2012
giai đoạn 2010 –
TT Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1 Đại học 0 1 3
2 Cao đẳng và trung cấp 1 2 3
3 Công nhân kỹ thuật 10 3 39
4 Lao động phổ thông 1 1 2
Tổng 12 7 47
(Nguồn: Phịng tổ chức – hành chính)
Qua bảng 2.9 ta thấy: Số lƣợng lao động tuyển dụng mới năm 2011 so với năm 2010 có sự biến động nhỏ; năm 2011 là 7 ngƣời giảm so với năm 2010 là 5 ngƣời. Do trong năm này cơng ty gặp khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhƣng năm 2012, công ty đã cải thiện đƣợc tình hình dẫn tới số lao động tuyển dụng mới có sự biến động lớn so với 2 năm trƣớc, năm 2012 là 47 ngƣời tăng so với năm 2011 là 40 ngƣời và tăng so với năm 2010 là 35 ngƣời. Trong giai đoạn 2010 - 2012, công ty chủ yếu tuyển dụng chủ yếu ở cơng nhân kỹ thuật, cịn lao động ở trình đại học và cao đẳng, trung cấp có xu hƣớng tăng dần. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng đƣợc công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của Công ty đặt ra là tăng chất lƣợng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lƣợng lao động. Tăng chất lƣợng lao động đồng nghĩa với việc tuyển ngƣời đúng chỗ, đúng cơng việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hồn thành tốt mọi công việc đƣợc giao, giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
64
2.4.4. Công tác đào tạo nhân sự
Công tác đào tạo nguồn nhân lực đƣợc Công ty đã đƣợc quan tâm nhƣng chƣa chú trọng, Cơng ty cũng đã tổ chức các khóa đào tạo, bồi dƣỡng ngắn hạn tại Công ty và cử cán bộ, công nhân kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo chun đề do Cơng ty tổ chức. Giải quyết cho CBCNV tham gia học đại học tại các trƣờng đại học nhằm nâng cao trình độ chun mơn nhƣng chủ yếu là do CBCNV tự xin đi học.
Hàng năm Công ty đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện việc đào tạo, bồi dƣỡng lao động. Nội dung các chƣơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chun mơn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, tin học…cho một số CBCNV. Trong nội dung chƣơng trình đào tạo, có hình thức Cơng ty tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Phịng tổ chức hành chính đảm trách.
Bảng 2.10: Các hình thức đào tạo của Cơng ty giai đoạn 2010 – 2012
ĐVT: Lượt người
Hình thức đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1. Công ty chủ động tổ chức
1.1. Đào tạo phục vụ thi nâng bậc 79 69 82
1.2. Đào tạo ngắn hạn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học…
125 113 146
1.3. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nƣớc 6 4 7
2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được công ty hỗ trợ học phí
32 44 48
(Nguồn: Phịng tổ chức – hành chính)
Hàng năm các CBCNV đến kỳ thi nâng bậc đƣợc tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ củng cố và nâng cao trình độ chun mơn, tay nghề (số
65
ngƣời tham gia hình thức này chiếm tỷ trọng lớn). Ngồi ra, thỉnh thoảng Cơng ty cũng tổ chức các lớp bồi dƣỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu CBCNV đƣợc Cơng ty gửi đi đào tạo Công ty (thƣờng là cán bộ chủ chốt) thì Cơng ty hỗ trợ 100% học phí và đƣợc hƣởng nguyên lƣơng.
Trong các hình thức đào tạo trên, Cơng ty cịn chú trọng đến hình thức cá nhân ngƣời lao động tự đăng ký học dài hạn bên ngồi sau đó Cơng ty xem xét hỗ trợ học phí. Cơng ty chỉ chủ động tổ chức một số lớp học ngắn hạn và cử ngƣời lao động đi học cịn các lớp dài hạn thì cịn ít, chủ yếu tập trung vào cáccán bộ chủ chốt.
Đánh giá kết quả đào tạo:
Trong tổng số lao động đƣợc đào tạo qua các năm gần đây, nam chiếm đến hơn 90%, những ngƣời có trình độ từ cao đẳng trở lên đƣợc đào tạo nhiều nhất, công nhân vận hành chủ yếu chỉ đƣợc đào tạo thi nâng bậc. Nếu xét theo nhóm tuổi thì lao động trong độ tuổi dƣới 40 tham gia nhiều đợt đào tạo nhất. Còn những ngƣời lao động lớn tuổi thƣờng bị giới hạn nhất định (khả năng tiếp thu, thời gian đi học) nên họ thƣờng ít tham gia vào các lớp học bồi dƣỡng, đào tạo.
