BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU LUẬN VĂN[.]
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HCM, THÁNG 10 NĂM 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP HCM, THÁNG 10 NĂM 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết luận văn đề tài nghiên cứu độc lập riêng cá nhân hướng dẫn TS Đặng Ngọc Đại hỗ trợ giúp đỡ lãnh đạo đồng nghiệp Công Ty Damco Việt Nam Các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng nội dung luận văn trung thực Đồng thời cam kết kết nghiên cứu chưa công bố cơng trình nghiên cứu Tơi xin chịu trách nhiệm cá nhân luận văn TP Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng năm 2013 NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục từ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình LỜI MỞ ĐẦU 1 Đặt vấn đề .1 Mục tiêu nghiên cứu .2 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Kết cấu luận văn .4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cạnh tranh .5 1.1.1 Năng lực cạnh tranh 1.1.2 Lợi cạnh tranh 1.1.3 Chiến lược cạnh tranh 1.2 Vai trò nâng cao lực cạnh tranh 10 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 11 1.4 Kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh số doanh nghiệp .17 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM 21 2.1 Giới thiệu công ty 21 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển cơng ty Damco Việt Nam 21 2.1.2 Hệ thống tổ chức-quản lý-hoạt động công ty .22 2.1.3 Cơ sở vật chất công ty 25 2.1.4 Hệ thống dịch vụ logistics chào bán khách hàng công ty Damco Việt Nam 32 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam .38 2.2.1 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng tới lực cạnh tranh công ty 38 2.2.2 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng tới lực cạnh tranh công ty 63 2.2.3 Kết hợp yếu tố bên yếu tố bên để tạo lợi cạnh tranh 71 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM 77 3.1 Dự báo nhu cầu dịch vụ logistics .77 3.2 Định hướng phát triển chiến lược cạnh tranh công ty .79 3.3 Giải pháp .81 3.3.1 Nhóm giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng 81 3.3.2 Nhóm giải pháp thực nghiên cứu phát triển 83 3.3.3 Nhóm giải pháp nguồn nhân lực .84 3.3.4 Giải pháp lựa chọn phát triển nhà cung cấp 87 3.3.5 Giải pháp cải tiến quy trình hoạt động 88 3.3.6 Giải pháp công nghệ 88 3.3.7 Kiến nghị với công ty .89 KẾT LUẬN 92 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 3PL Third-party logistics : Nhà cung cấp dịch vụ logistics thông qua hợp đồng C-TPAT Customs-Trade Partnership Against Terrorism: Hải quan – Hiệp hội Thương mại chống khủng bố CCTV Closed Circuit Television: hệ thống camera quan sát CRM Client Relationship Management: hệ thống quản lý quan hệ khách hàng CM1 Contribution Margin = Doanh Thu - Chi phí trực tiếp CFS Cargo Freight Station: trạm đóng hàng lẻ DWT deadweight tonnage: đơn vị đo lực vận tải an tồn tàu thủy tính DIGP Damco International Graduate Program : Chương trình quản trị viên tập ERP Enterprise Resource Planning: hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp EDI Electronic Data Interchange : Trao đổi liệu điện tử EQ Emotional Quotient: số xúc cảm FDI Foreign Direct Investment : Đầu tư trực tiếp nước f Forecast : Dự đoán FMCG Fast-moving Consumer Goods: ngành hàng tiêu dùng nhanh FCR Forwarder's Cargo Receipt: biên lai nhận hàng nhà giao nhận FTL Full Truck-load: vận chuyển hàng nguyên xe tải FCL Full container load: chở hàng nguyên container FIATA The International Federation of Freight Forwarders Associations: Liên đoàn quốc tế hiệp hội giao nhận GDP Gross Domestics Product : Tổng sản phẩm quốc nội HSSE Health, Safety, Security, Environment: sức khỏe, , an tồn, an ninh, mơi