Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Trúc Thôn Trình bày về cơ sở lý luận về quản trị nhân sự; thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Trúc Thôn; một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Trúc Thôn
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Lý luận chung về quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự
Khái niệm về nguồn nhân lực:
Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những lao động làm việc trong tổ chức đó Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiện nay còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp.
Khái niệm về quản trị nhân sự:
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân lực, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nhân sự có thể trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lƣợng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì “Quản trị nhân sự bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức”. Đi sâu vào nội dung hoạt động của nó thì “Quản trị nhân sự là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động
4 trong các tổ chức”. Ở các nước phát triển người ta đưa ra các định nghĩa hiện đại sau: “Quản trị nhân sự là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đối tượng của quản trị nhân sự là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ nhƣ công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh doanh Quản trị nhân sự thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh
Tóm lại, quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, quản trị nhân sự chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
1.1 2 Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: Vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố nhƣ: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
5 giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “ ọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” M
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung quản trị nhân sự
1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc
1.2.1.1 Phân tích công việc a Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích công việc
- Muốn hiểu về phân tích công việc (PTCV) trước tiên ta phải hiểu thế nào là công vi ệc Công việc đƣợc hiểu là tổng hợp các nhiệm vụ cụ thể, các trách nhiệm cụ thể (hay chức trách) mà một người lao động phải đảm nhận trong một tổ chức.Nghiên cứu công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
6 nhân sự bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí lao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức.
- Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
- Các nội dung chính của phân tích công việc đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc
- Phiếu mô tả công việc: Là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các điều kiện làm việc cũng nhƣ các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể Thông thường, phiếu mô tả công việc bao gồm các nội dung chính sau:
Phiếu mô tả công việc
Phiếu tiêu chuẩn công việc
Phiếu yêu cầu công việc
+ Lập kế hoạch NNL +Tuyển dụng nhân viên
+ Đào tạo và phát triển
+ Định giá công việc để phục vụ cho trả công
+ Đánh giá thực hiện công việc của nhân
Các nhiệm vụ cụ thể Các trách nhiệm cụ thể
Các điều kiện làm việc cụ thể
Kiến thức lý Kỹ năng thực Các khả năng
+ Tóm tắt về công việc: ên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và T các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc.
+ Các điều kiện làm việc cụ thể: Các phương tiện, các trang bị làm việc và điều kiện lao động.
+ Hướng dẫn thực hiện công việc.
- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt đƣợc khi hoàn thành công việc đó Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện công việc.
- Phiếu yêu cầu công việc (hay phiếu yêu cầu kỹ thuật) đối với người đảm nhận công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một công việc.
Trong thực tế sản xuất, người ta cũng thường kết hợp cả ba phiếu này lại khi tiến hành phân tích công việc.
- Ý nghĩa của phân tích công việc:
+ Qua mô tả công việc có thể chỉ ra đƣợc những yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
+ Việc phân tích công việc còn chỉ ra được những nội dung và chương trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng nhƣ để định giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo Các nhà quản lý nhân lực sẽ sử dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động.
+ Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá kết quả của người lao động đảm đương vị trí.
Tóm lại, nếu không phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể đánh giá chính xác các yêu cầu của công việc, không thể tuyển dụng đúng người cho công việc, cũng nhƣ không có cơ sở để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của
8 người lao động và do đó không thể trả lương chính xác, không động viên kịp thời họ b Nội dung phân tích công việc
- Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau đây:
+ Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích
+ Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp
+ Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin
+ Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của PTCV, chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Các thông tin cần thu thập khi nghiên cứu và phân tích công việc:
+ Thông tin về công việc cụ thể: Công việc, sản phẩm, chi tiết độ phức tạp công , việc, các yêu cầu kỹ thuật
+ Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: Vật tƣ, máy móc, trang thiết bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công
+ Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lƣợng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc
+ Thông tin về các điều kiện lao động: Các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự gắng sức về thể lực, về thần kinh, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi
+ Thông tin về người lao động thực hiện công việc: Trình độ tay nghề, học vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, các đặc điểm cá nhân khi thực hiện công việc, tuổi, sức khỏe, sở thích, mong muốn về tiền lương
- Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường được tiến hành với nhiều phương pháp:
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự
1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh
27 các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lƣợng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực
Luật pháp: ũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyểndụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
Văn hoá xã hội- : Đặc thù văn hóa xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp
Khoa học kỹ thuật công nghệ: Phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lƣợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể: ó ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). sao
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên cho vừa lòng khách hàng là ƣu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
C Đối thủ cạnh tranh: ũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự
Chiến lược phát triển kinh doanh: Định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
Công đoàn: Cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (nhƣ: Quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động).
