Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích nhu cầu thị trường cho các sản phẩm dịch vụ giao nhận vận tải, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các đối thủ cạnh tranh
- Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc phân tích các ma trận để đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính: Được dùng để so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Bằng cách cho điểm số (lượng hóa), phương pháp này hỗ trợ cho việc chọn ra chiến lược tốt nhất trong điều kiện tốt nhất
Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Ngoài ra, những số liệu từ nguồn nội bộ của công ty cũng được sử dụng nhằm phục vụ mục đích phân tích và xây dựng chiến lược phù hợp Những số liệu còn thu thập từ những lần khảo sát thực tế công ty và phỏng vấn một số khách hàng của công ty Nguồn dữ liệu thu thập còn bao gồm nguồn thông tin thứ cấp từ các báo cáo thống kê của Bộ, Ban, Ngành được đăng tải trên báo chí, hội thảo và Internet
Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng để dự đoán các xu hướng phát triển thị trường logistics Việt Nam trong những năm kế tiếp
Tác giả thực hiện khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia, những người có kinh nghiệm và làm việc lâu năm trong ngành thông qua bảng câu hỏi thiết kế Ngoài ra còn tiến hành phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý lãnh đạo công ty.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học : luận văn bổ sung thêm vào nguồn tư liệu khoa học về các chủ đề quản trị logistics, quản trị chuỗi cung ứng và quản trị chiến lược Đề tài là kết quả nghiên cứu về lĩnh vực giao nhận tại một số công ty ở Việt Nam, đã đúc kết và nêu ra được những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh, vận dụng vào thực tiễn của công ty
- Ý nghĩa thực tiễn: kết quả của luận văn là các giải pháp xác thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Damco Việt Nam trong thời gian tới Điều đó có nghĩa rằng luận văn góp phần vào sự phát triển của công ty Ngoài ra luận văn còn đưa ra một số những năng lực còn thiếu mà công ty cần phải đầu tư để giữ vững được tốc độ tăng trưởng.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
- Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
Các khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rất rộng rãi trong giao tiếp hàng ngày, trong sách báo chuyên môn, cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng của các nhà kinh doanh, các chuyên gia kinh tế, các chính khách Đặc biệt là thời gian gần đây, khi nền kinh tế Việt Nam có dấu hiệu khác thường (tăng trưởng chậm, thiểu phát, đầu tư giảm sút ) mà một trong những nguyên nhân đó là do hàng hóa nước ta kém sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước
Năm 2012-2013, Việt Nam xếp ở vị trí 75 trên tổng số 144 quốc gia và vùng lãnh thổ về chỉ số xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu, thấp hơn 10 bậc so với xếp hạng năm trước (http://www.vov.vn)
Bảng 1.1: Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2012 – 2013 của các nước Đông Nam Á
Nguồn: The Global Competitiveness Report 2012–2013, World Economic Forum, 2012
Có nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh Theo nghĩa hẹp, thì năng lực cạnh tranh thể hiện qua các chỉ số về tỉ giá thực và trong mối quan hệ thương mại Theo nghĩa rộng hơn, thì năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất hàng hóa dịch vụ đủ sức đáp ứng đòi hỏi của cạnh tranh và đảm bảo mức sống cao cho công dân
Có thể xem xét năng lực cạnh tranh ở hai cấp độ :
- Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân:
Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao, được xác định qua các yếu tố như: chính sách mở cửa nền kinh tế, vai trò hoạt động của chính phủ, các yếu tố luật pháp, thể chế các yếu tố tài chính và công nghệ, các yếu tố quản lý nguồn nhân lực và lao động
Trong 5 năm 2007-2011, tăng trưởng GDP của nền kinh tế chỉ đạt trung bình 6,5%, không đạt chỉ tiêu kế hoạch 7,5-8% và thấp hơn mức trung bình 7,5% trong giai đoạn 5 năm trước đó Duy nhất một năm (2008), Việt Nam đạt mức tăng trưởng 8,5%, một phần nhờ các rào cản thương mại giảm nhiều khi hội nhập (http://vcci-hcm.org.vn) Tốc độ tăng GDP năm 2012 chỉ đạt hơn 5,03% (thấp nhất trong nhiều năm trở lại đây) Bên cạnh đó, mặc dù tổng kim ngạch xuất khẩu năm
2012 tăng khoảng 18,3% đạt 114,6 tỷ USD, song lại chủ yếu do thành tích xuất khẩu của khu vực có vốn FDI nên phần lớn doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn về đầu ra cho các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ suốt cả năm 2012 (http://www.baohaiquan.vn) Điều đó chứng tỏ trong thời gian qua kinh tế Việt Nam có sức cạnh tranh thấp trong khu vực
Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty người ta dựa vào lợi thế so sánh về chi phí và năng suất Nếu ngành hay công ty nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh, sẽ chiếm lĩnh thị trường và thu được nhiều lợi nhuận và do đó những biện pháp để nâng cao năng
Theo quan điểm “Quản trị chiến lược” của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm có giá thành thấp và sự dị biệt của sản phẩm, tức bao gồm cả yếu tố vô hình Mỗi công ty đều xây dựng chiến lược liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực trước các lựợng cạnh tranh như: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp
Từ các quan điểm trên đây cùng với sự cạnh tranh rất khốc liệt trong thị trường đầy biến động hiện nay, có thể thấy năng lực cạnh tranh là khả năng vận dụng và phát huy các điểm mạnh cũng như hạn chế ảnh hưởng của các điểm yếu, giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh nhất định
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước tiên doanh nghiệp đó cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ và từ đó làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế cạnh tranh và khai thác nội lực
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn mạnh ở các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn và lao động-những yếu tố thuộc tài sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác
Một cách chung nhất, lợi thế cạnh tranh được chia thành hai nhóm cơ bản dựa theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: lợi thế về chi phí và lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm
Lợi thế về chi phí-lợi thế cạnh tranh bên trong: là thế trong việc tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh này mang đến cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và một khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán
Lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm-lợi thế cạnh tranh bên ngoài khi tính ưu việt dựa vào sự khác biệt của sản phẩm tức là nó làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm Lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo cho doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ
Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh
Qua việc phân tích trên, ta thấy rằng: việc nâng cao năng lực cạnh tranh không những là một đòi hỏi cấp thiết trong quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, khả năng chóng chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả mà nó còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành và nền kinh tế, góp phần tạo ra những sản phẩm tốt hơn, làm tăng giá trị hơn cho xã hội, làm cho đời sống xã hội ngày càng được tốt hơn
Thứ nhất, đối với các chủ thể sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo áp lực buộc họ phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm Qua đó nâng cao trình độ của công nhân và các nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp Mặt khác, cạnh tranh sẽ sàng lọc khách quan đội ngũ những người thực sự không có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường
Thứ hai, đối với người tiêu dùng, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giá bán để nhanh chóng bán được sản phẩm, qua đó người tiêu dùng được hưởng các lợi ích từ việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa về chủng loại, mẫu mã, vì thế người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thị hiếu của mình
Thứ ba, đối với nền kinh tế, nâng cao năng lực cạnh tranh làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao động, góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc dân
Thứ tư, đối với quan hệ đối ngoại, nâng cao năng lực cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới, liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài , qua đó tham gia sâu vào phân công lao động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu vốn, lao động, khoa học công nghệ với các nước trên thế giới.