- Nếu xét về hình thức đào tạo:
+ Việc đào tạo thi nâng bậc cho ngƣời lao động phụ thuộc vào ý chí chủ quan của một nhóm ngƣời tổ chức thi nâng bậc, chƣa có giáo trình hoặc khung chuẩn,...
+ Việc đào tạo dài hạn do Cơng ty cử đi học cịn hạn chế và chƣa có hình thức đào tạo ở nƣớc ngồi.
+ Chƣa có hình thức kèm cặp tại chỗ bằng cách cử những ngƣời có kinh nghiệm kèm cặp ngƣời lao động mới đƣợc tuyển dụng hoặc tay nghề còn non yếu.
- Nếu xét về nhu cầu đào tạo:
Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trƣờng hợp chƣa chính xác, đào tạo và sử dụng kiến thức đƣợc đào tạo chƣa đƣợc kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lƣợng đào tạo hơn là chất lƣợng đạt đƣợc,...
- Nếu xét về việc đánh giá kết quả đào tạo:
66
quả đào tạo.Việc không tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo sẽ khơng giúp cho những ngƣời tổ chức có kinh nghiệm làm tốt hơn cho những đợt, khóa sau.
- Nếu xét về tổ chức thực hiện:
Sự phối hợp giữa các bộ phận tham mƣu giúp việc và tổ chức thực hiện công tác đào tạo cho đội ngũ lao động còn chƣa chặt chẽ. Việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo bị chồng chéo, ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo của Công ty. Khi tham gia các khóa đào tạo, bồi dƣỡng ngƣời lao động chịu sự phân cơng của phịng TCHC và trƣởng các đơn vị, phòng ban trực tiếp quản lý. Phòng TCHC triệu tập ngƣời lao động đi học, trƣởng các đơn vị và phịng ban phân cơng cơng tác. Vì thế trong cùng một thời điểm ngƣời lao động phải thực hiện hai nhiệm vụ. Đây là một trong những hạn chế của công tác đào tạo, bồi dƣỡng lao động của Công ty và không đạt đƣợc hiệu quả nhƣ yêu cầu mong muốn.
- Xét về kinh phí hỗ trợ:
Bảng 2.11. Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi dưỡng, đào tạo
Hình thức đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn
1.1. Dài hạn học vào cuối tuần
Hỗ trợ 7.000.000 đồng/ khóa học và hƣởng nguyên lƣơng Hỗ trợ 8.000.000 đồng/ khóa học và hƣởng nguyên lƣơng Hỗ trợ 8.000.000 đồng/ khóa học và hƣởng nguyên lƣơng 1.2. Dài hạn học tập
trung Đƣợc hƣởng lƣơng cơ bản hàng tháng và hỗ trợ 8đồng/khóa học .000.000
2. Cơng ty chủ động tổ chức
Hỗ trợ 100% học phí và đƣợc hƣởng nguyên lƣơng
67 Thông qua bảng trên, ta thấy:
+ Nếu ngƣời lao động tự đăng ký đi học dài hạn tập trung theo nguyện vọng cá nhân thì chỉ đƣợc hƣởng 8.000.000 đồng/ khóa học và đƣợc hƣởng lƣơng cơ bản, nếu đi học dài hạn vào các buổi cuối tuần đƣợc hƣởng nguyên lƣơng thì đƣợc hỗ trợ thêm học phí (nhƣ bảng trên). Nhƣ vậy, ta thấy mức hỗ trợ này cịn mang tính tổng qt vì mức học phí của mỗi một trƣờng ngƣời lao động theo học là khác nhau dẫn tới sẽ gây mất cơng bằng về kinh phí củangƣời lao động đƣợc hƣởng.
+ Nếu Công ty mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho ngƣời lao động hoặc cử lao động đi học các lớp dài hạn thì ngƣời lao động đƣợc hỗ trợ 100% học phí và đƣợc hƣởng nguyên lƣơng.