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn , khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao động - cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
Khái quát chung về Công ty Cổ phần Trúc Thôn
2.1.1 Khái quát sự ra đời và phát triển của Công ty
- Công ty Cổ phần Trúc Thôn trực thuộc Công ty thép Việt Nam, đƣợc thành lập vào ngày 25/11/1964 theo quyết định số 1692/BCN - BCCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, nằm trên địa bàn phường Cộng Hoà, Thị xã Chí Linh, Tỉnh Hải Dương Trải qua một quá trình hình thành và phát triển gần 50 năm với cái tên đầu tiên là Mỏ đất chịu lửa Trúc Thôn là một đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty gang thép Thái Nguyên, với nhiệm vụ là khai thác quặng sét trắng để cung cấp cho Công ty gang thép Thái Nguyên
- Trong quá trình phát triển, đã có lúc mỏ phải ngừng khai thác do ảnh hưởng của cuộc chiến tranh nhƣng cho đến năm 1973 thì công tác khai thác dần đi vào ổn định với sản lƣợng khai thác quặng là 5 000 tấn/năm Sau đó mỏ còn có nhiệm vụ khai thác quặng chịu lửa và sét trắng, đồng thời quản lý tài nguyên cho đất trên hai công trường, khai thác quặng chịu lửa và khai thác quặng sét trắng Trong hai mặt hàng này thì quặng chịu lửa một phần cung cấp cho Công ty gang Thép Thái Nguyên, phần còn lại bán ra thị trường tự do, còn quặng sét trắng cung cấp cho ngành sản xuất sứ cao cấp, sứ dân dụng và sứ cách điện Mỏ còn quyết định đầu tƣ, mở rộng và đa dạng hoá sản phẩm, xây dựng thêm dây truyền sản xuất gạch chịu lửa, để giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động, nâng cao thu nhập và mở rộng quy mô sản xuất cho đơn vị Nhưng do có sự chuyển đổi của cơ chế thị trường, công việc khai thác của mỏ gặp nhiều khó khăn tưởng chừng như không thể cạnh tranh trên thị trường Trước tình hình với sự tìm hiểu của ban lãnh đạo đã làm cho chất lƣợng sản phẩm không ngừng đƣợc nâng cao, nhanh chóng đổi mới công nghệ để đạt được mục tiêu sản phẩm có chất lượng cao, đủ sức cạnh tranh trên thị trường
Từ khi có Nghị định 217 của Chính phủ đã khiến mỏ tự chủ về tài chính một cách năng động và hoàn thiện hơn Nhờ vậy những sản phẩm của mỏ ngày càng đa dạng và phong phú đáp ứng đầy đủ những yêu cầu thị hiếu người tiêu dùng Cùng lúc đó
31 với sự quan tâm của Nhà nước và yêu cầu của Công ty gang thép Thái Nguyên mỏ đã tách thành một Công ty hạch toán độc lập, đa dạng hoá về các mặt hàng sản xuất và từ đó mỏ chính thức đổi tên thành Công ty vật liệu chịu lửa và khai thác đất sét Trúc Thôn Với tài sản ban đầu chỉ có những dụng cụ thô sơ nay đã có ô tô, máy xúc, máy nghiền, dây truyền sản xuất gạch men với giá trị tài sản lên tới trên 100 tỷ đồng
- Được sự quan tâm của Nhà nước, Bộ Công nghiệp và Tổng Công ty thép Việt Nam Ngày 01/01/2006 Công ty vật liệu chịu lửa Trúc Thôn chính thức đƣợc Bộ Công nghiệp và Tổng Công ty thép Việt Nam chấp nhận cho Công ty chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Trúc Thôn.
- Sau khi thành lập, bộ máy tổ chức cũng nhƣ quản lý của Công ty cũng đƣợc thay đổi để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh mới Hiện nay Công ty vẫn , đang tiếp tục phát triển để có thể đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng
- Sơ lƣợc thông tin hiện nay của Công ty:
+ Tên Công ty: Công ty Cổ phần Trúc Thôn
+ Tên giao dịch quốc tế: Truc Thon Joint Stock Company
+ Tên viết tắt: Truc Thon JSC
+ Địa chỉ: Cộng Hòa – Chí Linh – Hải Dương
+ Email:.tructhon@tructhon.com.vn
+ Website: www.tructhon.com.vn
+ Các đơn vị thành viên: Nhà máy gạch ốp lát Sao Đỏ, Mỏ đất sét Trúc Thôn,
Công ty TNHH MTV vật liệu chịu lửa Sao Đỏ.
+ Các sản phẩm chính của Công ty: Sản xuất gạch Redstar bao gồm gạch lát, gạch ốp, gạch chân tường; đất sét chịu lửa, đất sét trắng nguyên khai, chế biến đất sét trắng khô và bột đất sét các loại; ản xuất gạch chịu lửa các loại, bột chịu lửa các s loại, vữa xây chịu nhiệt, gạch xốp cách nhiệt, sạn sa mốt các loại, đất đèn.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Ngoài mục đích hàng đầu là phát triển sản xuất kinh doanh Công ty còn phải phấn đấu đến mục đích chung của toàn Công ty Để hoàn thành tốt Công ty luôn chú trọng tới công tác đảm bảo an toàn lao động, thường xuyên đầu tư nâng cấp, sửa chữa và thay thế phương tiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, Công ty cũng luôn quan tâm vật chất động viên tinh thần, luôn bồi dƣỡng và tuyển chọn để có đội ngũ cán bộ có năng lực, giỏi nghiệp vụ, giàu nhiệt huyết Ngoài ra Công ty cũng đề ra một số nhiệm vụ và chức năng nhƣ:
- Được phép đặt các chi nhánh đại diện ở các nơi để có thể mở rộng thị trường.
- Được phép đàm phán và ký hợp đồng với các tổ chức trong nước và nước ngoài
- Chủ động kinh doanh và tự hạch toán kế toán nhƣng phải đúng pháp luật, đúng quy trình của Công ty nói riêng và của Nhà nước nói chung.
- Phải quản lý và sử dụng nguồn vốn hiện có một cách có hiệu quả nghĩa là phải bảo toàn nguồn vốn đồng thời cũng phải phát triển nguồn vốn Bên cạnh bảo toàn và phát triển nguồn vốn còn phải có trách nhiệm quản lý tốt đội ngũ công nhân viên, góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất và không ngừng nâng cao thu nhập cho người lao động để người lao động có thể yên tâm toàn tâm toàn lực vào quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty
- Công ty phải có nhiệm vụ thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước được thể hiện qua các khoản thuế mà Công ty phải nộp cho ngân sách Nhà nước và chấp hành mọi chế độ chính sách mà Nhà nước ban hành trong hoạt động kinh doanh
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Trúc Thôn
(Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính)
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Trúc Thôn
Phòng tổ chức hành chính Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Phó tổng giám Phó tổng giám đốc đốc
Phòng chính tài kế toán
Phòng kỹ thuật an toàn
Phòng kế hoạch vật tƣ
Mỏ đất sét Trúc Thôn
Nhà máy gạch ốp lát Sao Đỏ
- Hội đồng quản trị: 0 người 5
- Ban giám đốc công ty: 03 người
- Khối các đơn vị quản lý kĩ thuật nghiệp vụ gồm: 05 đơn vị-
- Tổng giám đốc: Phụ trách chung các mặt hoạt động của Công ty và trực tiếp điều hành các lĩnh vực công tác sau: Tài chính – kế toán; tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, đào tạo, khen thưởng; đầu tư, xây dựng cơ bản; vật tư; giá cả; quản lý vốn; công tác đối ngoại.