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan và ảnh hưởng đến đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp Do thế đây là vấn đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp Thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong môi trường vĩ mô cũng như căn cứ vào mô hình năm áp lực của Michael Porter, có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thành hai nhóm:
- Nhóm các yếu tố bên ngoài: gắn liền với các cơ hội và nguy cơ mà công ty có thể tận dụng Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, bản thân doanh nghiệp không chỉ chịu tác động của các yếu tố nội tại bản thân doanh nghiệp mà còn phải chịu tác động thường xuyên và quan trọng của các yếu tố bên ngoài Cùng với các yếu tố nội tại doanh nghiệp, những yếu tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp nào có khả năng khai thác tốt cơ hội, ứng phó với nguy cơ thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh tốt
Các cơ hội và nguy cơ từ thị trường: thị trường bao gồm cả thị trường các yếu tố đầu vào và thị trường các yếu tố đầu ra của doanh nghiệp Thị trường đầu vào cung cấp các yếu tố phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thị trường đầu ra là khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó tạo ra doanh thu, quyết định quá trình tái sản xuất và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc tạo lập thị trường đầu ra có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp
Các yếu tố chính trị, chính phủ, pháp luật: các yếu tố chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường
Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Bao gồm:
Những qui định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế
Sự ổn định về chính trị Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí
Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước Các chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức
Các chủ trương chính sách, đường lối phát triển kinh tế của Nhà nước: chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cắm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, những chương trình chi tiêu của chính phủ
Khoa học công nghệ: sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm
Văn hóa, phong tục tập quán: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Đối thủ cạnh tranh: tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của cạnh tranh Sự có mặt của các công ty cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của họ là lực lượng tác động trực tiếp, mạnh mẽ và tức thì tới năng lực cạnh tranh của công ty
Các công ty chính đóng vai trò chủ chốt, có khả năng chi phối và khống chế thị trường Các công ty trong ngành cần phải nghiên cứu, đánh giá khả năng cạnh tranh của các công ty chính, để xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh thích hợp với năng lực cạnh tranh chung của ngành
Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế phần lớn là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ để tạo ra những sản phẩm mới có cùng công năng, thay thế sản phẩm hiện tại Người ta sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khi giá cả của sản phẩm hiện tại quá cao Sự sẵn có của sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển và năng lực cạnh tranh của các công ty
- Nhóm các yếu tố bên trong: Các nguồn lực và năng lực của công ty: vốn, công nghệ, máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, nhãn hiệu, mạng lưới phân phối, là những yếu tố quyết định đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Đó cũng là cơ sở để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này, doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh
Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh
Sản xuất thi công: là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt đông sản xuất thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ
Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp
Công ty Vinafco Logistics: có tiền thân là Công ty vận tải Trung Ương trực thuộc Bộ giao thông vận tải Sau khi được cổ phần hoá vào đầu năm 2001, công ty đã đi vào hoạt động chuyên về cung ứng các dịch vụ logistics Lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của công ty là vận tải đường bộ và dịch vụ vận tải hàng hoá Bên cạnh đó công ty còn cung ứng các dịch vụ như: kinh doanh kho bãi, cung ứng nguyên vật liệu, dịch vụ xếp dỡ hàng hoá, dịch vụ thông quan và xuất nhập khẩu hàng hoá Để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ logistics khép kín, công ty đang áp dụng chính sách giá linh hoạt, khách hàng sử dụng càng nhiều loại hình dịch vụ của công ty thì sẽ được các khoản ưu đãi về giá Đối với các đại lý và người tiêu dùng cuối cùng, công ty áp dụng chính sách giá theo chi phí vận chuyển Ngoài ra công ty còn áp dụng chính sách giá giao hàng theo vùng
Vinafco Logistics là một trong những công ty kinh doanh dịch vụ logistics điển hình ở Việt Nam Mỗi dịch vụ cụ thể mà công ty cung cấp đều mang lại hiệu quả rất thiết thực Tính khép kín, gắn kết, khớp nối thông tin và
Bước 1: xác định lợi thế cạnh tranh mà công ty muốn có
Bước 2: xác định những yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh đó
Bước 3: kết hợp các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh tiết kiệm chi phí cao cho khách hàng là thước đo được các khách hàng đánh giá rất cao
Bài học kinh nghiệm: giá cả là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có chi phí thấp, gía cả thấp thì sẽ thu hút được nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình hơn
Công ty Gemadept: là một trong những công ty nội địa lớn nhất chuyên vận tải trên các tuyến trong nước như: Bắc Trung – Nam, HCM – Cần Thơ và trên một số tuyến vận tải trong khu vực Đông nam Á tới Singapore, Malaysia, Philipin, Hongkong, Đài loan, Campuchia Công ty Gemadept đã phát triển nhanh, mạnh, bền vững và đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hàng hải Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực logistics Gemadept đang phát triển thành một tập đoàn đa ngành nghề Với qui mô 24 công ty con, công ty liên kết, trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh, mạng lưới trải rộng tại các cảng chính, thành phố lớn của Việt nam và một số quốc gia lân cận, Gemadept đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình trong nền kinh tế Việt nam
