Giải pháp nâng ao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thiết bị và truyền thông ngs

Trang 1 B GIÁO DỘỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ---o0o--- LÊ CÔNG HI P ỆGIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Trang 2 B GIÁO DỘỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI H C BÁCH KHOA H

Trang 1

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

-o0o -

LÊ CÔNG HI P Ệ

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ

Trang 2

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

-o0o -

LÊ CÔNG HI P Ệ

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI - 2018

Trang 3

H c viên: Lê Công Hi p ọ ệ 3 Mã h c viên: CA160246 ọ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cảm ơn các thầy, cô giáo Vi n Kinh t và Qu n lý ệ ế ả – Trường Đại

h c Bách Khoa Hà Nọ ội đã trang bị cho tôi nh ng ki n thữ ế ức căn bản làm n n tề ảng cho nghiên c u c a tôi trong luứ ủ ận văn này cũng như trong công việc và cu c sộ ống

c bi t, chân thành c y giáo PGS

d n, ch b o t n tình trong su t quá trình nghiên c u và hoàn thành luẫ ỉ ả ậ ố ứ ận văn của tôi

Xin cảm ơn Viện Đào tạo sau Đại học, Trường Đạ ọi h c Bách Khoa Hà Nội

đã tạo cho chúng tôi một môi trường h c t p và nghiên c u hoa h c t t ọ ậ ứ ọ ố

Bên cạnh đó tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc và cán b , nhân viên ộCông ty C ổ phần Thi t b và Truyế ị ền thông NGS đã tạo điều ki n cho tôi nghiên ệ

c u và cung c p s ứ ấ ốliệu để tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ này

Xin trân tr ng cọ ảm ơn!

Hà Nội, ngày 16 tháng 4 năm 2018

H c viên ọ

Lê Công Hi p ệ

Trang 4

MỤC LỤC

MỤC LỤC 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 8

DANH MỤC CÁC BẢNG 9

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 10

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ 11

MỞ ĐẦU 12

1 Tính cấp thiết của đề tài 12

2 Mục đích nghiên cứu 12

3 Câu hỏi nghiên cứu 13

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 13

5 Phương pháp nghiên cứu 13

6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 14

7 Cấu trúc luận văn 14

CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 15

1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.1.1 Khái niệm chung 15

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 17

1.1.3 Các hình thức cạnh tranh chủ yếu 17

1.1.4 Các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh 20

1.2 Một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh 24

1.2.1 Mô hình kim cương về lợi thế cạnh tranh quốc gia 24

Trang 5

1.2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh 25

1.2.3 Ma trận SWOT 26

1.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 28

1.3.1 Thị phần 28

1.3.2 Năng suất lao động 29

1.3.3 Hiệu quả kinh doanh 29

1.3.4 Chất lượng triển khai dự án 30

1.3.5 Năng lực marketing và truyền thông thương hiệu 31

1.3.6 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp 31

1.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 32

1.4.1 Tác động của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 32

1.4.2 Tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp 35

1.5 Các phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh 38

1.5.1 Các chiến lược cạnh tranh chung 38

1.5.2 Phương pháp ma trận SWOT 40

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 43

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ TRUYỀN THÔNG NGS 44

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Thiết bị và Truyền thông NGS 44

2.1.1 Thông tin khái quát về công ty NGS 44

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 44

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 46

Trang 6

2.2 Khái ni m v ERP và th ệ ề ị trường ERP 47

2.2.1 Khái ni m v ERP ệ ề 47

2.2.2 Tổng quan thị trường tiêu thụ sản phẩm ERP tại Việt Nam 48

2.3 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NGS 50

2.3.1 Phân tích và đánh giá ảnh hưởng môi trường vĩ mô 50

2.3.2 Phân tích và đánh giá ảnh hưởng môi trường vi mô 55

2.4 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NGS 60

2.4.1 Năng lực tài chính của công ty NGS 60

2.4.2 Năng lực quản trị doanh nghiệp 64

2.4.3 Chất lượng đội ngũ nhân sự 65

2.4.4 Năng lực quản lý dự án phần mềm 68

2.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 68

2.4.6 Hệ thống công nghệ thông tin nội bộ của doanh nghiệp 69

2.5 Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty NGS 70

2.5.1 Thị phần 70

2.5.2 Năng suất lao động 72

2.5.3 Hiệu quả kinh doanh 74

2.5.4 Năng lực Marketing và truyền thông thương hiệu 82

2.5.5 Chất lượng triển khai dự án 85

2.5.6 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp 86

2.6 Đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty NGS 87

2.6.1 Phân tích SWOT 87

2.6.2 Kết luận và đánh giá 89

Trang 7

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 91

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ TRUYỀN THÔNG NGS 92

3.1 Chiến lược phát triển công nghệ thông tin quốc gia đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 của nhà nước 92

3.2 Định hướng phát triển CNTT của thành phố Hà Nội 93

3.3 Chiến lược cạnh tranh của Công ty CP Thiết bị và Truyền thông NGS 94

3.3.1 Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S - O) 94

3.3.2 Chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S –T) 94

3.3.3 Chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O) 94

3.3.4 Chiến lược điểm yếu – đe dọa (W – T) 95

3.4 Mục tiêu phát triển công ty Cổ phần Thiết bị và Truyền thông NGS 95

3.5 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thiết bị và Truyền thông NGS 96

3.5.1 Giải pháp Nâng cao chất lượng nhân sự và Quản lý nhân sự 96

3.5.2 Giải pháp về Marketing thương hiệu và truyền thông thương hiệu 102 3.5.3 Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 107

3.6 Kiến nghị với các Bộ ngành 111

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 113

K T LU N Ế Ậ 114

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

Trang 8

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NGS Công ty Cổ phần Thi t b và Truyế ị ền Thông NGS

ERP Giải pháp quản trị ngu n l c doanh nghi p ồ ự ệ

VCCI Phòng Thương mại và Công nghiệp Vi t Nam ệ

CNTT Công ngh thông tin ệ

CNPM Công ngh ệphần m m ề

DNPM Doanh nghi p phệ ần m m ề

ROE Lợi nhuận/Vốn ch s h u ủ ở ữ

ROA Lợi nhuận/Tổng tài s n ả

Trang 9

DANH MỤC CÁC BẢNG

B ng 1.1 Các chiả ến lược chung của Micheal Porter 40

B ng 2.1 Các ch tiêu phát triả ỉ ển kinh t ế giai đoạn 2011 - 2016 51

B ng 2.2 Mả ột số doanh nghi p cung c p gi i pháp ERP HN và HCM ệ ấ ả ở 57

B ng 2.3 X p hả ế ạng đối tác và ch ng ch ứ ỉ tư vấn nghi p v ệ ụ 59

B ng 2.4 Các ch s tài chính c a NGS 2014-2016 ả ỉ ố ủ 61

Bảng 2.5 Cơ cấu ngu n v n cồ ố ủa Công ty năm 2015-2016 62

Bảng 2.6 Cơ cấu tài s n cả ủa Công ty NGS năm 2015-2016 63

B ng 2.7 Thả ống kê lao động theo độtuổi năm 2016 66

Bảng 2.8 Thông kê lao động theo trình độ đào tạo năm 2016 66

B ng 2.9 Doanh s các công ty triả ố ển khai ERP năm 2016 71

Bảng 2.10 Năng suất lao động c a các doanh nghi p cung ng ERP ủ ệ ứ 74

B ng 2.11 B ng so sánh s u doanh thu trên v n ch s h uả ả ốliệ ố ủ ở ữ 76

B ng 2.12 B ng so sánh hi u qu kinh doanh c a NGS vả ả ệ ả ủ ới các đối thủ 80

B ng 2.13 B ng so sánh ch ả ả ỉ tiêu đòn bảy tài chính so v i đ i th 81ớ ố ủ B ng 2.14 Bả ảng đánh giá năng lực cạnh tranh của NGS và các đối thủ 82

B ng 2.15 Ma tr n SWOT c a công ty NGS ả ậ ủ 89

Trang 10

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các y u t ế ố cơ bả ạo nên ln t ợi thế ạ c nh tranh 23Hình 1.2 Mô hình kim cương ề ợv l i th c nh tranh qu c gia 24ế ạ ốHình 1.3 Mô hình 5 áp lực của Porter (1985) 25 Hình 2.1 Sơ đồ ổ t ch c b máy c a Công ty NGS 46ứ ộ ủHình 2.2 T ng kổ ết thị trường ERP năm 2016 50Hình 2.3 Tình hình doanh nghi p thành lệ ập theo lĩnh vực hoạ ột đ ng 56Hình 2.4 C ng thông tin h khách hàng ổ ỗtrợ 70Hình 2.5 Phương pháp luận tri n khai ASAP 85ể

Trang 11

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh t và lế ạm phát giai đoạn 2011 - 2016 51

Biểu đồ 2.2 Thống kê lao động theo độ ổi năm 2016 tu 66

Biểu đồ 2.3 Thông kê lao động theo trình độ đào tạo năm 2016 67

Biểu đồ 2.4 Biểu đồ so sánh th ph n 71ị ầ Biểu đồ 2.5 Năng suất lao động của Việt Nam qua các năm 73

Biểu đồ 2.6 Biểu đồ so sánh Vốn CSH trên T ng tài s n 75ổ ả Biểu đồ 2.7 Cơ cấu doanh thu năm 2016 của NGS 77

Biểu đồ 2.8 Biểu đồ so sánh doanh thu và l i nhu n c a NGS ợ ậ ủ 78

Biểu đồ 2.9 Đánh giá ROE và ROA của công ty NGS 79

Biểu đồ 2.10 Phân tích đòn bẩy tài chính công ty NGS 80 Biểu đồ 2.11 Biểu đồ đánh giá hiệu qu kinh doanh c a NGS so vả ủ ới đối th 82ủ Biểu đồ 2.12 Biểu đồ Radar đánh giá năng lực c nh tranh c a NGS 89ạ ủ

Trang 12

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong kho ng mả ười năm trở ại đây, ngành công nghiệ l p công ngh thông tin ệ(CNTT) Vi t Nam nói chung và ngành công nghi p ph n m m (CNệ ệ ầ ề PM) nói riêng đã

có những b c ti n rướ ế ất đáng kể ạT i thời điể năm 2000, Việm t Nam chưa có được

m t doanh nghi p CNTT quy mô l n nào, ch có khoộ ệ ớ ỉ ảng 25 doanh nghi p quy mô ệnhỏ ớ ố ượ v i s l nglao động t ừ20-30 ng i/ doanh nghi p Vườ ệ ậy mà đến nay, c nả ước

đã có hơn 1000 doanh nghi p ph n mệ ầ ềm (DNPM), trong đó có khoảng 10 doanh nghi p v i quy mô trên 1000 lao ệ ớ động, tiêu bi u nh FPT Software, FPT Information ể ưSystems, TMA, CSC… Bên cạnh đó, uy tín của nh ng trung tâm phát tri n ph n ữ ể ầ

m m c a c ề ủ ả nước như Thành phố ồ H Chí Minh và Hà Nội cũng đã được nâng lên đáng kể

