Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm gạh ốp lát destar tại công ty cổ phần trúc thôn

Trang 11 dòng sản phẩm chính là gạch ốp lát 250x400, 300x450, 30x60, gạch lát 400x400, 500x500 có chất lượng cao, ổn định phục vụ thị trường gạch ốp lát dân dụng và được người tiêu dùng

B GIÁO D Ộ ỤC VÀO ĐÀO TẠ O

––––––––––––––––––––

GIẢ I PHÁP HOÀN THI N QU N TR KÊNH PHÂN PH I Ệ Ả Ị Ố

S N PH M G CH P LÁT REDSTAR T Ả Ầ Ạ Ố Ạ I CÔNG TY C Ổ PHẦ N TRÚC THÔN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QU N LÝ KINH T Ả Ế

HÀ N Ộ I – 2018

B GIÁO D Ộ ỤC VÀO ĐÀO TẠ O

––––––––––––––––––––

GIẢ I PHÁP HOÀN THI N QU N TR KÊNH PHÂN PH I Ệ Ả Ị Ố

S N PH M G CH P LÁT REDSTAR T Ả Ẩ Ạ Ố Ạ I CÔNG TY C Ổ PHẦ N TRÚC THÔN

Chuyên ngành: QUẢ N LÝ KINH T Ế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu chuyên ngành Quản lý kinh t c a tôi Các phân tích, s li u, k t qu nghiên c u trong luận văn ế ủ ố ệ ế ả ứ

là trung th c, có ngu n gự ồ ốc rõ ràng và chưa được công b trong b t k ố ấ ỳ công trình nghiên cứu khoa h c nào M i thông tin th c p s dọ ọ ứ ấ ử ụng trong đề tài đã được trích dẫn đầy đủ

Qua đây, tôi cũng xin gử ờ ảm ơn tới Ban lãnh đại l i c o cùng toàn th cán b , ể ộnhân viên các phòng t i Công ty c ạ ổphần Trúc Thôn trong th i gian tôi th c t ờ ự ếnghiên cứu đã tạo điều ki n thu n l i cho tôi tiệ ậ ợ ếp cận và thu th p s u c n thiậ ốliệ ầ ết cho đềtài.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, những người đã động viên

và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Trong quá trình nghiên c u, ứ tôi đã ố ắng để c g hoàn thành luận văn, ằb ng vi c ệtham kh o nhi u tài li u, ả ề ệ trao đổi, ti p thu ý ki n c a th y cô và bế ế ủ ầ ạn bè Do điều

ki n v ệ ềthời gian và trình độ nghiên c u c a b n thân còn nhi u h n ch , nên nghiên ứ ủ ả ề ạ ế

c u khó tránh kh i nh ng thi u sót Vì v y, tôi r t mong nhứ ỏ ữ ế ậ ấ ận được s quan tâm ựđóng góp ý kiến c a th y cô và các bủ ầ ạn để ận văn đượ lu c hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng 8 năm 201 8

Học viên cao học

Phương Quốc Luyện

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜ I CẢM ƠN ii

MỤ C LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH V vii Ẽ PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU N V QU N TRẬ Ề Ả Ị KÊNH PHÂN PH I T I Ố Ạ DOANH NGHIỆ P SẢN XU T 6 Ấ 1.1 Khái ni m, vai trò và c u trúc c a kênh phân ph i 6 ệ ấ ủ ố 1.1.1 Khái ni m v kênh phân ph i 6 ệ ề ố 1.1.2 Vai trò c a kênh phân ph i 8 ủ ố 1.1.3 C u trúc kênh phân ph i 8 ấ ố 1.2 T ng quan v qu n tr kênh phân ph i 10 ổ ề ả ị ố 1.2.1 Khái ni m qu n tr kênh phân ph i 10 ệ ả ị ố 1.2.2 Vai trò c a qu n tr kênh phân ph i ñ i v i doanh nghi p 11 ủ ả ị ố ố ớ ệ 1.3 Những y u t ế ố ảnh hưởng đến ảqu n tr kênh phân ph i c a doanh nghi p sị ố ủ ệ ản xu t 11 ấ 1.3.1 Phân tích nh ng nhân t ữ ốthuộc môi trường vĩ mô 11

1.3.2 Phân tích nh ng nhân t ữ ốthuộc môi trường vi mô 13

1.4 N i dung qu n tr kênh kênh phân ph i 15 ộ ả ị ố 1.4.1 Lựa chọ ấn c u trúc kênh phân ph i 15 ố 1.4.2 Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân ph i 16 ố 1.4.3 Lựa chọn các trung gian thương mại trong kênh 17

1.4.4 S d ng marketing mix trong qu n tr kênh 17 ử ụ ả ị 1.4.5 Thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động 25 1.4.6 Kiểm tra đánh giá các ho t đạ ộng phân ph i 26 ố

CHƯƠNG II: THỰC TR NG QU N TR KÊNH PHÂN PH I G CH P Ạ Ả Ị Ố Ạ Ố

LÁT REDSTAR C A CÔNG TY CP TRÚC THÔN TRÊN TH Ủ Ị TRƯỜNG

PHÍA BẮC 29

2.1 Gi i thi u v Công ty CP Trúc Thôn 29 ớ ệ ề 2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n 29 ể 2.1.2 Cơ cấ ổu t chứ ủa công tyc c 30

2.1.3 Ngành ngh kinh doanh c a Công ty CP Trúc Thôn 33 ề ủ 2.1.4 Đặc điểm c a kênh phân ph i g ch p lát 34 ủ ố ạ ố 2.1.5 K t qu hoế ả ạt động s n xu t kinh doanh 38 ả ấ 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng t i hoớ ạ ột đ ng s n xu t và phân phả ấ ối gạch ốp lát 42

2.2.1 Môi trường vĩ mô 42

2.2.2 Môi trường ngành 45

2.3 Thực trạng v công tác qu n tr kênh phân phề ả ị ối của RedStar Trúc Thôn 56

2.3.1 Lựa chọ ấn c u trúc kênh phân ph i 56 ố 2.3.2 Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân ph i 57 ố 2.3.3 Lựa chọ ác trung gian thương mạn c i trong kênh 58

2.3.4 S d ng marketing mix trong qu n tr kênh 60 ử ụ ả ị 2.3.5 Thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động 66

2.3.6 Kiểm tra đánh giá các ho t đạ ộng phân ph i 69 ố 2.4 Đánh giá chung về th c tr ng qu n tr kênh phân ph i th i gian qua c a ự ạ ả ị ố ờ ủ công ty 75

2.4.1 Nh ng mữ ặ ạt đượt đ c 75

2.4.2 Nh ng m t còn h n ch 76 ữ ặ ạ ế CHƯƠNG 3: MỘT S GI I PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QU N TR Ố Ả Ả Ị KÊNH PHÂN PH I C A CÔNG TY C Ố Ủ Ổ PHẦN TRÚC THÔN TRÊN TH Ị TRƯỜNG PHÍA B C 78 Ắ 3.1 Nh nữ g định hướng chiến lược của Công ty 78

3.1.1 Định hướng phát tri n cể ủa công ty giai đoạn 2016 2020 78 –

3.1.2 Định hướng phát tri n cể ủa công ty năm 2018 79

3.1.3 M c tiêu c a viụ ủ ệc hoàn thiện h ệthống kênh c a Công ty 79 ủ 3.2 Một số ả gi i pháp nâng cao công tác qu n tr kênh phân phả ị ối của công ty 80

3.2.1 Gi i pháp c i ti n kênh, phát tri n các d ng kênh có th 80 ả ả ế ể ạ ể3.2.2 Nâng cao chất lượng công tác tuy n ch n các thành viên kênh 83 ể ọ3.2.3 Đảm b o qu n lý hi u qu các dòng ch y trong kênh 84 ả ả ệ ả ả3.2.4 Nâng cao hi u qu c a công tác khuyệ ả ủ ến khích, động viên các thành viên kênh 85 3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá thành viên kênh 87 3.2.6 Tăng cường s d ng các công c marketing online 88 ử ụ ụ

KẾ T LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KH O 92 Ả

PHỤ Ụ L C 93

Bảng 2.6: So sánh năng lực cạnh tranh c a mủ ột số Công ty g ch p lát 55 ạ ố

Bảng 2.7: Quy định x ửlý khi NPP vi phạm địa bàn hoạ ột đ ng kinh doanh 59

B ng 2.8: Danh sách mả ột số nhà phân ph i phía Bố ắc của Công ty 59 Bảng 2.9: B ng thông sả ố kĩ thuật của s n phả ẩm gạch RedStar 61

B ng 2.10: B ng báo giá g ch men RedStar 62 ả ả ạ

B ng 2.11 : T l chi t kh u giá theo tháng c a NPP 68 ả ỉ ệ ế ấ ủ

B ng 2.12: Kả ết quả tiêu th s n ph m gụ ả ẩ ạch men RedStar giai đoạn 2016-2017 71

B ng 2.13: Sả ản lượng tiêu th g ch ụ ạ ốp lát RedStar giai đoạn 2016-2017 72

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Các kênh cho s n ph m tiêu dùng cá nhân 9 ả ẩ

Sơ đồ 1.2: Các kênh cho khách hàng công nghi p 9 ệ

Sơ đồ 1.3: Chi u dài c a kênh phân ph i 16ề ủ ố

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu b máy t ch c c a Công ty C ph n Trúc Thôn 31 ộ ổ ứ ủ ổ ầHình 2.1: Logo của Công ty c ph n Trúc Thôn 29 ổ ầHình 2.2: Dự báo tăng trưởng c a ngành xây dủ ựng giai đoạn 2015 - 2023 49 Hình 3.1: Kênh phân phối chủ ế ủ y u c a Công ty CP Trúc Thôn 81

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn của nền kinh tế thị trường có sự quản

lí của Nhà nước Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh vừa là một tất yếu kinh tế, vừa đồng thời là đặc trưng nổi bật nhất Trong đó, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển thì ngoài việc đảm bảo giữ vững phần thị trường đã có phải luôn tìm cách vươn lên và mở rộng thị trường Muốn vậy, doanh nghiệp phải tạo cho mình một vị thế vững chắc, ổn định trên thị trường và giành được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khi áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì khả năng rủi

ro ngày càng cao và có ảnh hưởng lớn tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các ảnh hưởng đó thể hiện trên nhiều mặt, đặc biệt là khâu tiêu thụ sản phẩm Do đó, buộc các doanh nghiệp phải có những giải pháp thích hợp, kịp thời và chính xác để tồn tại và phát triển

Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó đảm bảo giá trị sử dụng của sản phẩm, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra tích lũy và cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp Vì vậy, công tác tiêu thụ sản phẩm phải được đẩy mạnh và phát triển không ngừng ở doanh nghiệp

Để cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm có thể đạt được hiệu quả cao hơn và đồng thời tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn thì mỗi doanh nghiệp cần phải ý thức

và xây dựng cho mình một mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm vững chắc, mà ở đó các trung gian trong mạng lưới kênh luôn có được sự phối hợp chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau

để cùng nhau hoàn thành mục tiêu dài hạn của cả kênh Tuy nhiên, trên thực tế không

ít các doanh nghiệp đã nhiều lần thất bại trong việc xây dựng mạng lưới kênh phân phối cho riêng mình

Trong những năm qua, do sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng của nền kinh

tế, áp lực của việc quy hoạch đầu tư dây chuyền sản xuất gạch ốp lát ở mức cao Thị trường vật liệu xây dựng nói chung và gạch ốp lát nói riêng đang đối mặt với tình trạng cung vượt cầu, dư thừa gạch ốp lát khoảng 90 100 triệu m2/năm, gây ra tình -trạng cạnh tranh cạnh tranh gay gắt Công ty CP Trúc Thôn cũng không nằm ngoài

sự ảnh hưởng đó Là một thương hiệu gạch ốp lát lớn trên thị trường Việt nam, với

dòng sản phẩm chính là gạch ốp lát 250x400, 300x450, 30x60, gạch lát 400x400, 500x500 có chất lượng cao, ổn định phục vụ thị trường gạch ốp lát dân dụng và được người tiêu dùng tin tưởng đưa vào sử dụng các công trình của mình, có thị phần tiêu thụ và độ phủ lớn tại các địa bàn cốt lõi: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thanh Hóa, Nghệ An….với mạng lưới kênh phân phối rộng khắp khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam và

có kinh nghiệm lâu năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh gạch ốp lát Tuy nhiên, trong những năm qua Công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong vấn đề về xây dựng ổn định và phát triển mạng lưới kênh phân phối của mình trước

sự lôi kéo, cạnh tranh mạnh mẽ của các thương hiệu gạch ốp lát khác có các dịch vụ

cơ bản hấp dẫn như: mức lợi nhuận cao, chính sách hỗ trợ lớn, dịch vụ chăm sóc sau bán hàng hấp dẫn…

Làm thế nào để có thể xây dựng được một mạng lưới kênh phân phối vững chắc, duy trì thị phần, chiếm lĩnh trị trường và từ đó thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một trong những trăn trở hiện nay của Công ty Chính vì vậy, vấn đề quan trọng hiện nay với Trúc Thôn là làm sao đảm bảo được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, duy trì ổn định sản lượng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận Quản trị, hoàn thiện kênh phân phối có thể được xem là một trong những giải pháp hữu hiệu

Xuất phát t nh ng vừ ữ ấn đề nghiên c u khoa h c và th c ti n hoứ ọ ự ễ ạt động kinh doanh đang diễn ra t i Công ty c phạ ổ ần Trúc Thôn như đã trình bày ở trên, luận văn

đã lựa chọn hướng nghiên cứu đề tài “Gi i pháp hoàn thi n qu n tr kênh phân ph i ả ệ ả ị ố

s n ph m gả ẩ ạch ốp lát RedStar c a công ty C ph n Trúc Thôn.ủ ổ ầ ”.

2 Tình hình nghiên c u liên quan tứ ớ ề i đ tài

Quản tr kênh phân ph i là vị ố ấn đề được r t nhi u các nhà kinh t h c, các ấ ề ế ọnhà nghiên c u quan tâm Vi c t p trung phát tri n mứ ệ ậ ể ạng lưới kênh tiêu th sụ ản

ph m giúp doanh nghi p t o dẩ ệ ạ ựng và duy trì đượ ợc l i th c nh tranh dài h n B i vì, ế ạ ạ ởkênh phân ph i là m t t p h p các quan h bên ngoài gi a các ch ố ộ ậ ợ ệ ữ ủthể độ ậ c l p trong kinh doanh T o l p và phát tri n h ạ ậ ể ệthống kênh phân phối đòi hỏi th i gian, trí tuờ ệ, tiề ủn c a, s c lứ ực,… nên các doanh nghiệp khác không d dàng làm theo Các doanh ễnghi p c n ệ ầ phải bi t s d ng các kênh phân phế ử ụ ối như là công cụ quan tr ng giúp h ọ ọthành công trên thị trư ng trong dài h n ờ ạ

Liên quan đến vấn đề này tác gi ả đã nghiên cứu m t s luộ ố ận văn có mộ ốt s

đề ập đế c n Qu n tr kênh phân phả ị ối như:

- Luận văn “Hoàn thiện qu n kênh phân ph i d ch v ả trị ố ị ụ điện thoại di động

của Vinaphone” của Nguy n Th L a, H c vi n Công ngh ễ ị ụ ọ ệ ệ Bưu chính Viễn thông, năm 2011

- Luận văn “Quản tr kênh phân ph i các thi t b vi n thông c a công ty ị ố ế ị ễ ủTNHH VKX” của Đồng Th H u, H c vi n Công ngh ị ậ ọ ệ ệ Bưu chính Viễn thông, năm

ph i t i m i doanh nghi p có r t nhi u s khác biố ạ ỗ ệ ấ ề ự ệt Cho đến nay, chưa có một công trình nào nghiên c u chuyên sâu v kênh phân ph i và qu n tr kênh phân ph i tứ ề ố ả ị ố ại Công ty c ph n Trúc Thôn ổ ầ

Qua kh o sát m t s tài, tác gi nh n thả ộ ố đề ả ậ ấy chưa có công trình nào nghiên

c u v tài: ứ ề đề “Giải pháp hoàn thi n qu n tr kênh phân ph i s n ph m g ch p lát ệ ả ị ố ả ẩ ạ ốRedStar của công ty C ph n Trúc Thôn Vì v y, tác gi hy v ng rổ ầ ”. ậ ả ọ ằng đề tài này s ẽ

có đóng góp cho vấn đề hoàn thi n qu n tr kênh phân ph i s n ph m g ch p lát ệ ả ị ố ả ẩ ạ ốRedStar t i công ty C ph n Trúc Thônạ ổ ầ

4 .1 Phương pháp thu thậ p s u ố liệ

Phương pháp thu thập thông tin t am khừth ảo tài li u: ệ

+ Thu th p thông tin lý thuy t: Qua nghiên c u tài li u thu th p các thông tin ậ ế ứ ệ ậ

v ề cơ sở lí luận liên quan đến kênh phân ph i, qu n tr kênh phân ph i, ch ố ả ị ố ủ trương

chính sách v tiêu th s n ph m gề ụ ả ẩ ạch ốp lát và các s u th ng kê ốliệ ố Nguồn tài liệu

t giáo trình, sách, báo, t p chí, s u thừ ạ ốliệ ống kê, thông tin đại chúng và Internet + Thông tin th c t : S dự ế ử ụng phương pháp thu thập d ữliệu sơ cấp, th cứ ấp

v ềthự ếc t hoạt động qu n tr kênh phân ph i t i công ty c ph n Trúc Thôn, v ả ị ố ạ ổ ầ ềthịtrường g ch p lát t i mi n B c nói riêng và t i Việt Nam nói chung ạ ố ạ ề ắ ạ

+ Phương pháp phỏng v n ấ sâu: Tác giả th c hi n ph ng v n các nhà phân ự ệ ỏ ấ

ph i s n ph m gố ả ẩ ạch ốp lát Redstar c a công ty CP Trúc Thôn ủ để đánh giá ề ệc v vi

qu n tr kênh phân phả ị ối tại công ty

4.2 P hương pháp phân tích, xử lý s u ố liệ

Phương pháp xử lý s li u: Tác gi s dố ệ ả ử ụng phương pháp thống kê, phân tích,

so sánh, t ng hổ ợp, đánh giá đểthực hi n mệ ục đích và nhiệm v nghiên c u cụ ứ ủa đềtài, đưa ra giải pháp, k t lu n ế ậ

B T ắc ừ đó góp phần cho công ty th c hi n vi c m r ng th ự ệ ệ ở ộ ị trường, tăng cường kh ảnăng quản tr kênh phân phị ối, tăng sản lượng tiêu th , doanh thu, l i nhu n và nâng ụ ợ ậcao hiệu qu kinh doanh ả

6 B c ố ục luận văn

Ngoài phần mở đầ u, k t luậế n, b c c củ ềố ụ a đ tài gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý lu n v qu n tr kênh phân ph i t i doanh nghi p s n xu t ậ ề ả ị ố ạ ệ ả ấChương 2: Thực tr ng công tác qu n tr kênh phân ph i g ch p lát Redstar t i ạ ả ị ố ạ ố ạcông ty C ph n Trúc Thôn ổ ầ

Chương 3: Mộ ốt s gi i pháp hoàn thi n qu n tr kênh phân ph i g ch p lát ả ệ ả ị ố ạ ốRedstar t i công ty C ph n Trúc Thôn ạ ổ ầ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI TẠI DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1 Khái niệm, vai trò và cấu trúc của kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

- Theo nghìa r ng : Phân ph i là khái ni m c a kinh doanh nh ộ ố ệ ủ ằm định hướng

và th c hi n chuy n giao quy n s h u giự ệ ể ề ở ữ ữa người bán và người mua, đồng thời thực hi n vi c t chệ ệ ổ ức điều hoà, ph i h p gi a các t ch c trung gian khác nhau ố ợ ữ ổ ứ

đảm b o cho hàng hoá ti p c n và khai thác t i đa các lo i nhu c u c a th trư ng ả ế ậ ố ạ ầ ủ ị ờ

- Theo nghĩa hẹp : Phân ph i là t ng th nh ng hoố ổ ể ữ ạt động c a doanh nghiủ ệp

nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và th c hi n vi c chuy n giao quy n s ự ệ ệ ể ề ở

h u s n ph m ữ ả ẩ

1.1.1.2 Khái ni ệ m về kênh phân ph i ố

Theo quan điểm Marketing, kênh phân ph i là m t t p h p các doanh nghi p ố ộ ậ ợ ệ

và cá nhân độ ậc l p và ph thu c lụ ộ ẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từngườ ải s n xu t tấ ới người tiêu dùng

Theo El Ansary, kênh phân ph i là m t h ố ộ ệthống các t ổchức độ ậc l p liên quan

đến quá trình t o ra s n ph m hay d ch v s n sàng cho s d ng ho c tiêu dùng ạ ả ẩ ị ụ ẵ ử ụ ặCác kênh phân ph i t o nên dòng ch y hàng hóa t ố ạ ả ừ ngườ ải s n xu t qua hoấ ặc không qua trung gian tới người mua cu i cùng T t c nhố ấ ả ững người tham gia vào kênh phân phối được g i là thành viên c a kênh Nh có mọ ủ ờ ạng lưới kênh phân phối

mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa đi m…ể

Nếu khách hàng không tiếp cận được dịch vụ để sử dụng thì dịch vụ đó cũng không có giá trị Tuy nhiên, tính vô hình và tính không tách rời quá trình tiêu thụ và quá trình sản xuất dịch vụ làm cho vấn đề phân phối dịch vụ khó khăn hơn nhiều so với Marketing hàng hoá Như vậy, khả năng để khách hàng tiếp cận được với dịch

vụ phải được thiết kế ngay trong hệ thống sản xuất dịch vụ

Trước khi thiết kế mạng lưới nơi cung cấp dịch vụ, doanh nghiệp dịch vụ phải xác định rõ ràng mục tiêu về khả năng tiếp cận dịch vụ đối với khách hàng Doanh nghiệp phải có ý tưởng rõ ràng về khối lượng kinh doanh, thị phần và thị trường mục tiêu Mục tiêu về khả năng tiếp cận dịch vụ xuất phát từ chiến lược định

vị đối với dịch vụ Đối với các dịch vụ chuyển phát nhanh, có liên quan đến việc gửi bưu phẩm của con người, cần phải thiết lập mạng lưới trung tâm giao dịch thuận tiện để dễ dàng tiếp cận khách hàng mục tiêu

Hiệ ạn t i, có nhi u khái ni m khác nhau v kênh phân ph i V i mề ệ ề ố ớ ỗi đối tượng quan tâm, mỗi quan điểm của người nghiên c u l i có m t khái ni m v kênh phân ứ ạ ộ ệ ề

ph i Luố ận văn này đưa ra quan điểm làm quyết định qu n lý kênh phân ph i cả ố ủa nhà qu n tr các doanh nghi p (ả ị ở ệ chủ ế y u là công ty s n xu t và nh p kh u Ở đây, ả ấ ậ ẩ )

qu n tr kênh phân ph i là m t nhóm bi n pháp maketing quan tr ng và là mả ị ố ộ ệ ọ ột trong những lĩnh ự v c quyết định quan tr ng và ph c t p c a các nhà qu n tr ọ ứ ạ ủ ả ị

maketing Với quan điểm đó, kênh phân phối được định nghĩa là “m t t ộ ổ chứ c h ệ thố ng các quan h v i các doanh nghi ệ ớ ệp và cá nhân bên ngoài để qu n lý các ho t ả ạ

độ ng phân ph i tiêu th s n ph m nh m th c hi n các m c tiêu trên th trư ng c a ố ụ ả ẩ ằ ự ệ ụ ị ờ ủ doanh nghi p ệ ” M t kênh phân phộ ối được hi u là m t t p h p các h ể ộ ậ ợ ệ thống, các

ph n t tham gia vào quá trình chuyầ ử ển đưa hàng hoá từ nhà s n xu t (ho c t ả ấ ặ ổchức

đầu nguồn) đến ngườ ử ụi s d ng

Hiểu một cách đơn giản: Kênh phân phối là con đường đi của hàng hóa t nhà ừ

s n xuả ất đến người tiêu dùng cu i cùng Tham gia kênh phân phố ối thông thường có

03 loại thành viên chính: người s n xu t (ả ấ nhậ p kh u) – ẩ những người cung c p ấngu n hàng; nhồ ững người kinh doanh thương mại (bao g m c bán buôn và bán l ồ ả ẻ) – đường d n hàng hóa trên th trư ng; nhẫ ị ờ ững người tiêu dùng cu i cùng ( c ố ả ngườ i tiêu dùng cá nhân và khách hàng tổ ch c) – ể ứ đi m đ n c a hàng hóa ế ủ

Theo quan điểm t ng quát, kênh phân ph i là m t t p h p các doanh nghi p ổ ố ộ ậ ợ ệ

và cá nhân độ ậc l p và ph ụthuộ ẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từc lngườ ải s n xu t tấ ới người tiêu dùng Nói cách khác, đây là một nhóm các t ch c và ổ ứ

cá nhân th c hi n các hoự ệ ạt động làm cho s n ph m ho c d ch v sả ẩ ặ ị ụ ẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người ử ụs d ng công nghiệp, để ọ h có th mua và s d ng Các kênh ể ử ụphân ph i t o nên dòng ch y hàng hoá t ố ạ ả ừ ngườ ải s n xu t qua ho c không qua các ấ ặkhâu trung gian tới người mua cu i cùng T t c nhố ấ ả ững người tham gia vào kênh

phân phối được g i là các thành viên cọ ủa kênh Các trung gian thương mạ ằm i n

giữa ngườ ải s n xuất và người tiêu dùng cu i cùng là thành viên quan tr ng trong ố ọnhi u kênh phân ph i [1] ề ố

1 1.2 Vai trò của kênh phân phối

Các nhà s n xuả ất sử ụng các trung gian thương mạ d i trong kênh phân ph i, bố ởi

vì h nh n th y các trung gian bán hàng hoá và d ch v hi u qu ọ ậ ấ ị ụ ệ ả hơn nhờ ố t i thiểu hoá s l n ti p xúc bán c n thiố ầ ế ầ ết đểthoả mãn th ị trường m c tiêu Nh quan h ụ ờ ệtiếp xúc, kinh nghi m, vi c chuyên môn hoá và qui mô hoệ ệ ạt động, những người trung gian s ẽ đem lại cho công ty l i ích nhiợ ều hơn so với nó t làm l y Vai trò chính cự ấ ủa các trung gian thương mại là làm cho cung và c u phù h p m t cách tr t t và hi u ầ ợ ộ ậ ự ệ

qu Trong m t s ả ộ ố trường h p, nhà s n xu t có th phân ph i tr c tiợ ả ấ ể ố ự ếp nhưng phần

l n s n ph m c n ph i phân ph i qua nhiớ ả ẩ ầ ả ố ều trung gian thương mại theo nguyên tắc chuyên môn hoá và phân công lao động xã h i [1] ộ

Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà s n xu t đ n ả ấ ếngười tiêu dùng Nh có mờ ạng lưới kênh phân ph i mà kh c phố ắ ục được nh ng khác ữ

bi t v ệ ề thời gian địa điểm và quy n s h u giề ở ữ ữa ngườ ải s n xu t v i nhấ ớ ững người tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

C u trúc kênh là m t nhóm các thành viên c a kênh mà t p h p các công viấ ộ ủ ậ ợ ệc phân phối được phân chia cho h Các c u trúc kênh khác nhau có cách phân chia ọ ấcác công vi c phân ph i cho các thành viên kênh khác nhau Các t ệ ố ổchức và cá nhân tham gia vào kênh phân ph i v i nh ng cách thố ớ ữ ức liên kết khác nhau hình thành nên

c u trúc kênh khác nhau, c u trúc kênh phân phấ ấ ối thường được xác định qua hai

bi n s là chi u dài và ế ố ề chiề ộu r ng của hệ thống kênh phân ph ối

1.1.3.1 Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài c a kênh phân phủ ối trước hết được xác định b ng s cằ ố ấp độ trung gian có m t trong kênh M t kênh phân phặ ộ ối được ọg i là kênh dài n u có nhi u cế ề ấp

độ trung gian trong kênh Sau đây là các kênh phân phối được c u trúc theo chi u ấ ềdài:

- Các kênh phân ph i cho hàng hoá và d ch v ố ị ụtiêu dùng cá nhân:

Sơ đồ 1.1 bi u di n b n kênh phân ph i ph bi n cho hàng hoá và d ch v tiêu ể ễ ố ố ổ ế ị ụdùng Nó cũng cho biế ốt s các cấp độ trong m i kênh phân phỗ ối, được bi u hi n b i ể ệ ở

s các trung gian giố ữa ngườ ải s n xuất và người tiêu dùng cu i cùng Nố ếu như ốs trung gian giữa ngườ ải s n xuất và người mua tăng lên, kênh được xem như tăng lên

v ềchiều d ài

Sơ đồ 1.1: Các kênh cho s n ph m tiêu dùng cá nhânả ẩ

(Nguồn: Giáo trình Marketing căn bản)

- Các kênh phân ph i cho hàng hoá và d ch v ố ị ụcông nghiệp:

B n kênh ph bi n nh t cho hàng hoá và d ch v công nghiố ổ ế ấ ị ụ ệp được th hi n ể ệ ở

sơ đồ 1.2 Khác v i các kênh cho hàng hoá tiêu dùng, các kênh phân ph i hàng ớ ốcông nghiệp thường ngắn hơn và thường ch có m t trung gian ho c không có b i vì ỉ ộ ặ ở

những ngườ ử ụi s d ng công nghi p ít v s ệ ề ố lượng, t p trung v mậ ề ặt địa lý và mua với

s ố lượng l n ớ

Sơ đồ 1.2: Các kênh cho khách hàng công nghi p ệ

(Nguồn: Giáo trình Marketing căn bản )

Nhà s n xu t ả ấ Nhà s n xu t ả ấ Nhà s n xu t ả ấ Nhà s n xu t ả ấ

Đại lý Nhà bán buôn Nhà bán buôn Nhà bán l ẻ Nhà bán l ẻ Nhà bán l ẻ

1.1.3.2 Chiều rộng của kênh phân phối

Để đạt được s bao ph th trư ng t t nh t, doanh nghi p ph i quyự ủ ị ờ ố ấ ệ ả ết định s ốlượng các trung gian m i cở ỗ ấp độ phân ph i Doanh nghi p ph i l a ch n gi a ố ệ ả ự ọ ữnhiều phương thức phân ph i khác nhau mà mố ỗi phương thức phân ph i có s ố ốlượng trung gian thương mại khác nhau Có 3 phương thức phân ph i là phân ph i ố ố

r ng rãi, phân ph i ch n lộ ố ọ ọc và phân phối duy nh ất

- Phân phối rộng rãi:

Doanh nghi p bán s n ph m qua nhiệ ả ẩ ều trung gian thương mại ở ỗ ấp độ m i c phân

phối Trong trường h p này doanh nghi p c gợ ệ ố ắng đưa sản ph m và d ch v cẩ ị ụ ủa mình t i càng nhiớ ều người bán lẻ càng t ốt

- Phân ph i duy nhố ất (độc quy n): ề

Là phương thức ngược l i v i phân ph i r ng rãi, trên m i khu v c th trư ng, ạ ớ ố ộ ỗ ự ị ờdoanh nghi p ch bán s n ph m cho mệ ỉ ả ẩ ột trung gian thương mại duy nh ất

- Phân phối chọ ọc:n l

N m gi a phân ph i r ng rãi và phân phằ ữ ố ộ ố ội đ c quyền nghĩa là doanh nghiệp bán sản

ph m qua m t s ẩ ộ ố trung gian thương mại được ch n l c theo nh ng tiêu chu n nhọ ọ ữ ẩ ất

định m i cở ỗ ấp độ phân ph i ố

1.2 Tổng quan về quản trị kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng của các doanh nghiệp sản xuất Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chức và quản lý kênh phân phối trên thị trường Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán sản phẩm trên thị trường Nó cũng là đường dẫn các nỗ lực marketing của doanh nghiệp sản xuất tới thị trường mục tiêu Quản trị kênh phân phối thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các thành viên kênh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt ñộng của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Hoạt động quản trị kênh phân phối của một doanh nghiệp sản xuất có một số đặc điểm sau [2, tr.21]:

- Có thể coi quá trình quản trị kênh phân phối là quá trình quản trị chiến lược Đây là một quá trình gồm các giai đoạn kế tiếp nhau được tiến hành liên tục, được

lặp đi, lặp lại ở cả mức chiến lược (chiến lược và kế hoạch phân phối) lẫn mức chiến thuật (các biện pháp phân phối cụ thể)

- Quản trị kênh phân phối là hoạt động có ý thức của doanh nghiệp sản xuất để đạt những mục tiêu đã dự định Đây là hoạt động quản trị theo mục tiêu bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Quản trị kênh phân phối có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm, cơ cấu của nhu cầu thị trường Tại bất kỳ thời điểm cụ thể nào, nhu cầu thực tế có thể thấp hơn, bằng hay cao hơn mức cung Quản trị kênh phân phối sẽ phải tìm giải pháp để giải quyết tất cả những tình huống đó, sao cho cung đáp ứng cầu và ngược lại

- Để thực hiện quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải có đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp và có bộ máy tổ chức quản trị tiêu thụ sản phẩm hợp lý

Quá trình quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất bao gồm các bước chủ yếu sau [2, tr.17]:

* Bước 1: Phân tích các yếu tố chi phối đến kênh phân phối của doanh nghiệp

* Bước 2: Tổ chức (xây dựng) kênh phân phối trên thị trường

* Bước 3: Quản lý kênh phân phối trong quá trình kinh doanh

* Bước 4: Tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động của kênh phân phối

1.2.2 Vai trò của quản trị kênh phân phối ñối với doanh nghiệp

- Thứ nhất, phạm vi quản trị kênh phân phối gồm toàn bộ hoạt động của kênh

- Thứ hai, căn cứ vị trí thành viên trong kênh có mức ñộ quản trị khác nhau

- Thứ ba, mỗi vị trí thành viên khác nhau sẽ có mục tiêu, ñịnh hướng quản trị kênh khác nhau

- Thứ tư, quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt chiến lược

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất

1.3.1 Phân tích những nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường chính trị pháp luật (P) -

Chính trị pháp luật là cơ sở pháp lý tạo ra hành lang để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là

môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả Ổn định chính trị mang lại sự lành mạnh hóa xã hội, ổn định về pháp luật tạo hành lang thông thoáng cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, tạo ra một môi trường bình đẳng cho các doanh nghiệp vận động và phát triển thúc đẩy nền kinh tế

Có rất nhiều luật định hạn chế các hành vi kinh doanh trên thị trường ảnh hưởng đến các kênh phân phối gạch ốp lát đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ Những điều luật của Chính phủ, những quy định của chính quyền các địa phương, thậm chí luật quốc tế có thể ảnh hưởng đến các kênh phân phối

Nhà nước phải xây dựng được hệ thống luật pháp hoàn chỉnh để điều chỉnh các hoạt động kinh doanh Những điều luật tạo hành lang pháp lý cho các thành viên và các

hệ thống kênh hoạt động hiệu quả cao nhất, đồng thời cũng hạn chế được những hành

vi độc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh

1.3.1.2 Môi trường kinh tế (E)

Kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng tới tất cả các thành viên trong kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất Tất cả mọi thành viên của kênh đều bị ảnh hưởng bởi những gì đang xảy ra trong nền kinh tế đặc biệt là những nhân tố cơ bản như lạm phát, khủng hoảng và suy thoái kinh tế

Lạm phát ảnh hưởng mạnh đến hành vi của các thành viên của kênh phân phối Phản ứng của các thành viên ở mức bán buôn và bán lẻ với tỷ lệ lạm phát cao

là phải điều chỉnh giá thường xuyên, dễ rơi vào tình trạng lãi giả lỗ thật Những người quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất cần xem xét những sự thay đổi trong hành vi mua ảnh hưởng như thế nào đến hành vi các thành viên của kênh và đến chiến lược kênh

Suy thoái kinh tế diễn ra khi GDP giảm hoặc tăng rất chậm, thể hiện sự giảm sút của nền kinh tế Trong thời kỳ suy thoái, chi tiêu của người tiêu dùng và của khu vực Nhà nước giảm đáng kể, đôi khi giảm rất mạnh Tất cả các thành viên của kênh phân phối có thể cùng thấy sự ảnh hưởng của suy thoái dưới hình thức giảm tương đối lượng bán và lợi nhuận Các công ty sản xuất tồn kho lớn có thể bị ảnh hưởng lớn hơn, thậm chí đi đến phá sản

Lãi suất ngân hàng cao cũng có thể ảnh hưởng đến tất cả thành viên của kênh

phân phối do họ phải vay vốn ngân hàng để kinh doanh

1.3.1.3 Môi trường Văn hóa – Xã hội (S)

Môi trường Văn hóa – xã hội cũng có ảnh hưởng đến các kênh phân phối, ảnh hưởng tới các thành viên trong kênh phân phối và tới quản trị kênh

Sự thay đổi dân số giữa các vùng, sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và làm thay đổi cấu trúc kênh phân phối, bởi khi đó tốc độ đô thị hóa cũng như nhu cầu xây dựng nhà ở của người dân và các công trình công cộng sẽ được ưu tiên nhiều hơn, và tất nhiên nhu cầu về sản phẩm cũng được gia tăng

1.3.1.4 Môi trường kỹ thuật công nghệ (T) -

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hội

đã được công nghiệp hóa Mỗi người đều có thể nhận thấy nhiều tiến bộ kỹ thuật xuất hiện trong cuộc đời Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, người quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất phải chỉ ra được những sự phát triển đó có liên quan tới doanh nghiệp và những thành viên kênh phân phối như thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến những người tham gia kênh như thế nào để quản lý kênh đạt hiệu quả cao

Những tiến bộ kỹ thuật đã tạo ra một thế giới mới trong bán buôn và bán lẻ không chỉ bởi giảm được số lượng lao động và giấy tờ làm việc liên quan đến lưu kho mà còn cung cấp cho người quản lý rất nhiều thông tin có giá trị, kịp thời để làm các quyết định phân phối tốt hơn

1.3.2 Phân tích những nhân tố thuộc môi trường vi mô

1.3.2.1 Khách hàng

Khách hàng là đối tượng mà doanh nghi p ph c v và là yế ốệ ụ ụ u t quyết định s ựthành công hay thấ ạ ủt b i c a doanh nghiệp

Trong thực tế, người tiêu dùng trên thị trường bao gồm những loại như sau:

- Khách hàng dân dụng: những cá nhân, hộ gia đình mua gạch ốp lát về xây dựng những công trình phục vụ cho nhu cầu của chính mình Nhóm khách hàng này thường mua với khối lượng nhỏ và không mua lặp lại, nhưng lại có số lượng lớn và nằm dải rác trên mọi miền đất nước Những khách hàng này ít khi mua trực tiếp từ nhà sản xuất, phần lớn họ mua từ những nhà bán lẻ hoặc nhà bán buôn

- Khách hàng là những công ty xây dựng, các chủ thầu xây dựng mua gạch ốp lát về để xây dựng những công trình Gạch ốp lát chính là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất khác Những khách hàng này mua với khối lượng lớn và thường

mua lặp lại

- Khách hàng là những chủ đầu tư: họ trực tiếp mua gạch ốp lát để xây dựng những công trình, họ mua với khối lượng lớn và thường mua lặp lại Những khách hàng này rất phân tán về mặt địa lý, có quyền lực nhất định

Những khách hàng là các công ty xây dựng, các chủ thầu và những chủ đầu tư Thường mua sản phẩm từ nhà bán buôn (nhà phân phối chính) và từ nhà sản xuất,

do khối lượng mua rất lớn do đó những khách hàng này thường đòi hỏi những người bán hàng hỗ trợ cho họ một khoản tín dụng nhất định và thời hạn thanh toán lâu hơn do việc quyết toán các công trình thường kéo dài

Có thể thấy rằng, thị trường người sử dụng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát, ảnh hưởng tới cách mà các doanh nghiệp đưa sản phẩm tới người sử dụng trên các mặt tổ chức và quản lý kênh:

+ Để đáp ứng nhu cầu cho nhóm khách hàng dân dụng cần có những kênh dài với mức độ bao phủ tốt

+ Đối với nhóm khách hàng mua với khối lượng lớn và thường xuyên lặp lại, cần thiết kế kênh phân phối ngắn, đồng thời hạn chế vận động sản phẩm qua các trung gian thương mại để giảm chi phí lưu thông

+ Những thành viên trong mỗi loại kênh khác nhau cần được tuyển chọn khác nhau Những thành viên trong kênh ngắn thường có tiềm lực tài chính mạnh và có mối quan hệ rất tốt với những doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát Những thành viên trong kênh phân phối dài, nhất thiết phải dự trữ nhiều chủng loại sản phẩm để có thể đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu đa dạng của khách hàng

+ Hình thức tổ chức kênh phân phối cũng là những vấn đề nhà sản xuất cần quan tâm và cân nhắc nhằm kiểm soát tới thị trường người sử dụng cuối cùng hay không, hay chia sẻ những công việc phân phối cho những thành viên khác trong kênh nhằm hạn chế tối đa những rủi ro từ đầu tư nhiều nguồn lực cho quá trình phân phối bằng cách áp dụng kênh truyền thống hay các kênh liên kết dọc phù hợp

vào mục đích khác, dùng cho mục đích này nhiều s h n ch dùng vào mẽ ạ ế ục đích khác Cơ cấu ch ỉ tiêu đó có th ph n ánh mể ả ột xu hướng tiêu dùng và do đó tạo ra cơ

hội hay đe dọa hoạt động Marketing c a doanh nghi p ủ ệ

- C nh tranh gi a các lo i s n phạ ữ ạ ả ẩm khác nhau để cùng th a mãn m t mong ỏ ộmuốn Mong mu n v ố ề phương tiện đi lại có th gây ra c nh tranh gi a các hãng s n ể ạ ữ ả

xuất và bán các sản phẩm liên quan đến vấn đề này

- C nh tranh trong cùng lo i s n ph m là c nh tranh gi a các nhà s n xu t ra ạ ạ ả ẩ ạ ữ ả ấ

một loại sản ph m cho mẩ ột hoặc một số nhu c u nhầ ấ ịt đnh c a khách hàng ủ

- C nh tranh gi a các nhãn hiạ ữ ệu, trong trường h p này các nhà qu n tr ợ ả ịMarketing cần ph i bi t s c mả ế ứ ạnh và điểm y u c a t ng nhãn hi u và các doanh ế ủ ừ ệnghiệp tương ứng

1.4 Nội dung quản trị kênh kênh phân phối

1.4 .1 Lựa c họn c ấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau [3, tr.27]

Những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối đó là:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh phân phối Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến các kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian

- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại trong mỗi cấp độ của kênh Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu là phân phối rộng rãi (doanh nghiệp bán sản phẩm của họ thông qua nhiều trung gian thương mại trên thị trường); Phân phối chọn lọc là cách doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định); Phân phối độc quyền (trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất)

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm

Sơ đồ 1 : Chiều dài của kênh phân phối3

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối)

Để đạt hiệu quả, khi tổ chức kênh phân phối sản phẩm, các doanh nghiệp phải tìm kiếm và lựa chọn các cấu trúc kênh đảm bảo phân chia công việc phân phối nhằm đạt những yêu cầu về hoạt động phân phối tối ưu

1.4 .2 Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân phối

Sau khi đã xác định và lựa chọn được cấu trúc kênh phân phối hợp lý, doanh nghiệp sản xuất có thể lựa chọn nhiều kiểu tổ chức liên kết trong kênh phân phối dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận và liên kết dài hạn của các thành viên kênh Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh đó là: các kênh đơn, kênh truyền thống và kênh liên kết dọc Trong lĩnh vực gạch ốp lát, kênh liên kết dọc được xem là phổ biến nhất

Các doanh nghiệp sản xuất phát triển các kênh liên kết dọc để chủ động phân phối sản phẩm ra thị trường Sử dụng kênh liên kết dọc sẽ giúp doanh nghiệp sản xuất

có thể kiểm soát được hoạt động của cả kênh và chủ động giải quyết các xung đột Điều này giúp các doanh nghiệp sản xuất đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô và bỏ đi những trùng lặp trong kênh Chúng được quản lý như một hệ thống hoàn chỉnh [1].Những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau Như vậy, họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được là nhờ cả hệ thống kênh phân phối đạt được lợi ích Sự tham gia của doanh nghiệp vào một hệ thống liên kết

Nhà s n xu t ả ấ

Khách hàng

Nhà s n xu t ả ấ

Khách hàng Nhà bán l ẻ

dọc là một quan hệ hành vi bởi họ thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau trong quan hệ phân phối

Để tham gia vào một hệ thống kênh liên kết dọc, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò của mình Hiện nay, trên thị trường, đang chuyển dần từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp độc lập sang cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc với nhau

Trong kênh liên kết dọc do người sản xuất tổ chức, họ đóng vai trò là người lãnh đạo, người điều khiển kênh Người lãnh đạo thường phải là công ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro liên quan đến thành công của kênh Người lãnh đạo cũng thường có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh Những thành viên khác trong kênh chấp nhận thực hiện chiến lược và biện pháp phân phối của người lãnh đạo kênh Những doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát có quy mô nhỏ khó có khả năng tổ chức được các kênh liên kết dọc do họ làm chủ

1.4 .3 Lựa chọn các trung gian thương mại trong kênh

Bước tiếp theo trong quá trình tổ chức kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất là lựa chọn các thành viên kênh cụ thể Dựa trên kết quả nghiên cứu phân tích đặc điểm hoạt động của các trung gian thương mại trên thị trường, người quản trị kênh sẽ làm quyết định lựa chọn Việc lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối trong quá trình tổ chức kênh phụ thuộc rất lớn vào số lượng, quy

mô và đặc điểm hoạt động của các nhà phân phối hiện có trên thị trường Đồng thời, việc lựa chọn còn phụ thuộc vào mục tiêu phân phối, kiểu cấu trúc kênh và hình thức liên kết trong kênh [3, tr.162]

Tùy theo chiến lược kênh phân phối mà người quản trị kênh có thể phát triển

hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh khác nhau Họ cũng cần đánh giá các thành viên kênh tiềm năng theo từng tiêu chuẩn để chọn được các thành viên tốt nhất Tất nhiên, các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn, có sức mạnh thị trường

sẽ có điều kiện để chọn được những thành viên kênh như mong muốn Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ sẽ gặp khó khăn khi lựa chọn thành viên kênh, vì vậy họ thường bán sản phẩm qua các nhà phân phối nhỏ

1.4.4 Sử dụng marketing mix trong quản trị kênh

Người quản lý kênh phân phối phải có kỹ năng trong

1.4.4.1 Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh

Các quyế ịt đnh v s n ph m có th ề ả ẩ ể ảnh hưởng t i các quyớ ế ịt đnh qu n lý kênh ả

Ba vấn đềchủ ế ủ y u c a qu n lý s n ph m lien quan t i qu n lý kênh là: ả ả ẩ ớ ả

- Đặ ết k ho ch và phát tri n s n ph m m i ạ ể ả ẩ ớ

- Chu kỳ ố s ng c a s n ph m ủ ả ẩ

- Quảng lý chiến lượ ảc s n ph m ẩ

a Đặt kế hoạ ch và phát tri n s n ph m m i ể ả ẩ ớ

Phát tri n s n ph m m i là m t công viể ả ẩ ớ ộ ệc thường xuyên và là m t thách ộ thức

đố ớ ấ ải v i t t c các nhà s n xu t Nh ng công ngh m i, nh ng nhu cả ấ ữ ệ ớ ữ ầu luôn thay đổi

c a khách hàng và các lủ ực lượng c nh tranh, t t c u t o nên yêu c u b t bu c các ạ ấ ả đề ạ ầ ắ ộdoanh nghi p ph i phát tri n s n ph m m i S thành công c a s n ph m m i ph ệ ả ể ả ẩ ớ ự ủ ả ẩ ớ ụthuộc vào r t nhi u nhân t ấ ề ố như cải ti n chế ất lượng s n ph m, giá c , b n ch t nhu ả ẩ ả ả ấ

c u cầ ủa người tiêu dùng, các y u t c nh tranh, th i gian và các nhân t khác Mế ố ạ ờ ố ột trong s ố đó là mức độ ỗ h phát tri n s n ph m m i t phía các thành viên kênh trợ ể ả ẩ ớ ừKhông có s h p tác ch t ch c a các thành viên kênh thì vi c làm cho th ự ợ ặ ẽ ủ ệ ị trường –khách hàng ch p nh n s n ph m m i là r t khó Vì vấ ậ ả ẩ ớ ấ ậy, điều quan trọng là người điều khi n kênh ph i phân tích nh ng lien h trong kênh khi vi c l p k ho ch và ể ả ữ ệ ệ ậ ế ạphát tri n s n ph m mể ả ẩ ới Có 5 vấn đề sau thường là quan tr ng vọ ới quản lý kênh:

1 Các thành viên kênh có thể đóng góp gì cho việc lập kế hoạch về sản phẩm mới?

2 Doanh nghi p cệ ần làm gì để đả m b o r ng các s n ph m m i s ả ằ ả ẩ ớ ẽ được các thành viên kênh chấp nh n? ậ

3 Liệu các s n ph m m i có phù h p v i các lo i s n ph m hi n có c a các ả ẩ ớ ợ ớ ạ ả ẩ ệ ủthành viên kênh không?

4 Liệu các chương trình giáo dục hoặc đào tạo có c n thiầ ết đểchuẩn b cho ịcác thành viên kênh th c hiự ện vi c bán s n ph m m i có hi u qu ? ệ ả ẩ ớ ệ ả

5 Liệu các s n ph m mả ẩ ới có gây khó khăn đặc bi t nào cho các thành viên ệkênh không?

b Chu kỳ ố s ng c a s n ph ủ ả ẩm và vấn đề qu n lý kênh ả

Chu k s ng c a s n ph m mô t ỳ ố ủ ả ẩ ả các giai đoạn mà m t s n ph m tr i qua trên ộ ả ẩ ả

thị trư ng Bờ ốn giai đoạn cơ bản c a chu k s ng s n ph m ủ ỳ ố ả ẩ là: Triển khai, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái

Không ph i t t c các s n phả ấ ả ả ẩm đều tr i qua chu k sả ỳ ống như nhau, có rất nhiều trường hợp đặc bi t và s biệ ự ến đổi Hơn nữa, các giai đoạn có th không tách ể

bi t rõ ràng và thệ ời gian trong đó một lo i s n ph m hoàn thành chu k s ng c a nó ạ ả ẩ ỳ ố ủ

- Giai đoạn tri n khai v i vi c quể ớ ệ ản lý kênh: Người qu n lý kênh c n thi t ph i ả ầ ế ả

đảm b o rả ằng các thành viên kênh được cung ứng đủ ả s n ph m cho m t ph m vi th ẩ ộ ạ ịtrường t i thiểu ố

- Giai đoạn tăng trưởng v i vi c qu n lý kênh: Ng i qu n lý kênh phớ ệ ả ườ ả ải đảm

b o s n ph m có sả ả ẩ ẵn để các thành viên kênh cung ng ra th ứ ị trường và theo dõi chặt chẽ hoạt động của thành viên kênh đố ới v i các s n ph m c nh tranh c a h ả ẩ ạ ủ ọ đã bán, theo dõi các đối th c nh tranh ti m tàng nhủ ạ ề – ững người đang cố ắ g ng xâm nh p ậvào kênh

- Giai đoạn bão hòa và việc quản lý kênh: Người quản lý kênh c n chú trầ ọng tới việc đảm bảo rằng sản phẩm được các thành viên kênh tiếp t c yêu c u mua và bán; ụ ầ

đồng thời những thay đổi có thể có trong c u trúc kênh c n phấ ầ ải được thực hiện để ngăn chặn giai đoạn suy thoái và có thể t o ra mạ ột giai đoạn tăng trưởng m i ớ

- Giai đoạn suy thoái và vi c quệ ản lý kênh: Người qu n lý kênh có th nhanh ả ểchóng rút lui kh i các th ỏ ị trường biên để tránh m t thêm l i nhu n và ph i nghiên ấ ợ ậ ả

c u li u vi c lo i b m t s n ph m có t o ra ph n ng chứ ệ ệ ạ ỏ ộ ả ẩ ạ ả ứ ống đố ừi t phía các thành viên hay không?

c Qu ả n lý chi ến lượ c s ả n ph m ẩ

Việc qu n lý mang tính chiả ến lược m t dòng s n ph m là m t thách thộ ả ẩ ộ ức đối

v i t t c các nhà s n xu t Không m t dòng s n ph m nào có th t nó duy trì c ớ ấ ả ả ấ ộ ả ẩ ể ự ố

định trong m t kho ng th i gian lâu dài Các chiộ ả ờ ến lược s n ph m thành công ph ả ẩ ụthuộc vào các nhân t ố như là chất lượng, s c i ti n và tính ch t ph c t p v m t k ự ả ế ấ ứ ạ ề ặ ỹthuậ ủ ảt c a s n ph m, kh ẩ ả năng tài chính và sự ẵ s n sàng c a công ty trong vi c h ợ ủ ệ ỗtrkhuếch trương và mộ ốt s nhân t khác M t trong s các nhân t ố ộ ố ố này thường b b ị ỏqua là vai trò c a các thành viên kênh trong viủ ệc thực hiện các chiến lược sản phẩm.

- Chiến lược khác bi t hóa s n ph m và vi c qu n lý kênh ệ ả ẩ ệ ả

- Chiến lượ ịc đnh v s n ph m và vị ả ẩ ấn đề qu n lý kênh ả

- M r ng ho c thu h p dòng s n ph m và vi c qu n lý kênh ở ộ ặ ẹ ả ẩ ệ ả

- Chiến lược “Trading up” và “Trading down” và việc qu n lý kênh ả

- Chiến lược nhãn hi u s n ph m và các vệ ả ẩ ấn đề qu n lý kênh ả

- Chiến lượ ịc d ch v kèm theo s n ph m và qu n lý kênh ụ ả ẩ ả

1.4.4.2 Vấn đề định giá trong quản lý kênh

Có rất nhiều yếu tố chung giữa chiến lược giá và quản lý kênh, nhưng trước khi xem xét từng yếu tố cụ thể thì điều quan trọng là cần phải làm quen với kết cấu giá trong kênh bởi vì mọi vấn đề về định giá trong kênh bằng cách này hay cách khác đều ảnh hưởng tới cấu trúc định giá trong kênh

a Kết cấu của hệ thống định giá trong kênh

Giá là yếu tố có tác động nhanh trong marketing mix, đồng thời giá chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, và ảnh hưởng đến nhiều yếu tố như lợi nhuận, doanh thu, thị phần, sản lượng Giá cũng là một yếu tố mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định mua dịch vụ

 Với hoạt động trao đổi: Giá là mối tương quan trao đổi trên th ị trường

 Với người mua: Giá c c a m t s n ph m ho c d ch v là m t kho n ti n mà ả ủ ộ ả ẩ ặ ị ụ ộ ả ềngười mua ph i tr ả ả cho người bán để được quy n s h u, s d ng s n ph m hay ề ở ữ ử ụ ả ẩ

dịch vụ đó

 Với người bán: Giá c c a m t hàng hóa, d ch v là kho n thu nhả ủ ộ ị ụ ả ập người bán nhận được nh ờviệc tiêu thụ ả s n phẩm, dịch vụ đó

Giá là một thành tố quan trọng của chiến lược Marketing hỗn hợp Sử dụng giá

có thể nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

 Sự tồn tại: Trong thị trường cạnh tranh gay gắt thì doanh nghiệp cần đặt giá

thấp để tăng khả năng cạnh tranh

 Tối đa hoá lợi nhuận: Trong những điều kiện thuận lợi doanh nghiệp có thể đặt giá cao để thu được lợi nhuận ( doanh nghiệp có vị thế độc quyền hay dẫn đầu thị trường thì họ có thể thực thi chính sách này)

 Chiếm lĩnh thị trường: Doanh nghiệp đặt giá thấp để mở rộng thị phần nhằm bành trướng, loại bỏ các đối phương khác yếu hơn ra khỏi thị trường

 Thể hiện chất lượng hàng đầu: Khi doanh nghiệp có những lợi thế nhất định,

họ có thể đặt giá cao để chứng tỏ chất lượng hàng đầu

Có bốn yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến quyết định giá dịch vụ mà nhà cung cấp phải căn cứ vào đó để đưa ra các quyết định về giá Đó là:

 Chí phí để sản xuất ra một đơn vị dịch vụ

 Mức giá mà khách hàng sẵn sàng mua dịch vụ

 Giá của các đối thủ cạnh tranh

 Các ràng buộc của các cơ quan quản lý giá nhà nước

b Phương pháp định giá

Định giá trong kênh phân phối có thể được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên kênh nhận được trong mức giá bán cuối cùng Nói cách khác, những người tham gia ở những cấp độ trung gian khác nhau trong kênh muốn một phần mức giá mà người tiêu dùng cuối cùng chi trả, đủ để trang trải chi phí và mang lại mức lợi nhuận mong muốn

Các nhà quản lý kênh cần phải luôn nắm vững những quy luật “tiếng vang” của định giá trong kênh khi phát triển chiến lược định giá Sẽ là không đủ nếu quyết định định giá chỉ dựa trên cung cầu thị trường, chi phí sản xuất và nhân tố cạnh tranh Hơn nữa, đối với những công ty sử dụng thanh viên kênh phân phối độc lập,

sự xem xét rõ rang về giá cả sẽ ảnh hưởng như thế nào tới hành vi các thành viên kênh là một bộ phận quan trọng của chiến lược định giá Vì vậy, các quyết định định giá có thể có ảnh hưởng thực sự tới hoạt động của các thành viên kênh Đặc biệt là, nếu các thành viên kênh thấy rằng chiến lược định giá của nhà sản xuất phù hợp với sở thích của họ, họ có nhiều khả năng hợp tác cao hơn Hay nói cách khác, nếu các quyết định giá của nhà sản xuất khác biệt với nhu cầu của các thành viên kênh hoặc xuất hiện để chống đối lại họ thì mức độ hợp tác thấp hơn thậm chí xung đột có thể xảy ra Vì vậy, khó khăn chủ yếu mà nhà quản lý kênh phải đối mặt là

hình thành chiến lược định giá nhằm làm tăng mức liên kết giữa các thành viên kênh và tối thiểu hóa các xung đột

Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh:

- Khoản thu từ kinh doanh

- Chiết khấu tương ứng với từng thành viên

- Nhãn hiệu cạnh tranh

- Hợp đồng phân phối

- Thỏa thuận chiết khấu

- Mức chiết khấu khác nhau giữa các dòng sản phẩm trong dòng

- Điểm giá

- Sự thay đổi đặc điểm sản phẩm, sự thay đổi cấu trúc giá

1.4.4.3 Vấn đề xúc tiến qua kênh phân phối

a Khái niệm

Xúc tiến là sự truyền thông marketing, có các mục đích thông báo, thuyết phục

và nhắc nhở Qua nội dung thông điệp, doanh nghiệp thông báo cho khách hàng về sự

có mặt của sản phẩm trên thị trường, thuyết phục họ về tính ưu việt của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh, và nhắc nhở họ nhớ đến sản phẩm khi có nhu cầu Theo Philip Kotler, hoạt động xúc tiến theo quan điểm c a marketing hiủ ện đại bao g m 8 công c chính là qu ng cáo, xúc ti n bán hàng, quan h công chúng và ồ ụ ả ế ệtuyên truy n, marketing tr c ti p, bán hàng cá nhân, s ki n và tri n lãm, marketing ề ự ế ự ệ ểgián ti p và marketing truy n mi ng ế ề ệ

Xúc ti n h n h p là làm cho bán hàng d ế ỗ ợ ễ hơn, đưa hàng hóa vào kênh phân

ph i và quyố ết định l p các kênh phân ph i hậ ố ợp lý hơn, đồng th i tờ ạo ra được nh ng ữ

lợi thế ề v giá c ả

Chức năng xúc tiến của bất kỳ doanh nghiệp dịch vụ nào bao gồm việc truyền các thông điệp đến khách hàng quá khứ, khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng Mức truyền thông tối thiểu nhất là khách hàng cần nhận được thông tin về sự tồn tại của dịch vụ Và mục đích cuối cùng là thuyết phục họ tin tưởng và mua dịch vụ

Xúc tiến hỗn hợp bao gồm các thành tố như quảng cáo, quan hệ với công chúng, bán hàng cá nhân (trực tiếp) và khuyến mại

b Thành tố của xúc tiến hỗn hợp

 Quảng cáo

- Khái ni m: Theo Philip Kotler, qu ng cáo là m i hình th c trình bày gián ệ ả ọ ứtiếp và khuếch trương ý tưởng, hàng hóa hay d ch v mà doanh nghi p qu ng cáo ị ụ ệ ả

ph i tr n Qu ng cáo là vi c s dả ảtiề ả ệ ử ụng các phương tiện thông tin để truy n tin v ề ề

s n ph m cho các ph n t trung gian và các khách hàng cu i cùng trong cùng mả ẩ ầ ử ố ột không gian nhấ ịt đnh

- Xác định m c tiêu c a qu ng cáo: M c tiêu s chi ph i toàn b quá trình ụ ủ ả ụ ẽ ố ộ

hoạ ột đ ng qu ng cáo ả

- Quyết định v ngân sách quề ảng cáo: Trước h t doanh nghi p cế ệ ần căn cứ vào

m c tiêu quụ ảng cáo, đồng thời chú ý đến vi c phân ph i ngân sách truy n thông cho ệ ố ề

qu ng cáo và các hoả ạt động truy n thông khác ề

- Quyết định v ề thông điệp quảng cáo: Thông điệp qu ng cáo ph i nói lên ả ả

những điều đáng mong ước hay thú v v s n ph m Ph i l a ch n ngôn ng , c u ị ề ả ẩ ả ự ọ ữ ấtrúc thông điệp, phương tiện truy n tin phù hề ợp…

- Quyết định v ềthời gian, t n s qu ng cáo: Qu ng cáo hàng ngày, liên t c, ầ ố ả ả ụ

định kỳ, đột xu t… ấ

- Quyế ịt đnh v ề phương tiện qu ng cáo: ả

+ Báo, t p chí: Báo và t p chí là nhạ ạ ững phương tiện qu ng cáo quan tr ng nhả ọ ất

Do báo chí có các độc gi riêng, s lưả ố ợng đông nên quảng cáo qua báo chí cho phép người qu ng cáo khai thác triả ệt để ngôn ng vi t và hình nh, màu s c Qu ng cáo ữ ế ả ắ ảtrên báo chí có kh ả năng tạo thông tin cùng một lúc, tác động đến nhi u giác quan, ề

do đó tạo đượ ực s chú ý

+ Radio: Đây là phương ti n qu ng cáo thông dệ ả ụng Để nâng cao hi u qu ệ ả

qu ng cáo qua radio c n h t s c chú ý t i thả ầ ế ứ ớ ời điểm thông tin, s l n l p l i thông ố ầ ặ ạtin và thời gian dành cho m t thông tin ộ

+ Tivi: Qu ng cáo qua tivi s ả ẽ khai thác được các l i th v âm thanh, ngôn ợ ế ề

ng , hữ ình ảnh và màu sắc Do đó, quảng cáo qua tivi thường tạo ra chú ý cao Đểnâng cao hi u qu c a qu ng cáo qua tivi c n h t sệ ả ủ ả ầ ế ức chú ý đến vi c l a ch n hình ệ ự ọảnh đưa lên tivi, thời điểm thông tin, th i gian dành cho m t tin và s l n l p l i ờ ộ ố ầ ặ ạthông tin

+ Phim qu ng cáo: Qu ng cáo qua phim nh là m t lo i qu ng cáo chuyên ả ả ả ộ ạ ả

d ng và có vai trò quan tr ng Qu ng cáo b ng phim nh cho phép khai thác tụ ọ ả ằ ả ối đa

lợi thế ề màu sắ v c, âm thanh, hình ảnh…

+ Áp phích qu ng cáo: Lo i qu ng cáo này r t thông d ng và linh hoả ạ ả ấ ụ ạt Người

qu ng cáo hoàn toàn có kh ả ả năng quyết định toàn b n i dung và hình th c cộ ộ ứ ủa thông tin quảng cáo

+ Bao bì và nhãn hi u hàng hóa: V i hình th c này, khách hàng t p trung ệ ớ ứ ậđượ ực s chú ý ngay vào hàng hóa

+ Quảng cáo qua bưu điện: Đây là quảng cáo mà người bán hàng g i catalog, ửthư chúc, tờ rơi… cho các khách hàng quan trọng qua bưu điện

- Đánh giá hiệu qu ả và điều ch nh các chiỉ ến lược: D a vào doanh s ự ố để đánh giá hi u qu qu ng cáo hoệ ả ả ặc đánh giá qua hiệu qu truyả ền thông…

 Quan hệ công chúng

Công chúng là b t k ấ ỳ nhóm người hay t ổchức có quan tâm hay tác động đến

kh ả năng của một công ty đạt được mục tiêu

Quan h công chúng là các hoệ ạt động truy n thông gián ti p c a doanh nghiề ế ủ ệp

nh m gây thi n c m c a công chúng v i doanh nghi p và s n ph m c a nó Tuyên ằ ệ ả ủ ớ ệ ả ẩ ủtruy n là m t dề ộ ạng đặc thù c a quan h vủ ệ ới công chúng trong đó công ty phố ợp i h

với các phương tiện truyền thông để cung c p các thông tin cho công chúng và v ấ ề

s n ph m c a công ty ả ẩ ủ

Các ho ạ ộ t đ ng quan h ệ công chúng

- Các hoạt động tài tr cho các s kiợ ự ện văn hóa, thể thao, ngh ệthuật Đây là các s ki n thu hút s chú ý c a công chúng, cự ệ ự ủ ủa các phương tiện thông tin đại chúng Qua đó công chúng biế ềt v công ty

- Các hoạt động t thi n nh m t o d ng hình nh từ ệ ằ ạ ự ả ốt đẹp v công ty trong con ề

m t công chúng ắ

- Công b ố báo cáo tài chính hàng năm cho công chúng biết v k t qu hoề ế ả ạt

động c a công ty giúp công chúng hiủ ểu và tin tưởng vào công ty

- Quan h thân thi n v i báo chí, t ệ ệ ớ ừ đó có thể nhận được h ỗ trợ ủ c a báo chí cung cấp thông tin cho công chúng

- T ổchức các hoạ ộng văn nghệt đ , th ể thao đưa lên báo chí…

 Khuyế n m i ạ

Khuy n m i là công c ế ạ ụ kích thích thúc đẩy quá trình cung c p, phân ph i và ấ ốtiêu dùng m t loộ ạ ải s n phẩm nào đó.

M ụ c đích c ủ a khuy ến mạ i

- Đố ới người v i tiêu dùng cu i cùng thì khuy n khích khách hàng mua nhiố ế ều hơn, thường xuyên hơn…

- Đối v i các trung gian trong kênh phân ph i thì kích thích h tích c c m ớ ố ọ ự ở

r ng kênh phân ph i, bán nhi u mộ ố ề ột loại sản phẩm nào đó của công ty

Các phương tiệ n khuy n m i ế ạ

- Đối với người tiêu dùng

+ Hàng m u: Là s n ph m m i cho dùng th ho c bán h ẫ ả ẩ ớ ử ặ ạ giá để khuy n khích ếdùng th khi s n ph m mử ả ẩ ới ra thị trường

+ Phiếu thưởng: Khi khách hàng mua hàng c a doanh nghi p s ủ ệ ẽ được phiếu mua hàng gi m giá Mua nhiả ều đượ ặc t ng nhi u ề

+ Gói hàng chung: Gói ba đơn vị hàng nhưng ch l y giá bỉ ấ ằng hai đơn vị + Quà tặng: Khi mua hàng được tặng một món quà để khuyến khích mua…

- Đối với trung gian trong kênh phân ph i ố

+ Tài tr v tài chính khi mua hàng nh m khuy n khích khách hàng trung gian ợ ề ằ ếmua hàng c a doanh nghi p ủ ệ

+ Tài tr cho các nhà qu ng cáo nh m khuy n khích h gi i thi u s n phợ ả ằ ế ọ ớ ệ ả ẩm cho công ty

+ H i ngh khách hàng, h i ch , tri n lãm nhộ ị ộ ợ ể ằm thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp để tìm hi u các s n ph m m ể ả ẩ ới

 Bán hàng trự c ti p ế

Bán hàng tr c ti p là quá trình giao ti p c ti p giự ế ế trự ế ữa người bán hàng và khác hàng, qua đó người bán hàng tìm hi u nhu cể ầu, tư vấn, gi i thi u, kích thích, thuy t ớ ệ ế

phục khách hàng lựa ch n và mua s n phọ ả ẩm

1.4.5 Thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động

Nhà sản xuất cần có những nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này được thực hiện thích hợp

sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và năng động hơn Sự hỗ trợ của các nhà sản xuất cho các thành viên kênh có nhiều mức độ khác nhau tùy theo mục đích của nhà sản xuất cũng như hiệu quả hoạt động của trung gian thương mại

Việc đạt được một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năng động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có những chương trình thúc đẩy được xếp đặt cẩn thận Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chia thành 3 nhóm như sau: Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp; Phương thức hợp tác; Lập chương trình phân phối; Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh [3, tr.186]

Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo được kênh phân phối là quyền lực Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 5 nguồn: Phần thưởng; Trừng phạt; Hợp pháp; Thừa nhận; Chuyên môn Sự quản lý hoạt động của kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này để điều khiển hoạt động của các thành viên khác

Người quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất đều muốn có càng nhiều quyền lực càng tốt nhằm tăng khả năng quản lý kênh Tuy nhiên, cơ sở quyền lực để tiến hành lãnh đạo kênh, nhìn chung, phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp so với các thành viên khác trong kênh, vào cấu trúc của kênh và các điều kiện đặc biệt Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng mang tính thúc đẩy của mình tới các thành viên kênh

1.4.6 Kiểm tra đánh giá các hoạt động phân phối

1.4.6.1 Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất

Các doanh nghiệp sản xuất cần phải tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối của mình, đó có thể là phòng chức năng như phòng kinh doanh, phòng thị trường, phòng marketing, các chi nhánh, văn phòng đại diện, tổ thị trường Sau khi tổ chức

bộ máy theo những cơ cấu nhất định, việc bố trí nhân sự ở mỗi cơ cấu đó cũng rất quan trọng, bởi vì những con người này sẽ thực hiện những công việc cụ thể thường ngày xảy ra, do đó trình độ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ của họ ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của các công việc được giao, đến khả năng thực hiện các nhiệm vụ

1.4.6.2 Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh

a Đánh giá hoạt động bán hàng

Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các thành viên kênh không tốt thì có thể có nhiều vấn đề nảy sinh [2, tr.58]

Người quản lý kênh đánh giá kết quả bán hàng theo ba mức độ so sánh:

+ Lượng bán hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán trong lịch sử + So sánh lượng bán của thành viên với tổng lượng bán của các thành viên kênh + Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh là một thước đo hoạt động của kênh quan trọng bởi vì trong thực tế phổ biến là một số lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán

b Duy trì tồn kho

Duy trì mức độ tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh Nhà sản xuất thường muốn các thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh Một số thỏa thuận này rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa nhà sản xuất và các thành viên, cụ thể hóa các yêu cầu tồn kho của thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho khu vực đó, thành viên của kênh phải tuân theo và được đánh giá theo thỏa thuận Sự không tuân theo hợp đồng của thành viên kênh, thường được nhà sản xuất xem như một vấn đề nghiêm trọng

c Các khả năng của lực lượng bán hàng

Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện các khả năng của họ, nhiều nhà sản xuất tin rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ Đây là trường hợp đánh giá các thành viên kênh

ở mức độ bán buôn

Số lượng người bán hàng của thành viên kênh sẵn sàng bán dòng sản phẩm của người sản xuất cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao phủ thị trường sản phẩm của họ Sự hiểu biết về kỹ thuật tốt hay kém thường được coi là đánh giá quan trọng chất lượng bán hàng của thành viên kênh

d Thái độ các thành viên kênh

Tầm quan trọng của thái độ tích cực thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác Tuy

nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh giá nếu hoạt động bán hàng của họ bình thường

Khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì cần xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm Tất nhiên, cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ vấn đề chỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng Cuối cùng, người quản lý kênh phân phối gạch ốp lát có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh

e Cạnh tranh

Cần xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:

1 Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác; 2/ Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác cũng đang được các thành viên kênh kinh doanh

Tình hình tài chính của các thành viên kênh không phải lúc nào cũng được xem xét kỹ lưỡng trong việc lựa chọn thành viên kênh và nếu các thành viên kênh

đã trả tiền đầy đủ cho các đơn hàng Tuy nhiên, xét về mặt cạnh tranh và biến động kinh tế, tình hình tài chính của một thành viên kênh có thể thay đổi lớn Một số nhà sản xuất cố gắng giám sát thường xuyên tình trạng tài chính của các thành viên kênh của họ để dự báo trước về bất cứ tình trạng tài chính xấu nào có thể có tác động xấu tới nhà sản xuất ở thời kỳ sau

Đặc điểm và uy tín của các thành viên kênh cũng thường được xem kỹ trước khi lựa chọn thành viên kênh Tuy nhiên, sự thay đổi có thể có, đặc biệt nếu có sự thay đổi trong quyền sở hữu hay ở chính sách hoạt động của thành viên kênh Nhà sản xuất cần sáng suốt điều tra xem có sự thay đổi nào về uy tín các thành viên kênh Điều này thường được làm thông qua nói chuyện với một số khách hàng của thành viên kênh đó

Cuối cùng chất lượng dịch vụ mà các thành viên kênh đưa ra phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng của họ Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài, các khách hàng của họ sẽ tìm người cung cấp khác Nhưng trong ngắn hạn,

sự giảm sút về mức dịch vụ có thể không thể hiện ở dữ liệu hoạt động bán hàng vì các khách hàng có thể chưa tìm ra được nguồn cung cấp thay thế

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TRÊN THỊ TRƯỜNG PHÍA BẮC

2.1 Giới thiệu về Công ty CP Trúc Thôn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên doanh nghiệp: Công ty c ph n Trúc Thôn ổ ầ

Tên viết tắt là: TrucThon.JSC

Địa ch : Chúc Thôn - ỉ Phường C ng Hòa - Th xã Chí Linh - T nh Hộ ị ỉ ải DươngĐiện tho i: (84)3203 882 243 Fax: (84) 3203 883 163 ạ

Website: http://www.tructhon.com.vn, Email: tructhon@tructhon.com.vn

Vốn điề ệ ban đầu l u là: 18 t ngỷ đồ , tương đương 1.800.000 c ph n, sau hai ổ ầ

lần tăng vốn hiện nay (năm 2015) vốn điều l là: 55 t ng, ệ ỷ đồ tương đương 5.500.000 c ph n ổ ầ

Logo của Công ty:

Hình 2.1: Logo của Công ty c ph n Trúc Thôn ổ ầ

(Ngu n: Phòng Th ồ ị trườ ng c a Công ty) ủ

Công ty c ph n Trúc Thôn ti n thân là M t ch u l a Trúc Thôn, thành lổ ầ ề ỏ đấ ị ử ập ngày 25/11/1964 đến nay đã trải qua 51 năm xây dựng và phát tri n: ể

Quá trình xây dựng công ty chia thành 3 giai đoạn chính:

1- Từ năm 1964 – 7/1999 là M ỏ đất ch u l a Trúc Thôn - ị ử đơn vị ạ h ch toán ph ụthuộc Công ty gang thép Thái Nguyên:

Những năm đầu hoạt động, hoạt động chính của đơn vị ch là khai thác t sét ỉ đấ

để cung c p cho Công ty Gang thép Thái Nguyên và công nghi p g m s ấ ệ ố ứ

2- T ừ 1999 đến 2005: Mang tên Công ty V t li u ch u lậ ệ ị ửa và khai thác đất sét Trúc Thôn – là đơn vị ạch toán độ h c lập, thuộc Tổng Công ty Thép Vi t Nam: ệ

T ừ năm 1999, đơn vị được hạch toán độ ậc l p, v i tên Công ty V t li u chớ ậ ệ ịu

lửa và Khai thác đất sét Trúc Thôn (thu c T ng công ty Thép Viộ ổ ệt Nam) Lĩnh vực

chính c a Công ty là s n xu t v t li u ch u lủ ả ấ ậ ệ ị ửa và khai thác đất sét Trúc Thôn các loaị Đến năm 2000, Công ty đầu tư xây dựng Nhà máy G ch ốp lát Sao Đỏ công ạsuất 2 triệu m2/năm Cuối năm 2003, những s n ph m g ch men cao c p mang ả ẩ ạ ấthương hiệu RedStar đạt tiêu chu n chẩ ất lượng châu Âu đầu tiên ra đời và bắt đầu

xuất hiện trên th ị trường

3- Từ tháng 01/2006: Công ty chuyển đổi mô hình t ổchức thành Công ty c ổ

ph n Trúc Thôn, thành viên c a T ng Công ty Thép Vi t Nam (VNSTEEL) ầ ủ ổ ệ

Năm 2006, Công ty được c ph n hóa tr ổ ầ ở thành Công ty CP Trúc Thôn Năm

2008, dây chuy n 2 s n xu t gề ả ấ ạch ốp lát của công ty được khánh thành, nâng tổng công su t lên trên 4 tri u m2 gấ ệ ạch men/năm, cung cấp cho th ị trường các lo i g ch ạ ạ

ốp chân tường, p lát, trang trí và g ch chố ạ ống trơn Hiện nay, Công ty đã đầu tư gần

30 t ỷ đồng để xây d ng Nhà máy g ch ch u lự ạ ị ửa Trúc Thôn, đưa công suấ ừt t 6000 T/năm lên trên 12.000 T/năm;

Ngoài các s n ph m truy n thả ẩ ề ống như Samot A, B, C; Khi đầu tư nâng công suất Công ty m r ng s n xu t thêm các ch ng lo i g ch ch u l a chở ộ ả ấ ủ ạ ạ ị ử ất lượng cao, như gạch Cao nhôm (Có hàm lượng Al2O3 t ừ 45 đến 70%) phù h p s d ng trong lò ợ ử ụnung clank-ke s n xu t xi-ả ấ măng, luyện gang, luy n thép, b m , nệ ể ạ ồi hơi Nhà máy nhiệt điện, lò nung v t li u xây d ng; ngoài ra Công ty còn s n xu t s n phậ ệ ự ả ấ ả ẩm Đất đèn công suất trên 1.100 T/năm

Trong quá trình hoạt động, được s tín nhi m c a khách hàng, s n ph m c a ự ệ ủ ả ẩ ủCông ty đã được công nh n là Hàng Vi t Nam chậ ệ ất lượng cao Sau khi c ph n hoá ổ ầ

đến nay, quy mô c a Công ty không ng ng phát tri n M c dù g p nhiủ ừ ể ặ ặ ều khó khăn, nhưng từ 2013 đến nay Công ty ti p t c s n xu t kinh doanh có lãi cao và hoàn ế ụ ả ấthành tốt nghĩa vụ ới Nhà nướ v c

Năm 2017, Công ty Cổ phần Trúc Thôn đã nhận cúp và ch ng nhứ ận Thương

hi u Tiêu bi u ngành Xây d ng Vi t Nam vệ ể ự ệ ới thương hiệu Gạch ốp lát RedStar

2.1 2 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấ ổ chức củ u t a doanh nghi p: ệ

Công ty C ph n Trúc Thôn là mổ ầ ột đơn vị m i chuyớ ển đổi, hoạt động theo hình th c công ty c ứ ổphần Tuy nhiên, cách b trí s p xố ắ ếp cơ cấ ổu t chức đã khá phù

h p v i nhi m v cợ ớ ệ ụ ủa công ty, đảm bảo tính g n nh và chọ ẹ ặt chẽ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu b máy t ch c c a Công ty C ph n Trúc Thôn ộ ổ ứ ủ ổ ầ

(Ngu n: Phòng T ồ ổ chức – Hành chính c a Công ty) ủ 2.1.2.2 Ch ức năng, nhiệ m vụ các phòng ban

a Đại hộ ồ i đ ng c ổ đông

Bao g m t t c các c ồ ấ ả ổ đông có vốn góp tại công ty Là cơ quan có quyề ựn l c cao nhất công ty, đại hộ ồi đ ng c ổ đông sẽ bao g m cáo c ồ ổ đông có thẩm quy n tham ề

d ự theo quy đinh của điề ệu l công ty

Đại hội đồng c ổ đông sẽ thông qua quyết định thu c th m quy n b ng hình ộ ẩ ề ằthức bi u quy t t i cu c hể ế ạ ộ ọp khi đượ ố ổ đông đạc s c i di n ít nh t 80% t ng s phi u ệ ấ ổ ố ế

bi u quyể ết của tất cả các c ổ đông ự ọd h p ch p thu n ấ ậ

Đạ ội đồi h ng c ổ đông cũng tham gia đóng góp ý kiến xây d ng và bi u quyự ể ết thông qua điề ệ ổu l t ch c hoứ ạt động của công ty và định hướng phát tri n c a công ể ủ

ty Bên cạnh đó kiểm soát hoạ ột đ ng c a Hủ ội đồng thành viên và Ban ki m soát ể