Công ty đã đạt được chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Cam kết về chất lượng của công ty thể hiện ở việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ tại mọi cấp, mọi phòng ban trong công ty Để đáp ứng tốc độ tăng trưởng nhanh và bền vững, công ty đã và đang đầu tư đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên cũng như thường xuyên rà soát cải tiến qui trình hoạt động để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc
Bài học kinh nghiệm: việc kiểm soát tốt các qui trình làm việc và luôn nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ làm khách hàng thỏa mãn nhiều hơn Do đó, nếu công ty đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì năng lực cạnh tranh của công ty cũng được nâng cao
Công ty Cổ phần Giao nhận Ngoại thương Việt Nam (VINATRANS):
Công ty triển khai nhiều dịch vụ mới như kinh doanh kho CFS, dịch vụ gom hàng Mạng lưới kinh doanh mở rộng toàn cầu thông qua hệ thống các chi nhánh tại hầu hết các trung tâm kinh tế lớn trong nước và thông qua quan hệ đại lý trực tiếp cho hơn 100 hãng giao nhận, 12 hãng tàu biển, 14 hãng hàng không quốc tế
Chất lượng dịch vụ của toàn Vinatrans Group không ngừng được nâng cao thông qua các biện pháp quản lý khoa học và thực tế như áp dụng ISO 9000, tiếp tục chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, đẩy mạnh xây dựng thương hiệu Đồng thời Công ty đã đầu tư 46,5 tỷ đồng cho việc xây dựng văn phòng làm việc, cơ sở kho bãi hạ tầng, thiết bị, phương tiện vận tải
Bài học kinh nghiệm: nếu công ty tập trung đầu tư vào phát triển cơ sở hạ tầng, kho bãi thì sẽ mở rộng hoạt động kinh doanh và thu hút được nhiều khách hàng hơn do đáp ứng được nhu cầu của họ trong lĩnh vực logistics và kho bãi Tuy nhiên, việc đầu tư này rất tốn kém và đòi hỏi thời gian lâu dài, do đó công ty cần cân nhắc chiến lược phát triển để có hướng đầu tư đúng đắn
Chương 1 đã phân tích những cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong
Nếu doanh nghiệp nào biết khai thác tốt những cơ hội sẽ phát huy được lợi thế cạnh tranh và ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Nếu doanh nghiệp có khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh tế luôn biến động, phức tạp thì sẽ hạn chế được những nguy cơ Ngoài ra, các yếu tố bên trong cũng giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong chương này, tác giả cũng tóm tắt các chiến lược cạnh tranh: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung nhằm làm cơ sở lý luận cho những phân tích cụ thể hơn trong chương 2 cũng như đề ra những giải pháp trong chương 3 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM
Giới thiệu về công ty
Công ty TNHH Maersk Việt Nam là công ty kinh doanh vận tải biển, dịch vụ logistics và giao nhận vận tải được cấp phép hoạt động với 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam kể từ giữa năm 2005, bao gồm các đơn vị kinh doanh những mảng dịch vụ khác nhau gồm có: Maersk Line, Maersk Logistics, APM- Saigon Shipping, Safmarine, MCC và Damco
Tiền thân của công ty Maersk Việt Nam là văn phòng đại diện của công ty Maersk Sealand thuộc tập đoàn A.P.Moller-Maersk có trụ sở chính tại Đan Mạch
Văn phòng đại diện được thiết lập tại TP Hồ Chí Minh vào năm 1991 chuyên cung cấp dịch vụ vận tải đường biển Maersk Sealand đã được đổi tên thành Maersk Line kể từ sau khi có sự kết hợp giữa Maersk Sealand và P&O Nedlloyd vào năm 2005
Tiếp theo sau Maersk Sealand, Maersk Logistics cũng đã xuất hiện tại Việt Nam với chức năng là văn phòng đại diện của Maersk Logistics Singapore Pte
Ltd, được thành lập theo giấy phép số 2913/TM-GP, do Bộ Thương Mại cấp ngày 30/07/1995, chuyên cung cấp các giải pháp giao nhận vận tải bao gồm cả vận tải đường biển và hàng không, quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ kho bãi, khai thuê hải quan cũng như đóng ghép container hàng lẻ dựa trên thế mạnh then chốt về vận tải đường biến của Maersk Sealand
Vào năm 2005, Maersk Logistics đã tiếp quản Damco Sea & Air cùng thời điểm với việc mua lại tập đoàn P&O Nedlloyd Damco Sea & Air, tiền thân là đơn vị giao nhận thuộc tập đoàn P&O Nedlloyd, được thành lập vào năm 1988 nhưng hoạt động độc lập hoàn toàn về tổ chức văn phòng và mạng lưới đại lý Maersk Logistics trước khi tiếp quản Damco Sea & Air cũng đã cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hải với tên DSL Star Express từ năm 2001 Nhưng chỉ từ tháng 7/2007, dịch vụ giao nhận vận tải của Maersk Logistics với tên gọi DSL Star Express đã chính thức được sáp nhập cùng với Damco Sea & Air hình thành nên tên thương mại Damco Việc sáp nhập này trên cơ sở kế thừa lịch sử lâu dài của cả hai công ty phục vụ khách hàng trong lĩnh vực giao nhận hàng hải, hàng không và các dịch vụ đường bộ như vận chuyển container, thanh lý hải quan và quản lý chứng từ Từ năm 2009, tên Damco chính thức thay thế cho Maersk Logistics
Hình 2.1: Tổ chức hoạt động kinh doanh của tập đoàn A.P.Moller-Maersk tại Việt Nam
Nguồn : Tài liệu nội bộ
2.1.2 Hệ thống tổ chức-quản lý-hoạt động tại công ty
Hiện tại công ty có 3 văn phòng, được đặt tại các trung tâm thương mại và cảng biển lớn của Việt Nam: Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh Văn phòng tại
Hồ Chí Minh là văn phòng chính có chức năng hỗ trợ phát triển
Tại văn phòng Hồ Chí Minh, công ty đã tổ chức thành năm bộ phận chức năng cơ bản là: SCM (Supply chain management-Quản trị chuỗi cung ứng), WND (Warehouse & Distribution-Bộ phận Kho bãi và phân phối), OCE (Ocean-Bộ phận vận tải đường biển), AIR (Bộ phận vận tải hàng không), LSS (Landside Service - Bộ phận dịch vụ nội địa) Cả 5 bộ phận này hoạt động hỗ trợ cho nhau
Ngoài ra các bộ phận này sẽ nhận được sự hỗ trợ của các bộ phận khác:Nhân sự, Tài chính, Công nghệ thông tin và Quản trị văn phòng Tất cả các bộ phận này sẽ
Công ty TNHH Maersk Việt Nam
Damco báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc
Hình 2.2: Tổ chức của công ty Damco Việt Nam- Văn phòng TP Hồ Chí Minh
Nguồn : Tài liệu nội bộ
- Hoạt động chính: đây là những hoạt động tạo ra dịch vụ logistics và chuỗi cung ứng có giá trị đối với khách hàng Các nhóm dịch vụ này có giá trị đối với khách hàng khi : giảm được chi phí cho khách hàng, nâng cao được chất lượng dịch vụ khách hàng, đáp ứng nhanh chóng được sự thay đổi của thị trường mà khách hàng đang phục vụ, và giảm được hàng tồn kho
Tại Damco Việt Nam, các hoạt động cơ bản được phân thành năm hoạt động như sau:
SCM (Supply chain management - Quản trị chuỗi chung ứng): quản lý các nhà cung cấp của khách hàng, quản lý và xử lý đơn hàng trên hệ thống, cung cấp sự “nhìn thấy” của chuỗi cung ứng, gởi thông tin hàng hóa và lịch trình cho
Công nghệ thông tin Hoạt động hỗ trợ khách hàng, kiểm tra, gởi bộ chứng từ cho khách hàng, giải quyết các khiếu nại của khách hàng.