Công ty C ổphần Thi t b và Truyế ị ền thông NGS được thành lập vào năm 2008 Trải qua hơn 10 năm hoạ ột đ ng v i đ i ng nhân lớ ộ ủ ực trẻ có trình độ chuyên môn cao

và nhi t huy t trong công vi Công ty C ệ ế ệc ổphần Thi t b và Truy n thông NGS ế ị ề đã

tạo được v trí trong ngành và là m t trong nh ng Công ty có uy tín trong vi c cung ị ộ ữ ệ

c p thi t b công ngh thông tin, gi i pháp qu n tr ngu n l c doanh nghi p và dấ ế ị ệ ả ả ị ồ ự ệ ịch

v ụ đào tạo chuy n giao ki n th c CNTT, ể ế ứ

Tuy nhiên trong b i c nh h i nh p ngày càng sâu rố ả ộ ậ ộng đã khiến cho c nh tranh ạngày càng gay gắt hơn đố ới v i các doanh nghi p ph n mệ ầ ềm trong nước Và làm th ếnào để có th ểgiữ ững đượ ị thế ạnh tranh, hoàn thành được mục tiêu đề ra là vấn v c v c

đề ấ c p thi t nh t mà Công ty C ph n Thi t b và Truy n thông NGS c n ph i gi i ế ấ ổ ầ ế ị ề ầ ả ảquy ết

Xuất phát t ừnhững lí do trên, đề tài “GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC

đượ ực l a ch n nghiên c u làm luọ ứ ận văn tốt nghi ệp

2 Mục đích nghiên cứu

Trang 13

H ệ thống các vấn đề ề ạnh tranh, năng lự v c c c nh tranh và vai trò c a nâng ạ ủcao năng lực c nh tranh ạ

Đánh giá được th c trạng năng lự ạự c c nh tranh c a Công ty C ph n Thi t b ủ ổ ầ ế ị

và Truy n thông NGS ề

Đề xu t các gi i pháp nhấ ả ằm nâng cao năng lực c nh tranh c a Công ty C ạ ủ ổphần Thi t bịế và Truy n thông NGS ề

3 Câu hỏi nghiên cứu

C ụthể nghiên c u tr lứ ả ời các câu hỏi:

Năng lực c nh tranh của Công ty C ạ ổphần Thi t b và Truy n thông NGS ế ị ề hi n ệ

tại như thế nào?

Công ty C ổ phần Thi t b và Truyế ị ền thông NGS phải làm gì và làm như thếnào để nâng cao năng lực c nh tranh c a Công ty C ạ ủ ổphần Thiế ịt b và Truy n thông ềNGS?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Năng lực c nh tranh và các giạ ải pháp tăng cường năng lực c nh tranh cạ ủa Công

ty C ổphần Thiết bị và Truy n thông NGS ề

Phạm vi: nghiên c u thựứ c hi n t i Công ty C ệ ạ ổphần Thi t b và Truy n thông ế ị ềNGS

Thời gian nghiên c u: nghiên cứ ứu được th c hiự ện năm 2018, riêng dữ ệ li u th ứ

c p v k t qu , s u báo cáo và th ng kê hoấ ề ế ả ốliệ ố ạt động kinh doanh của Công ty được

l trong ấy giai đoạn 2014-2016

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích thống kê, phương pháp chuyên gia và tổng hợp Đểđánh giá thực trạng năng lực c nh tranh c a Công ty C ph n Thi t b và Truy n ạ ủ ổ ầ ế ị ềthông NGS, luận văn tổng h p, trích d n và k ợ ẫ ếthừa một số công trình nghiên cứu đã

có trước đây; các số ệ li u ph n ánh k t qu ả ế ả kinh doanh và năng lực c nh tranh c a ạ ủ

Trang 14

Công ty C ổphần Thi t b và Truy n thông NGS T ế ị ề ừ đó xây dựng ma tr n SWOT, ma ậtrận hình nh c nh tranh nhằm xác định năng lựả ạ c ch ủ đạo, năng lực khác bi t, l i th ệ ợ ế

c nh tranh c Công ty C ạ ủa ổphần Thiết bị và Truy n thông NGS ề

- Và cuối cùng đề xuất m t s ộ ố giải pháp nâng cao năng lực c nh tranh cho ạCông ty C ổphần Thiết bị và Truyền thông NGS

6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Đóng góp về ặ m t lý thuy t:ế H ng hóa và lu n gi i m t s ệthố ậ ả ộ ố cơ sở lý lu n v ậ ềnâng cao năng lực c nh tranh c a s n ph m d ch v củạ ủ ả ẩ ị ụ a m t s tác gi ộ ố ả đi trước

Đóng góp về ặ m t th c ti n:ự ễ

Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng tăng cường năng lực c nh tranh ạcủa Công ty C ổphần Thi t b và Truy n thông NGS ế ị ề trong giai đoạn 2014–2016, luận văn đã khám phá ra được các thành tựu cũng như các bấ ật c p làm h n ch kh ạ ế ả năng tăng cường năng lực c nh tranh c a NGS ạ ủ trong giai đoạn v a quaừ

T ừviệc phân tích th c trự ạng năng lực c nh tranh c a Công ty C ph n Thiạ ủ ổ ầ ết

b và Truy n thông NGS ị ề trong giai đoạn 2014-2016, luận văn đã đề ra m t h ộ ệthống nhóm gi i pháp nhả ằm nâng cao năng lực cạnh tranh c a Công ty C ủ ổphần Thi t b ế ịvà Truy n thông NGS.ề

7 Cấu trúc luận văn

Ngoài ph n m ầ ở đầu, k t lu n và danh m c tài li u tham kh o, k t c u luế ậ ụ ệ ả ế ấ ận văn

Trang 15

CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chung

C nh tranh là quy lu t v n hành c a n n KTTT Nó xu t hi n trong mạ ậ ậ ủ ề ấ ệ ọi lĩnh

v c cự ủa đờ ối s ng xã hội mà trong đó hoạt động SXKD là một lĩnh vực quan tr ng ọ

Có nhi u cách hi u khác nhau v khái ni m c nh tranh và s cề ể ề ệ ạ ự ạnh tranh cũng chia ra các cấp độ khác nhau, có th ể ơ cấp qu c gia, ngành, doanh nghi p hay s n phố ệ ả ẩm

C nh tranh là s ạ ự ganh đua, đau tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nh m giành ằgiật những điều ki n thu n l i trong s n xuệ ậ ợ ả ất và tiêu dùng hàng hóa để thu đượ ợc l i nhu n siêu ngậ ạch (Các Mác, 2004), nghĩa là sự ồ ạ ủa các đố t n t i c i th c nh tranh là ủ ạ

mối đe d a t i l i nhu n c a các nhà kinh doanh T ó d n t i vi c hình thành các ọ ớ ợ ậ ủ ừ đ ẫ ớ ệhành vi h n ch c nh tranh và c nh tranh không lành m nh v i mạ ế ạ ạ ạ ớ ục đích triệ ạt h các

đối th c nh tranh giành l y th trư ng, khách hàng và l i nhu n Khái ni m c nh ủ ạ ấ ị ờ ợ ậ ệ ạtranh này đượ nhìn dước i góc khá tiêu c c, cđộ ự ạnh tranh không bình đẳng, n u mế ột bên có l i thì bên kia ch u thiợ ị ệt Tuy nhiên nó cũng nói lên vai trò của c nh tranh là ạ

đổi m i s n xu t, phát tri n kinh t thông qua n lự ạớ ả ấ ể ế ỗ c c nh tranh của các nhà tư bản

C nh tranh kinh t là giành l y th ạ ế ấ ịphần B n ch t c a c nh tranh là tìm kiả ấ ủ ạ ếm

l i nhu n, là kho n l i nhuợ ậ ả ợ ận cao hơn mứ ợc l i nhu n trung bình mà doanh nghiậ ệp đang có (Michael E Porter, 1980) Kết qu c a quá trình c nh tranh là s bình quân ả ủ ạ ựhóa l i nhu n trong ngành theo chiợ ậ ều hướng c i tả hiện sâu dẫn đến giá c có th ả ểgiảm

đi

M i tác gi có m t khái ni m khác nhau v cỗ ả ộ ệ ề ạnh tranh nhưng các khái niệm này đều t u trung mự ột ý tưởng: C nh tranh là s ạ ự ganh đua giữa các ch ủthể kinh doanh cùng m t lo i s n ph m hàng hóa và cùng tiêu th trên mộ ạ ả ẩ ụ ột thị trường để đạt được

mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực c nh ạ

Trang 16

tranh quốc gia, năng lự ạc c nh tranh doanh nghiệp, năng lự ạc c nh tranh c a s n phủ ả ấm

và d ch vị ụ Trong luận văn này s ẽchủ yếu đề cập đến năng lực c nh tranh c a doanh ạ ủnghiệp Cho đến nay cũng có nhiều khái ni m khác nhau v ệ ề năng lực c nh tranh ạ

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, m ở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằ đạt lợi ích kinh tế cao m

và bền vững (Nguyền Hữu Thắng, 2008)

L i có ý ki n t ạ ế ừ những di n gi ễ ả nước ngoài cho r ng, nằ ăng suất lao động là thước đo duy nhất v ề năng l c c nh tranh (Michael E Porter, 1980) Michacl E Porter ự ạ(1980) cho rằng năng lực c nh tranh là kh ạ ả năng sáng tạo ra nh ng s n ph m có quy ữ ả ẩtrình công ngh ệ độc đáo để ạ t o ra giá tr ị gia tăng cao, phù hợp v i nhu c u khách ớ ầhàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhu n ậ

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mang tính tổng hợp của nhiều yếu tố cấu thành khác nhau và có thể xác định cho nhóm doanh nghiệp hay cho từng doanh nghiệp, tuy nhiên để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì cần phải xem xct các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

L i th c nh tranh xu t phát ch y u t giá tr mà doanh nghi p có th t o ra ợ ế ạ ấ ủ ế ừ ị ệ ể ạcho khách hàng, l i th ợ ế đó có thể ở dướ i d ng giá c ạ ả thấp hơn đối th c nh tranh ủ ạ(trong khi l i ợ ích cho người mua là tương đương) hoặc cung c p nh ng lấ ữ ợi ích vượt trội so với đối th khiủ ến người mua ch p nh n thanh toán m t mấ ậ ộ ức giá cao hơn (Michael E Porter, 1985)