- Phó tổng giám đốc: Chỉ đạo, điều hành theo phân cấp và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, hội đồng quản trị, pháp luật về các lĩnh vực được phân công phụ trách, bao gồm: Công tác hành chính, y tế; công tác chính trị tư tưởng; an ninh quốc phòng, bảo vệ, tự vệ; công tác phòng chống bão lụt; văn hóa, xã hội, đời sống; thi đua, kỷ luật; công tác đoàn thể; công tác đối nội.
- Phòng Tổ chức hành chính: Thực hiện các chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực quản lý về công tác tổ chức sản xuất, cán bộ, lao động - tiền lương, tuyển dụng và đào tạo, thi đua khen thưởng kỷ luật, thực hiện các chế - độ chính sách với người lao động, theo dõi cổ đông của Công ty và công tác thanh tra
- Phòng Kế hoạch vật tƣ: Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo xây dựng và thực - hiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, tham gia thị trường, công tác mua bán, xuất nhập khẩu và quản lý vật tƣ, thiết bị, nhiên liệu…công tác thẩm tra và xét duyệt dự toán, tổ chức thực hiện chế độ báo cáo thống kê công nghiệp để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và các công tác khác của Công ty.
- Phòng Tài chính - Kế toán: Thực hiện các chức năng quản lý tài chính - vốn, thống kê kế toán của Công ty nhằm quản lý các nguồn vốn của Công ty bao gồm - phần vốn góp của Tổng Công ty thép Việt Nam và vốn góp của các cổ đông cũng nhƣ nguồn vốn khác để thực hiện nhiệm vụ mục tiêu sản xuất của Công ty trên cơ sở bảo toàn và phát triển vốn có hiệu quả và đúng qui định của Nhà Nước.
- Phòng Kỹ thuật an toàn: Thực hiện các chức năng quản lý kỹ thuật và sửa
Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Trúc Thôn 35 2.3 Tình hình nhân sự của Công ty
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 201
STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh năm 2011 và năm 2010
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ
STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh năm 2011 và năm 2010
Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí tài chính 6.389.483.379 7.731.313.954 7.856.285.569 1.341.830.575 21,00 Trong đó: Chi phí lãi vay 4.871.526.955 6.860.430.993 6.094.985.065 1.988.904.038 40,83
STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh năm 2011 và năm 2010
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh năm 2011 và năm 2010
Lợi nhuận từ hoạt động khác
Phần lãi (lỗ) trong công ty liên doanh liên kết
Tổng lợi nhuận thuần trước thuế
STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh năm 2011 và năm 2010
17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 1.815.875.066 613.883.438 1.019.118.182 -1.201.991.627 -66,19
Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 -
2012, ta thấy trong 3 năm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều có lãi Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế năm 2011 và năm 2012 đều giảm so với năm
2010 Nguyên nhân là do năm 2011 công ty chịu nhiều ảnh hưởng khách quan như:
Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nhà nước tiết giảm chi phí nhân công và thắt chặt tín dụng, lãi suất tiền vay tăng, giá cả nguyên nhiên vật liệu đầu vào và giá điện tăng Sang năm 2012 nền kinh tế thế giới nói chung và trong nước nói riêng tiếp tục trì trệ, thị trường bất động sản đóng băng ảnh hưởng không nhỏ tới sản xuất kinh doanh cũng nhƣ tiêu thụ và giá bán sản phẩm của công ty, chính sách tín dụng đã được nới lỏng so với năm 2011 nhưng vẫn còn cao Trước tình hình đó, công ty đã từng bước khắc phục khó khăn dẫn tới lợi nhuận sau thuế năm 2012 đã tăng so với năm 2011 nhƣng vẫn giảm so với năm 2010.
Lợi nhuận sau thuế năm 2011 là 613.883.438 đồng, so với năm 2010 giảm 1.201.991.627 đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 66,19%; năm 2012 là 1.019.118.182 đồng, so với năm 2011 tăng 405.234.743 đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 66,01% Chủ yếu là do:
- Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm đều biến động tăng Năm 2011, lợi nhuận gộp có tốc độ tăng là 7,51% so với năm 2010; năm 2012 tăng so với năm 2011 là 11,58%.
+ Năm 2011, cả doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ và giá vốn hàng bán đều tăng so với năm 2010 nhƣng tốc độ tăng của giá vốn hàng bán lại cao hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ là do công ty chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế trong nước, mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt, một số sản phẩm của công ty bị thua lỗ nhƣ đất chịu lửa, gạch chịu lửa, vữa xây Cụ thể: Giá vốn hàng bán năm 2011 tăng 49.438.623.786 đồng tương ứng 49,34% so với năm 2010; doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2011 tăng 51.144.475.503 đồng tương ứng 41,61% so với năm 2010 dẫn tới lợi nhuận gộp năm 2011 tăng 1.705.851.717 đồng tương ứng với 7,51% so với năm 2010.
+ Năm 2012, cả doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ và giá vốn hàng bán đều tăng so với năm 2011 nhƣng tốc độ tăng của giá vốn hàng bán lại thấp hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ là do công ty luôn nỗ lực trong việc mở rộng thị phần và tăng đƣợc sản lƣợng tiêu thụ (ƣớc tính tăng sản lượng so với năm trước là 15%), đẩy mạnh bán các sản phẩm đang được khách hàng tin dùng nhƣ gạch ốp lát, đất sét, đất đèn đồng thời cắt giảm các sản phẩm đang bị lỗ trong năm 2011; giá vốn hàng bán tăng nhƣng lại thấp hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần là do công ty đã chú trọng quản lý để tiết kiệm chi phí trong quá trình sản xuất, cải tiến máy móc thiết bị, phát huy sáng kiến kỹ thuật giảm thiểu lao động thủ công tăng năng suất lao động
Cụ thể: Giá vốn hàng bán năm 2012 tăng 2.833.799.461 đồng tương ứng 1,89% so với năm 2011; doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2012 tăng 5.661.194.042 đồng tương ứng 3,25% dẫn tới lợi nhuận gộp năm 2012 so với năm
- Doanh thu từ hoạt động tài chính năm 2011 giảm 64.360.729 đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 2,20% so với năm 2010; năm 2012 giảm 1.442.762.874 đồng tương ứng 50,45% so với năm 2011 Nguyên nhân chính là do trong 2 năm này do cổ tức, lợi nhuận đƣợc chia đều giảm.
- Chi phí tài chính năm 2011 tăng 1.341.830.575 đồng tương ứng 21% so với năm 2010 trong đó chi phí lãi vay tăng 1.988.904.038 đồng tương ứng 40,83% do trong năm 2011 nhà nước thắt chặt tín dụng, lãi suất tiền vay tăng; công ty vay tiền ngân hàng để giải phóng mặt bằng tại địa phương và tiến hành khai thác diện tích 5 ha; đƣa dây chuyền số 2 của Nhà máy gạch men vào sản xuất Năm 2012 chi phí tài chính tăng 124.971.615 đồng tương ứng 1,62% so với năm 2011 trong đó chi phí lãi vay giảm 765.445.928 đồng tương ứng 11,16%; do trong năm này lãi suất tiền vay đã giảm so với năm 2011 và Tổng công ty thép Việt Nam tạo điều kiện cho công ty kéo dài thời gian vay vốn 12 tỷ đồng phục vụ sản xuất kinh doanh.
- Chi phí bán hàng qua các năm của công ty đều tăng Năm 2011 tăng 309.877.223 đồng tương ứng 7,95% so với năm 2010; năm 2012 tăng 876.583.237
43 đồng tương ứng 20,84% so với năm 2011 Chi phí bán hàng một phần là do doanh thu biến động tăng dẫn đến tăng các chi phí nhƣ hoa hồng cho nhà phân phối, chi phí vận chuyển, chi phí cho nhân viên bán hàng
- Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2011 tăng 576.165.402 đồng tương ứng 4,02% so với năm 2010; năm 2012 tăng 41.882.031 đồng tương ứng 0,28% so với năm 2010 Con số này tăng nhƣng vẫn ở mức chấp nhận đƣợc là do công ty đã cân đối và có biện pháp chống lãng phí, cắt giảm các chi phí không cần thiết ở công ty
- Lợi nhuận của công ty chủ yếu là lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh Do các khoản chi phí (chi phí tài chính, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp) có tốc độ tăng lớn hơn tốc độ tăng của lợi nhuận gộp dẫn đến lợi nhuận thuần năm 2011 giảm so với năm 2010 là 586.382.212 đồng tương ứng 57,98% Năm 2012, lợi nhuận thuần tăng 341.194.824 đồng tương ứng 80,29% so với năm
2011 (nhƣng vẫn thấp hơn năm 2010) là do các khoản chi phí có tốc độ tăng thấp hơn tốc độ tăng của lợi nhuận gộp.
- i nhLợ uận từ hoạt động khác năm 2011 giảm 931.817.605 đồng tương ứng 70,31% so với năm 2010 là do thu nhập khác năm 2011 giảm so với năm 2010 là 3,78% trong khi chi phí khác lại tăng là 77,41% Ngƣợc lại năm 2012, thu nhập khác tăng so với năm 2011 là 4,76% và chi phí khác lại giảm 4,60% dẫn tới lợi nhuận khác tăng so với năm 2011 là 199.118.167 đồng tương ứng 50,60%
- Công ty có hệ thống các đơn vị liên kết qua góp vốn đầu tƣ, bao gồm: Công ty
Cổ phần Vật liệu xây dựng Côn Sơn (Chí Linh – Hải Dương) chuyên sản xuất gạch tuynel; Công ty Cổ phần Khoáng sản Thành Công (Yên Bái) chuyên chế biến cao lanh và Công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ Vindas hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại các mặt hàng thép, các loại vật tư cho ngành công nghiệp luyện kim và gốm sứ, kinh doanh khách sạn, nhà hàng Đến năm 2010 phần lãi trong các công ty liên doanh liên kết này chỉ đạt là 84.455.686 đồng do vậy bắt đầu từ năm 2011 công ty đã thôi không liên doanh liên kết với các đơn vị trên nữa Tóm lại, trong điều kiện kinh tế khó khăn sức cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣng trong 3 năm từ năm 2010 đến năm 2012 công ty hoạt động vẫn có hiệu quả
44 mặc dù mức lợi nhuận đạt chƣa cao Từ đó cho thấy sự phối hợp nhịp nhàng trong công tác quản lý, công tác đầu tƣ và phát triển, công tác kế hoạch – vật tƣ, công tác tài chính, công tác kỹ thuật – quản lý kho hàng, công tác văn phòng và công tác thi đua khen thưởng đã tạo sự tích cực nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm của cán bộ công nhân viên công ty giúp công ty ngày càng đƣợc khẳng định trên thị trường trong nước và tạo điều kiện mở rộng khẳng định thương hiệu ra thị trường thế giới.
2.3 Tình hình nhân sự của Công ty
Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân sự tại Công ty
Với mục tiêu đƣa Công ty ngày càng phát triển, với tầm nhìn chiến lƣợc, Ban lãnh đạo rất quan tâm đến việc hoàn thiện hệ thống quản lý Nhìn nhận thấy điểm đang tồn tại của hoạt động quản trị nhân sự có nhiều vấn đề chƣa đƣợc thực hiện một cách khoa học, hiệu quả, thực hiện một cách dập khuôn, chƣa có căn cứ khoa học để tiến hành phù hợp với tình hình thực tế Do đó có nhiều hoạt động nhƣ: Biên chế nhân lực bất hợp lý, đào tạo phát triển nguồn nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất, thù lao lao động chƣa thực sự công bằng…Với tồn tại đó, Ban lãnh đạo hết sức ủng hộ cho việc hoàn thiện hoạt động phân tích công việc Luôn luôn khuyến khích bộ phận nhân sự tại Công ty đƣa ra đề án để tiến hành nghiên cứu và xây dựng các kết quả của PTCV cho các vị trí tại Công ty Ban lãnh đạo sẵn sàng ủng hộ về tài chính cũng nhƣ nhân sự cho Công tác này
Qua tìm hiểu tình hình thực tế PTCV tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn đƣợc tiến hành theo trình tự nhƣ sau:
Bước 1: Lựa chọn các công việc cần phân tích
Căn cứ vào mục đích và nhu cầu của Công ty, Công ty lựa chọn các công việc cần phân tích Tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn bao gồm có 2 loại công việc chủ yếu đó là công việc cho lao động trực tiếp và công việc cho lao động gián tiếp Hai lực lƣợng này có mối quan hệ mật thiết với nhau không thể tách rời, để thực hiện công việc một cách linh hoạt nhịp nhàng và hiệu quả cần phải có mối quan hệ mật thiết này
Công việc cho lao động trực tiếp là các công nhân trực tiếp sản xuất tại các đơn vị thành viên (Mỏ đất sét Trúc Thôn, nhà máy gạch ốp lát Sao Đỏ, Công ty TNHH 1TV VLCL Sao Đỏ) Số còn lại là lao động gián tiếp (bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên trong các phòng ban trực thuộc công ty).
Sau đây là bảng thống kê các vị trí công việc dùng để phân tích theo từng bộ phận:
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các vị trí công việc dùng để phân tích theo từng bộ phận Đơn vị
Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp
Ban giám đốc Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phòng tổ chức - hành chính
Trưởng, phó phòng Nhân viên Bảo vệ
Lái xe Phòng kế hoạch
Trưởng, phó phòng Nhân viên
– kế toán Kế toán trưởng Kế toán viên
Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Phòng thị trường
Trưởng, phó phòng Nhân viên
Trưởng, phó phòng Nhân viên
Các đơn vị thành viên
Giám đốc, phó giám đốc các đơn vị thành viên
Nhân viên Công nhân hành chính)
(Nguồn: Phòng tổ chức – Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin
Hiện nay, để phục vụ cho PTCV, cán bộ phân tích có sử dụng các phương pháp thu thập thông tin nhƣ sau:
Một là : Phương pháp quan sát: Đây là phương pháp được sử dụng đối với các công nhân viên trực tiếp sản xuất.
Cán bộ phân tích sẽ căn cứ vào kết quả quan sát các công việc hàng ngày của các vị trí đó cũng nhƣ hệ thống máy móc, công cụ phục vụ cho công việc Các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc Sau đó cán bộ nghiên cứu thống kê đồng thời kết hợp với việc trao đổi với trưởng phòng các bộ phận liên quan, đưa lên Ban lãnh đạo thông qua để xây dựng thành các văn bản cụ thể.
- Người thu thập thông tin khi sử dụng phương pháp quan sát sẽ thu thập được những thông tin rất chi tiết và chỉ ra đầy đủ về mức độ thường xuyên, tính phức tạp của công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc…
- Phương pháp quan sát cho phép người quan sát ghi lại được những thông tin theo các sự kiện thực tế, quan sát được tinh thần làm việc của người lao động.
- Phương pháp quan sát đòi hỏi tốn nhiều thời gian để quan sát, ghi chép lại những thông tin về nhân viên.
- Kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát
- Phương pháp quan sát chỉ áp dụng được với một số công việc, không áp dụng đƣợc đối với tất cả các loại công việc, khó quan sát đƣợc những tình huống cấp bách và ngẫu nhiên.
Hai là: Phươngpháp lập phiếu điều tra, câu hỏi
Cán bộ phân tích công việc thiết kế bản câu hỏi, phân phát bản câu hỏi tới những người lao động, hướng dẫn cách trả lời và yêu cầu họ trả lời một cách đầy đủ và chính xác Đây là phương pháp được áp dụng với lao động gián tiếp
Theo phương pháp này sẽ không mất nhiều chi phí và dễ thực hiện.
- Việc thiết kế các bản câu hỏi thì tốn nhiều thời gian và tốn kém
- Người thiết kế ra các bản câu hỏi không tiếp xúc trực tiếp với người lao động nên dễ gây ra tình trạng hiểu lầm các câu hỏi
Như vậy, Công ty mới chỉ sử dụng 2 phương pháp để thu thập thông tin Do đó thông tin thu thập có độ chính xác chƣa cao Vì có một số thông tin dùng quan sát hay thông qua lập phiếu điều tra, câu hỏi sẽ không thu thập đƣợc mà phải dùng nhiều phương pháp khác kết hợp với nó như phỏng vấn, tự mô tả…sẽ cho phép người thu thập thông tin có thể thu thập được sâu hơn và chi tiết hơn trong một số công việc.
Vì vậy, Công ty cần biết lựa chọn và kết hợp những phương pháp thu thập thông tin khác nhau để có đƣợc những thông tin cần thiết phục vụ cho việc PTCV.
Bước 3: Thu thập thông tin
Các thông tin mà cán bộ nghiên cứu tại Công ty đang tiến hành thu thập khá đầy đủ, bao gồm: Các loại thông tin về chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu của công việc
58 đối với người thực hiện, thông tin về tiêu chuẩn thực hiện công việc, các mối quan hệ trong quá trình làm việc của vị trí đó và cả những thông tin về điều kiện làm việc…
Bước 4: Sử dụng các thông tin thu thập được
- Cán bộ phân tích sau khi thu thập thông tin sẽ tiến hành tập hợp thông tin và tổ chức tiến hành xây dựng các văn bản quy định chức năng nhiệm vụ cho các vị trí nghiên cứu Thông thường, vị trí công việc nghiên cứu ở bộ phận nào sẽ do trưởng bộ phận đó viết các văn bản mô tả công việc, phiếu yêu cầu công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc
- Sau khi trưởng bộ phận viết xong Cán bộ nghiên cứu sẽ tập hợp đưa về phòng TCHC, trưởng phòng TCHCsẽ xem xét và phê duyệt các phiếu đó.
- Sau đó trưởng phòng TCHCsẽ đưa lên Giám đốc để Giám đốc phê duyệt.
- Các phiếu mô tả công việc, phiếu yêu cầu công việc và phiếu tiêu chuẩn công việc đã được trưởng phòng TCHC và Giám đốc ký duyệt sẽ được phòng TCHC photo ra thành 2 bản, một bản lưu giữ ở phòng TCHC, một bản đưa đến các bộ phận liên quan
Sau đây là một ví dụ về phân tích công việc: Phân tích công việc cho chức danh công việc Trưởng phòng kế hoạch vật tư của Công ty Phương pháp được sử dụng - để tiến hành thu thập thông tin là bản câu hỏi thực hiện công việc phụ lục ( 2.1 ). Mục đích: Nhằm xác định rõ tên công việc, nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của công việc Hoạt động phân tích công việc nhằm đƣa ra bản mô tả công việc (phụ lục 2.2), bản yêu cầu thực hiện công việc (phụ lục 2.3) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (phụ lục 2.4)
2.4.1.2 Đánh giá tiến trình thực hiện PTCV
Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn
2.5.1 Những mặt đã đạt được
- Công ty đã ký kết đƣợc thỏa ƣớc lao động tập thể, đây là một cơ sở pháp lý quan trọng làm căn cứ để giải quyết những vấn đề nảy sinh giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc giữa người lao động với nhau.
- Về hoạt động phân tích công việc: Đã đƣợc Công ty khá chú trọng, Công ty đã xây dựng đƣợc phiếu mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc cho tất cả các vị trí trong Công ty Từ đó làm cơ sở cho các hoạt động tiếp theo trong quản trị nhân sự
- Về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Hoạt động này đã đƣợc Công ty thực hiện trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo dựa trên số người về hưu trong năm hiện tại và số người về hưu trong năm kế tiếp.
- Về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn: Hiện nay công tác này vẫn đáp ứng đƣợc nhu cầu tuyển chọn của công ty Các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc luôn đủ người để đáp ứng được hoạt động sản xuất kinh doanh Việc tuyển chọn, tuyển mộ chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong công ty nên tạo sự tin cậy, gắn bó với công ty và sự đoàn kết tập thể giữa người lao động với nhau.
- Về hoạt động đào tạo và phát triển: Công ty đã ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân lực Việc đào tạo và phát triển cũng chính là xây dựng hạt nhân, nòng cốt những cán bộ chủ chốt trong tương lai của công ty.
- Về thù lao lao động: Công ty đã đạt đƣợc nhiều kết quả tốt trong hoạt động này, thu nhập của người lao động được nâng lên qua từng năm góp phần cải thiện được đời sống của CBCNV trong công ty Các khoản tiền lương, tiền thưởng cũng được trả đủ và đúng hạn cho người lao động Người lao động cũng tạm vừa lòng với mức lương hiện có mà mình được hưởng.
2.5.2 Những mặt còn tồn tại
- Về hoạt động phân tích công việc: Phương pháp thu thập thông tin còn hạn hẹp, cán bộ phân tích chƣa đƣợc đào tạo về kiến thức quản trị nhân sự và chƣa có tổ chuyên gia đánh giá kết quả của tổ phân tích.
- Về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Hoạt động này chỉ đƣợc thực hiện một phần đó là xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp trực quan Cân đối cung cầu chƣa đƣợc thực hiện.
- Về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn: Quá trình tuyển mộ, tuyển chọn đƣợc thực hiện một cách đơn giản Công ty chưa xây dựng một phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn rộng rãi, nguồn tuyển chọn là thu hẹp cục bộ Nguồn tuyển mộ, tuyển chọn chủ yếu là con em CBCNV trong công ty tức là dựa trên mối quan hệ quen biết Nhƣ vậy sẽ nảy sinh ra những tiêu cực, thiếu tính khách quan trong quá trình , tuyển chọn, tuyển mộ.
- Về hoạt động xắp xếp, sử dụng lao động chưa hợp lý, chủ yếu do trưởng các phòng ban, đơn vị tự quyết định nên mang tính chủ quan ảnh hưởng đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc của người lao động.
- Việc đánh giá thực hiện công việc còn mang tính chủ quan của người đánh giá và chƣa có sự phản hồi lại CBCNV.
- Về hoạt động đào tạo và phát triển: Chƣa chú trọng tới việc đào tạo lao động nữ và lao động có độ tuổi lớn hơn 40 tuổi, kinh phí đào tạo chƣa hợp lý, chƣa có sự đánh giá kết quả đào tạo, việc tổ chức thực hiện chƣa tốt…
- Về mức tiền thưởng cho sáng kiến, các danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua còn thấp dẫn tới người lao động không tích cực để đạt được các danh hiệu này
- Công ty Cổ phần Trúc Thôn trước đây là một ông ty nhà nước TổnC g Công ty Gang thép Việt Nam nên khi chuyển sang cơ chế mới ít nhiều vẫn bị ảnh hưởng bởi cách quản lý và duy trì các chế độ của cơ chế cũ.
- Cơ cấu tổ chức của Công ty khá phức tạp, rất khó để đánh giá người lao động
Hầu hết việc đánh giá đều do người trực tiếp quản lý lao động đánh giá Mà tại các đơn vị này hầu hết chƣa đƣợc đầu tƣ nhiều về công tác quản trị nhân sự đặc biệt là tại các vị trí chủ chốt do vậy việc đánh giá là thiếu chính xác, mang tính chủ quan do đó rất khó khăn trong việc thực hiện công tác thuyên chuyển nhân viên, phân phối lại nguồn nhân lực phù hợp để tránh lãng phí nguồn nhân lực.
- Chi phí đầu tƣ cho công tác quản trị của công ty còn thấp, chƣa đƣợc chú trọng nhiều nhƣ các hoạt động khác.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRÚC THÔN
Định hướng phát triển tại Công ty cổ phần Trúc Thôn trong thời gian tới
Trong kế hoạch giai đoạn phát triển 2013 2018 – công ty đã đề ra kế hoạch phát triển cụ thể nhƣ sau:
- Về công tác đầu tƣ phát triển:
+ Di dời và lắp đặt xây dựng nhà máy VLCL 12.500 tấn/năm.
+ Xây dựng nhà kho chứ sản phẩm, nhà chứa palet Nhà máy gạch men.a
+ Sửa chữa và xây mới một sốđường giao thông nội bộ
- Về công tác kế hoạch – vật tƣ:
+ Giao kế hoạch sát với nhu cầu tiêu thụ, phù hợp với điều kiện sản xuất của Công ty và mục tiêu đại hội đại cổ đông thường niên.
+ Cung cấp vật tƣ, nguyên vật liệu cho sản xuất kịp thời, giá cả cạnh tranh, chất lƣợng đảm bảo.
+ Bám sát sản xuất toàn công ty, tác nghiệp kịp thời, đảm bảo luôn ổn định trong sản xuất.
- Về công tác tài chính:
+ Tăng cường công tác quản trị tài chính, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. + Phối hợp với phòng tiêu thụ và các đơn vị quản lý và thu hồi công nợ kịp thời.
+ Tìm mọi giải pháp huy động vốn để bình ổn sản xuất kinh doanh.
+ Triển khai tốt công tác thống kê định kỳ trên các mặt hoạt động của Công ty. + Hàng tháng làm tốt công tác phân tích giá thành làm cứ liệu giúp cho công tác chỉ huy điều chỉnh.
- Về công tác kỹ thuật, sáng cải tiến tiết kiệm:
+ Xây dựng định mức chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật phù hợp, tiên tiến nhằm đảm bảo sản xuất phù hợp và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
+ Định hướng triển khai mạnh mẽ công tác sáng kiến tiết kiệm nhằm khơi dậy trí sáng tạo trong đội ngũ CBCNV và góp phần giảm chi phí trong sản xuất.
+ Triển khai, kiểm soát công ác an toàn – vệ sinh môi trường nhằm an toàn cho người và thiết bị.
- Về công tác tiêu thụ:
+ Triển khai kịp thời và làm tốt công tác quảng bá thương hiệu.
+ Duy trì, mở rộng các đại lý hiện có.
+ Xem xét mở các văn phòng đại diện tại các thành phố lớn và vùng miền Nhà nước tập trung đầu tư xây dựng.
+ Xây dựng tuyển dụng, đào tạo đội ngũ có tính chuyên nghiệp.
- Công tác tổ chức lao động:
+ Rà kiểm, sắp xếp hoàn thiện cơ cấu tổ chức từ các đơn vị thành viên đến Công ty đảm bảo gọn nhẹ, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, hiệu suất công tác cao
+ Xây dựng quy chế trả lương gắn với đối tượng sản xuất và hiệu quả công việc.
+ Nâng cao mức tiền lương bình quân, mức tiền thưởng hàng năm cho người lao động.
+ Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động nâng cao trình độ.
+ Phân loại, kiểm soát kịp thời các công văn đến, đi, văn bản nội bộ.
+ Xem xét mức chi phí phù hợp để khoán cho các đơn vị, phòng chức năng chủ động thực hiện trong lĩnh vực sử dụng chi phí văn phòng.
+ Biên chế thiết bị văn phòng không lãng phí và thực sự tiết kiệm hiệu quả. + Xem xét sử dụng phương tiện xe con chủ động, hiệu quả.
+ Có chương trình giám sát công tác bảo vệ, tài sản của Công ty.
+ Nêu cao tinh thần phục vụ, bổ túc nghiệp vụ và có tính chuyên nghiệp trong công tác nấu ăn nhằm đáp ứng tốt nhất sức khỏe cho CBCNV Công ty.
- Công tác thi đua khen thưởng:
+ Cá nhân đạt danh hiệu lao động tiên tiến: Trên 60%/năm
+ Các phòng đạt danh hiệu tập thể lao động tiên tiến: 5/5 phòng/năm
+ Tập thể khối cơ quan Công ty phấn đấu đạt danh hiệu xuất sắc.
+ Có từ 1 – 3 chiến sỹ thi đua cấp cơ sở mỗi năm.
+ Có từ 3 – 5 sáng cải tiến, hợp lý hóa sản xuất mỗi năm
- Công tác phối hợp các đoàn thể với chính quyền: Làm tốt công tác phát động phong trào thi đua, xây dựng văn hóa Công ty đoàn kết kỷ luật sáng tạo và phát triển.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Trúc Thôn
3.2.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp
Như đã phân tích ở chương 2, kế hoạch hóa nguồn nhân sự là một trong những nội dung quan trọng của quá trình quản trị nhân lực nhƣng tại Công ty mới chỉ xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo bằng phương pháp đơn giản là tính xem có bao nhiêu người về hưu trong năm tới và số người lao động đã thôi việc trong năm hiện hành Nguồn cung nhân lực chủ yếu là con em CBCNV trong Công ty và cân đối cung cầu chƣa đƣợc thực hiện Do vậy Công ty cần có giải pháp để hoạt động , kế hoạch hóa nguồn nhân lực có hiệu quả, phù hợp với mục tiêu kế hoạch, khối lƣợng của Công ty trong giai đoạn tiếp theo.
3.2.1.2 Nội dung của giải pháp
Kế hoạch hóa nguồn nhân sự của Công ty nên đƣợc thực hiện nhƣ sau:
- Dự báo cầu nhân lực:
Việc dự báo cầu nhân lực trong năm tiếp theo (trong ngắn hạn) nên thực hiện nhƣ sau:
+ Xác định số nhân lực bổ sung, thay thế những người đã về hưu, chuyển công tác, tai nạn, nghỉ mất sức trong năm hiện tại Việc xác định số nhân lực này dựa trên việc xác định số lao động trong năm đã nghỉ công việc mà người đó đảm nhận, công việc này sẽ đƣợc các phòng ban và các đơn vị thành viên đƣa ra báo cáo vào cuối năm về số lao động giảm trong năm của đơn vị mình trên cơ sở đó sẽ có đƣợc số lượng người cần bổ sung thay thế cho năm tới.
+ Xác định số lƣợng công việc cần làm trong năm tiếp theo thông qua các chỉ tiêu, kế hoạch của năm tới Số lƣợng công việc cần làm này đƣợc xác định dựa trên cơ sở xác định khối lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện, việc xác định phải đƣợc tính đến khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật và yêu cầu về nâng cao chất lƣợng sản phẩm Xác định thực lực đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty, liệu đội ngũ hiện tại có đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc đã phân tích trong năm tới hay không Từ đó xác định đƣợc số nhân lực thừa thiếu trong năm thế nào. Việc dự báo cầu nhân lực trong dài hạn nên dựa vào ý kiến của các chuyên gia quản lý nhân lực bằng cách:
+ Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về Công ty và có kiến thức về dự đoán nhân lực.
+ Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: Khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai.
+ Soạn một bảng câu hỏi về dự đoán cầu nhân lực của Công ty trong kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia Các chuyên gia ƣớc tính cầu nhân lực của Công ty và chuyển đến người có trách nhiệm tổng hợp Kết quả dự đoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của Công ty là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia
- Dự báo cung nhân lực: Để dự báo đƣợc cung nhân lực chính xác nhất trong năm tiếp theo, Công ty cần xác định cung nhân lực trong năm tiếp theo nhƣ sau: + Với nhu cầu xác định nhân lực trong năm kế hoạch nhƣ vậy thì cung nhân lực hiện tại của Công ty có đáp ứng đƣợc yêu cầu về nhân lực của kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh hay không Để có thể sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất Công ty nên xem xét kỹ để có thể tận dụng tốt nhất nguồn nhân lực sẵn có của mình bằng cách lập một phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên một cách khoa học Là một công ty lớn với số lƣợng công nhân viên khá đông nên việc quản lý các hồ sơ là tương đối khó khăn và phức tạp, Công ty nên có một hệ thống hồ sơ bằng phần mềm Trong đó các thông tin về các công nhân đƣợc nhập vào máy tính và nó
83 gồm những dữ kiện nhƣ: Lý lịch nhân viên, kiến thức sản xuất, kinh nghiệm, trình độ học vấn, các khóa đào tạo, khả năng ngoại ngữ, sở thích nghề nghiệp, thành tích công tác
Trên cơ sở các dữ kiện đó khi công ty cần một người hội đủ các điều kiện để thay thế vào một chức danh còn khuyết, nhà quản trị chỉ cần đánh lệnh trong máy tính, hệ thống sẽ cho Công ty biết ngay các ứng viên có khả năng.
+ Cung ứng nhân lực bên trong Công ty là những người lao động hiện có trừ đi những người như thuyên chuyển công tác, về hưu, ốm đau, thai sản để từ đó có thể xác định việc bổ sung nhân lực từ bên ngoài thông qua tuyển mộ và tuyển chọn và quyết định bổ sung biên chế hay không Công ty nên xác định rõ nguồn nhân lực từ bên ngoài là từ những nguồn nào và tình hình của nguồn nhân lực đó nhƣ thế nào Công ty nên xác định rõ nguồn nhân lực từ bên ngoài ở các trường Đại học, vì đây là một nguồn nhân lực dồi dào và rất năng động.
+ Đối với việc cần phải bổ sung nhân lực để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, thì những loại lao động nào công ty cần, loại lao động đó có sẵn trên thị trường hay không Bởi vậy công ty cần xem xét kỹ để có thể điều chỉnh kế hoạch của mình một cách linh hoạt.
- Cân đối cung cầu nhân lực: Để có thể thực hiện tốt cung cầu nhân lực công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
+ Phân tích các chức danh công việc hiện có của công ty để xác định khối lƣợng công việc mà lực lƣợng lao động hiện tại có thể làm Việc phân tích các chức danh công việc giúp cho công ty xác định đƣợc những yêu cầu, đòi hỏi đối với các ứng cử viên Đối với các chức danh nhƣ giám đốc các đơn vị thành viên cũng nhƣ chức danh trưởng phòng thuộc công ty sẽ có những yêu cầu khác nhau cũng như sẽ đòi hỏi các trách nhiệm cao hơn so với các chức danh khác.
+ Chỉ đƣa ra các kế hoạch, chỉ tiêu sau khi đã phân tích công việc để đảm bảo lực lƣợng lao động hiện tại có khả năng thực hiện những kế hoạch mục tiêu đề ra Tránh sử dụng lãng phí nguồn nhân lực hoặc nguồn nhân lực hiện tại không đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc đề ra Muốn vậy công ty phải đề ra kế hoạch sản
84 xuất kinh doanh phù hợp để có thể áp dụng tốt nhất nguồn nhân lực của mình Các kế hoạch sản xuất kinh doanh này phải đƣợc xác định dựa trên những căn cứ khoa học để xác định khối lƣợng công việc của năm tới, khối lƣợng công việc này phải phù hợp với năng lực của nguồn nhân lực trong Công ty
+ Mạnh dạn tinh giảm biên chế đối với những lao động không đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại Đó là các lao động không theo kịp với trình độ công nghệ hiện tại của công ty, không thể sử dụng điều khiển máy móc hiện đại mà công ty đang có, những lao động không thể đảm bảo khối lƣợng công việc đƣợc giao
+ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa các phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanh, phòng kế hoạch – vật tƣ, phòng kế toán – tài chính để cân đối cung cầu nhân lực sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh
Từ đó tránh đƣa ra những quyết định thiếu thông tin và tính chính xác