WND (Warehouse & Distribution - Bộ phận Kho bãi và phân phối): bao gồm các hoạt động từ lúc nhận hàng hóa từ nhà máy cho đến khi giao hàng cho hãng vận chuyển để xuất hàng (nhận hàng tại nhà máy, vận chuyển hàng đến trung tâm phân phối hoặc kho, nhận hàng và xếp hàng trong kho, làm thủ tục xuất hàng, giao hàng cho nhà vận chuyển)
OCE (Ocean-Bộ phận vận tải đường biển): bán cước đường biển và phụ trách những khách hàng nhỏ lẻ
AIR (Bộ phận vận tải hàng không): bán cước hàng không
LSS (Landside Service - Bộ phận dịch vụ nội địa): cung cấp dịch vụ vận tải nội địa bằng xe tải, khai thuê hải quan
Mặc dù là năm bộ phận riêng biệt, nhưng các bộ phận này phối hợp với nhau chặt chẽ nhằm cung cấp các giá trị dịch vụ mà khách hàng cần là “ lấy đúng nguồn sản phẩm, giao đúng sản phẩm, đến đúng nơi, vào đúng lúc, ở mức chi phí hợp lý, và đúng nhu cầu của khách hàng”
- Hoạt động hỗ trợ: bao gồm các hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng hỗ trợ đầu vào cho hoạt động cơ bản được thực hiện Tại Damco Việt Nam, các hoạt động này bao gồm:
Tài chính: bao gồm các hoạt động liên quan đến việc quản lý những khoản phải thu, phải trả và tiền mặt; xử lý các khoản thuế với cơ quan địa phương; huy động và sử dụng nguồn vốn cho kế hoạch phát triển công ty; lên kế hoạch ngân sách hằng năm theo từng khách hàng cụ thể; lập và phân tích các báo cáo tài chính
Nhân sự : bao gồm các hoạt động liên quan đến việc lên kế hoạch phát triển nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, xây dựng các chế độ lương- thưởng và phúc lợi
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Damco Việt Nam
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế Việt Nam
Kim ngạch xuất nhập khẩu (XNK) của nước ta sau 6 năm gia nhập WTO đã tăng lên 1,99 lần (năm 2007 là 109,21 tỷ USD và năm 2012 là 217,47 tỷ USD), thị trường bán lẻ trong nước tăng bình quân 20-25%/năm, và kết quả, ngành dịch vụ logistics cũng tăng trưởng tương ứng 20-25% hàng năm trong điều kiện khủng hoảng kinh tế toàn cầu Báo cáo của Bộ NN-PTNT cho biết, xuất khẩu nông, lâm và thủy sản Việt Nam năm 2012 đạt 27,54 tỉ USD, tăng 9,7% so với cùng kỳ năm trước Theo số liệu của Bộ Kế hoạch Đầu tư, GDP năm 2012 cả nước đạt khoảng
136 tỉ USD, trong đó tổng thu ngân sách bằng 29,5% GDP tức 40,2 tỉ USD
Ngân hàng Thế giới (WB) đã xếp Việt Nam đứng thứ 53/155 về chỉ số năng lực ngành logistics (LPI) và xếp thứ 5 trong ASEAN, qua mặt Indonesia về LPI – Logistics Performance Index (Indonesia thứ 59) Tiêu chí này dựa trên 6 yếu tố gồm: thủ tục, quy trình thông quan; mức độ đơn giản, thuận lợi hóa thương mại logistics; giá cước phí; năng lực của các nhà cung cấp dịch vụ; khả năng xử lý, tìm kiếm và truy xuất hàng hóa; thời gian giao hàng Đối với cộng đồng các doanh nghiệp trong ASEAN, ngành logistics Việt Nam đang trỗi dậy mạnh mẽ Năm 2012, lần đầu tiên Việt Nam được bầu chọn làm chủ tịch Liên đoàn các Hiệp hội Giao nhận vận tải ASEAN Đây cũng là sự đánh giá cao cho hoạt động giao nhận vận tải và logistics của nước ta trong mắt bạn bè quốc tế
Như vậy, với chi phí logistics chiếm 25% GDP, thì năm 2012 chi phí logistics ở nước ta khoảng 34 tỉ USD, nhiều hơn kim ngạch xuất khẩu nông sản năm 2012 là 6,5 tỉ USD và ít hơn 8,2 tỉ USD so với tổng thu ngân sách năm 2012
Trong một báo cáo từ phía Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logstics Việt Nam thì đa số thị phần logistics ở Việt Nam thuộc về các tập đoàn kinh tế nước ngoài Nghĩa là sẽ có khoảng 70% trong tổng số chi phí logistics năm 2012 (34 tỉ USD) thuộc về các tập đoàn logitics nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam, tương đương 23,8 tỉ USD Như vậy, số tập đoàn logistics thế giới đang hoạt động tại Việt Nam đã có doanh thu gần bằng tổng thu ngân sách của nhà nước ta năm 2012 (23,8 tỉ USD/40,2 tỉ USD) Sản lượng hàng hóa qua cảng biển Việt Nam đã tăng từ 181 triệu tấn vào năm 2007 lên gần 300 triệu tấn vào năm 2012 Lượng container cũng tăng trong giai đoạn này khoảng 1,59 lần Hiện tại đã có trên 60 hãng tàu biển, 51 hãng hàng không có tên tuổi quốc tế đang khai thác các tuyến vận tải kết nối Việt Nam với toàn cầu (nguồn http://www.dddn.com.vn)
Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu phân theo nước, khối nước và vùng lãnh thổ chủ yếu sơ bộ năm 2012
Khối nước, nước Xuất khẩu
Khối nước, nước Nhập khẩu
Hình 2.5 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2000-2012
Nguồn: Tổng cục thống kê
Bảng 2.5: Các chỉ số kinh tế vĩ mô cơ bản của Việt Nam 2007 –2013
Năm Chỉ tiêu kinh tế 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 f*
Tốc độ tăng GDP thực (%) 8.5 6.3 5.3 6.8 5.9 5.03 5.2
Qua hình 2.5 cho thấy tốc độ tăng trưởng GDP tương đối ổn định, nền kinh tế Việt Nam vẫn được đánh giá cao về tốc độ tăng trưởng trong suốt giai đoạn
2006 – 2012 Tốc độ tăng trưởng này là do sự tăng trưởng mạnh mẽ của xuất khẩu, đầu tư nước ngoài, phát triển các ngành dịch vụ với sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức WTO.Tuy nhiên nền kinh tế cũng tồn tại nhiều rủi ro do quá trình cải cách khu vực kinh tế Nhà nước và sự không hiệu quả của các khoản vay của các ngân hàng thương mại Nhà nước Hơn thế nữa, việc thiếu lao động được đào tạo ở trình độ cao có thể là một trong những trở ngại đối với quá trình phát triển kinh tế
2.2.1.2 Yếu tố pháp luật điều tiết ngành vận tải-logistics Việt Nam
Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam càng ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới bằng việc tham gia vào các liên kết kinh tế song phương và đa phương, có các cam kết quốc tế với WTO hay trong khu vực các nước ASEAN… Gia nhập WTO, Việt Nam cam kết mở cửa hầu hết các dịch vụ logistics Đối với dịch vụ vận tải, Việt Nam mở cửa thị trường đối với hầu hết các loại hình, trừ vận tải ven bờ và vận tải đa phương thức, theo đó các nhà đầu tư nước ngoài được phép thành lập liên doanh với đối tác Việt Nam từ 11/1/2007 và được phép thành lập cơ sở 100% vốn nước ngoài từ 11/1/2012 Đối với các loại hình dịch vụ khác như dịch vụ kho bãi, dịch vụ đại lý vận tải, dịch vụ thông quan…, các nhà đầu tư nước ngoài được phép thành lập liên doanh với đối tác Việt Nam từ 11/1/2007 và thành lập cơ sở 100% vốn nước ngoài từ 11/1/2014 Khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức rất lớn
Hiện nay Việt Nam đang có những bộ luật để điều chỉnh hoạt động vận tải và logistics như sau : Bộ Luật Hàng Hải Việt Nam 2005, Luật Vận chuyển Đường bộ Việt Nam 2001, Luật Vận chuyển Đường sông Việt Nam 2004, Luật Đường sắt Việt Nam 2005, Luật Hàng không dân dụng 2005, và đặc biệt là Luật thương mại năm 2005 quy định về dịch vụ logistics Ngoài ra, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực vận tải quốc tế và logistics còn chịu sự điều chỉnh của Luật đầu tư nước ngoài và trong nước, Luật Hải quan, Luật cạnh tranh và Luật Doanh nghiệp
Tuy nhiên, hiện nay các chuyên gia đều đánh giá Việt Nam rất yếu trong việc thực hiện các chính sách và chiến lược phát triển hệ thống giao thông vận tải, trong đó nổi cộm là các chính sách liên quan đến hệ thống vận chuyển đường bộ, chính sách cho hoạt động vận chuyển trong đô thị và chính sách phát triển chung
Hiện nay luật cũng chưa cụ thể hóa quy chế cùa người chuyên chở không có tàu (NVOCC-Non-vessel operating of common canìer) trong pháp luật về logistics Việc cấp phép hoạt động cho các công ty tư nhân của chính quyền địa phương lại được thực hiện đại trà mà không xem xét khả năng tài chính, cơ sở vật chất của đơn vị xin phép họat động Trong giao nhận, chính quyền TW và chính quyền địa phương có nhiều quy định làm cho việc giao nhận hàng khó khăn và tốn kém hơn: cấm xe tải hoạt động trong thành phố; phải có giấy phép chuyên chở hàng hóa quá tải, quá khổ, các doanh nghiệp giao nhận vận tải phải có nhiều loại giấy phép từ các cơ quan khác nhau cho một chuyến hành trình (Ví dụ: từ Hà Nội đến TP Hồ Chí Minh)
Vậy hệ thống pháp luật Việt Nam đã tạo dựng được những quy định pháp lý để điều chỉnh các hoạt động vận tải và logistics Tuy nhiên hiện nay việc thực thi các quy định này trong thực tế vẫn còn kém hiệu quả
Bảng 2.6: Tóm tắt các luật điều chỉnh hoạt động ngành vận tải – logistics Việt Nam
Bộ Luật Hàng hải Việt Nam năm 2005
-Được thông qua năm 2005 và có hiệu lực tháng 1/2006