trường HSWB House Seaway Bill: vận đơn gom hàng HBL House bill of lading: vận đơn thứ cấp IQ Intelligence Quotient: số thông minh IMF International Monetary Fund: Quỹ tiền tệ quốc tế IATA International Air Transport Association: Hiệp Hội Vận tải Hàng không quốc tế ICD Inland Clearance Depot : Cảng thông quan nội địa KCN Khu công nghiệp LTL Less than Truck-load: vận chuyển hàng lẻ LCL Less than container load: chở hàng lẻ (ít container) LPI Logistics performance index: số lực ngành logistics MODS Maersk Operation and Documentation System: Hệ thống theo dõi vận hành chứng từ Maersk NVOCC Non – Vessel Operarting Common Carrier : Nhà vận chuyển khơng có tàu ODA Official Development Assistance: Hỗ trợ Phát triển Chính thức PS3 Powerscan 3: hệ thống scan hàng phiên PO Purchasing order: đơn hàng SAP Systems, Applications and Products in data processing: hệ thống ứng dụng, xử lý liệu TEU Twenty – Equivalent Unit : Đơn vị đo lường container 20 feet VLA Vietnam Logistics Association: Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam WMS Warehouse Management System : Hệ thống quản lý kho bãi WTO World Trade Organisation : Tổ chức thương mại giới WB World Bank: Ngân hàng giới DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2012 – 2013 nước Đông Nam Á .5 Bảng 2.1 : Hệ thống kho bãi công ty Damco Việt Nam .26 Bảng 2.2 : Các đối tác chiến lược cung cấp dịch vụ vận chuyển nội địa cho Damco Việt Nam 29 Bảng 2.3: 20 khách hàng lớn Damco Việt Nam năm 2012 37 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập phân theo nước, khối nước vùng lãnh thổ chủ yếu sơ năm 2012 40 Bảng 2.5: Các số kinh tế vĩ mô Việt Nam 2007 –2013 41 Bảng 2.6: Tóm tắt luật điều chỉnh hoạt động ngành vận tải – logistics Việt Nam 43 Bảng 2.7: Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải Việt Nam 46 Bảng 2.8 : Đánh giá yếu hệ thống sở hạ tầng Việt Nam 47 Bảng 2.9 : Các cảng biến quốc tế Việt Nam 49 Bảng 2.10 : Khảo sát việc sử dụng công nghệ thông tin EDI số cảng Việt Nam 52 Bảng 2.11: So sánh dịch vụ logistics cung cấp đối thủ cạnh tranh 56 Bảng 2.12: Các đối thủ cạnh tranh nội địa cung cấp dịch vụ logistics Việt Nam 57 Bảng 2.13 : 20 nhà sản xuất xuất hàng hóa Việt Nam lớn xuất hàng qua Damco Việt Nam năm 2012 59 Bảng 2.14 : Tổng hợp nhà cung cấp Damco năm 2012 61 Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá yếu tố bên 62 Bảng 2.16 : Ma trận đánh giá yếu tố bên .71 Bảng 2.17: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Damco so với đối thủ cạnh tranh 74 Bảng 3.1: Tốc dộ tăng trưởng thị trường 3PL Việt Nam năm 2007-2011 .78 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Các lợi cạnh tranh chiến lược cạnh tranh Michael Porter .9 Hình 2.1: Tổ chức hoạt động kinh doanh tập đoàn A.P.Moller-Maersk Việt Nam 22 Hình 2.2: Tổ chức cơng ty Damco Việt Nam- Văn phịng TP Hồ Chí Minh 23 Hình 2.3 : Hệ thống thơng tin Damco .31 Hình 2.4 : Các dịch vụ chào bán Damco 36 Hình 2.5 : Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam từ 2000-2012 41 Hình 2.6: Hệ thống chi nhánh Damco toàn cầu 68 Hình 3.1: Dự đốn sản lượng vận chuyển theo giai đoạn .79 LỜI MỞ ĐẦU Đặt vấn đề Cùng với phát triển vượt bậc kinh tế, khoa học kỹ thuật khu vực giới, năm gần kinh tế nước ta phát triển mạnh mẽ Hoạt động xuất nhập tăng nhanh, dẫn đến dịch vụ giao nhận vận tải phát triển mạnh mẽ Đặc biệt, ngành giao nhận kho vận Việt Nam có hội lớn để phát triển nhu cầu dịch vụ giao nhận, hậu cần tăng lên nhanh chóng thời kỳ hậu WTO Ở Việt Nam năm gần đây, số lượng công ty logistics gia tăng đáng kể (hiện có khoảng 1000 cơng ty), điều làm cho tính cạnh tranh doanh nghiệp ngành ngày gay gắt Nền kinh tế hội nhập cạnh tranh gay gắt khiến cho doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp logisics nói riêng nhận thấy tầm quan trọng việc nâng cao lực cạnh tranh, mang tính định đến thành bại doanh nghiệp Công ty Damco Việt Nam môi trường Ngoài áp lực cạnh tranh từ công ty nội địa, công ty phải đương đầu với áp lực cạnh tranh từ công ty giao nhận nước ngồi mà tên tuổi, tầm vóc, qui mơ hẳn cơng ty nội địa Có mặt Việt Nam từ năm 1995 hình thức văn phòng đại diện kinh tế Việt Nam bắt đầu mở cửa, cơng ty Damco có bước phát triển ấn tượng Sau 17 năm phát triển, công ty đạt thành tựu sau: - Chuyển sang hình thức đầu tư 100 vốn nước ngồi từ năm 2005 - Có văn phịng hoạt động khắp nước: Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh - Doanh thu tăng liên tục từ thành lập Doanh thu năm 2012 đạt 48 triệu USD 2 Do đó, để tiếp tục trì đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đạt nhiều tiêu doanh thu lợi nhuận, cần nâng cao lực cạnh tranh công ty nhằm đạt mục tiêu sau: - Tận dụng hội thị trường Việt Nam hội nhập ngày sâu vào kinh tế tồn cầu nói chung thị trường logistics nói riêng - Khai thác ưu đãi phủ Việt Nam ngành losgistics ưu công ty nhận giấy phép hoạt động hình thức 100% vốn nước - Khai thác triệt để sức mạnh nội lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày tốt - So sánh với đối thủ cạnh tranh, thực phân tích so sánh để giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cạnh tranh - Qua q trình phân tích tìm hiểu thực tế lợi cạnh tranh doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tìm ngun nhân có biện pháp khắc phục nhằm nâng cao lực cạnh tranh, hạn chế điểm yếu doanh nghiệp Xuất phát từ nhu cầu trên, tác giả chọn đề tài “ Nâng cao lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích nhu cầu thị trường cho sản phẩm dịch vụ giao nhận vận tải, khả đáp ứng nhu cầu thị trường đối thủ cạnh tranh - Phân tích yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi môi trường bên để ảnh hưởng đến lực cạnh tranh công ty 3 - Đánh giá thực trạng lực cạnh tranh công ty thông qua việc phân tích ma trận để đưa giải pháp thiết thực nhằm nâng cao lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam thông qua hoạt động giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập chủ yếu đường biển, đường hàng không dịch vụ kho vận, giao nhận vận tải đa phương thức Do đó, phạm vi nghiên cứu luận văn tập trung vào công ty Damco Việt Nam thay tập đồn Damco tồn cầu Thời gian nghiên cứu hoạt động công ty từ 1995-2012 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp định tính: Được dùng để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp ngành, qua giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp điểm mạnh, điểm yếu đối thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Bằng cách cho điểm số (lượng hóa), phương pháp hỗ trợ cho việc chọn chiến lược tốt điều kiện tốt Phương pháp phân tích liệu thứ cấp: sử dụng để nghiên cứu sở lý luận nhằm đưa giải pháp nâng cao lực cạnh tranh cơng ty Ngồi ra, số liệu từ nguồn nội công ty sử dụng nhằm phục vụ mục đích phân tích xây dựng chiến lược phù hợp Những số liệu thu thập từ lần khảo sát thực tế công ty vấn số khách hàng cơng ty Nguồn liệu thu thập cịn bao gồm nguồn thông tin thứ cấp từ báo cáo thống kê Bộ, Ban, Ngành đăng tải báo chí, hội thảo Internet Phương pháp chuyên gia: Phương pháp sử dụng để dự đoán xu hướng phát triển thị trường logistics Việt Nam năm Tác giả thực khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia, người có kinh nghiệm làm việc lâu năm ngành thông qua bảng câu hỏi thiết kế Ngồi cịn tiến hành vấn trực tiếp nhà quản lý lãnh đạo công ty Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài - Ý nghĩa khoa học : luận văn bổ sung thêm vào nguồn tư liệu khoa học chủ đề