Để ồ ại trong môi trườ t n t ng c nh tranh, Công ty ph i tạ ả ạo ra đượ ợc l i th c nh ế ạtranh Theo Micheal E Porter (1985), t u trung l i có 2 lo i l i th c nh tranh mà ự ạ ạ ợ ế ạdoanh nghi p có th s h u: chi phí th p ho c khác bi t hóa ệ ể ở ữ ấ ặ ệ

Khi doanh nghi p có l i th c nh tranh, doanh nghi p s ệ ợ ế ạ ệ ẽ có cái mà các đối th ủkhác không có, nghĩa là hoạt động t t hố ơn đối th , hoủ ặc làm được nh ng việc mà đối ữthủ không th làm đượể c L i th c nh tranh là nhân t c n thi t cho s thành công và ợ ế ạ ố ầ ế ự

t n t i lâu dài c a doanh nghiồ ạ ủ ệp

Trang 17

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

C nh tranh là quy lu t khách quan c a n n kinh t ạ ậ ủ ề ếthị trường B i v y, b t c ở ậ ấ ứdoanh nghi p nào khi tham gia vào n n kinh t ệ ề ếthị trường cũng phải đối m t v i cặ ớ ạnh tranh và phải nâng cao năng lực c nh tranh c a mình b ng cách t o ra nh ng l i th ạ ủ ằ ạ ữ ợ ế

cạnh tranh vượt trội hơn so với đối thủ như là: Nâng cao chất lượng và m u mã sẫ ản phẩm, gi m giá, nâng cao hi u qu công tác qu n lý và ngu n nhân lả ệ ả ả ồ ực Do đó, cạnh tranh s kích thích các doanh nghiẽ ệp năng động hơn, mạnh m ẽ hơn và làm ăn có hiệu quả hơn Mặt khác, các doanh nghi p có l i thế ạnh tranh vượ ộệ ợ c t tr i so với đối th ủtrong điều ki n c nh tranh kh c li t s m b o cho doanh nghi p phát triệ ạ ố ệ ẽ đả ả ệ ển lâu dài

và ổn định

Cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược khác nhau, s ử

d ng hi u qu các ngu n l c, áp d ng nh ng công ngh ụ ệ ả ồ ự ụ ữ ệhiện đại để có th ể đứng v ng ữtrên th ịtrường, thu đượ ợc l i nhuận cao, chính điều này đã làm cho người tiêu dùng được hưởng nhiều điều ki n thu n lệ ậ ợi hơn như: Sự đa dạng ch ng lo i các m t hàng, ủ ạ ặ

s n ả phẩm có chất lượng tốt hơn mà giá lại r ẻ hơn, các dịch v ngày càng thu n ti n, ụ ậ ệ

Cạnh tranh là động l c làm cho n n kinh t ự ề ế tăng trưởng và phát tri n vì cể ạnh tranh lo i b ạ ỏnhững doanh nghiệp làm ăn kém hiệu qu ng th i khả đồ ờ ẳng định s tự ồn

t i và phát tri n c a các doanh nghi p kinh doanh hi u qu Cạ ể ủ ệ ệ ả ạnh tranh thúc đẩy s ựphát triển bình đẳng c a các thành ph n kinh t trong n n kinh t ủ ầ ế ề ếthị trường, góp phần xoá b s c quy n, s bỏ ự độ ề ự ất bình đẳng trong kinh doanh M t khác, c nh tranh thúc ặ ạ

đẩy s phát tri n c a khoa h c k thu t, s ự ể ủ ọ ỹ ậ ự phân công lao động xã h i ngày càng sâu ộ

r ng, t o ra nh ng s n phộ ạ ữ ả ẩm đáp ứng nhu c u ngày càng tầ ốt hơn Từ đó, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống

1.1.3 Các hình thức cạnh tranh chủ yếu

Trang 18

Cạnh tranh được phân lo i theo các hình thạ ức như sau:

C nh tranh hoàn h o: Là hình th c cạ ả ứ ạnh tranh mà trong đó người bán và người mua không có ảnh hưởng lên giá th ị trường, giá c ảthị trường là do quan h cung cệ ầu trên th ị trường quyết định Các s n ph m bán ra có tính chả ẩ ất đồng nhất cao Điều ki n ệtham gia hay rút lui kh i th ỏ ị trường r t d dàng Hình th c c nh tranh hoàn h o khó ấ ễ ứ ạ ảtìm th y hi n nay ấ ệ

C nh tranh không hoàn h o: C nh tranh không hoàn h o là hình th c cạ ả ạ ả ứ ạnh tranh chiếm ưu thế trong các ngành s n xu t, mà ả ấ ở đó các doanh nghiệp có đủ ức s

m nh và th l c có th chi phạ ế ự ể ối được giá cả ả s n ph m c a mình trên th trư ng ẩ ủ ị ờ

C nh tranh không hoàn h o có hai loạ ả ại: Độc quy n nhóm và c nh tranh mang ề ạtính độc quy n: ề

+ Độc quy n nhóm: T n t i trong các ngành s n xu t mà ề ồ ạ ả ấ ở đó chỉ có m t ít ộngườ ải s n xu t, mấ ỗi người đều nh n thậ ức đượ ằc r ng giá c các s n ph m c a mình ả ả ẩ ủkhông ch ỉphụ thu c vào hoộ ạ ột đ ng c a mình mà còn ph thu c ủ ụ ộ vào hoạt động

của những k c nh tranh quan trẻ ạ ọng trong ngành đó

+ Cạnh tranh mang tính độc quy n: Là hình th c cề ứ ạnh tranh mà trong đó các doanh nghi p c nh tranh v i nhau b ng vi c bán các s n ph m phân biệ ạ ớ ằ ệ ả ẩ ệt (đã được làm cho khác s n ph m c a các doanh nghi p khác), các s n ph m này có th thay ả ẩ ủ ệ ả ẩ ểthế cho nhau mở ức độ cao nhưng không phải là thay th hoàn hế ảo Người bán có th ểthu hút khách hàng b ng các cách h u hiằ ữ ệu như quảng cáo, khuy n m i, d ch v hế ạ ị ụ ậu mãi, Lo i hình c nh tranh này rạ ạ ất ph bi n hi n nay ố ế ệ

1.1.3.2 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường

- C nh tranh giạ ữa người bán với người mua: Là cu c c nh tranh di n ra theo ộ ạ ễ

“luật” mua rẻ bán đắt Ngườ - i mua luôn muốn mua đượ ẻ, ngượ ại, ngườc r c l i bán luôn có tham vọng bán đắt S cự ạnh tranh này được th c hiự ện trong quá trình “mặc

cả” và cuối cùng giá cả được hình thành và hành động bán, mua được th c hi n ự ệ

Trang 19

- C nh tranh gi a nhạ ữ ững người mua v i nhau: Là cu c cớ ộ ạnh tranh trên cơ sởquy lu t cung c u Khi mậ ầ ột loại hàng hoá, d ch v ị ụ nào đó mà mức cung c p nhấ ỏ hơn nhu c u tiêu dùng thì cu c c nh tranh càng tr nên quy t li t và giá hàng hoá, dầ ộ ạ ở ế ệ ịch

v ụ đó sẽ càng tăng Kết qu ảcuối cùng là người bán thu được l i nhuợ ận cao, còn người mua thì ph i m t thêm m t s ả ấ ộ ốtiền Đây là cuộ ạc c nh tranh mà những người mua t ựlàm h i chính mình ạ

- C nh tranh gi a nhạ ữ ững người bán v i nhau: Là cu c c nh tranh chính trên ớ ộ ạ

vũ đài thị trường, đồng thời cũng là cuộc c nh tranh kh c li t nhạ ố ệ ất, có ý nghĩa sống còn đố ới v i các doanh nghi p T t c các Doanh nghiệ ấ ả ệp đều mu n giành gi t l y l i ố ậ ấ ợthế ạ c nh tranh, chiếm lĩnh thị ph n cầ ủa đối th K t qu ủ ế ả để đánh giá doanh nghiệp nào chi n th ng trong cu c c nh tranh này là viế ắ ộ ạ ệc tăng doanh số tiêu thụ, tăng tỉ l ệthịphần Cùng với nó là tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu, m r ng s n xu t Trong ở ộ ả ấ

n n kinh t ề ếthị trường, c nh tranh là hiạ ện tượng ự t nhiên, b i thở ế, đã bước vào kinh doanh thì b t bu c phắ ộ ải chấp nhận

Thự ếc t cho th y, khi s n xu t hàng hoá càng phát tri n, s ngư i bán càng ấ ả ấ ể ố ờtăng lên thì cạnh tranh càng quy t li t Trong quá trình ế ệ ấy, m t m t s n xu t hàng hoá ộ ặ ả ấ

v i qui lu t c nh tranh s lớ ậ ạ ẽ ần lượ ạt g t ra kh i th ỏ ị trường nh ng doanh nghi p không ữ ệ

có chiến lược c nh tranh thích hạ ợp Nhưng mặt khác, nó l i m ạ ở đường cho nh ng ữdoanh nghi p nệ ắm chắc “vũ khí” ạc nh tranh thị trường và dám ch p nhấ ận “luật chơi” phát tri ển

Trang 20

- C nh tranh trong n i b ngành: Là s c nh tranh gi a các doanh nghi p cùng ạ ộ ộ ự ạ ữ ệ

s n xu t và tiêu th m t lo i hàng hoá ho c d ch v ả ấ ụ ộ ạ ặ ị ụ nào đó Trong cuộc c nh tranh ạnày, các doanh nghi p thôn tính nhau Nh ng doanh nghi p chi n th ng s m r ng ệ ữ ệ ế ắ ẽ ở ộphạm vi hoạt động c a mình trên th ủ ị trường; nh ng doanh nghi p thua cu c s ữ ệ ộ ẽ phải thu h p kinh doanh, th m chí b phá s ẹ ậ ị ản

- C nh tranh gi a các ngành: Là s c nh tranh gi a các doanh nghi p, hay ạ ữ ự ạ ữ ệđồng minh các doanh nghi p trong ngành kinh t khác nhau, nh m giành l y l i nhuệ ế ằ ấ ợ ận

l n nh t Trong quá trình c nh tranh này, các doanh nghi p luôn say mê v i nhớ ấ ạ ệ ớ ững ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển v n t ngành ít l i nhu n sang ngành nhiố ừ ợ ậ ều

l i nhu n S ợ ậ ự điều chuy n t nhiên theo tiể ự ếng g i cọ ủa l i nhu n này sau m t th i gian ợ ậ ộ ờnhất định, vô hình chung hình thành nên s phân ph i v n h p lý gi a các ngành sự ố ố ợ ữ ản xuất, để r i k t qu ồ ế ảcuối cùng là, các doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với

s v n b ng nhau chố ố ằ ỉ thu được l i nhuợ ận như nhau, tức là hình thành t ỷsuất l i ợ nhuận bình quân cho tất cả các ngành