-Quy định trách nhiệm, giới hạn trách nhiệm và miễn trừ trách nhiệm đối với các pháp nhân hoạt động vận chuyển bằng đường biển
Luật Vận chuyển Đường bộ năm 2001 -Quy định về vận chuyển bằng đường bộ; điều kiện kinh doanh đường bộ; quy định về việc vận chuyển hàng hóa nguy hiểm; điều kiện hoạt động của các phương tiện vận chuyển quá khổ, quá tải; điều kiện chuyên chở hàng cồng kềnh; quy định thực hiện giao thông và vận chuyển đường bộ đến năm 2010
Luật Vận chuyển đường sông 2004 -Quy định điều kiện hoạt động vận chuyển đường sông và các dịch vụ có liên quan
Luật cạnh tranh 2004 -Quy định về hành vi hạn chế cạnh tranh, hành vi cạnh tranh không lành mạnh, trình tự, thủ tục giải quyết vụ việc cạnh tranh, biện pháp xử lý vi phạm pháp luật về cạnh tranh
Luật vận chuyển đường sắt
-Được thông qua 2005, và có hiệu lực vào tháng 1/2006
-Quy định liên quan đến hoạt động kinh doanh vận chuyển bằng đường sắt và những yêu cầu để trở thành người kinh doanh vận chuyển đường sắt hoặc nhà đầu tư hoặc các bên muốn tham vào hoạt động đầu tư vào cơ sở hạ tầng
Luật hàng không dân dụng Việt Nam 2005 -Quy định hợp đồng vận chuyển hàng hóa
-Quy định về phương thức vận chuyển hỗn hợp
-Quy định giới hạn trách nhiệm cho hàng hóa là 17SDR / kg trừ khi quy định khác
2005 -Quy định và điều chỉnh dịch vụ giao nhận hàng hóa
-Định nghĩa hoạt động thương mại cho dịch vụ logistics bao gồm việc nhận hàng, chuyên chở hàng hóa, dịch vụ kho và bãi chứa hàng hóa, thủ tục hải quan và một số hoạt động khác như tư vấn dịch vụ, đóng gói, kẻ mã hiệu và giao hàng
Nguồn : Tài liệu nội bộ
2.2.1.3 Hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động logistics tại Việt Nam
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM
Dự báo nhu cầu về dịch vụ logistics
Quy mô thị trường dịch vụ logistics nhỏ (khoảng 2-4% GDP) nhưng tốc độ tăng trưởng cao (20-25% năm) Kim ngạch xuất nhập khẩu và ngành bán lẻ (đây cũng là ngành tiềm năng) có mức tăng trưởng khá cao Khối lượng hàng hóa qua cảng biển dự kiến tăng như sau: năm 2015 dự kiến 500 - 600 triệu tấn, năm 2020 dự kiến 900 – 1.100 triệu tấn, năm 2030 dự kiến 1.600 – 2.100 triệu tấn)
Các chuyên gia dự báo nền kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi hoàn toàn vào khoảng những năm 2014 – 2015 Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn
2011 – 2020 đặt ra chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng bình quân của GDP đạt 7– 8%/năm
GDP năm 2020 theo giá so sánh gấp 2,2 lần so với năm 2010.Với triển vọng như vậy, kỳ vọng vào sự tăng trưởng mạnh mẽ ở các lĩnh vực sản xuất, thương mại, trong đó có dịch vụ logistics của Việt Nam Với dân số đông (dự báo sẽ đạt khoảng 100 triệu dân vào năm 2020), thu nhập người dân tăng cao (dự báo GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3000 – 3500 USD vào năm 2020), ngành bán lẻ được dự đoán đạt tốc độ tăng trưởng ở mức 2 con số sẽ làm tăng nhu cầu đối với dịch vụ logistics của nền kinh tế Dự báo tăng trưởng xuất nhập khẩu giai đoạn
2011 - 2020 rất khả quan Trong năm 2010, kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam ước đạt 153 tỉ USD, dự báo đến năm 2020 đạt khoảng 282 tỉ USD Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển các dịch vụ logistics phục vụ cho nền kinh tế đất nước, đặc biệt cho hoạt động xuất nhập khẩu rất lớn
Ba năm trở lại đây, nền kinh tế thế giới đang gặp nhiều thách thức do hậu quả của khủng hoảng tài chính toàn cầu và đang phải đối mặt với những khó khăn của cuộc khủng hoảng nợ công trầm trọng, tuy nhiên triển vọng thương mại toàn cầu vẫn được dự báo là sáng sủa trong thời gian tới Theo dự báo của WB và IMF, khối lượng buôn bán toàn cầu giai đoạn 2011 – 2020 vẫn tăng trưởng với tốc độ bình quân khoảng 7% Việt Nam nằm trong khu vực châu Á Thái Bình Dương là khu vực phát triển kinh tế và trao đổi thương mại năng động nhất toàn cầu, lại là nền kinh tế hướng ngoại với hoạt động trao đổi ngoại thương gấp 1,5 lần GDP, trong xu thế chung của thương mại toàn cầu, thương mại Việt Nam sẽ tăng trưởng mạnh mẽ, kéo theo đó là nhu cầu về dịch vụ logistics phục vụ hoạt động trao đổi thương mại.