quản trị logistics, quản trị chuỗi cung ứng quản trị chiến lược Đề tài kết nghiên cứu lĩnh vực giao nhận số công ty Việt Nam, đúc kết nêu vấn đề lực cạnh tranh, vận dụng vào thực tiễn công ty - Ý nghĩa thực tiễn: kết luận văn giải pháp xác thực nhằm nâng cao lực cạnh tranh cho công ty Damco Việt Nam thời gian tới Điều có nghĩa luận văn góp phần vào phát triển cơng ty Ngồi luận văn cịn đưa số lực cịn thiếu mà cơng ty cần phải đầu tư để giữ vững tốc độ tăng trưởng Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục, luận văn bao gồm chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận lực cạnh tranh doanh nghiệp - Chương 2: Đánh giá thực trạng lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam - Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cạnh tranh 1.1.1 Năng lực cạnh tranh Thuật ngữ lực cạnh tranh sử dụng rộng rãi giao tiếp hàng ngày, sách báo chuyên môn, phương tiện thông tin đại chúng nhà kinh doanh, chuyên gia kinh tế, khách Đặc biệt thời gian gần đây, kinh tế Việt Nam có dấu hiệu khác thường (tăng trưởng chậm, thiểu phát, đầu tư giảm sút ) mà nguyên nhân hàng hóa nước ta sức cạnh tranh thị trường nước Năm 2012-2013, Việt Nam xếp vị trí 75 tổng số 144 quốc gia vùng lãnh thổ số xếp hạng lực cạnh tranh toàn cầu, thấp 10 bậc so với xếp hạng năm trước (http://www.vov.vn) Bảng 1.1: Năng lực cạnh tranh tồn cầu 2012 – 2013 nước Đơng Nam Á Quốc gia Singapore Malaysia Brunây Thái Lan Inđônêxia Philipin Việt Nam Campuchia Timor Leste Thứ hạng GCI 2012-2013 25 28 38 50 65 75 84 136 Thứ hạng GCI 2011 -2012 21 28 39 46 75 65 97 131 Nguồn: The Global Competitiveness Report 2012–2013, World Economic Forum, 2012 Có nhiều cách hiểu khác lực cạnh tranh Theo nghĩa hẹp, lực cạnh tranh thể qua số tỉ giá thực mối quan hệ thương mại Theo nghĩa rộng hơn, lực cạnh tranh khả sản xuất hàng hóa dịch vụ đủ sức đáp ứng đòi hỏi cạnh tranh đảm bảo mức sống cao cho cơng dân Có thể xem xét lực cạnh tranh hai cấp độ: - Ở cấp độ kinh tế quốc dân: Năng lực cạnh tranh quốc gia khả đạt trì mức tăng trưởng cao, xác định qua yếu tố như: sách mở cửa kinh tế, vai trị hoạt động phủ, yếu tố luật pháp, thể chế yếu tố tài công nghệ, yếu tố quản lý nguồn nhân lực lao động Trong năm 2007-2011, tăng trưởng GDP kinh tế đạt trung bình 6,5%, không đạt tiêu kế hoạch 7,5-8% thấp mức trung bình 7,5% giai đoạn năm trước Duy năm (2008), Việt Nam đạt mức tăng trưởng 8,5%, phần nhờ rào cản thương mại giảm nhiều hội nhập (http://vcci-hcm.org.vn) Tốc độ tăng GDP năm 2012 đạt 5,03% (thấp nhiều năm trở lại đây) Bên cạnh đó, tổng kim ngạch xuất năm 2012 tăng khoảng 18,3% đạt 114,6 tỷ USD, song lại chủ yếu thành tích xuất khu vực có vốn FDI nên phần lớn doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn đầu cho sản phẩm hàng hoá dịch vụ suốt năm 2012 (http://www.baohaiquan.vn) Điều chứng tỏ thời gian qua kinh tế Việt Nam có sức cạnh tranh thấp khu vực - Ở cấp độ công ty: Theo quan điểm cổ điển dựa lý thuyết thương mại truyền thống lực cạnh tranh ngành hay công ty người ta dựa vào lợi so sánh chi phí suất Nếu ngành hay công ty đạt chi phí thấp, suất cao giành thắng lợi cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường thu nhiều lợi nhuận biện pháp để nâng cao lực cạnh tranh việc hạ thấp chi phí nâng cao suất 7 Theo quan điểm “Quản trị chiến lược” Michael Porter lực cạnh tranh cơng ty phụ thuộc vào khả khai thác lực độc đáo để tạo sản phẩm có giá thành thấp dị biệt sản phẩm, tức bao gồm yếu tố vơ hình Mỗi cơng ty xây dựng chiến lược liên quan tới việc xác định vị trí cơng ty để phát huy lực trước lựợng cạnh tranh như: đối thủ tiềm năng, đối thủ tại, sản phẩm thay thế, khách hàng nhà cung cấp Từ quan điểm với cạnh tranh khốc liệt thị trường đầy biến động nay, thấy lực cạnh tranh khả vận dụng phát huy điểm mạnh hạn chế ảnh hưởng điểm yếu, giúp doanh nghiệp tồn phát triển môi trường cạnh tranh định 1.1.2 Lợi cạnh tranh Trong trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao lực cạnh tranh trước tiên doanh nghiệp cần xác định lợi cạnh tranh so với đối thủ từ làm sở thực thi giải pháp chiến lược phát huy lợi cạnh tranh khai thác nội lực Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi cạnh tranh thường nhấn mạnh nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn lao động-những yếu tố thuộc tài sản hữu hình họ coi nhân tố quan trọng để tạo lợi cạnh tranh Theo Michael Porter chi phí sẵn có yếu tố sản xuất nhiều nguồn lực chỗ định lợi cạnh tranh, yếu tố quan trọng xét phạm vi tương đối so với yếu tố khác Một cách chung nhất, lợi cạnh tranh chia thành hai nhóm dựa theo nguồn gốc lợi cạnh tranh: lợi chi phí lợi khác biệt hóa sản phẩm Lợi chi phí-lợi cạnh tranh bên trong: việc tạo sản phẩm có chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh, lợi cạnh tranh mang đến cho doanh nghiệp hiệu cao khả tốt để chống lại việc giảm giá bán Lợi khác biệt hóa sản phẩm-lợi cạnh tranh bên ngồi tính ưu việt dựa vào khác biệt sản phẩm tức làm tăng giá trị cho người tiêu dùng giảm chi phí sử dụng sản phẩm nâng cao tính hồn thiện sử dụng sản phẩm Lợi cạnh tranh bên ngồi tạo cho doanh nghiệp có khả buộc thị trường chấp nhận mức giá cao đối thủ Như vậy, lợi cạnh tranh doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, mạnh mà tổ chức có khai thác tốt so với đối thủ cạnh tranh Hay nói cách khác, lợi cạnh tranh toàn giá trị gia tăng doanh nghiệp mang đến cho khách hàng mang tính đặc sắc, đặc thù so với doanh nghiệp khác nhìn khách hàng, để cuối khách hàng lựa chọn từ doanh nghiệp xác định vị so với đối thủ cạnh tranh Vì vậy, việc trì tạo dựng lợi cạnh tranh so với đối thủ định lớn đến thành công tổ chức Michael Porter xác định lợi cạnh tranh theo bước sau: - Phân tích mơi trường: dựa vào việc phân tích mơ hình năm áp lực cạnh tranh bản, cơng ty có điểm mạnh, điểm yếu mình: Nguy nhập đối thủ tiềm Sự cạnh tranh đối thủ cạnh tranh ngành Áp lực từ sản phẩm thay Quyền lực thương lượng nhà cung cấp Quyền lực thương lượng người mua (khách hàng) - Khai thác phân tích nội lực: so sánh chuỗi giá trị doanh nghiệp đối thủ (bao gồm hoạt động tạo làm tăng giá trị cho khách hàng), khách hàng (tập hợp yêu cầu sản phẩm ) Trên sở đó, phát huy điểm mạnh nhằm tạo nguồn lực mới, nâng cao lực khai thác điểm yếu đối thủ 9 Khai thác hội thị trường chưa khai phá: bao gồm việc tạo - đáp ứng yêu cầu tiếp cận khách hàng Khai thác thay đổi môi trường: để tạo lợi cạnh tranh - nhanh chóng linh hoạt việc chớp lấy hội kinh doanh, thị trường, đáp ứng kịp thời nhu cầu luôn thay đổi 1.1.3 Chiến lược cạnh tranh Theo Michael Porter, chiến lược cạnh tranh hình thành từ hình thức lợi cạnh tranh, chi phí thấp khác biệt hóa tạo chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược tập trung LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Chi phí tối ưu Khác biệt hóa Khác biệt hóa Mục tiêu rộng PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu hẹp 3A Tập trung vào chi 3B Tập trung vào khác phí biệt hóa Hình 1.1: Các lợi cạnh tranh chiến lược cạnh tranh Michael Porter Nguồn: Michael Porter “Competitive Advantage”, New York Free Press, 1985 - Chiến lược nhấn mạnh chi phí: chiến lược nhấn mạnh việc sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp Chiến lược theo đuổi qui mô sản xuất có hiệu kiểm sốt chặt chẽ chi phí chất lượng sản phẩm, dịch vụ yếu tố bỏ qua Chiến lược có ưu điểm là: 10 Chi phí thấp mang lại lợi nhuận cao mức bình quân ngành Nếu có chiến tranh giá cơng ty với chi phí thấp có lợi lợi nhuận đối thủ khơng Chi phí thấp đặt cơng ty vào vị trí thuận lợi so với đối thủ trước sức ép khách hàng xâm nhập sản phẩm thay thế, giúp công ty động việc ứng phó với biến động chi phí đầu vào Lợi chi phí hay tính kinh tế nhờ qui mơ rào cản ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược theo đuổi việc tìm kiếm độc - đáo riêng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp khách hàng chấp nhận đặc tính ưu mà đối thủ khơng có khơng thể theo kịp thường nhắm vào khách hàng tương đối khơng nhạy cảm giá Tuy chi phí khơng phải mục tiêu chiến lược chiến lược khác biệt hóa thiết phải xét đến yếu tố chi phí, mức chênh lệch giá phải lớn chi phí nhằm tạo khác biệt Chiến lược có ưu điểm sau: Sự khác biệt hóa giúp cơng ty gia tăng cách biệt có thuận lợi đối thủ đương đầu với sản phẩm thay nhờ vào niềm tin khách hàng vào sản phẩm Khác biệt hóa làm giảm quyền lực người mua họ khơng có điều kiện so sánh nên giá biến động làm tỉ lệ lợi nhuận cao - Chiến lược tập trung: chiến lược lựa chọn số phân khúc thị trường sở phân khúc mà tập trung vào mức chi phí thấp hay khác biệt hóa hay hai Đây chiến lược vận dụng chiến lược nhấn mạnh chi phí vận dụng chiến lược khác biệt hóa hai thị trường hẹp nên có ưu điểm hai hai chiến lược 1.2 Vai trò nâng cao lực cạnh tranh Qua việc phân tích trên, ta thấy rằng: việc nâng cao lực cạnh tranh khơng địi hỏi cấp thiết trình tồn phát triển 11 doanh nghiệp, khả chóng chọi lại lực cạnh tranh cách có hiệu mà cịn góp phần nâng cao lực cạnh tranh tồn ngành kinh tế, góp phần tạo sản phẩm tốt hơn, làm tăng giá trị cho xã hội, làm cho đời sống xã hội ngày tốt Thứ nhất, chủ thể sản xuất kinh doanh, nâng cao lực cạnh tranh tạo áp lực buộc họ phải thường xun tìm tịi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất tổ chức quản lý kinh doanh, đổi công nghệ, áp dụng tiến khoa học kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, tăng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm Qua nâng cao trình độ cơng nhân nhà quản lý cấp doanh nghiệp Mặt khác, cạnh tranh sàng lọc khách quan đội ngũ người thực khơng có khả thích ứng với thay đổi thị trường Thứ hai, người tiêu dùng, nâng cao lực cạnh tranh tạo áp lực liên tục giá cả, buộc doanh nghiệp phải hạ giá bán để nhanh chóng bán sản phẩm, qua người tiêu dùng hưởng lợi ích từ việc cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ Mặt khác, cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa chủng loại, mẫu mã, người tiêu dùng tự lựa chọn theo nhu cầu thị hiếu Thứ ba, kinh tế, nâng cao lực cạnh tranh làm sống động kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải đẩy nhanh tốc độ quay vịng vốn, sử dụng lao động có hiệu quả, tăng suất lao động, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế quốc dân Thứ tư, quan hệ đối ngoại, nâng cao lực cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp mở rộng thị trường khu vực giới, tìm kiếm thị trường mới, liên kết với doanh nghiệp nước ngồi , qua tham gia sâu vào phân công lao động hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu vốn, lao động, khoa học công nghệ với nước giới 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp ... nhằm nâng cao lực cạnh tranh, hạn chế điểm yếu doanh nghiệp Xuất phát từ nhu cầu trên, tác giả chọn đề tài “ Nâng cao lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu? ??... ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ CHUNG THỤY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP KINH TẾ TOÀN CẦU Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH... nâng cao lực cạnh tranh công ty Damco Việt Nam CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cạnh tranh 1.1.1 Năng lực cạnh tranh Thuật ngữ lực cạnh tranh sử