76,10% 23,90%
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty năm 2011
73,29% 26,71%
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty năm 2012
Ghi chú: 1. Nam 2. Nữ
50
2.3.3. Phân tích cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc của Cơng ty 2010 2012
giai đoạn –
Tính chất cơng việc
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%) 1. Lao động gián tiếp 122 21,00 105 20,08 113 20,40 2. Lao động trựctiếp 459 79,00 418 79,92 441 79,60 Tổng 581 100 523 100 554 100 hành chính) (Nguồn: Phòng tổ chức –
Nếu xét cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc, lao động trực tiếp ln chiếm tỷ trọng lớn còn lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động. Sự phân bổ này là hợp lý vì lao động chính của cơng ty là công nhân kỹ thuật nên chủ yếu tham gia vào bộ phận trực tiếp.
- Năm 2010, lao động gián tiếp là 122 ngƣời chiếm 21%, lao động trực tiếp là 459 ngƣời chiếm 79% trong tổng số lao động.
- Số lao động gián tiếp năm 2011 là 105 ngƣời giảm 17 ngƣời so với năm 2010, chiếm 20,08% trong tổng số lao động; lao động trực tiếp là 418 ngƣời chiếm 79,92% trong tổng số lao động, giảm 41 ngƣời so với năm 2010.
- Năm 2012, lao động gián tiếp là 113 ngƣời chiếm 20,40%, lao động trực tiếp là 441 ngƣời chiếm 79,60% trong tổng số lao động.
51
21%
79%
Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc của Cơng ty năm 2010
20,08%
79,92%
Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc của Cơng ty năm 2011
20,40%
79,60%
Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc của Cơng ty năm 2012
Ghi chú: 1. Lao động gián tiếp 2. Lao động trực tiếp
52
2.3.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công tygiai đoạn 2010 2012 –
Độ tuổi
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%) 1. Dƣới 30 tuổi 172 29,60 156 29,83 165 29,78 2. Từ 30 40 tuổi- 245 42,17 218 41,68 234 42,24 3. Từ 40 50 tuổi- 117 20,14 107 20,46 114 20,58 4. Trên 50 tuổi 47 8,09 42 8,03 41 7,40 Tổng 581 100 523 100 554 100 (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)
- Năm 2010, số lao động dƣới 30 tuổi là 172 ngƣời chiếm 29,60%; lao động từ 30 – 40 tuổi là 245 ngƣời chiếm 42,17%; lao động từ 40 – 50 tuổi là 117 ngƣời chiếm 20,14%; lao động trên 50 tuổi là 47 ngƣời chiếm 8,09% trong tổng số lao động.
- Năm 2011, số lao động dƣới 30 tuổi là 156 ngƣời chiếm 29,83%; lao động từ 30 – 40 tuổi là 218 ngƣời chiếm 41,68%; lao động từ 40 – 50 tuổi là 107 ngƣời chiếm 20,46%; lao động trên 50 tuổi là 42 ngƣời chiếm 8,03% trong tổng số lao động.
- Năm 2012, số lao động dƣới 30 tuổi là 165 ngƣời chiếm 29,78%; lao động từ 30 – 40 tuổi là 234 ngƣời chiếm 42,24%; lao động từ 40 – 50 tuổi là 114 ngƣời chiếm 20,58%; lao động trên 50 tuổi là 41 ngƣời chiếm 7,4% trong tổng số lao động.
Nhƣ vậy, qua 3 năm ta thấy lao động chủ yếu của công ty là lao động trẻ đang trong giai đoạn cống hiến cho công ty (dƣới 40 tuổi chiếm trên 60%), trong đó lao động có độ tuổi từ 30 – 40 chiếm tỷ trọng lớn nhất, đây là đội ngũ lao động đã đƣợc qua đào tạo, có trình độ chun mơn và sức khỏe đảm bảo đƣợc chất lƣợng cơng việc; lao động có độ tuổi dƣới 30 chiếm tỷ trọng lớn thứ hai, một số lao động trong độ tuổi này chƣa đƣợc qua đào tạo mới chỉ ở trình độ lao động phổ thơng do nhu
53
cầu tuyển dụng mới của công ty; lao động chiếm tỷ trọng lớn thứ ba là từ độ tuổi 41 - 50, đây là đội ngũ lao động dày dặn kinh nghiệm do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ. Lao động trên 50 tuổi có tỷ lệ nhỏ nhất trong tổng số lao động, có tay nghề cao, đây là đội ngũ già gắn bó lâu năm với cơng ty do đó phải có chiến lƣợc về nguồn nhân lực bổ sung một khi thế hệ này về hƣu.