Với trên 80% lượng hàng hoá được lưu chuyển bằng đường sông và đường biển, vận tải đường thủy là lĩnh vực kinh doanh có nhiều cơ hội ở Việt Nam
Trong những năm qua, sự phát triển trong hoạt động thương mại chủ yếu được thực hiện thông qua con đường này Với sự phát triển công nghiệp và thương mại định hướng xuất khẩu như hiện nay, sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường vận tải hàng hoá trong 5 – 10 năm nữa là một tương lai có thể thấy trước ở Việt Nam
Bảng 3.1: Tốc dộ tăng trưởng thị trường 3PL Việt Nam năm 2007-2011
Năm Trị giá (tỷ USD) Tốc độ tăng trưởng
Tốc độ tăng trưởng trung bình 22.95%
Nguồn: www.wss.com.vn
Mặc dù quy mô tương đối nhỏ so với các nước Châu Á – Thái Bình Dương, nhưng cùng với sự phát triển của thị trường logistics nói chung, dịch vụ 3PL của Việt Nam sẽ tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình khoảng 20% - 25% trong vòng 05 năm tới
Dù bị ràng buộc vào những khó khăn, nhưng Logistics năm 2012 vẫn đạt được những con số khá ấn tượng: Tổng sản lượng hàng hóa hàng không năm 2012 qua các cảng khoảng 7,8 triệu tấn, tăng khoảng 8% so với năm 2011 Sự tăng trưởng của 2 ngành này luôn ở mức phát triển theo thị trường xuất khẩu Năm
2012 xuất khẩu đạt 115 tỉ USD, nhập khẩu 100 tỉ USD – giá trị xuất khẩu tăng mạnh so với năm trước
Hình 3.1: Dự đoán sản lượng vận chuyển theo từng giai đoạn
Nguồn: Đại sứ quán Đan Mạch
Định hướng phát triển và chiến lược cạnh tranh của công ty
Damco mong muốn trở thành nhà cung cấp dịch vụ và giải pháp về quản trị chuỗi cung ứng hàng đầu thông qua hệ thống công nghệ thông tin hiện đại Xây dựng mạng lưới khách hàng truyền thống: đó là những khách hàng có nhu cầu dịch vụ lớn và khả năng tài chính tốt Tiến hành tạo mối quan hệ tốt với họ, cung cấp cho họ những dịch vụ tốt nhất, giá hợp lý nhất Nếu xây dựng được mạng lưới khách hàng truyền thống thì việc kinh doanh của công ty sẽ ổn định Damco Việt Nam xác định những định hướng sau cho phát triển:
Tiếp tục nghiên cứu khả thi và tập trung đầu tư những lĩnh vực mà Damco mong muốn gồm thông quan nội địa, vận chuyển bằng đường hàng không, quản lý chuỗi cung ứng và kho vận
Tập trung phát triển những ngành hàng mục tiêu như hàng may mặc/bán lẻ, bàn ghế, hàng tiêu dùng, hóa chất, điện tử
Mở rộng dịch vụ logistics giá trị gia tăng trên nền tảng dịch vụ cốt lõi của công ty là gom hàng
Kết hợp với đơn vị kinh doanh vận tải biển container để nâng cao giá trị gia tăng của dịch vụ
Xây dựng và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà xuất khẩu và nhà sản xuất địa phương để không chỉ nâng cao việc sử dụng nguồn lực mà còn tạo ra những khách hàng tiềm năng tại thị trường Việt Nam
Với những định hướng trên công ty Damco mong muốn:
- Đạt được tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận với tốc độ khoảng 6.4% / năm trong giai đoạn 2010 – 2015 Với tốc độ này công ty hy vọng đạt được doanh thu và lợi nhuận vào khoảng trên 57 triệu USD và CM1 gần 20 triệu USD tương ứng năm 2015, trở thành một trong những quốc gia có doanh thu và lợi nhuận cao trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương
- Cung cấp và mở rộng nhiều hơn nữa các dịch vụ giá trị gia tăng logistics có vị thế cạnh tranh tốt trên toàn lãnh thổ Việt Nam Điều này cho phép công ty nâng cao được lợi nhuận từ phía các khách hàng nội địa và tránh được rủi ro phụ thuộc nhiều lợi nhuận từ các khách hàng nước ngoài
- Trở thành một trong ba công ty hàng đầu trong lĩnh vực gom hàng và kho vận tại Việt Nam
- Trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics trọn gói tại Việt Nam thông qua việc sử dụng hệ thống công nghệ thông tin và mạng lưới toàn cầu
- Chiến lược từ đây đến năm 2015 của công ty là cung cấp dịch vụ logistics với chất lượng vượt trội, tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Tiếp tục duy trì lượng khách hàng chủ chốt, bên cạnh đó sẽ tìm kiếm thêm những khách hàng mới Ngoài ra công ty cũng sẽ kết hợp với chiến lược cạnh tranh về giá, chiến lược này rất phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay Để thực hiện được tốt chiến lược này thì công ty phải xây dựng đầu vào tốt Trong số các dịch vụ công ty cung cấp, có một số dịch vụ thuê ngoài , vì thế xây dựng mối quan hệ tốt với các vendor, tìm kiếm những vendor mới có thể đáp ứng yêu cầu của công ty là điều quan trọng Công ty sẽ cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách khàng với chi phí tối ưu nhất Công ty tiết kiệm, và giảm chi phí các dịch vụ thuê ngoài, chọn những phương án vận chuyển tối ưu, cắt bỏ những hoạt động làm tăng chi phí nhưng hiệu quả mang lại thấp Công ty đang cố gắng thực hiện tốt chiến lược này để không ngừng cũng cố lợi thế cạnh tranh và từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường logistics.
Giải pháp
Chất lượng dịch vụ là lợi thế cạnh tranh lớn của công ty và là yếu tố cạnh tranh được các chuyên gia đánh giá cao Vì thế để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ sẽ được thể hiện trong quá trình cung cấp dịch vụ đó là độ an toàn, chính xác và chuyên nghiệp Công ty phải luôn quan tâm đến kiểm soát chất lượng dịch vụ từ dịch vụ thuê ngoài đến khi cung cấp đầy đủ các dịch vụ đến khách hàng Để nâng cao chất lượng dịch vụ thì công ty phải thực hiện tốt các yêu cầu sau:
- Thời gian giao nhận hàng: đảm bảo chính xác thời gian giao nhận hàng
Muốn thực hiện tốt về mặt thời gian thì phải lên kế hoạch thực hiện, làm việc theo đúng quy trình đã đề ra, chuẩn bị đầy đủ phương tiện, sẵn sàng giao nhận hàng.