2.4.5. Sắp xếp và sử dụng lao động
Đối với những ngƣời lao động mới vào làm việc đƣợc phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng đối với những ngƣời đang làm việc, thỉnh thoảng cũng , đƣợc phân cơng thêm, giảm bớt hay hốn chuyển cơng việc trong nội bộ một phòng ban, đơn vị. Tất cả động thái này đều do trƣởng phòng ban, đơn vị tự quyết định. Tuy nhiên nhìn chung tồn Cơng ty tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, vấn đề giải quyết nhân viên dôi dƣ hoặc khơng phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp rất nhiều khó khăn đã ảnh hƣởng khơng nhỏ đến năng suất lao động cũng nhƣ nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác có tâm và có tầm.
Điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi khi cũng diễn ra. Việc điều động do Giám đốc Công ty ra quyết định mà nguyên nhân có thể xuất phát từ:
- Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn.
- Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngồi hoặc đƣợc Cơng ty tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, tay nghề sẽ đƣợc điều động sang nơi khác đảm trách công tác mới.
- Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác. - Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện quy hoạch đƣợc điều động thông qua nhiều vị trí khác nhau trƣớc khi đƣợc đề bạt,
68 bổ nhiệm.
2.4.6. Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân viên
2.4.6.1. Việc đánh giá thực hiện công việc
a. Mục đích:Việc đánh giá thực hiện cơng việc (ĐGTHCV) đƣợc thực hiện với tất cả các CBCNV theo các văn bản quy định chính thức. Cơng tác ĐGTHCV này góp phần giám sát việc thực hiện cơng việc của ngƣời lao động và đảm bảo cho mọi hoạt động của công ty đều đƣợc thơng suốt. Mục đích chủ yếu là khen thƣởng để xét chọn lao động giỏi, chiến sĩ thi đua cấp Công ty và các danh hiệu thi đua khác. Đồng thời, kết quả ĐGTHCV sẽ đƣợc sử dụng vào các hoạt động nhƣ: Phân phối tiền thƣởng hàng tháng, thuyên chuyển, đề bạt hay đào tạo.
b. Chu kỳ đánh giá: Công ty tiến hành đánh giá hàng tháng và gọi là xếp loại thi đua hàng tháng.
c. Phương pháp đánh giá:
- Để ĐGTHCV của lao động, Công ty sử dụng phƣơng pháp đánh giá bảng điểm đồ thị. Các tiêu chuẩn trong thang đo đƣợc xây dựng trong quy định và đƣợc lƣợng hóa theo hệ thống điểm của Cơng ty. Từ những tiêu chuẩn đƣợc hóa này, ngƣời đánh giá sẽ xếp loại ngƣời lao động là loại A, B, C hoặc không xếp loại.
- Công ty đã xây dựng một hệ thống chỉ tiêu gồm 3 tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn bao gồm đầy đủ các khối lƣợng, chất lƣợng công việc ngƣời lao động thực hiện và liên quan đến hành vi, việc chấp hành kỷ luật của ngƣời lao động trong quá trình thực hiện cơng việc. Trong đó, các tiêu chuẩn dành cho ngƣời lao động quản lý bao gồm:
+ Tiêu chuẩn I: Việc chấp hành nội quy, quy định của công ty (40 điểm). + Tiêu chuẩn II: Chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng công việc, mức độ hồn thành cơng việc (45 điểm).
+ Tiêu chuẩn III: Tham gia các phong trào thi đua (15 điểm).
- Để xây dựng thang điểm cho từng tiêu chuẩn, Công ty đã xây dựng đƣợc phiếu đánh giá thực hiện công việc (nhƣ trong phụ lục 2.5 ).
69
- Cuối mỗi tháng, CBCNV trong Công ty tự đánh giá việc thực hiện Công việc và nộp lại cho ngƣời đánh giá (là cấp trên trực tiếp quản lý ngƣời lao động) và sẽ đƣợc ngƣời đánh giá trực tiếp đánh giá lại số điểm đạt đƣợc trong tháng và xếp loại lao động A, B, C hay không đƣợc xếp loại dựa vào số điểm sau:
Tổng điểm
(3 tiêu chuẩn) 90 100– 85 89– 75 84- Dƣới 75 điểm
Xếp loại A B C Không xếp
loại
d. Sử dụng kết quả ĐGTHCV vào Công tác quản trị lao động
Kết quả ĐGTHCV sẽ là căn cứ để tính tiền thƣởng hàng tháng và xét duyệt danh hiệu lao động giỏi và danh hiệu chiến sĩ thi đua. Để đạt đƣợc các danh hiệu lao động giỏi thì ngƣời lao động phải có các tiêu chuẩn sau:
+ Phải có ít nhất 11 tháng đạt loại A, khơng tháng nào đạt loại C. + Không vi phạm nội quy, quy định của Công ty.
+ Tham gia tốt vào các phong trào thi đua.
Ngoài các tiêu chuẩn trên nếu có ít nhất một sáng cải tiến kỹ thuật áp dụng vào sản xuất hoặc công tác mang lại hiệu quả kinh tế hoặc hiệu quả cơng tác thì ngƣời lao động sẽ đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp Công ty.
e. Ưu và nhược điểm của phương pháp ĐGTHCV của Công ty
- Ƣu điểm: Công ty ã xây dđ ựng đƣợc các tiêu chí o để đ lƣờng k qu t c ết ả hự h n iệ công việc củ CBCNV một cách đơn giản và dễ thực hiện.a
- Những nhƣợc điểm của phƣơng pháp Đ THCV tại Công ty:G
+ Chƣa xây dựng đƣợc các tiêu chuẩn chung cho tồn thể CBCNV trong Cơng ty (lao động trực tiếp và lao động gián tiếp) vì trong bảng trên có 1 số tiêu chí phù hợp với lao động trực tiếp hơn.
+ Các tiêu chí trong bảng đánh giá cịn mang tính tổng qt, chƣa cụ thể và cịn ít dẫn tới gặp khó khăn khi đánh giá
+ Chu kỳ đánh giá hơi ngắn đối với quá trình làm việc của lao động quản lý vì đây là dạng lao động đặc thù, kết quả của họ khó có thể định lƣợng đƣợc nên
70
trong một thời gian nhƣ vậy sẽ khó xác định kết quả của họ, khi đó kết quả ĐGTHCV đối với họ kém chính xác.
+ Sau khi ngƣời lao động nộp bảng đánh giá cho ngƣời đánh giá thì chƣa có sự thơng báo kết quả THCV tới từng ngƣời, do vậy ngƣời lao động nếu có thắc mắc gì sẽ khơng đƣợc giải quyết ngay đồng thời dễ gặp phải đánh giá mang tính chủ quan của ngƣời đánh giá trong quá trình đánh giá lại.
Sở dĩ có nh ng h n chữ ạ ế trên do Cơng là ty ch a hu n luy n nhà ƣ ấ ệ các lãnh đạo và n ng ng hữ ƣời làm công ánh giá v k ng tác đ ề ỹ nă đánh giá thực hi n ệ công v c c a iệ ủ nhân viên. Ngƣời trực tiếp quản lý lao động khi án giá k t qu đ h ế ả thực hi công ện việc của nhân viên thƣờng rất cảm tính, a vào kinh nghi m chdự ệ ủ quan là chính.
2.4.6.2. Cơng tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty a. Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất trong Công ty đƣợc thể hiện qua: Tiền lƣơng, tiền thƣởng, một số phụ cấp và các thu nhập khác.
Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế trả lƣơng cho ngƣời lao động và tổ chức thực hiện, đảm bảo công bằng theo mức độ đóng góp của ngƣời lao động, khuyến khích ngƣời lao động nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả công việc, đảm bảo hài hịa các lợi ích giữa Cơng ty và ngƣời lao động. Hiện nay, Công ty áp dụng hai cách tính lƣơng chủ yếu: Tính lƣơng theo thời gian với lao động gián tiếp và tính lƣơng theo sản phẩm đối với lao động trực tiếp.
Lao động trực tiếp: Việc phân phối tiền lƣơng trực tiếp cho ngƣời lao động đƣợc giao cho quản đốc phân xƣởng chịu trách nhiệm dựa trên nguyên tắc:
- Gắn với hiệu quả lao động.
- Sản phẩm làm ra phải đạt chất lƣợng đến khâu cuối cùng và dựa trên đơn giá tiền lƣơng công nghệ.
- Phân phối tiền lƣơng hàng tháng phải đƣợc thực hiện công khai.
- Tiền lƣơng và thu nhập hàng tháng của ngƣời lao động phải đƣợc ghi vào sổ