29,60%
42,17% 20,14%
8,09%
Hình 2.10: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Cơng ty năm 2010
29,83%
41,68% 20,46%
8,03%
54
29,78%
42,24% 20,58%
7,40%
Hình 2.12: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm 2012
Ghi chú: 1. Dƣới 30 tuổi 2. Từ 30 – 40 tuổi 3. Từ 40 – 50 tuổi 4. Trên 50 tuổi
2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân sự tại Công ty
2.4.1. Phân tích cơng việc
Với mục tiêu đƣa Cơng ty ngày càng phát triển, với tầm nhìn chiến lƣợc, Ban lãnh đạo rất quan tâm đến việc hồn thiện hệ thống quản lý. Nhìn nhận thấy điểm đang tồn tại của hoạt động quản trị nhân sự có nhiều vấn đề chƣa đƣợc thực hiện một cách khoa học, hiệu quả, thực hiện một cách dập khn, chƣa có căn cứ khoa học để tiến hành phù hợp với tình hình thực tế. Do đó có nhiều hoạt động nhƣ: Biên chế nhân lực bất hợp lý, đào tạo phát triển nguồn nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất, thù lao lao động chƣa thực sự cơng bằng…Với tồn tại đó, Ban lãnh đạo hết sức ủng hộ cho việc hồn thiện hoạt động phân tích cơng việc. Ln ln khuyến khích bộ phận nhân sự tại Cơng ty đƣa ra đề án để tiến hành nghiên cứu và xây dựng các kết quả của PTCV cho các vị trí tại Cơng ty. Ban lãnh đạo sẵn sàng ủng hộ về tài chính cũng nhƣ nhân sự cho Cơng tác này.
55
Qua tìm hiểu tình hình thực tế PTCV tại Cơng ty Cổ phần Trúc Thôn đƣợc tiến hành theo trình tự nhƣ sau:
2.4.1.1. Tiến trình thực hiện
Bước 1: Lựa chọn các cơng việc cần phân tích
Căn cứ vào mục đích và nhu cầu của Cơng ty, Cơng ty lựa chọn các cơng việc cần phân tích. Tại Cơng ty Cổ phần Trúc Thơn bao gồm có 2 loại cơng việc chủ yếu đó là cơng việc cho lao động trực tiếp và công việc cho lao động gián tiếp. Hai lực lƣợng này có mối quan hệ mật thiết với nhau khơng thể tách rời, để thực hiện công việc một cách linh hoạt nhịp nhàng và hiệu quả cần phải có mối quan hệ mật thiết này.
Công việc cho lao động trực tiếp là các công nhân trực tiếp sản xuất tại các đơn vị thành viên (Mỏ đất sét Trúc Thôn, nhà máy gạch ốp lát Sao Đỏ, Công ty TNHH 1TV VLCL Sao Đỏ). Số còn lại là lao động gián tiếp (bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên trong các phịng ban trực thuộc cơng ty).
Sau đây là bảng thống kê các vị trí cơng việc dùng để phân tích theo từng bộ phận:
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các vị trí cơng việc dùng để phân tích theo từng bộ phận phận
Đơn vị
Chức danh công việc
Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Ban giám đốc Tổng giám đốc Phó tổng
giám đốc Phịng tổ chức - hành chính Trƣởng, phó phịng Nhân viên Bảo vệ Lái xe Phòng kế hoạch – vật tƣ Trƣởng, phó phịng Nhân viên Phịng tài chính – kế toán Kế toán trƣởng Kế toán viên
56 Đơn vị
Chức danh cơng việc
Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Phịng thị trƣờng Trƣởng, phó phịng Nhân viên Phịng kỹ thuật –an tồn Trƣởng, phó phịng Nhân viên Các đơn vị thành viên Giám đốc, phó giám đốc các đơn vị thành viên
Nhân viên Cơng nhân
hành chính) (Nguồn: Phòng tổ chức –
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin
Hiện nay, để phục vụ cho PTCV, cán bộ phân tích có sử dụng các phƣơng pháp thu thập thông tin nhƣ sau:
Một là : Phương pháp quan sát:
Đây là phƣơng pháp đƣợc sử dụng đối với các công nhân viên trực tiếp sản xuất.
Cán bộ phân tích sẽ căn cứ vào kết quả quan sát các công việc hàng ngày của các vị trí đó cũng nhƣ hệ thống máy móc, cơng cụ phục vụ cho công việc. Các mối quan hệ trong quá trình thực hiện cơng việc. Sau đó cán bộ nghiên cứu thống kê đồng thời kết hợp với việc trao đổi với trƣởng phòng các bộ phận liên quan, đƣa lên Ban lãnh đạo thông qua để xây dựng thành các văn bản cụ thể.
* Ưu điểm:
- Ngƣời thu thập thông tin khi sử dụng phƣơng pháp quan sát sẽ thu thập đƣợc những thông tin rất chi tiết và chỉ ra đầy đủ về mức độ thƣờng xuyên, tính phức tạp của công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc…
- Phƣơng pháp quan sát cho phép ngƣời quan sát ghi lại đƣợc những thông tin theo các sự kiện thực tế, quan sát đƣợc tinh thần làm việc của ngƣời lao động.
57
* Nhược điểm:
- Phƣơng pháp quan sát đòi hỏi tốn nhiều thời gian để quan sát, ghi chép lại những thông tin về nhân viên.
- Kết quả quan sát bị ảnh hƣởng bởi yếu tố chủ quan của cả ngƣời quan sát và ngƣời bị quan sát.
- Phƣơng pháp quan sát chỉ áp dụng đƣợc với một số công việc, không áp dụng đƣợc đối với tất cả các loại cơng việc, khó quan sát đƣợc những tình huống cấp bách và ngẫu nhiên.
Hai là: Phươngpháp lập phiếu điều tra, câu hỏi
Cán bộ phân tích cơng việc thiết kế bản câu hỏi, phân phát bản câu hỏi tới những ngƣời lao động, hƣớng dẫn cách trả lời và yêu cầu họ trả lời một cách đầy đủ và chính xác. Đây là phƣơng pháp đƣợc áp dụng với lao động gián tiếp.
* Ưu điểm:
Theo phƣơng pháp này sẽ khơng mất nhiều chi phí và dễ thực hiện.
* Nhược điểm :
- Việc thiết kế các bản câu hỏi thì tốn nhiều thời gian và tốn kém
- Ngƣời thiết kế ra các bản câu hỏi không tiếp xúc trực tiếp với ngƣời lao động nên dễ gây ra tình trạng hiểu lầm các câu hỏi
Nhƣ vậy, Công ty mới chỉ sử dụng 2 phƣơng pháp để thu thập thơng tin. Do đó thơng tin thu thập có độ chính xác chƣa cao. Vì có một số thơng tin dùng quan sát hay thông qua lập phiếu điều tra, câu hỏi sẽ không thu thập đƣợc mà phải dùng nhiều phƣơng pháp khác kết hợp với nó nhƣ phỏng vấn, tự mô tả…sẽ cho phép ngƣời thu thập thơng tin có thể thu thập đƣợc sâu hơn và chi tiết hơn trong một số cơng việc.
Vì vậy, Công ty cần biết lựa chọn và kết hợp những phƣơng pháp thu thập thông tin khác nhau để có đƣợc những thơng tin cần thiết phục vụ cho việc PTCV.
Bước 3: Thu thập thông tin
Các thông tin mà cán bộ nghiên cứu tại Công ty đang tiến hành thu thập khá đầy đủ, bao gồm: Các loại thông tin về chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu của công việc
58
đối với ngƣời thực hiện, thông tin về tiêu chuẩn thực hiện công việc, các mối quan hệ trong quá trình làm việc của vị trí đó và cả những thơng tin về điều kiện làm việc…
Bước 4: Sử dụng các thông tin thu thập được
- Cán bộ phân tích sau khi thu thập thơng tin sẽ tiến hành tập hợp thông tin và tổ chức tiến hành xây dựng các văn bản quy định chức năng nhiệm vụ cho các vị trí nghiên cứu. Thơng thƣờng, vị trí cơng việc nghiên cứu ở bộ phận nào sẽ do trƣởng bộ phận đó viết các văn bản mơ tả cơng việc, phiếu yêu cầu công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc.