1.1.4 Các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh

Để có được l i th cợ ế ạnh tranh đòi hỏi doanh nghi p ph i hoệ ả ạt động t t trên bố ốn phương diện cơ bản: Hi u su t và hi u qu ệ ấ ệ ả cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi m i nhanh ớhơn và đáp ứng cho khách hàng nhanh hơn Đây là bốn cách cơ bản nhất để ả gi m chi phí và đa dạng hóa mà b t k doanh nghi p nào mấ ỳ ệ ở ột ngành nào đó cũng có thể áp

d ng ụ

- Hiệu su t và hi u qu ấ ệ ả cao hơn: Hiệu suất được đo lường b i mở ức độ ổn thao các đầu vào c n thiầ ết để ả s n xu t ra m t s n ph m ho c d ch v ấ ộ ả ẩ ặ ị ụnhất định Doanh nghi p có hi u su t càng cao, mệ ệ ấ ức độ hao phí đầu vào c n thiầ ết để ả s n xu t ra mấ ột đơn vị đầ u ra càng thấp Do đó, hiệu su t giúp doanh nghiấ ệp đạt đượ ợc l i th c nh ế ạtranh v chi phí Viề ệc đạt được hiệu suất cao, đồng nghĩa với vi c s d ng t t nhệ ử ụ ố ất các đầu vào trong quá trình s n xu t ả ấ

Khi đầu vào là nhân công, chúng ta có khái ni m r t quan trệ ấ ọng ph n ánh hiả ệu suất s dử ụng lao động, đó là năng suất lao động, thường được đo bằng m c sứ ản lượng

Trang 21

trên m t nhân công ho c m t kho ng thộ ặ ộ ả ời gian lao động nhất định Năng suất lao động cao đồng nghĩa với vi c gi m b t hao t n thệ ả ớ ổ ời gian lao động trên một đơn vị

s n ph m, do v y mang lả ẩ ậ ại lợi thế ạ c nh tranh v chi phí cho doanh nghi ề ệp

Hiệu su t và hi u qu u là nh ng nhân t quan tr ng ấ ệ ả đề ữ ố ọ ảnh hưởng đế ợn l i th ế

c nh tranh c a doanh nghi p Theo Peter Drucker, hi u qu là vi c gi i quyạ ủ ệ ệ ả ệ ả ết đúng công vi c và hi u su t là gi i quy t công việ ệ ấ ả ế ệc đúng cách Như vậy, hi u su t phệ ấ ản ánh nh ng n l c c a các b ữ ỗ ự ủ ộphận chức năng trong vi c tri n khai nh ng hoệ ể ữ ạt động riêng bi t Trong hoệ ạt động thường ngày, các nhà qu n tr ả ị có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động c a đơn vị ọủ h Tuy nhiên, vi c nâng cao hi u su t hoệ ệ ấ ạt động c a các ủ

b ộphậ ủn c a t ổchức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạ ớt t i các m c tiêu chung ụ

c a t ủ ổ chức Khi điều này x y ra s gây nên s lãng phí l n Vì vả ẽ ự ớ ậy, xác định đúng các m c tiêu chiụ ến lược dài h n, làm cho mạ ọi người hiểu được các mục tiêu đó, qua

đó hướng các ngu n l c và hoồ ự ạt động c a t ủ ổchức vào việc đạ ớt t i m c tiêu chung vụ ới hiệu su t và hi u qu cao nhấ ệ ả ất là điều ki n quan tr ng trong vi c xây d ng l i th ệ ọ ệ ự ợ ế

c nh tranh c a doanh nghiạ ủ ệp

- Chất lượng cao hơn: Sản ph m chẩ ất lượng là hàng hóa và d ch v ị ụ có độ tin

c y cao trong quá trình s d ng và có th ậ ử ụ ể thực hi n t t các chệ ố ức năng mà nó được thi t k ế ếchế ạo ra Như vậ t y, chất lượng có th ể được hi u là s phù h p v i mể ự ợ ớ ục đính hay nhu c u s d ng cầ ử ụ ủa khách hàng Tác động c a chủ ất lượng s n phả ẩm đế ợn l i th ế

c nh tranh mang tính hai mạ ặt

+ Th ứnhất, vi c cung c p nh ng s n ph m có chệ ấ ữ ả ẩ ất lượng cao t o nên uy tín ạcho thương hiệu nh ng s n ph m c a doanh nghiữ ả ẩ ủ ệp Điều này cho phép doanh nghiệp

có th bán các s n ph m c a mình vể ả ẩ ủ ới giá cao hơn

+ Th hai, chứ ất lượng cao hơn dẫn đến hi u su t cao Chệ ấ ất lượng s n phả ẩm

cao đồng nghĩa với vi c gi m b t thệ ả ớ ời gian hao phí để ỉch nh s a l i và khuyử ỗ ết điểm

c a s n phủ ả ẩm cũng như giảm b t các d ch v ớ ị ụphụ thêm Điều này dẫn đến vi c giệ ảm tiêu hao nhân lực và tăng năng suất lao động, h giá thành s n ph m Vi c chú trạ ả ẩ ệ ọng đến chất lượng trong vi c t o l i th c nh trệ ạ ợ ế ạ anh đang tăng lên một cách đáng kể trong

Trang 22

thời gian gần đây Thực t ếhiện nay, đối v i nhi u doanh nghi p thì chớ ề ệ ất lượng không chỉ đư c xem là mộợ t cách t o nên l i th c nh tranh mà còn là m t y u t quan trạ ợ ế ạ ộ ế ố ọng hàng đầu đố ớ ự ối v i s s ng còn và s phát tri n c a doanh nghi ự ể ủ ệp

- Đổi mới nhanh hơn: Đối mới được hi u là b t c cái gì m i, có th là cách ể ấ ứ ớ ể

v n hành m t doanh nghi p hay nh ng s n ph m mà nó s n xuậ ộ ệ ữ ả ẩ ả ất ra Như vậy, đổi

m i bao g m nh ng ti n b trong vi c s n xu t ra s n ph m m i, các quy trình hoớ ồ ữ ế ộ ệ ả ấ ả ẩ ớ ạt

động, h thốệ ng quản lý, đổi mới cơ cấ ố ứu t ch c và k c ể ảnhững chiến lược c a doanh ủnghi ệp

Đổi m i có th coi là y u t quan tr ng nh t trong vi c xây d ng l i th c nh ớ ể ế ố ọ ấ ệ ự ợ ế ạtranh c a doanh nghi p M c dù không ph i tủ ệ ặ ả ất c ảnhững gì đổi mớ ềi đ u thành công, nhưng một khi đã thành công, s tr thành mẽ ở ột động l c ch y u c a l i th c nh ự ủ ế ủ ợ ế ạtranh Đó là vì những s i m i thành công t o ra cho doanh nghi p nh ng y u t ự đố ớ ạ ệ ữ ế ố

độc nh t, nh ng th ấ ữ ứ mà đối th củ ạnh tranh không có (cho đến khi nh ng th này b ữ ứ ị

đối th c nh tranh bủ ạ ắt chước) S c nh t này làm cho doanh nghi p khác bi t so ự độ ấ ệ ệ

vớ ối đ i thủ ạ c nh tranh và có th bán sể ản ph m c a mình v i giá cao ẩ ủ ớ

- Đáp ứng khách hàng nhanh hơn: Để đáp ứng t t nhu c u khách hàng doanh ố ầnghi p c n cung c p nh ng hàng hoá, d ch v mà h cệ ầ ấ ữ ị ụ ọ ần vào đúng thời điểm khách hàng mong mu n Vì th doanh nghi p c n ph i nghiên c u nhu cố ế ệ ầ ả ứ ầu khách hàng đểtho mãn h Nói cách khác, doanh nghi p ph i làm b t c ả ọ ệ ả ấ ứ điều gì để nhận bi t và ếthỏa mãn nhu c u cầ ủa khách hàng Như vậy, nh ng n lữ ỗ ực để có chất lượng, hi u ệsuất, hi u qu và đổệ ả i mới hơn chính là những y u t giúp doanh nghiệp đạt đượế ố c kh ảnăng sẵn sàng đáp ứng khách hàng

M t y u t khác giúp doanh nghi p xây d ng l i th c nh tranh là kh ộ ế ố ệ ự ợ ế ạ ả năng làm theo yêu c u c a khách hàng Nh ng khách hàng riêng bi t s ầ ủ ữ ệ ẽ được doanh nghiệp cung c p nh ng hàng hóa và dấ ữ ịch vụ theo yêu c ầu

Doanh nghi p có th nâng cao l i th c nh tranh c a mình b ng cách t p trung ệ ể ợ ế ạ ủ ằ ậgiảm thi u thể ời gian đáp ứng khách hàng, t c là th i gian c a quá trình phân ph i ứ ờ ủ ốhoặc tiêu dùng s n ph m hay d ch v ả ẩ ị ụ

Trang 23

Ngoài chất lượng, làm theo yêu c u c a khách hàng và thầ ủ ời gian đáp ứng khách hàng, doanh nghi p có thệ ể nâng cao kh ả năng sẵn sàng đáp ứng khách hàng b ng các ằ

d ch v ị ụ trước, trong và sau bán hàng tốt hơn, thiế ế ẫt k m u mã hàng hóa tốt hơn,

T t c ấ ảnhững y u t ế ố này đều giúp cho doanh nghi p t o ra s khác bi t hóa so vệ ạ ự ệ ới đối thủ ạ c nh tranh, t ừ đó xây dựng uy tín và lòng trung thành của khách hàng đố ới v i thương hiệu c a doanh nghi p, giúp doanh nghiủ ệ ệp có được m c giá tứ ốt hơn so với các đối th c nh tranh ủ ạ

Hình 1.1 Các y t ếu ố cơ bả ạ n t o nên l i th c nh tranh ợ ế ạ

Có th nói b n y u t trên là b n y u t quan tr ng trong vi c tể ố ế ố ố ế ố ọ ệ ạo đượ ợc l i th ế

c nh tranh c a doanh nghi p Vạ ủ ệ ấn đề đặ t ra là làm thế nào để có th s n xu t kinh ể ả ấdoanh có hi u quệ ả cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới và đáp ứng khách hàng nhanh hơn, điều này đòi hỏi doanh nghi p phệ ải có năng lực đặc bi t (các ngu n l c và kh ệ ồ ự ảnăng nhấ ịt đ nh )

Năng lực đặc biệt là điểm m nh cho phép doanh nghiạ ệp có được chất lượng, hiệu qu , kh ả ả năng đổi mới và đáp ứng khách hàng tốt hơn so với đối th c nh tranh ủ ạCác doanh nghi p có th xây d ng cho mình nhệ ể ự ững năng lực đặc biệt ở những lĩnh

vực khác nhau Năng lực đặc bi t c a m t doanh nghiệ ủ ộ ệp được xây d ng trên hai yự ếu

t b cho nhau là ngu n l c và kh ố ổtrợ ồ ự ả năng

Năng lực c nh tranh cùa doanh nghi p bao g m kh ạ ệ ồ ả năng bù đắp chi phí, duy trì l i nhuợ ận và được đo bằng s n ph m và d ch v c a doanh nghi p trên th ả ẩ ị ụ ủ ệ ị trường

Trang 24

Doanh nghi p phệ ải tăng cường năng l c c nh tranh c a chính mình b ng vi c thúc ự ạ ủ ằ ệ

đẩy nghiên c u và áp d ng công nghứ ụ ệ, nâng cao trình độ ngu n nhân lồ ực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng s n ph m, h giá thành ả ấ ạ

s n phả ẩm

Nâng cao năng lực c nh tranh c a doanh nghi p không ch ạ ủ ệ ỉ đem lạ ợi l i ích cho doanh nghi p, mà còn góp ph n vào s ệ ầ ự tăng trưởng c a ngành và s phát tri n c a c ủ ự ể ủ ảquốc gia

1.2 Một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh

1.2.1 Mô hình kim cương về lợi thế cạnh tranh quốc gia

Hình 1.2 Mô hình kim cương ề ợv l i thế ạ c nh tranh qu c gia ố

Trong mô hình kim cương, Michael Porter đã phân tích các động l c t o nên ự ạ

lợi thế ạ c nh tranh hay sức mạnh c a qu c gia hay khu vủ ố ực như sau:

 Các điều ki n v y u t s n xu t: bao g m truyệ ề ế ố ả ấ ồ ền đạ ữ ệt d li u, nghiên cứu

đạ ọi h c, và ngu n cung c p các nhà khoa h c, k ồ ấ ọ ỹ sư, hay chuyên gia trong một lĩnh

vực nào đó

Trang 25

 Các điều ki n v c u: nệ ề ầ ếu trong nước có nhu c u l n v m t s n ph m hay ầ ớ ề ộ ả ấ

d ch v ị ụ nào đó, thì ngành đó sẽ có lợi thế trong c nh tranh toàn cạ ầu

 Những ngành có liên quan và h ỗtrợ: nh ng ngành v ng mữ ữ ạnh thường được bao quanh b i nh ng ngành liên quan thành công ở ữ

 Chiến lược Công ty, cơ cấu và s ự đua tranh: cạnh tranh trong nước tạo động

lực tăng trưởng và t o nên sạ ức mạnh cạnh tra nh

1.2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh

Hình 1.3 Mô hình 5 l áp ực củ a Porter (1985)

Theo mô hình này, trong b t c ngành nào, dù là nắ ứ ội địa hay qu c t dù số ế ản xuất hay làm d ch v , các quy t c cị ụ ắ ạnh tranh được th hi n bể ệ ằng năm áp l c c nh ự ạtranh:

 S gia nh p ngành c a nhự ậ ủ ững đối thù c nh tranh mạ ới đòi hỏi phải c phản ó

Trang 26

ứng c nh tranh mà ph n ng này s tiêu t n m t s ngu n l c c a doanh nghi p, do ạ ả ứ ẽ ố ộ ố ồ ự ủ ệ

v y làm gi m l i nhuậ ả ợ ận

 S ự đe dọa c a nh ng s n phủ ữ ả ầm thay th : n u trên th ế ế ị trường có nh ng món ữ

có th thay th t t cho m t hàng/d ch v c a doanh nghi p thì giá bán c a doanh ể ế ố ặ ị ụ ủ ệ ủnghi p s b h n ch ệ ẽ ị ạ ế

 S c m nh m c c cứ ạ ặ ả ủa người mua: khách hàng s dùng s c mẽ ứ ạnh m c c ặ ả

n u có i u này s làm giế Đ ề ẽ ảm l i nhu n, do vợ ậ ậy ảnh hưởng đến kh ả năng sinh lợi

 S c m nh m c c cứ ạ ặ ả ủa người cung c p: vấ ới ưu thế h doanh nghi p, nhơn ệ ững nhà cung c p s ấ ẽ tăng giá và ảnh hường x u n kh năng sinh lợi ấ đế ả

 S ua tranh gi a nh ng i th c nh tranh hi n t i: do có c nh tranh nên ự đ ữ ữ đố ủ ạ ệ ạ ạ

cần đầu tư vào marketing, R&D hay giảm giá mà điều đ ẽó s làm gi m l i nhu n cả ợ ậ ủa doanh nghi ệp

1.2.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm y u c Công ty ế ủa và ước lượng những cơ hội, thách th c cứ ủa môi trường kinh doanh bên ngoài, để ừ t đó có sự phối h p giợ ữa năng lực c a Công ty v i tủ ớ ình hình môi trường SWOT được vi t tắt t ế ừ

4 ch Strengths ử: (điểm m nh), Weaknesses ạ (điểm y u), Opportunities ế (cơ hội) và Threatens (thách th c) N u phân tích k ứ ế ỹ lưỡng và chính xác, Công ty có thể xác định được chiến lược c nh tranh qua vi c phát huy hi u qu ạ ệ ệ ả năng lực bên trong c a mình ủ

và n m bắ ắt các cơ hội cũng như lường trước được nh ng thách th c m Công ty có ữ ứ ả

thể đối mặt Ma tr n SWOT giúp Công ty xây d ng 4 lo i chiậ ự ạ ến lược cạnh tranh:

+ Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để ậ t n dụng cơ hội

+ Các chiến lược tranh th ủ cơ hội bên ngoài để kh c ph c nhắ ụ ững điểm y u ế+ Các chiến lược sử ụng các điểm m d ạnh đểgiảm thiểu nguy cơ

+ Các chiến lược cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe dọa bên ngoài 1.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trang 27

Ma tr n hình nh c nh tranh ậ ả ạ đượ đề ập đầc c u tiên b i tác già Fred R David ởPhương pháp thiế ật l p Ma tr n hình nh c nh tranh (Company Proﬁle Matrix CPM) ậ ả ạđược s d ng nhử ụ ằm đưa ra những đánh giá so sánh Công ty v i các ớ đối thủ c nh tranh ạchủ ế y u trong cùng ngành (Fred R David, 2011), s so sánh d a trên các y u t nh ự ự ế ố ảhưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà qu n tr ả ịnhìn nhận được những điểm mạnh và điểm y u cế ủa Công ty với đối th c nh tranh, ủ ạxác định l i th c nh tranh cho Công ty và nhợ ế ạ ững điểm y u cế ần được kh c ph ắ ục

Các bước để xây d ng ma trậự n hình nh c nh tranh c a doanh nghi p g m: ả ạ ủ ệ ồ

- Bước 1: L p danh m c các y u t cậ ụ ế ố ấu thành năng lực c nh tranh c a doanh ạ ủnghi p trong mệ ột ngành kinh doanh Trong bước này, ngoài ki n th c c a mình, nhà ế ứ ủquản tr có th th o lu n v i các chuyên gia tronc ngành ị ể ả ậ ớ

- Bước 2: Ấn định t m quan tr ng b ng cách phân lo i t 0.0 (không quan tr ng) ầ ọ ằ ạ ừ ọ

đến 1.0 (quan tr ng nh t) cho m i yọ ấ ỏ ếu to đã xác định bư c 1, cở ớ ần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các y u t cho th y t m quan trế ố ấ ầ ọng tương đố ủi c a y u t ế ố đó

v i thành công c a các doanh nghi p trong ngành kinh doanh.Tớ ủ ệ ổng điểm t m quan ầtrọng ph i bằng 1 Trong bước này nhà qu n tr có th ả ả ị ểkhảo sát ý ki n c a chuyên gia ế ảhay những người liên quan để xác định t m quan tr ng ầ ọ

- Bước 3: Phân lo i t ạ ừ 1 đến 4 cho m i y u t i di n (Fred R David, 2006) ỗ ế ố đạ ệThự ếc t có th địể nh khoảng điểm rộng hơn: từ 1 đến 5 cho m i y u t i diỗ ế ố đạ ện (điểm

t 1- y u nhừ ế ất cho đến 5- m nh nhạ ất) Như vậy, đây là điểm s ố phản ánh năng lực

c nh tranh t ng y u t c a doanh nghi p so vạ ừ ế ố ủ ệ ới các đối thủ trong ngành kinh doanh

- Bước 4: Tính điểm cho t ng y u t b ng cách nhân mừ ế ố ằ ức độ quan tr ng c a ọ ủ

y u t ế ố đó với điểm s phân loố ại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn b các y u t ộ ế ố được đưa ra trong ma trận b nằ g cách cộng điểm s các y u t thành phố ế ố ần tương ứng c a m i doanh nghi p T ng s ủ ỗ ệ ố ốđiểm này cho thấy, đây là năng lực c nh tranh c a doanh nghi p ạ ủ ệ

N u t ng s ế ổ ố điểm c a toàn b danh m c các y u t ủ ộ ụ ế ố được đưa vào ma trậ ừn t 3

Trang 28

trở lên thì doanh nghi p có ệ năng lực c nh tranh trên m c trung bìạ ứ nh, và ngượ ạc l i.Việc so sánh điểm s c a các Công ty ố ủ còn giúp định v Công ty v ị ề năng lực c nh ạtranh Thông qua khung đánh giá này ẽs xác định những năng lực c nh tranh nào cạ ần được duy trì, cũng như cần được c ng c ê và ũ ốth m những năng lực nào c n ph i xây ầ ả

d ng T ự ừ đó đề ra các bi n pháp nh m duy trì, c ng c và xây dệ ằ ũ ố ựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghi p ệ

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có r t nhiấ ều tiêu chí đánh giá năng lực c nh tranh c a m t doanh nghi p Tuy ạ ủ ộ ệnhiên, khi xem xét, nghiên c u và phân tích c ứ ụthể tình hình th c t mự ế ỗi lĩnh vực hoạt

động s có các tiêu chí đặc thù riêng g n v i t ng hoẽ ắ ớ ừ ạt động Dưới đây là mộ ố ết s y u

t ốchủ ếu thường được xem xét khi đánh giá về năng lự ạ y c c nh tranh c a m t doanh ủ ộnghi p ệ

1.3.1 Thị phần

Thị ph n là ch ầ ỉ tiêu cơ bản bao quát đo lường năng lực c nh tranh c a doanh ạ ủnghi p, m t doanh nghiệ ộ ệp có năng lực c nh tranh t t th ạ ố ểhiện ở chỉ tiêu chiếm lĩnh thị trư ng này Th ph n càng l n ch ng t ờ ị ầ ớ ứ ỏ năng lực c nh ạ tranh c a doanh nghiủ ệp cao Th ịphần được hi u là phể ần trăm tính bở ổi t ng s n ph m mà m t công ty bán ra ả ẩ ộtrên t ng s n ph m bán ra c a toàn ngành ổ ả ẩ ủ Để đánh giá năng lực c nh tranh c a doanh ạ ủnghiệp chúng ta thường s d ng ch tiêu th ử ụ ỉ ị phần mà nó được tính toán theo công thức sau:

- Thị phần c a doanh nghi p so v i toàn b ủ ệ ớ ộthị trường là t l % gi a doanh ỷ ệ ữ

s c a doanh nghi p so v i toàn bố ủ ệ ớ ộ ị th trư ng: ờ

- Thị phần doanh nghi p so v i phân khúc mà nó ph c v là t l % gi a doanh ệ ớ ụ ụ ỷ ệ ữ

s c a doanh nghi p so v i toàn phân khúc: ố ủ ệ ớ

Doanh thu của doanh nghiệp Doanh thu toàn bộ thị trường

Trang 29

- Thị phần tương đối là t lỷ ệ so sánh v doanh s c a doanh nghi p so về ố ủ ệ ớ ối đ i thủ ạ c nh tranh m nh nh t: ạ ấ

Chỉ tiêu này càng lớn thì năng lực cạnh tranh càng cao, ngượ ạc l i th ịphần nh ỏ

chứng t ỏ năng lực cạnh tranh c a doanh nghi p y u kém ủ ệ ế

1.3.2 Năng suất lao động

Chỉ tiêu này cho th y bình quân mấ ột lao động s tẽ ạo ra bao nhiêu đồng doanh thu cho doanh nghi p N u ch tiêu này cao ch ng t ệ ế ỉ ứ ỏ năng suất lao động c a doanh ủnghiệp tăng, hiệu qu s n xuả ả ất của doanh nghi p t t ệ ố

Năng suất lao động là ch tiêu hoàn toàn có th ỉ ể tính toán được đố ới v i doanh nghi p b i s ệ ở ốliệu là tương đối rõ ràng và k thu t tính toán không ph c t p Ngoài ỹ ậ ứ ạ

ra, đây là chỉ tiêu định lượng - vì v y, dậ ựa vào đây có th ể đưa ra kết lu n chính xác ậ

v ề năng lực c nh tranh c a doanh nghi p, xét trên tiêu chí này là cao hay th p so vạ ủ ệ ấ ới

đối th c nh tranh cùng ngành ủ ạ

1.3.3 Hiệu quả kinh doanh

Hiệu qu kinh doanh hay l i nhu n là m c tiêu ch y u c a doanh nghi p trong ả ợ ậ ụ ủ ế ủ ệquá trình s n xuả ất, kinh doanh Đây là một ch tiêu vô cùng quan trọng đố ớỉ i v i b t k ấ ỳ

m t doanh nghi p nào, nó th ộ ệ ểhiện “sức khỏe” của doanh nghi p L i nhu n chính là ệ ợ ậphần chêch l ch gi a t ng doanh thu v i t ng chi phí b ra trong k ệ ữ ổ ớ ổ ỏ ỳ hoạt động sản xuất, kinh doanh, là phần thưởng cho nh ng ai dám ch p nh n r i ro m o hi m Các ữ ấ ậ ủ ạ ể

Doanh thu của doanh nghiệp Tổng số nhân viên

Doanh thu của doanh nghiệp Doanh thu của toàn phân khúc

Doanh thu của doanh nghiệp Doanh thu của đối thủ mạnh nhất

Trang 30

doanh nghi p luôn mong mu n kinh doanh trong ngành có t ệ ố ỷsuấ ợt l i nhu n cao T ậ ỷsuất lợi nhuận được tính theo công th c sau: ứ

T ỷsuấ ợt l i nhu n ph n ánh l i nhu n mà doanh nghi p nhậ ả ợ ậ ệ ận được trong một đơn vị doanh thu c a doanh nghi p Ch s này cao ch ng t hoủ ệ ỉ ố ứ ỏ ạt động c a doanh ủnghi p tệ ốt, sức sinh l i t ngu n l c hiờ ừ ồ ự ện có lớn

Ngoài ra để đánh giá tốt hơn nữa hi u qu hoệ ả ạt động c a doanh nghi p, các ủ ệchỉ tiêu sau c n phầ ải được xem xét kèm theo như tỷ ấ su t sinh l i trên v n ch s hờ ố ủ ở ữu (ROE) hay t ỷsuất lợi nhu n trên tậ ổng tài sản (ROA):

T ỷsuất sinh l i trên v n ch s hờ ố ủ ở ữu (ROE) được tính như sau:

1.3.4 Chất lượng triển khai dự án

Chất lượng d ựán bao g m các thuồ ộc tính của d ựán nhằm đem lại mức độ thỏa mãn cao nh t nh ng nhu c c a khách hàng Chấ ữ ầu ủ ất lượng d ựán đang là một tiêu chí

Lợi nhuận sau thuế TNDNVốn chủ sở hữu

Tổng lợi nhuận Tổng doanh thu

Lợi nhuận sau thuế TNDN

Tổng tài sản

Trang 31

h t s c quan tr ng trong viế ứ ọ ệc đánhgiá năng lực c nh tranh c a doanh nghi p trên th ạ ủ ệ ịtrường b i nó th ở ểhiện sự ỏ th a mãn nhu cầu c a khách hàng v ủ ềchất lượng c a d án, ủ ựnhững l i ích mà d ợ ự án đem lại sau khi triển khai thành công đáp ứng đượ ực s mong

m i c a khách hàng ỏ ủ Chất lượng d ựán càng cao t c là mứ ức độ thỏa mãn nhu cầu càng tăng, làm tăng khả năng thắng th trong c nh tranh c a doanh nghi p Bên cế ạ ủ ệ ạnh đó chất lượng d cao sựán ẽ làm tăng uy tín cho doanh nghiệp và do v y doanh nghi p có ậ ệkhả năng được định giá cao hơn, làm tiêu chu n cho nh ng d án m i,ẩ ữ ự ớ đem lạ ợi l i nhu n cao cho doanh nghi p ậ ệ

1.3.5 Năng lực marketing và truyền thông thương hiệu

Trong thời đại công ngh thông tin phát triệ ển như ngày nay năng lực , marketing c a doanh nghi p là m t y u t r t quan trủ ệ ộ ế ố ấ ọng để đánh giá năng lực cạnh tranh c a m t doanh nghi Tiêu chí này bi u hi n s ủ ộ ệp ể ệ ựnhạy bén của lãnh đạo doanh nghi p Muệ ốn thành công được trên th ị trường thì doanh nghi p ph i ch ng có ệ ả ủ độnhững bước đi trước v ề marketing thương hiệu và s n ph m d ch v c a chính công ả ẩ ị ụ ủ

ty mình Trong lĩnh vực ph n m m, các khách hàng ch có th nhìn thầ ề ỉ ể ấy được ph n ầ

m m sau khi l p trình hoàn thi n h ề ậ ệ ệthống Và ph i m t thêm m t th i gian n a mả ấ ộ ờ ữ ới

thấy được hi u qu mà các h ốệ ả ệ th ng ph n m m mang l i ầ ề ạ Do đó việc marketing v ềnhững d ự án đã triển khai, th i gian tri n khai, mờ ể ức độ ả h i lòng c a khách hàng, l i ủ ợích mà h ệthống mang lại v.v… là điều h t s c quan tr ng S c m nh cế ứ ọ ứ ạ ạnh tranh được

t o ra b i hoạ ở ạt động marketing và bán hàng h t s c to l n Chế ứ ớ ất lượng ph c v khách ụ ụhàng góp ph n không nh t i vi c nâng cao chầ ỏ ớ ệ ất lượng s n ph m, d ch v ERP Nó ả ẩ ị ụxây d ng hình nh tự ả ốt đẹp c a doanh nghi p trong lòng khách hàng, gi khách hàng ủ ệ ữtrung thành với sản ph m c a doanh nghi ẩ ủ ệp

Có th ể nói, năng lực marketing c a doanh nghi p càng cao s ủ ệ ẽ đem về càng nhiều khách hàng cho doanh nghi p và t ệ ừ đó nâng cao năng lực c nh tranh cho chính ạdoanh nghi ệp

1.3.6 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Uy tín c a doanh nghiủ ệp trong kinh doanh bao gồm các đối tác như nhà cung

Trang 32

ứng, khách hàng, đối tác kinh doanh, v.v… cũng là yế ốu t quan tr ng t o nên l i th ọ ạ ợ ế

và góp ph n ầ nâng cao năng lực c nh tranh c a doanh nghi p Ch ạ ủ ệ ữ “tín” trong kinh doanh ngày nay càng có ý nghĩa quan trọng vì nó giúp làm gi m thi u các chi phí ả ểgiao dịch, nuôi dưỡng các mối quan h b n v ng gi a doanh nghiệ ề ữ ữ ệp và đối tác

M t vộ ấn đề ấ r t quan trọng liên quan đến nâng cao uy tín c a doanh nghi p là ủ ệkhả năng doanh nghiệp s phát triẽ ển thành công các thương hiệu m nh N u s n ph m, ạ ế ả ẩ

d ch v c a doanh nghiị ụ ủ ệp có thương hiệu m nh s ạ ẽ kích thích người mua nhanh chóng

đi đến quy t đ nh mua, nh ế ị ờ đó mà thị ph n c a doanh nghi p s ầ ủ ệ ẽ gia tăng

Nhưng đánh giá thương hiệu c a doanh nghi p không ch s lư ng các ủ ệ ỉ ở ố ợthương hiệu m nh và doanh nghiạ ệp đang có mà quan trọng là đánh giá được kh ả năng phát triển thương hiệu c a doanh nghi p Kh ủ ệ ả năng đó cho thấy s thành công tiự ềm tàng c a doanh nghiủ ệp trong tương lai

1.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các y u t ế ố chủ ếu ảnh hưở y ng tới năng lực c nh tranh c a doanh nghi p có ạ ủ ệthể phân ra làm 2 lo i bao g m các y u t thuạ ồ ế ố ộc môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi

mô hay các y u t thuế ố ộc môi trường ngành) và môi trường bên trong n i b doanh ộ ộnghi ệp

1.4.1 Tác động của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các y u t bên ngoài ế ố ảnh hưởng tới năng lực c nh tranh cạ ủa doanh nghi p bao ệ

g m các y u t n m ngoài kh ồ ế ố ằ ả năng kiểm soát của doanh nghiệp như: chính tr - ị luật pháp, kinh tế, văn hóa – xã h i, công nghộ ệ Đây là bốn yế ốu t có ảnh hưởng trực ti p ế

đến các ngành kinh t , các y u t này là các y u t bên ngoài c a doanh nghi p và ế ế ố ế ố ủ ệngành, và ngành ph i chả ịu các tác động của nó đem lại như mộ ế ốt y u t khách quan Các doanh nghi p dệ ựa trên các tác động s ẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

 Y u t Chính tr - ế ố ị Luật pháp

Trang 33

Đây là yếu t có tố ầm ảnh hưởng t i t t cớ ấ ả các ngành kinh doanh trên m t lãnh ộthổ, các y u t ế ốthể chế, lu t pháp có th ậ ểuy hiếp đến kh ả năng tồn t i và phát tri n cạ ể ủa

b t c ngành nào Khi kinh doanh trên mấ ứ ột đơn vị hành chính, các doanh nghi p s ệ ẽphải bắt bu c tuân theo các y u tố ể ế ậộ ế th ch lu t pháp t i khu v c đó ạ ự

+ S bình n: Chúng ta s xem xét s bình ự ổ ẽ ự ổn trong các y u t ế ố xung đột chính trị, ngo i giao c a th ạ ủ ểchế ậ lu t pháp Th ểchế nào có s bình n cao s có th tự ổ ẽ ể ạo điều

kiệ ốn t t cho vi c hoệ ạt động kinh doanh và ngượ ạc l i các th ch không ể ế ổn định, xảy

ra xung độ ẽt s tác đ ng x u t i ho t đ ng kinh doanh trên lãnh th c a nó ộ ấ ớ ạ ộ ổ ủ

+ Chính sách thu : Chính sách thu ế ế xuất kh u, nh p kh u, các thu tiêu thẩ ậ ẩ ế ụ, thu thu nh p s ế ậ ẽ ảnh hưởng t i doanh thu, l i nhu n c a doanh nghiớ ợ ậ ủ ệp

+ Các đạo lu t liên quan: luậ ật đầu tư, luật doanh nghi p, luệ ật lao động, lu t ậchống độc quy n, ch ng bán phá giá ề ố

+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng t i doanh nghi p, ớ ệ

nó có th t o ra l i nhu n ho c thách th c v i doanh nghiể ạ ợ ậ ặ ứ ớ ệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát tri n ngành, phát tri n kinh t , thuể ể ế ế, các chính sách điều

ti t cế ạnh tranh, b o v ả ệ người tiêu dùng

 Y u t Kinh t ế ố ế

Các doanh nghi p cệ ần chú ý đến các y u t kinh t c trong ng n h n, dài hế ố ế ả ắ ạ ạn

và s can thi p c a chính ph t i n n kinh t ự ệ ủ ủ ớ ề ế

Thông thường các doanh nghi p s d a trên y u t kinh t quyệ ẽ ự ế ố ế để ết định đầu

tư vào các ngành, các khu vực

+ Tình tr ng c a n n kinh t : B t c n n kinh t ạ ủ ề ế ấ ứ ề ế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định c a chu kủ ỳ ề n n kinh tế, doanh nghi p s có nh ng quyệ ẽ ữ ết định phù

h p cho riêng mình ợ

+ Các y u t ế ố tác động đến n n kinh t Lãi suề ế: ất, lạm phát,

+ Các chính sách kinh t c a chính ph : Lu t tiế ủ ủ ậ ền lương cơ bản, các chiến lược

Trang 34

phát triển kinh t c a chính phế ủ ủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thu , tr ế ợ

c p ấ

+Tri n v ng kinh t ể ọ ế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, m c giứ a tăng GDP,

t ỉsuất GDP trên vốn đầu tư

 Y u t ế ố văn hóa xã hội

M i qu c gia, vùng lãnh th u có nhỗ ố ổ đề ững giá tr ịvăn hóa và các yế ốu t xã hội đặc trưng, và những y u t ế ố này là đặc điểm của người tiêu dùng t i các khu vạ ực đó

Những giá tr ị văn hóa là những giá tr làm lên m t xã h i, có th ị ộ ộ ể vun đắp cho

xã hội đó tồ ạn t i và phát tri n Chính vì th các y u t ể ế ế ố văn hóa thông thường được

b o v h t s c quy mô và ch t chả ệ ế ứ ặ ẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần Tuy v y chúng ta ậcũng không thể ph nhậủ n những giao thoa văn hóa c a các nủ ền văn hóa khác vào các quốc gia S giao thoa này s ự ẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, l i s ng, và t o ra tri n v ng ố ố ạ ể ọphát tri n v i các ngành ể ớ

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm v xã hề ội cũng khiến các doanh nghi p quan ệtâm khi nghiên c u th ứ ị trường, nh ng y u t xã h i s chia cữ ế ố ộ ẽ ộng đồng thành các nhóm khách hàng, m i nhóm có nhỗ ững đặc điểm, tâm lý, thu nh p khác nhau: ậ

+ Tuổi thọ trung bình, tình tr ng sạ ức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống

+ Thu nh p trung bình, phân phậ ối thu nh p ậ

+ Lối sống, h c ứọ th c, các quan điểm v ẩềth m m , tâm lý sỹ ống

Trang 35

năm máy vi tính chỉ là m t công c ộ ụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ ch c ứnăng thay thế ột con ngườ m i làm việc hoàn toàn độ ập Trước đây chúng ta sửc l dụng các máy nh ch p b ng phim thì hi n nay không còn hãng nào s n xu t phim cho ả ụ ằ ệ ả ấmáy ảnh Đặc biệt trong lĩnh vực công ngh thông tin, công ngh truy n thông hiệ ệ ề ện đại đã giúp rút ngắn các kho ng cách v ả ề địa lý, phương tiện truyền t ải

+ Đầu tư của chính ph , doanh nghi p vào công tác R&D ủ ệ

+ Tố ộc đ , chu k c a công ngh , tỷ ệỳ ủ ệ l công ngh l c hậu ệ ạ

+ Ảnh hưởng c a công ngh ủ ệ thông tin, internet đến ho t đ ng kinh doanh ạ ộ

Môi trường vi mô tác động tr c tiếp đếự n hoạt động kinh doanh c a doanh ủngiệp, quyết định tính ch t và mấ ức độ ạ c nh tranh trong m t ngành, mộ ột lĩnh vực ho t ạ

động Việc xác định các y u t này nh m nhế ố ằ ận định các cơ hội và nguy cơ tiề ẩm n

đố ới v i ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi ạ ộ ủ ệp

Các y u t ế ố tác động bao g m: ồ Đối th ủtiềm năng, sản ph m thay th , quyẩ ế ền

l c cự ủa nhà cung c p, quyấ ền l c c a khách hàng, s c nh tranh c a các doanh nghiự ủ ự ạ ủ ệp trong ngành

1.4.2 Tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Đây là việc phân tích, nh n th c nhậ ứ ững điểm mạnh, điểm y u c a b n thế ủ ả ân doanh nghi p so v i yêu c u nhi m v ệ ớ ầ ệ ụhoạ ột đ ng s n xu t kinh doanh và vả ấ ớ ối đ i th ủ

c nh tranh ạ

Việc xem xét, phân tích s phù h p c a mô hình t ch c và b máy qu n lý ự ợ ủ ổ ứ ộ ảmột cách thường xuyên s giúp doanh nghi p h n ch ẽ ệ ạ ế được các b t cấ ập đang tác động

b t lấ ợi đến hoạt động kinh doanh c a doanh nghiủ ệp đồng thời đưa ra các quyết định

v s ề ự điều ch nh, hoàn thi n mô hình t ỉ ệ ổchức h p lý s giúp cho hoợ ẽ ạt động s n xuả ất kinh doanh c a toàn doanh nghiủ ệp được trôi ch y và hi u qu N u là doanh nghiả ệ ả ế ệp

Trang 36

nhà nước đang chịu s c ép l n trong c nh tranh trên th trư ng thì vi c xem xét s ứ ớ ạ ị ờ ệ ự

h p lý và phù h p c a mô hình t ợ ợ ủ ổchức v i s phát tri n c a th ớ ự ể ủ ị trường ERP là việc làm trọng tâm và thường xuyên để ừ t ng thờ ỳ có đượi k c s i m i phù h p v i biự đổ ớ ợ ớ ến

động c a th trư ng và xu th trong khu v c và th giới ủ ị ờ ế ự ế

Ngoài việc đổi m i b máy t ớ ộ ổ chức thì việc nâng cao năng lực quản lý điều hành c a doanh nghiủ ệp cũng rất quan trọng Điều đó được xác định qua tính hi u lệ ực

và hi u qu ệ ảthực thi c a các củ hiến lược, chính sách kinh doanh mà lãnh đạo doanh nghi p xây dệ ựng, đội ngũ cán bộ nhân viên cấp dưới th c hiện Tăng cường năng lực ựquản lý và điều hành doanh nghiệp, tăng cường chất lượng ngu n nhân l c s góp ồ ự ẽ

phần quan tr ng trong viọ ệc đưa doanh nghiệp giành th ng lắ ợi trên thương trường trước các áp l c c nh tranh gay g t c a các doanh nghiự ạ ắ ủ ệp trong và ngoài nước Điều này được th hi n vi c ban hành các công c qu n lý, các ch chính sách, các ể ệ ở ệ ụ ả ế độchiến lược kinh doanh và ph i hố ợp các ngu n l c doanh ngồ ự hiệp nhằm thúc đẩy doanh nghi p phát tri ệ ển

Trong b i c nh th ố ả ị trường có tính cạnh tranh cao như ngành ERP tại Vi t Nam, ệ

y u t ế ốthời gian triển khai đóng vai trò rất quan tr ng Th i gian tri n khai rút ngọ ờ ể ắn

h p lý, càng giúp cho doanh nghi p s m hoợ ệ ớ ạt động hi u qu Cùng v i các d ch v ệ ả ớ ị ụkhách hàng t t có th mang l i nhi u hố ể ạ ề ợp đồng và khách hàng cho các Công ty cung

c p gi i pháp ERP ấ ả

Đố ới v i doanh nghi p tri n khai ERP, m t quy trình h tr h th ng sau bán ệ ể ộ ỗ ợ ệ ốhàng được qu n lý t t s tả ố ẽ ạo điều ki n cho doanh nghiệ ệp đạt được hi u su t kinh ệ ấdoanh cao và có được ni m tin c a khách hàng ề ủ

Tốc độ x lý các l i h ử ỗ ệthống phát sinh liên quan là điều h t s c quan trế ứ ọng do trong quá trình v n hành doanh nghiậ ệp c n nhanh chóng khầ ắc phục lỗi ph n mầ ềm đểtiế ụp t c các ho t đ ng s n xu t kinh doanh ạ ộ ả ấ

Trang 37

Khả năng hỗ ợ ệ ố tr h th ng sau bán hàng t t có th ngay l p t c làm hài lòng ố ể ậ ứkhách hàng và cũng có tiếng vang xa hơn cho doanh nghiệp tri n khai h th ng ể ệ ố

M c tiêu cụ ủa c nh tranh là khạ ẳng định mình và giành ch ỗ đứng v ng ch c trên ữ ắthị trư ng Liên t c nghiên c u, xây d ng s n ph m mờ ụ ứ ự ả ẩ ới, n l c nâng cao chỗ ự ất lượng phục v ụ khách hàng là hướng đi mà nhiều doanh nghi p (DN) tri n khai ERP tệ ể ại Việt Nam đã thực hi n nhệ ằm tăng doanh số và khẳng định thương hiệu Đây cũng là con đường duy nh t nh m phát triấ ằ ển lành m nh th ạ ị trường ERP trong b i c nh các doanh ố ảnghi p phệ ải cạnh tranh gay gắt mới có th t n tể ồ ại và phát tri n hi n nay ể ệ

Xã h i càng phát ộ triển con người càng có nhiều cơ hộ ựi l a ch n các doanh ọnghi p cung c p gi i pháp ERP khác nhau Khi các doanh nghiệ ấ ả ệp đều có danh mục

s n phả ẩm tương tự nhau, chi phí tri n khai tể ốt… Vậy làm sao để doanh nghi p gi ệ ữđược khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới? Cách tối ưu là đem đến cho khách hàng d ch v t t nhị ụ ố ất Dịch v ụ khách hàng được th hi n trên các m t: ể ệ ặ

- Triển khai đúng và đầy đủcác dịch v trong hụ ợp đồng sao cho

- Phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghi p ệ

- Giải đáp thông tin khách hàng kịp th i ờ

- Gia tăng các dịch vụ bên ngoài hợp đồng: như tăng cường th i gian b o trì ờ ả

h ệthống lâu hơn, cung cấp nhiều báo cáo hơn cho khách hàng…

Đây là một trong nh ng nhân tữ ố ảnh hưởng m nh m ạ ẽ đến năng lực c nh tranh ạ

c a doanh nghi p cung c p gi i pháp ERP Nh có công ngh thông tin hiủ ệ ấ ả ờ ệ ện đại, doanh nghi p có th cung c p các s n ph m d ch v nhanh chóng và thu n ti n, xây ệ ể ấ ả ẩ ị ụ ậ ệ

d ng h ự ệthống h khách hàng hoàn toàn t ng qua internet và email ỗtrợ ự độ

V i h ớ ệ thống công ngh thông tin hiệ ện đại, cho phép doanh nghi p cung cệ ấp giải pháp ERP phân tích các cơ sở ữ ệu điệ ử, lưu trữ ồ sơ khách hàng điệ ử d li n t h n t ,

Trang 38

tra c u thông tin khách hàng d dàng m i lúc mứ ễ ở ọ ọi nơi, tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới, …

V i nh ng l i ích mà công ngh thông tin mang l i, không nh ng rút ngớ ữ ợ ệ ạ ữ ắn thời gian còn giúp doanh nghi p giệ ảm đáng kể chi phí qu n lý hoả ạt động kinh doanh

c a mình, t ủ ừ đó nâng cao hiệu qu kinh doanh c a doanh nghi ả ủ ệp

Trong thời điểm hi n nay, các doanh nghi p không ch cệ ệ ỉ ạnh tranh ti m l c v ề ự ề

v n, công ngh , nhân lố ệ ực, tài sản… mà còn cạnh tranh v i nhau bớ ằng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được chia thành nhi u cề ấp độ khác nhau C p mấ ột chính là hình th c th ứ ểhiện ra bên ngoài: cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục nhân viên… Cấp 2 g m nh ng giá tr ồ ữ ị được chia s , ch p nh n và tuyên b ẻ ấ ậ ố như chiến lược kinh doanh, m c tiêu, quy tụ ắc, tri t lý kinh doanh, quy chuế ẩn đạo đức… Tầng 3

là t ng sau nh t g m các quan niầ ấ ồ ệm chung như giá trị n n tề ảng, cốt lõi c a m t doanh ủ ộnghiệp… Cấu trúc văn hóa doanh nghi p th ệ ểhiện qua phong cách của lãnh đạo, nhân viên, cách ng x v i cứ ử ớ ộng đồng

Văn hóa doanh nghiệp góp phần đắ ự ạc l c t o nên b n s c riêng c a doanh ả ắ ủnghi p, tệ ạo ra môi trường làm vi c thân thi n, hi u qu ; nâng cao kh ệ ệ ệ ả ả năng cạnh tranh

của doanh nghi p, mang l i hi u qu cho hoệ ạ ệ ả ạ ột đ ng kinh doanh

1.5 Các phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh

Việc đưa ra các phương hướng để nâng cao năng lực c nh tranh cho doanh ạnghiệp là điều h t s c quan trế ứ ọng Các phương hướng này s giúp doanh nghi p xây ẽ ệ

dựng cho mình các bước đi vững chắc để có th sể ẵn sàng đối phó, chống ạ l i các lực lượng tác động bên ngoài cũng như khắc phục các điểm y u, t n d ng các ế ậ ụ điểm mạnh

và các cơ hộ ẵn có đểi s hoạt động kinh doanh phát tri n ngày càng t t và v ng b n ể ố ữ ềhơn

1.5.1 Các chiến lược cạnh tranh chung

Môi trường kinh doanh ngày càng có nhi u biề ến động thì mức độ ạ c nh tranh

Trang 39

ngày càng gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng đa dạng, ph m vi ngày càng ạ

lớn Do đó yêu cầu ph i có các chiả ến lược c nh tranh hi u qu ạ ệ ả để phản ứng t t vố ới những biến đổ ủa môi trười c ng, tạo ra ưu thế trước các đối th củ ạnh tranh là điều vô cùng c n thi t cho m i doanh nghiầ ế ỗ ệp

 Chiến lượ c th ng tr ngành bằ ố ị ng giá th p ấ

Chiến lược này hướng t i mớ ục tiêu tr thành nhà cung cở ấp có chi phí th p trong ấngành v i tiêu chu n chớ ẩ ất lượng nhất định Trường h p cuợ ộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, doanh nghi p v n có th duy trì m t m c lãi nhệ ẫ ể ộ ứ ất định trong khi các đối th ủ

c nh tranh bu c ph i ch u l Ngay c khi không có s ạ ộ ả ị ỗ ả ự xung đột hay mâu thu n v ẫ ềgiá c , ngành kinh t này m r ng, phát tri n và giá c ả ế ở ộ ể ảgiảm xuống, thì nh ng công ữ

ty có kh ả năng giữ ứ m c chi phí sản xu t thấ ấp hơn vẫn có th thu l i nhu n trong thể ợ ậ ời gian dài hơn Chiến lược này thường áp d ng cho nh ng th trư ng r ng l n ụ ữ ị ờ ộ ớ

Chiến lược này ch áp dỉ ụng đố ới v i nh ng ngành mà quy mô và kinh nghiữ ệm

có th t o ra nhể ạ ững ưu thế trong c nh tranh lâu dài ạ

 Chiến lược khác bi t hóa s n ph mệ ả ẩ

T o ra cho s n ph m ho c d ch vạ ả ẩ ặ ị ụ có được nh ng tính chữ ất độc đáo, duy nhất

v ềchất lượng s n phả ẩm hoặ ịc d ch v kèm theo (hình dáng, th m mụ ẩ ỹ, độ tin c y, chất ậlượng, công ngh , d ch v ệ ị ụ sau bán hàng, ), được khách hàng coi tr ng ọ và đánh giá cao hơn sản ph m cẩ ủa các đối th c nh tranh Giá tr ủ ạ ị gia tăng nhờ tính độc đáo của

s n ph m cho phép doanh nghiả ẩ ệp đặt ra m t mộ ức giá cao hơn mà v n có th duy trì ẫ ể

và thu hút thêm khách hàng S d ng chiử ụ ến lược này không nh t thi t mang l i mấ ế ạ ột thị ph n l n, vì có th không phầ ớ ể ải ai cũng có khả năng mua s n ph m v i giá cao ả ẩ ớ

Để thành công, ph i th hi n tính sáng t o và có kh ả ể ệ ạ ả năng thương mại lớn, một

s ựphố ợi h p t t gi a các chố ữ ức năng nghiên cứu phát triển và thương mại Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được s ngang b ng (ho c g n b ng) v ự ằ ặ ầ ằ ề giá đối v i các nhà ớ

c nh tranh khác ạ

 Chiến lượ ậc t p trung hoá

Trang 40

Chiến lược này hướng t i m t m ng th ớ ộ ả ị trường tương đối h p, là chi n ẹ ế lược chuyên môn hoá cao nh m vào m t nhóm khách hàng, m t d ng s n ph m hay mằ ộ ộ ạ ả ẩ ột khu vực địa lý nh m chi m l y m t khúc th ằ ế ấ ộ ị trường đặc bi t, m t v trí thu n l i nh ệ ộ ị ậ ợ ờ

ưu thế ề v giá ho c m t tính ch t khác bi t cao c a s n ph m hoặ ộ ấ ệ ủ ả ẩ ặc đồng th i c hai ờ ả

y u t ế ố đó Chiến lược này đòi h i trong khúc th ỏ ị trường m c tiêu, công ty ph i có kh ụ ả ảnăng thoả mãn nhu c u tầ ốt hơn và có hiệu qu ả cao hơn các nhà c nh tranh hoạ ạt động trong m t ph m vi rộ ạ ộng hơn

1.5.2 Phương pháp ma trận SWOT

 Chiến lượ c ch ng l i 05 l c lư ng c nh tranh c a Micheal Porter ố ạ ự ợ ạ ủ

Micheal Porter đã xác định 03 chiến lược chung có th áp d ng cể ụ ở ấp đơn ị v kinh doanh nh m t o ra l i th c nh tranh Chiằ ạ ợ ế ạ ến lược chung phù h p s giúp doanh ợ ẽnghi p phát huy tệ ối đa các điểm m nh cạ ủa mình, đồng th i t b o v ờ ự ả ệ để ch ng l i các ố ạảnh hưởng x u c a 05 l c lư ng c nh tranh ấ ủ ự ợ ạ

M i công ty t ỗ ự xác định v trí cho mình trong ị lĩnh vực đang hoạt động ằng bcách t n dậ ụng các ưu thế ẵ s n có c a mình Micheal Porter cho rủ ằng các ưuthế ủa c

m t doanh nghi p b t k s luôn nộ ệ ấ ỳ ẽ ằm ở ộ m t trong hai khía c nh: l i th chi phí và s ạ ợ ế ự

cá bi t hóa s n ph m Khi áp dệ ả ẩ ụng các ưu thế này, các công ty s ẽ theo đuổi ba chiến lược chung: chiến lược dẫn đầu v chi phí, cá bi t hóa sảề ệ n ph m và t p trung ẩ ậ

(Phân đoạn th trư ng)ị ờ Chiến lượ ậ(chi phí thc t p trung ấp) (cá bi t hóa s n phChiến lượ ậệ c t p trung ả ẩm)

B ng 1.1 Các chiả ến lược chung c a Micheal Porter ủCác chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau Vì

Tiêu đề	Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Và Truyền Thông NGS
Tác giả	Lê Công Hiệp
Người hướng dẫn	PGS.TS. Trần Văn Bình
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	117
Dung lượng	2,81 MB