- Đảm bảo hàng hóa lưu kho được an toàn: duy trì công tác kiểm soát độ ẩm, nhiệt độ hàng ngày trong kho để có biện pháp xử lý kịp thời Khi đóng hàng vào container cần tuân thủ những quy định cụ thể của từng khách hàng nhằm đảm bảo cho hàng hóa vận chuyển được an toàn và không bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển Cần nâng cao tay nghề của công nhân phụ trách đóng hàng nhằm tối ưu hóa khối lượng hàng hóa được đóng trong mỗi container và tiết kiệm chi phí cho khách hàng
- Giúp khách hàng dễ tiếp cận dịch vụ của Damco như: Trang bị đường dây nóng và hộp thư thoại, đơn giản hóa thủ tục và quy trình, phát triển thương mại điện tử để tạo các dịch vụ gia tăng cho khách hàng Tất cả điện thọai nhân viên hiện nay đều được chuyển sang điện thoại IP phone và có hộp thoại, đây là một chương trình để giúp tránh sự cố nghẽn mạch điện thoại và các khách hàng luôn có thể gặp được người cần gặp và lưu lại lời nhắn trong tình trạng bị bận máy Điện thọai phải có người nhấc máy tối đa sau 2 lần đổ chuông trở thành một qui định bắt buộc Ngoài ra Damco phải luôn rà soát lại các qui trình, để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất và chính xác nhất Trong xu thế của công nghệ số, thì thương mại điện tử luôn chứng tỏ những ưu thế của nó và là cơ hội để tạo nên sự khác biệt trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng Ngoài ra cần chủ động giải quyết những vấn đề liên quan đến lô hàng của khách hàng như thông báo kịp thời về lịch tàu bị thay đổi, hủy chuyến, hoãn chuyến, tàu hết chỗ, thông báo khách hàng về những đơn hàng gấp cần được xuất ngay
- Chọn những vendor có khả năng cung cấp dịch vụ tốt và đảm bảo được an toàn khi vận chuyển hàng hóa Chuẩn bị đầy đủ các kế hoạch, phương án để kiểm soát rủi ro và thiệt hại khi rủi ro ngoài ý muốn xảy ra là thấp nhất
- Tiếp tục duy trì việc áp dụng quy trình HSSE (quy trình đảm bảo an ninh, an toàn cho sức khỏe cho con người và thân thiện với môi trường) để giảm thiểu rủi ro
- Tiếp tục cung cấp các dịch vụ logistics hơn sự mong đợi của khách hàng thông qua việc nghiêm túc thực hiện tốt quy trình hoạt động Tìm những cơ hội để nâng cao năng lực và công suất hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của khách hàng Xác định những quy trình/bước thực hiện nào cần cải tiến, đồng thời loại bỏ những quy trình/bước thực hiện không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng
- Tiếp tục nâng cao mối quan hệ hợp tác với khách hàng đa quốc gia và các nhà sản xuất/xuất khẩu tại Việt Nam Cung cấp dịch vụ về chứng từ điện tử, như gửi bộ chứng từ xuất khẩu qua mạng Giới thiệu và chào bán một số dịch vụ logistics cơ bản, như cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ nhà máy sản xuất đến kho Damco hay chuyển hàng từ biên giới Cambodia vào lãnh thổ Việt Nam
Phát triển chương trình quản lý khách hàng chiến lược Và cuối cùng là phát triển chương trình dịch vụ logistics cho các nhà sản xuất/xuất khẩu tại Việt Nam
Chất lượng dịch vụ được nâng cao đó là một công cụ cạnh tranh tốt nhất cho công ty Khách hàng sẽ thấy hài lòng khi sử dụng dịch vụ, và sự hài lòng của khách hàng là công cụ Marketing quảng bá hữu hiệu nhất Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi nhuận Nâng cao được khả năng cạnh tranh cho công ty
3.3.2 Nhóm giải pháp thực hiện nghiên cứu phát triển
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay và xu hướng tiệm cận của các nhà cung cấp thì việc không ngừng nghiên cứu phát triển là việc cần quan tâm để tạo nên sự khác biệt Tuy Damco là nhà cung cấp dịch vụ tốt nhưng luôn tiềm tàng những mối đe dọa từ các tập đoàn khác đang phát triển mạnh mẽ Do đó Damco phải càng đẩy mạnh nghiên cứu phát triển Ngoài ra, nghiên cứu phát triển nhằm khẳng định vị thế của mình là một nhà cung cấp chất lượng hàng đầu và làm giảm áp lực cạnh tranh về giá Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường và nghiên cứu khách hàng nhằm có thể hoàn thành tốt công tác dự báo, đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày một tốt hơn Với mục tiêu của mình là nhà cung cấp giải pháp hơn là dịch vụ nên các giải pháp này sẽ tạo thành từng gói dịch vụ cho các khách hàng khác nhau, bám sát nhu cầu khách hàng, gia tăng mức độ sử dụng dịch vụ của Damco đối với từng khách hàng Dựa trên nguồn cơ sở dữ liệu các khách hàng có sẵn, cần nghiên cứu tìm hiểu thêm nhu cầu của họ, từ đó tư vấn và cung cấp những dịch vụ mà họ cần Công ty nên thành lập bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường và tìm hiểu nhu cầu khách hàng vì hiện nay việc này còn thực hiện khá manh mún, chủ yếu là bộ phận kinh doanh đảm trách Nên tìm kiểu và khai thác lượng khách hàng nội địa vì hiện nay công ty chỉ tập trung chủ yếu vào những khách hàng toàn cầu là các tập đoàn lớn
Không ngừng ứng dụng các giải pháp công nghệ thông tin vào các hoạt động của công ty Đây là một trong những nhiệm vụ nhằm hiện đại hóa bản thân doanh nghiệp không những giúp gia tăng năng suất và hạn chế những sai sót do con người gây ra.
Xây dựng hệ thống kết nối thông tin, truyền dẫn dữ liệu và phát triển công nghệ với các khách hàng chiến lược Damco trở thành đối tác phát triển cùng với khách hàng Đây là cách giúp nắm giữ được các khách hàng lớn trong tình trạng cạnh tranh gay gắt như hiện nay Với đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp được đào tạo nội bộ và tuyển dụng chọn lọc, giúp Damco có khả năng triển khai các dự án của mình một cách dễ dàng Nguồn tài chính dồi dào là điều kiện giúp Damco thực hiện các dự án dài hơn Bên cạnh đó IBM là đối tác chiến lược trong việc phát triển công nghệ thông tin sẽ giúp Damco chọn lọc những công nghệ phù hợp nhất
3.3.3 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
Yếu tố con người là một nhân tố quan trọng tạo nên sự khác biệt không chỉ riêng đối với một ngành nghề nào Do đó cần có chiến lược thu hút, phát triển và gìn giữ nhân tài Con người luôn cần được quan tâm vì con người là chủ thể thực hiện các chiến lược Trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, con người luôn chiếm vị trí quan trọng và quyết định, con người là trung tâm của nỗ lực phát triển, là yếu tố có tính quyết định tới sự thành công hay thất bại của hoạt động, do đó chính sách quản lý và đào tạo con người luôn được ưu tiên hàng đầu Đây cũng là mục tiêu quan trọng và cũng là mục tiêu phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào Do đó việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang được đặt lên hàng đầu
Tiếp tục xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp, tạo sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với doanh nghiệp, qua đó giúp nhân viên nhận biết được sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới