển giao quyền sở hữu

1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật hoàn toàn mang tính khách quan Đã qua rồi cái thời sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuất mà không cần tính toán đến giải quyết đầu ra Bản thân nền kinh tế thị trường cũng đã không còn tồn tại “tính nhân từ”, khi chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh và lúc đó nhiều công ty vẫn còn có thể bấu víu vào chiến lược “ăn theo”, giờ đây chiến lược đó bị trừng phạt rất nhanh và không thương tiếc

Trong nỗ lực cải cách và đổi mới, chính sách mở cửa của Việt Nam đã tạo sự thông thoáng trong kinh doanh, một hành lang pháp lý được thiết lập và từng bước ổn định đã tạo điều kiện và khuyến khích các thành phần kinh tế phát triển Và điều tất yếu là sự cạnh tranh giữa bản thân các doanh nghiệp trong nước cũng tăng lên Thêm vào đó, các doanh nghiệp lại càng không thể dựa dẫm vào các chính sách bảo hộ của Nhà nước để “lẩn tránh” sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài khi mà toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế

toàn cầu đang trở thành xu thế bao trùm chi phối toàn bộ sự phát triển kinh tế

- xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ quốc tế quốc tế chung

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế ngày càng gây sức ép mãnh liệt và gay gắt về sức cạnh tranh và hiệu quả của mỗi nền kinh tế, mỗi doanh nghiệp, chỉ rõ vị trí hàng đầu của yếu tố chất lượng, yếu tố thời gian, yếu tố nâng cao giá trị gia tăng để có sức cạnh tranh và hiệu quả Thế nhưng, theo một báo cáo của Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương gần đây thì “Doanh nghiệp nước ta nói chung còn ít hiểu biết về thị trường thế giới và luật pháp quốc tế, năng lực quản lý còn yếu, trình độ công nghệ lạc hậu, hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh thấp, tư tưởng ỷ lại, trông chờ vào sự bao cấp

và bảo hộ của Nhà nước còn nặng” Chính vì vậy, các doanh nghiệp, là người trực tiếp tiến hành hội nhập kinh tế quốc tế, phải nâng cao sức cạnh tranh của từng hàng hóa, dịch vụ mà mình cung ứng, nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển

1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.2.1 Các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều yếu

tố khác nhau Mỗi yếu tố có những tầm quan trọng khác nhau và đều có thể trở thành lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp biết cách đầu tư, xây dựng và phát triển nó trong bối cảnh cụ thể của thị trường và cạnh tranh

1.2.1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Thực

chất của việc hoạch định chiến lược là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu (định vị)? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào? Chiến lược kinh doanh

sẽ giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực

và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

Tùy thuộc vào phạm vi tác động của chiến lược, có thế phân biệt các loại hình chiến lược khác nhau: Chiến lược chung; chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh; chiến lược bộ phận Hoặc nếu cụ thể hơn thì doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình các chiến lược cạnh tranh phù hợp ở từng giai đoạn khác nhau Nếu căn cứ vào chức năng thì chiến lược của doanh nghiệp có thể bao gồm sáu chiến lược chức năng mà trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác Với tiêu chí là các cơ sở lập luận cho chiến lược thì có các loại chiến lược: chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt; chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối; chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công; chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của - Nhà nước; kết quả điều tra, nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác để có thể có được những chiến lược đúng đắn

1.2.1.2 Quy mô sản xuất của doanh nghiệp:

Quy mô sản xuất ở đây thực chất là những kinh nghiệm, lợi thế về giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi sản xuất quy mô lớn Một doanh nghiệp

có mức sản xuất tích lũy lớn nhất sẽ có chi phí sản xuất nhỏ nhất, vì vậy có lợi

nhuận cao Khi một doanh nghiệp có thị phần lớn, đặc biệt đối với một sản phẩm mới, có thể trượt nhanh theo đường cong kinh nghiệm sẽ có lợi thế về giá so với các nhà cạnh tranh khác Yếu tố vốn đóng vai trò rất quan trọng, nhất là trong nền kinh tế hội nhập, nó là cơ sở để doanh nghiệp có thể tiến hành tốt các nội dung hoạt động của mình, là cơ sở để doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất Nếu không có vốn lớn, doanh nghiệp phải tham gia cạnh tranh với quy mô nhỏ với những bất lợi về chi phí, giá thành đơn vị sản phẩm Điều này sẽ dẫn đến hệ quả không sớm thì muộn, các doanh nghiệp có quy

mô nhỏ sẽ bị loại khỏi “cuộc chơi” nếu không tìm được cho mình những hướng đi riêng hoặc một thị trường ngách

1.2.1.3 Các yếu tố khác:

Ngoài hai yếu tố lớn kể trên, còn một số nhóm yếu tố khác cũng có phần quan trọng không kém trong việc cấu thành nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp:

* Trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp:

- Có phương pháp quản lý tốt;

- Có văn hóa doanh nghiệp tốt;

- Quản lý có hiệu quả;

- Năng lực quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp tốt

* Nguồn lực của doanh nghiệp:

- Nguồn lực tài chính;

- Nguồn nhân lực;

- Trình độ công nghệ;

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển

* Năng lực cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp:

- Chất lượng sản phẩm;

- Giá bán;

- Thời gian giao hàng;

- Các dịch vụ kèm theo

* Thị phần của doanh nghiệp

* Hiệu quả kinh doanh

* Thương hiệu của doanh nghiệp

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Thông thường người ta đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các yếu

tố nội tại của doanh nghiệp như: qui mô, thị phần của doanh nghiệp, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ và lao động… Việc lượng hóa các chỉ tiêu này phải được lập thành một hệ thống tổng hợp

* Thị phần của doanh nghiệp: là phần thị trường mà doanh nghiệp

chiếm được Thị phần càng lớn càng thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh

* Vị thế tài chính: Đây là chỉ tiêu có tầm quan trọng đặc biệt trong việc

nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng tài chính được đánh giá với các hệ số cụ thể: hệ số thanh khoản, các hệ số hoạt động, các chỉ số sinh lợi, vốn vay, phân tích các nguồn vốn và sử dụng ngân quỹ

* Năng lực quản lý và lãnh đạo: Trình độ tổ chức và năng lực quản lý,

lãnh đạo là yếu tố không kém phần quan trọng Việc đánh giá năng lực lãnh đạo cần được cân nhắc trên cơ sở những thay đổi trong nghiên cứu của môi trường bên ngoài kỳ vọng đối với doanh nghiệp trong tương lai

* Khả năng nắm bắt thông tin: doanh nghiệp phải nắm bắt được đầy đủ

các thông tin về: khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ cùng loại; thông tin về tình hình cung cầu và giá cả; thông tin về công nghệ mới thích –

hợp; thông tin về hoạt động và cả các thủ đoạn của các đối thủ cạnh tranh… Việc nắm bắt thông tin này sẽ giúp cho doanh nghiệp có được định hướng đúng đắn vào khách hàng, thị trường, tránh được tình trạng bị động trước những thay đổi của thị trường

* Chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ: Với sự phát triển của nền

kinh tế, nhu cầu của khách hàng cũng dần thay đổi, chuyển từ “ăn no, mặc ấm” sang “ăn ngon, mặc đẹp”, nghĩa là mức nhu cầu của người tiêu dùng đã tăng lên và thay đổi nhiều so với trước đây Khách hàng quan tâm đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ có thỏa mãn, tương xứng với yêu cầu của họ hay không chứ giá cả cũng chưa phải là yếu tố đầu tiên

* Kênh phân phối: Là một trong những chuỗi giá trị tạo ra lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp Kênh phân phối được quan niệm là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất, cung ứng với các trung gian phân phối để hàng hóa, dịch

vụ đến được với người tiêu dùng Kênh phân phối không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp mà là sự liên kết giữa những tổ chức độc lập với nhau, quản lý kênh phân phối là sự quản lý giữa các tổ chức Với bản chất như vậy, phải mất rất nhiều thời gian và rất khó khăn mới tạo ra được một kênh phân phối mong muốn và nó cũng không dễ dàng và nhanh chóng bị bắt chước bởi các đối thủ

* Tiếp thị và xúc tiến: Việc tiếp thị và xúc tiến cần phải có sự nghiên

cứu kỹ các phân khúc thị trường trước khi thực hiện, nếu không việc đầu tư cho marketing, quảng cáo sẽ là không hiệu quả khi thị phần của doanh nghiệp không tăng Xu hướng gần đây là các doanh nghiệp đã quan tâm hơn đến các hoạt động PR (quan hệ công chúng) Các hoạt động PR nếu được làm tốt sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với quảng cáo và tác dụng định hướng tiêu dùng của

nó sẽ giúp thị phần của doanh nghiệp tăng lên nhanh chóng

* Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D): Như đã đề cập ở phần

trên, việc thay đổi rất nhanh trong thị hiếu tiêu dùng cũng như những tiến bộ trong khoa học, công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có sự đầu tư đúng mức trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nếu như còn muốn có lợi thế cạnh tranh Vấn đề cạnh tranh ngày nay không chỉ dừng lại ở việc làm thế nào để tốt bằng hoặc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nữa mà là phải luôn có những sản phẩm mới mà các đối thủ của mình không có, phải

mở ra hướng đi mới mà chưa ai khai phá

* Trình độ lao động: Trong doanh nghiệp dịch vụ, con người là yếu tố

rất quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động Dịch vụ được tiêu thụ đồng thời với quá trình sản xuất nên trình độ của người lao động cao sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt và năng suất lao động sẽ được tăng cao Việc đánh giá chỉ tiêu này bao hàm những cân nhắc về trình độ của lực lượng lao động; năng suất công việc; những yêu cầu kỹ năng công việc; kế hoạch đào tạo, tuyển dụng; khả năng hiện tại và tương lai của đội ngũ nhân sự; điều kiện làm việc và tinh thần lao động

Ngoài ra, khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta còn đánh giá uy tín, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, giá trị tài sản nhãn hiệu thương mại…

Tích hợp những tác nhân trên chính là xác định tổng nội lực của doanh nghiệp trên những thị trường mục tiêu xác định và các đối thủ cạnh tranh xác định

1.2.3 Các mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải phân tích và làm rõ được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của mình

Tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng ngành, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố mà có thể có những cách đánh giá, tiếp cận khác nhau

1.2.3.1 Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của Michael E Porter:

Theo Michael E Porter, điểm cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải biết xem xét một công ty trong tương quan với môi trường hoạt động của công ty ấy Ông đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể

Những công ty cùng một ngành nghề là những công ty sản xuất những sản phẩm gần giống nhau, có thể thay thế cho nhau Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơ bản, như biểu diễn trong hình 1.3 Tổng hợp sự tác động của các ảnh hưởng này quyết định mức lợi nhuận cuối cùng tiềm năng ở một ngành nghề, trong đó mức độ tiềm năng lợi nhuận được tính theo mức lợi nhuận thu được từ một lượng vốn đầu tư đã

bỏ ra Năm yếu tố cạnh tranh những công ty mới có khả năng gia nhập thị – trường, mối đe dọa bị thay thế, sức mạnh mặc cả của người mua, sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng, và sự cạnh tranh giữa những công ty cùng ngành nghề với nhau phản ánh một thực tế là sự cạnh tranh trong một ngành nghề – không chỉ là “cuộc chơi” giữa những đối thủ đã thành danh trong ngành nghề

ấy Khách hàng, nhà cung ứng, người thay thế, và những công ty có khả năng

sẽ nhảy vào một ngành nghề, tất cả đều là những đối thủ cạnh tranh đối với những công ty ở ngành nghề ấy và sức mạnh cạnh tranh của mỗi bên có thể mạnh, yếu tùy vào từng tình hình cụ thể Tất cả năm yếu tố cạnh tranh nói trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận của một ngành nghề, và yếu tố nào có sức tác động lớn nhất sẽ

nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt từ quan điểm của việc xây dựng, hình thành chiến lược

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

• Sự đe dọa của người mới nhập ngành:

Những công ty khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem theo mình những khả năng mới, một khát khao muốn đoạt một phần thị trường và có nhiều nguồn lực lớn Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành Những người mới nhập ngành ở đây không chỉ là những công ty mới hoàn toàn được tạo ra mà còn có những công ty đa dạng hóa các mặt hàng của mình thông qua hình thức mua lại một công ty khác để xâm nhập một ngành

NGƯỜI NHẬP NGÀNH TIỀM NĂNG

Đe dọa của người nhập mới

nghề từ những thị trường khác Mối đe dọa xâm nhập vào ngành nghề tùy thuộc ở những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những công ty đang cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm nhập có thể tiên lượng

Có sáu rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành nghề: Tăng hiệu quả kinh tế do quy mô lớn; Khác biệt hóa sản phẩm; Yêu cầu về vốn; Phí tổn chuyển đổi; Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ Việc các công ty hiện có phản ứng mạnh mẽ đối với những đối thủ mới vào ngành cũng làm cho việc xâm nhập bị cản trở rất nhiều Điều kiện xâm nhập vào một ngành nghề có thể được tóm tắt bằng một khái niệm lý thuyết quan trọng được gọi là cái giá phải trả cho những cản trở xâm nhập: cấu trúc giá cả (và những yếu tố có liên quan như chất lượng sản phẩm và dịch vụ) đang chiếm

ưu thế làm cho những cái lợi có thể thu được (còn ở dạng tiềm ẩn) do xâm nhập thị trường (được các công ty muốn xâm nhập thị trường tiên lượng trước) ngang bằng với những phí tổn thấy trước phải trả giá cho việc vượt qua những rào cản xâm nhập thị trường và nguy cơ bị trả đũa

• Sức ép của những sản phẩm thay thế:

Tất cả các công ty ở một lĩnh vực ngành nghề đều có cạnh tranh, theo nghĩa rộng, với những ngành nghề sản xuất những sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế ấy làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của một ngành nghề bằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà những công ty trong ngành nghề ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận

Để đánh giá sức ép này người ta thường sử dụng chỉ tiêu thời gian của một vòng đời công nghệ Nếu vòng đời công nghệ càng ngắn thì sức ép cạnh tranh của các sản phẩm thay thế càng lớn

• Quyền lực thương thuyết của khách hàng:

Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn hoặc mức chất lượng cao hơn, dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh

với một nhà sản xuất khác Hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả đó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng Một nhóm người mua sẽ có một sức mạnh đối với một ngành nghề nếu có những điều kiện, hoàn cảnh sau:

- Nhóm người này có tính tập trung cao hoặc mua những khối lượng hàng hóa lớn so với doanh số của người bán

- Sản phẩm nhóm người này mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng phí tổn người mua bỏ ra

- Những sản phẩm nhóm người này mua thuộc loại hàng chuẩn hoặc không có tính dị biệt

- Nhóm người mua này ít gặp phải phí tổn chuyển đổi

- Lợi nhuận của nhóm người mua này thấp

- Người mua tạo ra được một mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường

- Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch

vụ của người mua

- Người mua có đủ thông tin

• Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp:

Nhà cung ứng có thể tác động một lực mặc cả nhất định đối với các bên tham gia trong ngành nghề bằng cách đe dọa tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng hàng hóa, dịch vụ hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng, thanh toán Một nhóm những nhà cung ứng sẽ có một sức mạnh mặc cả nếu có những điều kiện sau đây xảy ra:

- Nhóm này chỉ do một vài công ty thống trị và tập trung hóa cao hơn ngành nghề mà nhóm này bán hàng

- Nhóm này không chịu sức ép của các sản phẩm thay thế

- Sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của người mua

• Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành:

Trong một ngành sản xuất, các doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian… điều đó làm cho chất lượng sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh… Kết quả là lợi nhuận lợi ích của các nhà cung ứng bị suy giảm Một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành phải chịu thiệt về mặt lợi nhuận Sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành hay mật độ cạnh tranh là kết quả của một số yếu tố cấu trúc có tương tác qua lại với:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau

- Ngành nghề tăng trưởng chậm

- Chi phí cố định hoặc lưu trữ, bảo quản cao

- Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển dịch thấp

- Công suất tăng mạnh (tăng năng lực sản xuất bởi các nấc lớn)

- Thành phần các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp

- Những thách thức chiến lược lớn

- Rào chắn ra cao: tài sản, thiết bị chuyên môn hóa cao; phí tổn cố định

để thoát ra cao; mối tương quan chiến lược giữa đơn vị kinh doanh và những đơn vị khác ở trong công ty; những rào chắn liên quan đến xúc cảm; những hạn chế về xã hội và của chính phủ

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter nhấn mạnh đến cấu trúc ngành kinh doanh nhưng hiện tại khái niệm này đã không còn rõ ràng như trước Hơn thế nữa, nếu phân tích theo cách này ta chỉ có bức tranh hẹp về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (vì không xét đến môi

trường vĩ mô), mà trong môi trường đó doanh nghiệp phát huy được sức mạnh cạnh tranh của mình đến mức độ nào là hoàn toàn phụ thuộc vào cách

mà doanh nghiệp thích ứng với môi trường vi mô ra sao Điều này chưa làm

rõ được ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

1.2.3.2 Mô hình phân tích SWOT:

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Mô hình 1.4 sau đây cho thấy việc phân tích SWOT liên quan như thế nào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanh nghiệp

Hình 1.4: Khung phân tích SWOT

Qua việc phân tích như vậy sẽ nhận dạng được những nhân tố bên ngoài có tác động và những nhân tố bên trong, những nhân tố ảnh hưởng tốt

và những nhân tố ảnh hưởng xấu Từ đó:

Nghiên cứu môi trường

Điểm

mạnh

Điểm yếu

Cơ hội

Nguy

cơ

Ma trận SWOT

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án SW thích hợp Chiến lược này nhằm giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Các kết hợp này được thể hiện trên ma trận SWOT dưới đây:

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu và tránh mối đe dọa

Quá trình kết hợp này tạo thành 4 cặp chiến lược:

- Phối hợp SO: Chiến lược maxi maxi

-Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài để bành trướng và phát triển đa dạng hóa

- Phối hợp ST: Chiến lược maxi mini

-Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tránh khỏi những hiểm họa, giảm tác động của các nguy cơ đe dọa

-Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT: Chiến lược mini-mini

Là chiến lược phối hợp những mặt yếu và nguy cơ Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ

Ngoài hai mô hình phân tích nêu trên, còn có nhiều cách phân tích khác nhau được sử dụng với những mục đích cụ thể, tùy thuộc vào những ưu điểm riêng của chúng Các mô hình nghiên cứu ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm của BCG, Mc Kinsey và của Arthur D.Litlle (ADL) nhấn mạnh đến sự phân khúc của các sản phẩm và đưa ra các chiến lược của từng phân khúc cho phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Trong khi đó, mô hình của Michael Porter thì lại đưa ra một cái nhìn chung về cấu trúc ngành kinh doanh

và hệ thống cạnh tranh Trong phạm vi luận văn này sẽ áp dụng mô hình SWOT để phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì mô hình này đảm bảo được yêu cầu xét đến cả các yếu tố tác động của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bên cạnh đó là; việc xem xét ảnh hưởng của môi trường vi mô bằng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

- Doanh nghiệp là một tế bào kinh tế xã hội, nó tồn tại và hoạt động trong môi trường có hàng loạt các yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến năng lực cạnh tranh của nó Cần phải nhìn nhận đúng mức và đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này để có các biện pháp nhằm hạn chế hoặc loại trừ các ảnh hưởng tiêu cực cũng như phát huy các ảnh hưởng tích cực thì doanh nghiệp mới có thể có chiến lược cạnh tranh thành công

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài:

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô:

Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên nổi lên năm yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ

- Cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ;

- Mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản

lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến