Vai trò của nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DN.... Trước tình hình đó, Công ty CP sắn Sơn Sơn là một DN hoạt động trong lĩ
CƠ SỞ LÝ THUY T V NĂ Ế Ề NG L C C NH TRANH Ự Ạ CỦA DOANH NGHIỆP TRONG THỜI KỲ KINH TẾ HỘ I NH P Ậ QUỐC TẾ
Năng lực cạnh tranh và những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
Cạnh tranh giữa các chủ thể trong nền kinh tế, bao gồm nhà sản xuất và người tiêu dùng, nhằm giành lợi thế trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng Để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu khách hàng, các nhà sản xuất phải cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và áp dụng công nghệ cao Cạnh tranh cũng thúc đẩy sự năng động và nhạy bén của nhà sản xuất trong việc nắm bắt nhu cầu thị trường, từ đó cải tiến quy trình sản xuất và quản lý nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.
Lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực và lợi thế của ngành, quốc gia mà các doanh nghiệp sử dụng để tạo ra sự vượt trội hơn so với đối thủ Nó giúp doanh nghiệp có được "quyền lực thị trường" và thành công trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh làm cho doanh nghiệp nổi bật hơn và duy trì thành công lâu dài Tuy nhiên, lợi thế này có thể bị mất dần theo thời gian do sự bắt chước từ các đối thủ Do đó, để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần có chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
1.1.3 Chiến lược cạnh tranh của DN
1.1.3.1 Khái ni ệ m chi n l ượ c c nh tranh ế ạ
Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới và các phương tiện, chính sách mà họ sử dụng để đạt được những mục tiêu đó.
1.1.3.2 Các nhân t ố ả nh h ưở ng đế n chi ế ượ c c ạ nh tranh n l
Xây dựng chiến lược cạnh tranh yêu cầu xem xét bốn yếu tố chính, bao gồm thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ Các yếu tố này phản ánh tài sản và kỹ năng của doanh nghiệp, như nguồn lực tài chính, vị thế công nghệ và nhận diện thương hiệu Giá trị cá nhân của tổ chức là động lực cho các nhà quản lý và nhân viên trong việc thực hiện chiến lược đã chọn Sự kết hợp giữa thế mạnh và điểm yếu với các giá trị này xác định giới hạn nội tại của doanh nghiệp trong việc áp dụng thành công chiến lược cạnh tranh.
Giới hạn bên ngoài của doanh nghiệp được xác định bởi ngành và môi trường kinh doanh rộng lớn hơn, trong đó những cơ hội và thách thức trong ngành sẽ ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh cùng với các rủi ro và phần thưởng tiềm năng Kỳ vọng của xã hội phản ánh tác động của nhiều yếu tố như chính sách chính phủ, quan tâm xã hội, tập tục và các yếu tố khác đối với doanh nghiệp.
Hình 1.1: B ố i c ả nh ho ạ ch đị nh chi n l ượ c c ạ nh tranh [1, 27] ế
Những cơ hội và thách thức (kinh tế và kỹ thuật) trong ngành
Thế mạnh và đ ể i m yếu của DN
Giá trị cá nhân của nh ững người thực hiệ n chủ chốt
Những kỳ vọng của xã hội
Những yếu tố nội bộ
Yếu tố bên ngoài là điểm cốt yếu trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường xung quanh Môi trường cạnh tranh, nơi diễn ra hầu hết các hoạt động cạnh tranh, được xem là phần quan trọng nhất Michael E Porter đã phát triển mô hình phân tích cạnh tranh, gọi là "Mô hình năm nguồn lực cạnh tranh", trong đó ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm nguồn lực cơ bản Theo Porter, điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm không chỉ các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành mà còn các yếu tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Mô hình áp lực cạnh tranh nguồn lực hình thành môi trường cạnh tranh và xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành cụ thể Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và lợi nhuận ngành Khi áp lực cạnh tranh mạnh, khả năng sinh lời và tăng giá của các công ty trong cùng ngành sẽ bị hạn chế.
Những đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu
Những đối thủ mới tiềm năng
Nhà cung cấp Người mua
Năng lực đ àm phán c a ủ nhà cung cấp
Nguy cơ ừ t những đối thủ ớ m i
Nguy cơ ủ c a s ản phẩm/dịch vụ thay thế
Năng lực đ àm phán c a ủ người mua lại, khi áp lực c nh tranh y u thì ó là c hội cho các công ty trong ngành thu được ạ ế đ ơ lợi nhuận cao.[2, 36]
Công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của áp lực cạnh tranh, đồng thời xem xét các điều kiện nội bộ để lựa chọn vị trí phù hợp trong ngành Việc này giúp công ty đối phó hiệu quả với các lực lượng cạnh tranh và có thể tác động tích cực đến chúng để thu được lợi ích.
1.1.3.3 Các chi ế n l ượ c c ạ nh tranh
Micheal E Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh được thể hiện qua hai hình thức cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa Kết hợp hai hình thức này tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung Các chiến lược này phản ánh những quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng như sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt, từ đó hình thành nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Những chiến lược này sẽ chỉ ra cách thức mà doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường.
LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác bi t hóa ệ
Mục tiêu rộng 1 Chi phí tố ưi u 2 Khác biệt hóa
3A Tập trung vào chi phí
3B Tập trung vào khác biệt hóa
Hình 1.3 Ba chi ế n l ượ c c ạ nh tranh t ổ ng quát [2, 44]
(1)Chi ế n l ượ c chi phí th ấ p:
Chiến lược chi phí thấp là phương pháp cạnh tranh hiệu quả, giúp doanh nghiệp định giá sản phẩm thấp hơn đối thủ để thu hút khách hàng nhạy cảm với giá Bằng cách này, doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh thị phần lớn và đạt được tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh rộng, có khả năng tối ưu hóa chi phí, từ đó tạo ra sản phẩm với giá cả cạnh tranh hơn so với đối thủ.
Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ Ư đ ểu i m:
+ Do chi phí thấp nên DN có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối thủ mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận
Khi xảy ra chiến tranh giá, các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu dựa vào khía cạnh giá cả Trong giai đoạn trưởng thành của ngành, những doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn và dễ dàng đối phó với áp lực tăng giá từ nhà cung cấp.
Khả năng các đối thủ sao chép phương pháp sản xuất của doanh nghiệp có thể dẫn đến việc doanh nghiệp mất ưu thế cạnh tranh, bị tấn công bằng chính chiến lược của mình Khi tập trung vào mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp thường không chú trọng vào việc khác biệt hóa sản phẩm, chỉ dừng lại ở mức tối thiểu để đáp ứng nhu cầu Họ thường không phân khúc khách hàng mà chỉ nhắm đến "khách hàng trung bình".
(2) Chi ế n l ượ c khác bi ệ t hóa:
Chiến lược khác biệt hóa là phương pháp mà doanh nghiệp tạo ra sản phẩm và chương trình marketing nổi bật, giúp họ vượt qua đối thủ cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường Chiến lược này không chỉ giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận mà còn tạo ra sự chênh lệch giá cả sản phẩm cao hơn chi phí sản xuất, từ đó nâng cao giá trị thương hiệu.
Phạm vi ho t ạ động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, s n ph m có ả ẩ lợi thế về tính khác biệt
Mục tiêu của doanh nghiệp là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm độc đáo và khác biệt so với đối thủ, được khách hàng đánh giá cao Điều này cho phép doanh nghiệp định giá sản phẩm “vượt trội”, từ đó tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên mức trung bình Giá “vượt trội” này thường cao hơn so với các sản phẩm theo chiến lược chi phí thấp, nhưng khách hàng vẫn chấp nhận vì họ tin tưởng vào chất lượng cao của sản phẩm.
+ Khả năng b t chước nhanh chóng của đối thủ cạắ nh tranh nh t là tính khác ấ biệt của sản phẩm bắt nguồn từ kiểu dáng hay đặc tính vật lý
Cơ sở lý thuy t v nghiên c u th trường, xác định th ế ề ứ ị ị trườ ng m ục tiêu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DN
Doanh nghiệp có trình độ công nghệ tiên tiến và hiện đại sẽ sản xuất được sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao, không chỉ về chất lượng mà còn về giá cả.
Năng lực và trình độ quản lý đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức hiện nay, nơi mà khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng Các cán bộ quản lý có trình độ cao sẽ ứng dụng hiệu quả những thành tựu của khoa học công nghệ vào sản xuất và kinh doanh, từ đó giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh.
Sản phẩm có chất lượng cao và ổn định là một trong những tiêu chí quan trọng, được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty.
Lao động và đào tạo là yếu tố then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đội ngũ lao động có trình độ cao, kết hợp với các chương trình đào tạo phù hợp, sẽ tạo ra những lợi thế đáng kể trong thị trường.
Nghiên cứu và phát triển (R&D) đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nơi mà nhu cầu của người tiêu dùng liên tục thay đổi Hoạt động R&D được thực hiện nhằm đáp ứng sự đa dạng trong nhu cầu này, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2 CƠ SỞ LÝ THUY T V NGHIÊN C U TH TRƯỜNG, L A CH N Ế Ề Ứ Ị Ự Ọ THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP [3], [8], [14]
Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và phân tích thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thị trường nhằm hỗ trợ các tổ chức đưa ra quyết định sáng suốt, đồng thời giảm thiểu các rủi ro tiềm ẩn trong kinh doanh.
1.2.1.2 Các ph ươ ng pháp nghiên c ứ u th ị tr ườ ng
Sự phát triển bền vững của hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào khả năng khai thác thành công các cơ hội thị trường mới Để nhận biết những cơ hội này, việc tiến hành nghiên cứu thị trường là rất quan trọng Có 6 phương pháp nghiên cứu thị trường chính thức mà doanh nghiệp có thể áp dụng để tối ưu hóa quy trình này.
Quan sát trực tiếp là một phương pháp hiệu quả để nghiên cứu thị trường, thông qua việc theo dõi cách khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ Đặc biệt, cần chú ý đến những khó khăn mà khách hàng gặp phải khi sử dụng các sản phẩm thông dụng, vì những vấn đề này có thể mở ra cơ hội kinh doanh mới Nhân viên bán hàng là những người có điều kiện thuận lợi nhất để thực hiện nghiên cứu này thông qua quan sát.
Một công ty sản xuất đã tiến hành thử nghiệm giới thiệu sản phẩm mới với nhiều mức giá và kích thước bao bì khác nhau Họ trưng bày mẫu sản phẩm tại một số cửa hàng được chọn và thu thập phản hồi từ khách hàng Dựa trên phản hồi này, công ty sẽ điều chỉnh giá cả và kích thước bao bì trước khi chính thức ra mắt sản phẩm trên thị trường.
Công nghệ thu thập và phân tích dữ liệu mua hàng, bao gồm hệ thống mã vạch, đã giúp các công ty nắm bắt thông tin về nhu cầu và sở thích của khách hàng một cách hiệu quả.
Các cuộc khảo sát là công cụ quan trọng để khám phá ý kiến của khách hàng hiện tại và tiềm năng, tập trung vào các vấn đề như sự hài lòng, thị hiếu, phản
Các nhóm trọng điểm là tập hợp những người được mời tham gia thảo luận về sản phẩm, dịch vụ hoặc các vấn đề chính trị liên quan đến một công ty cụ thể Những cuộc thảo luận này được dẫn dắt bởi một người trung gian đã được đào tạo, nhằm thu thập ý kiến và nhận thức của họ.
Phỏng vấn những khách hàng không hài lòng và bị mất quyền lợi là rất quan trọng, vì họ có thể chia sẻ những ý kiến quý giá về sản phẩm và dịch vụ của bạn Những phản hồi này giúp bạn hiểu rõ hơn về những vấn đề mà khách hàng gặp phải, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
1.2.1.3 Qui trình nghiên c ứ u th ị tr ườ ng
Qui trình nghiên cứu thị trường gồm các bước sau [14]:
(1) Xác định vấn đề nghiên cứu: xác định mục tiêu nghiên c u, các v n ứ ấ đề cần giải quyết, các thông tin ã có và các thông tin c n thu th p đ ầ ậ
Lựa chọn kỹ thuật nghiên cứu là bước quan trọng trong nghiên cứu thị trường, với các phương pháp thu thập dữ liệu như nghiên cứu tại văn phòng hoặc nghiên cứu thực địa Mỗi kỹ thuật đều liên quan đến một loại dữ liệu riêng, bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp Dữ liệu sơ cấp là thông tin được thu thập trực tiếp từ thị trường bởi người nghiên cứu, trong khi dữ liệu thứ cấp là thông tin đã được tổng hợp từ các nguồn khác nhau, thường do người khác thu thập.
Nghiên cứu tại văn phòng là phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ hồ sơ công ty hoặc các nguồn bên ngoài Thông tin này có thể được lưu trữ dưới dạng giấy tờ hoặc số hóa.
Cơ sở lý thuy t v ho t động liên k t h p tác nh m nâng cao n ng ế ề ạ ế ợ ằ ă lực cạnh tranh của DN
1.3.1 Hoạt động liên kết hợp tác trong kinh tế
Liên kết hợp tác trong kinh doanh là sự thiết lập các mối quan hệ giữa các chủ thể sản xuất, bao gồm các doanh nghiệp thuộc cùng lĩnh vực hoạt động, các đối tác cạnh tranh hoặc các doanh nghiệp có hoạt động bổ sung Mục tiêu của liên kết này là tiết kiệm thời gian và chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo ra sức mạnh cạnh tranh, chia sẻ khả năng, và mở ra những thị trường mới.
Liên kết trong nền kinh tế được hình thành thông qua việc thiết lập mối quan hệ hợp tác giữa các chủ thể, diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau.
- Liên kết ngang: liên k t diễn ra giữa các DN hoạt động trong cùng một ngành ế
- Liên kết dọc: liên kết giữa các DN trong cùng một dây chuyền công nghệ ả s n xuất
- Liên kết nghiêng: liên kết giữa các DN trong lĩnh vực nghiên cứu công nghệ
- Liên kết theo lãnh thổ: liên kết theo vùng địa lý
- Liên kết hình sao: liên kết mà trung tâm là một DN chủ đạo và một loạt DN khác hoạt động xoay quanh nó
Liên hiệp các doanh nghiệp là một tổ hợp gồm nhiều doanh nghiệp hoạt động trong cùng hoặc khác ngành, trong đó có một doanh nghiệp nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động tài chính và chiến lược phát triển của các doanh nghiệp khác.
- Thầu phụ: hợp tác cung ứng các chi tiết, d ch vụ củị a các nhà th u cho công ty mẹ ầ để sản xu t s n ph m hoàn chỉnh ấ ả ẩ
Hiệp hội ngành nghề là hình thức liên kết đa dạng giữa doanh nghiệp, hộ gia đình và cá nhân, mang lại nhiều lợi ích kinh tế cho các bên tham gia Những lợi ích này thể hiện rõ rệt trong nhiều khía cạnh khác nhau.
- Tiết kiệm các nguồn lực nhờ giảm được chi phí cạnh tranh
- Tăng qui mô hoạt động, đạt n qui mô hiệu quả nhờ có phân công lao động xã hội đế
- Tăng khả ă n ng linh hoạt của mỗi bên trong việc phát huy thế ạ m nh
- Tăng được sức mạnh c nh tranh chung nh ph i h p s dụạ ờ ố ợ ử ng được nh ng u th ữ ư ế riêng biệt của các bên
- Có thể tạo ra s độc quy n, c n tr c nh tranh làm phương h i đến l i ích c a các ự ề ả ở ạ ạ ợ ủ thành phần khác trong xã hội
- Dễ ẫ d n tới tình trạng s p đổ dây chuy n khi m t trong nh ng ch th tham gia liên ụ ề ộ ữ ủ ể kết bị khủng hoảng, phá sản
Để đảm bảo thành công của liên kết hợp tác kinh tế, cần nâng cao trình độ tổ chức quản lý và năng lực kinh doanh, đồng thời thúc đẩy hợp tác giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế Hệ thống pháp luật chặt chẽ và hiệu quả cũng là yếu tố quan trọng để can thiệp và điều chỉnh khi cần thiết Mười yếu tố cơ bản để xây dựng các mối liên kết hợp tác kinh tế thành công bao gồm: [16]
Để đảm bảo thành công trong hợp tác, tất cả các đối tác cần coi trọng vai trò của nhau Việc liên kết với tổ chức có tư tưởng mâu thuẫn sẽ dẫn đến hiệu quả kém Do đó, các quan hệ hợp tác cần được đánh giá và nhìn nhận đồng nhất từ tất cả các bên liên quan.
Thành công của sự hợp tác là kết quả của những hành động cụ thể, bắt đầu từ việc ký kết hợp đồng liên kết kinh doanh Để đạt được thành công, cả hai bên phải chứng minh việc thực hiện cam kết bằng hành động cụ thể Không có sự hợp tác nào có thể mang lại thành công mà không cần thời gian, nỗ lực, sự cống hiến của con người và dự án dựa trên những kỹ năng thành thục Quá trình huy động, kiểm soát và phân công các nguồn lực để thực hiện cam kết là vấn đề sống còn trong hợp tác phát triển kinh doanh.
Mục tiêu hợp tác chung và chia sẻ lợi ích cá nhân là yếu tố quan trọng trong việc xác định mục tiêu tổng thể và tầm nhìn chiến lược giữa các đối tác Mỗi bên có thể có những mối quan tâm cá nhân khác nhau, cũng như nhu cầu và sự hiểu biết về sự hợp tác khác biệt Ví dụ, khi hai công ty hợp tác để thâm nhập thị trường Nhật Bản, một công ty có thể muốn tăng doanh thu trong khi công ty kia muốn khuếch trương thương hiệu Trước khi ký kết hợp tác, cả hai bên cần xác định rõ ràng mục tiêu chung và làm rõ mục tiêu cá nhân của mỗi bên Mặc dù hợp đồng có thể yêu cầu nêu rõ vấn đề này, nhưng sự thiếu hiểu biết lẫn nhau có thể làm giảm cơ hội thành công của hợp tác.
(4) Thật thà và trung thực là những yếu tố cần thi t ế để xây d ng ni m tin : ự ề
Trước khi hợp tác kinh doanh, việc xác định các nguyên tắc cam kết về hành vi là rất quan trọng Nếu hai bên không đề cập đến sự trung thực và liêm chính, mối quan hệ hợp tác có thể gặp khó khăn, dẫn đến việc mỗi bên thực hiện theo cách riêng mà bên kia không hay biết Do đó, không thể coi đây là điều hiển nhiên trong hợp tác, vì những "ngụ ý" chỉ dựa trên giả thuyết có thể trở thành rào cản chính cho sự thành công của mối quan hệ hợp tác.
Sự trao đổi trực tiếp và rõ ràng trong giao tiếp là yếu tố quan trọng không chỉ trong kinh doanh mà còn trong các hoạt động nội bộ của tổ chức Nhiều khi, khi hợp tác thất bại, lý do thường được đưa ra là do lãnh đạo điều hành kém, trong khi thực tế vấn đề chính nằm ở việc thiếu sự đối thoại giữa các bên, đặc biệt khi liên quan đến lợi ích và mục tiêu hợp tác Việc giao tiếp cần được thiết lập ngay từ những bước khởi đầu, xác định rõ vai trò, trách nhiệm và tiến trình thỏa thuận để đảm bảo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các đối tác.
Xây dựng các nguyên tắc hợp tác thành công giúp kiểm soát thời điểm phát sinh các vấn đề đối kháng không thể hòa giải Trong các hợp đồng kinh doanh, đặc biệt là các hợp đồng cam kết chất lượng dịch vụ (SLAs), cần chi tiết hóa và chính xác, bao gồm cả các phụ lục kèm theo Việc thảo luận khi xảy ra mâu thuẫn giữa các bên sẽ liên quan đến các điều khoản kèm theo có tính chất bảo vệ Do đó, sự đa dạng của các nguyên tắc và điều khoản trong ký kết là rất cần thiết Tuy nhiên, khi không thể tự giải quyết, các bên thường phải nhờ đến sự giúp đỡ của luật sư và can thiệp của luật pháp để thực hiện đúng cam kết trong hợp đồng, tạo ra tình thế bất lợi mà không bên nào mong muốn.
Sự khác biệt về văn hóa không nhất thiết phải gây hại cho mối quan hệ hợp tác giữa các công ty Mặc dù nhiều doanh nghiệp tránh hợp tác với những đối tác có giá trị văn hóa đối nghịch, nhưng nếu các công ty có giá trị tương đồng, họ cũng cần xem xét liệu sự hợp tác có mang lại lợi ích gì không Hợp tác là yếu tố quan trọng để thúc đẩy và phát triển các ý tưởng sáng tạo Không nên sử dụng những chiêu trò hay mánh khóe để che đậy sự khác biệt văn hóa, mà thay vào đó, việc chấp nhận và nhanh chóng thích nghi với các nền văn hóa khác biệt sẽ góp phần vào sự thành công trong tăng trưởng hợp tác kinh tế toàn cầu.
Có một mô hình kinh doanh đúng là yếu tố quan trọng trong sự hợp tác giữa các bên Mỗi đối tác là một thực thể kinh doanh độc lập, và sự hợp tác dựa trên nguyên tắc công bằng, đảm bảo mọi bên đều có trách nhiệm đóng góp cho thành công chung Để đạt được hiệu quả cao nhất, mỗi bên cần có cơ cấu tổ chức hợp lý và quản lý phù hợp, tuân thủ các nguyên tắc hoạt động đúng đắn.
Để duy trì động lực phát triển trong hợp tác kinh doanh, điều quan trọng là mỗi đối tác cần có khát khao mạnh mẽ về thành công Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc truyền cảm hứng và khơi dậy động lực cho toàn bộ nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người đều có chung mục tiêu thành công.
Phân tích môi trường kinh doanh c ủa Công ty CP Sắn Sơ n
2.3 Phân tích thực trạng nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu của Công ty CP Sắn Sơn Sơn
2.4 Phân tích thực trạng hoạt động liên kết hợp tác của Công ty CP Sắn S n ơ
Sơn và bài h c cho tương lai ọ
2.5 Phân tích thực trạng về các hoạt động liên quan đến qui chế, chế độ, chính sách khuyến khích trong hoạt động cung ứng sản phẩm của Công ty CP
Sắn S n S n và nhi m v c a th i gian t i ơ ơ ệ ụ ủ ờ ớ
Phân tích thực trạng hoạt động liên kết hợp tác của Công ty CP Sắn Sơn và bài học cho tương lai
Sơn và bài h c cho tương lai ọ
Phân tích thực trạng về các hoạt động liên quan đến qui chế, chế độ , chính sách khuyế n khích trong ho t ạ độ ng cung ứ ng s n ph m c a ảẩủ Công ty CP Sắn Sơn Sơn và nhiệm vụ ủ c a thời gian tới
Sắn S n S n và nhi m v c a th i gian t i ơ ơ ệ ụ ủ ờ ớ
Tóm tắt nội dung chương 2 và nhiệm vụ ủ c a chương 3
PHÂN TÍCH THƯC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẮN SƠN SƠN
2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN SẮN SƠN SƠN TỪ 2008 - 2012 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.[Phụ lục 18], [22]
Công ty CP Sắn S n Sơ ơn được thành lập vào năm 2008, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1803000697 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Phú Thọ cấp ngày 09/07/2008.
- Tên giao dịch: Công ty CP Sắn Sơn Sơn
- Tên tiếng anh: Son Son cassava joint-stock company
- Trụ ở s chính: xã Võ Miếu, huyện Thanh Sơn, tỉnh Phú Thọ
- Nguyên liệu sản xuất chính: sắn củ tươi
- Năng lượng, nhiên liệu chính: đ ệi n năng, than đá, dầu Diesel
- Sản phẩm: Tinh bột sắn khô
- Công suất thiết kế: 60 tấn sản phẩm/ngày
- Tổng số cán bộ nhân viên: 165 người
Ngành nghề kinh doanh bao gồm sản xuất, gia công và xuất nhập khẩu các sản phẩm nông lâm nghiệp cùng với nguyên phụ liệu, sản phẩm ngành giấy Ngoài ra, công ty cũng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vận tải ô tô đường bộ.
- Vố đ ền i u lệ: 28 tỷ đồng
B ả ng 2.1: Danh sách c ổ đ ôngc ủ a Công ty CP S ắ n S ơ n S ơ n
STT Tên cổ đ ông Tỷ ệ ố l v n góp
1 Tổng Công ty giấy Việt Nam 29%
2 Công ty TNHH Đại Thịnh 20,15%