- Sau khi trƣởng bộ phận viết xong. Cán bộ nghiên cứu sẽ tập hợp đƣa về phòng TCHC, trƣởng phòng TCHCsẽ xem xét và phê duyệt các phiếu đó.
- Sau đó trƣởng phịng TCHCsẽ đƣa lên Giám đốc để Giám đốc phê duyệt. - Các phiếu mô tả công việc, phiếu yêu cầu công việc và phiếu tiêu chuẩn cơng việc đã đƣợc trƣởng phịng TCHC và Giám đốc ký duyệt sẽ đƣợc phòng TCHC photo ra thành 2 bản, một bản lƣu giữ ở phòng TCHC, một bản đƣa đến các bộ phận liên quan.
Sau đây là một ví dụ về phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc cho chức danh cơng việc Trƣởng phịng kế hoạch vật tƣ của Công ty. Phƣơng pháp đƣợc sử dụng - để tiến hành thu thập thông tin là bản câu hỏi thực hiện công việc phụ lục ( 2.1 ). Mục đích: Nhằm xác định rõ tên công việc, nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của cơng việc. Hoạt động phân tích cơng việc nhằm đƣa ra bản mơ tả công việc (phụ lục 2.2), bản yêu cầu thực hiện công việc (phụ lục 2.3) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (phụ lục 2.4)
2.4.1.2. Đánh giá tiến trình thực hiện PTCV
Trên đây là trình tự tiến hành cơng tác PTCV tại Công ty Cổ phần Trúc Thôn. Q trình thực hiện có đạt đƣợc một số ƣu điểm nhƣng vẫn còn hạn chế, đƣợc biểu hiện qua đánh giá sau:
* Ƣu điểm:
59
mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và phiếu yêu cầu công việc.
- Các văn bản là kết quả của PTCV đã là công cụ cho hoạt động quản trị nhân sự của Công ty nhƣ: Là cơ sở để thực hiện hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự, sắp xếp bố trí nhân sự, đánh giá thực hiện cơng việc…
* Nhƣợc điểm:
- Việc thực hiện công tác PTCV tại Công ty đã đƣợc tiến hành nhƣng hạn chế trong việc sử dụng các phƣơng pháp để thu thập thơng tin. Do đó, các thơng tin thu thập đƣợc mang tính chính xác chƣa cao.
- Cán bộ phân tích thƣờng là trƣởng các bộ phận trực tiếp quản lý ngƣời lao động, họ là những ngƣời có kiến thức sâu sắc về chun mơn nghiệp vụ, có kinh nghiệm làm việc nhƣng lại khơng có chun mơn khơng thuộc lĩnh vự nhân sự, họ c khơng có hoặc rất hạn hẹp về kiến thức, kỹ năng phân tích cơng việc. Mặt khác, Cơng ty cũng chƣa có sự đầu tƣ cho việc đào tạo các kiến thức về quản trị nhân sự cho đội ngũ này.
- Cơng ty chƣa có tổ chun gia để đánh giá hoạt động PTCV của nhóm phân tích, nhằm kiểm tra độ tin cậy của các thơng tin mà nhóm phân tích đƣa ra.
2.4.2. Cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự tại cơng ty
Đây là q trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của Công ty và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng mục tiêu đó.
Đây là cơng việc của phịng TCHC quản lý tình hình nhân sự nói chung của Cơng ty. Phịng TCHC có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức. Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: Chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ tin học sức khoẻ …Tuy nhiên, cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự tại , , công ty chƣa đƣợc thực hiện một cách triệt để, công ty chỉ thực hiện xác định cung cầu nhân lực trên cơ sở sau:
- Xác định cầu nhân lực:
60 cho phòng TCHC.
+ Nhu cầu lao động cần bổ sung trong năm tới chỉ căn cứ vào số lao động đã về hƣu trong năm tới và số lao động đã thôi việc trong năm hiện hành. Và căn cứ vào số lao động này phòng TCHC sẽ xác định số lao động thiếu hụt trong năm tiếp theo