Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Ninh Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Quảng Ninh. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
CƠ SỞ L LUN V ĐO TO V PHT TRIN NGUN NHÂN LC
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, vai tr, ý nghĩa
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp được hình thành từ các thành viên là con người, tức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 55555
Thể lực là sức khỏe tổng thể của cơ thể, phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, vóc dáng, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, và các yếu tố như chế độ y tế, làm việc và nghỉ ngơi của từng người.
Trí lực là khả năng suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, cùng với quan điểm, lòng tin và nhân cách của mỗi người.
Trong quản lý và sử dụng con người, việc khai thác thể lực sẽ dẫn đến sự giảm sút và cạn kiệt theo thời gian Ngược lại, khai thác trí lực không bao giờ bị cạn kiệt; thực tế, trí lực có thể gia tăng thông qua các hoạt động tư duy và rèn luyện trí óc.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực, hay còn gọi là quản lý nhân sự, là khái niệm có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau Nó bao gồm việc quản lý và phát triển nguồn lực con người trong tổ chức, từ việc tuyển dụng, đào tạo đến việc duy trì động lực làm việc của nhân viên Các góc độ khác nhau của quản trị nguồn nhân lực giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện về vai trò quan trọng của con người trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng cơ bản trong quản trị tổ chức, bao gồm việc lập kế hoạch, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người, từ đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình quản lý con người trong tổ chức, bao gồm tuyển dụng nhân viên, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, động viên họ, cũng như cung cấp các tiện nghi cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc.
Dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nguồn nhân lực nhưng chúng , ta có thể khái quát lại:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng liên quan đến kế hoạch hóa, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực là thu hút con người tham gia vào quá trình lao động, từ đó tạo ra sản phẩm và dịch vụ, đạt được kết quả tối ưu cho doanh nghiệp và người lao động Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tập trung vào quản lý con người trong doanh nghiệp ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 66666
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc này không chỉ kích thích động lực làm việc mà còn khuyến khích tính tích cực, lòng trung thành và sự tận tâm của người lao động đối với tổ chức.
1.1.3 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị con người trong các tổ chức bắt đầu từ quản trị nhân sự, tập trung chủ yếu vào các vấn đề hành chính liên quan đến người lao động.
Phòng nhân sự thường đóng vai trò thụ động, chủ yếu xử lý các vấn đề hành chính theo quy định của doanh nghiệp hoặc yêu cầu từ lãnh đạo.
Cạnh tranh gay gắt trên thị trường và sự chuyển đổi sang công nghệ hiện đại đã thúc đẩy một cách tiếp cận mới trong quản trị con người tại các doanh nghiệp Quản trị con người không chỉ là vấn đề hành chính mà còn là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị, không chỉ riêng “Phòng nhân sự” hay “Phòng tổ chức lao động” Việc phân công đúng người đúng việc là yếu tố quan trọng để kết nối quản trị con người với mục tiêu phát triển doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực đã dần thay thế quản trị nhân sự, nhấn mạnh rằng con người là tài sản quý giá của doanh nghiệp, không chỉ là yếu tố trong quá trình sản xuất Hiện nay, các doanh nghiệp đang chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang chiến lược đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo lợi thế cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 77777 tập trung vào việc phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực dựa trên các nguyên tắc chủ yếu.
Người lao động cần được đầu tư hợp lý để phát triển năng lực cá nhân, nhằm đáp ứng nhu cầu riêng và nâng cao năng suất lao động Sự phát triển này không chỉ mang lại hiệu quả làm việc cao mà còn đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Các chế độ chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực cần được thiết lập và thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất để đáp ứng cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực vùa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật
1.2.1 Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học
Khoa học được định nghĩa là hệ thống kiến thức về quy luật phát triển của tự nhiên, xã hội và tư duy Nó bao gồm các lĩnh vực như khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, kinh tế, tổ chức, kỹ thuật, lao động và quản lý Ngoài ra, khoa học còn là những bài học rút ra từ kinh nghiệm sống, nhằm giáo dục và hướng dẫn con người.
Để một lĩnh vực trở thành khoa học, cần hai điều kiện cơ bản: Thứ nhất, phải trải qua quá trình tìm hiểu và nhận biết, tức là tích lũy kiến thức; Thứ hai, cần có những phương pháp nghiên cứu và kiểm chứng rõ ràng.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh yêu cầu người học có kiến thức hệ thống và hiểu biết về các quy luật phản ánh thực tế Những kiến thức này cần được kiểm nghiệm và chấp thuận qua thực tiễn, nhằm đảm bảo tính hiệu quả và ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống kiến thức, nguyên tắc và phương pháp khoa học đã được kiểm nghiệm thực tế, nhằm thực hiện các chức năng quản lý con người Nó tạo động lực cho nhân viên, đồng thời liên kết và phối hợp các hoạt động của họ Lãnh đạo và giám sát các hoạt động này là cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
Quá trình phát triển quản trị nguồn nhân lực đã trải qua nhiều giai đoạn, được nghiên cứu và tổng hợp bởi các nhà quản lý và nhà khoa học, dẫn đến sự hình thành các trường phái được thực tiễn công nhận và áp dụng Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một lĩnh vực khoa học quan trọng, được giảng dạy qua sách giáo khoa và tài liệu chuyên đề, góp phần vào việc phổ biến và ứng dụng trong sản xuất và các lĩnh vực xã hội khác Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến nhiều lĩnh vực khoa học lớn, bao gồm khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, kinh tế, tổ chức, kỹ thuật, lao động và quản lý.
1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật
Nghệ thuật là sự phản ánh sáng tạo của thực tế thông qua các hình tượng, thể hiện khả năng nhận thức và tái hiện thế giới xung quanh Nó không chỉ mang tính chất kỹ năng và kỹ xảo mà còn chứa đựng sự sáng tạo độc đáo.
Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào con người, đối tượng chính của quản lý, không ngừng phát triển và thay đổi theo thời gian Con người tích lũy kiến thức từ giáo dục và kinh nghiệm qua các hoạt động thực tiễn Họ sở hữu văn hóa, kiến thức và kinh nghiệm, không chấp nhận sự trì trệ hay kết quả ngày càng xấu đi, mà luôn nỗ lực vươn lên và cải thiện bản thân.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến công nghệ, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và cải thiện chất lượng cuộc sống Con người không ngừng nỗ lực đấu tranh cho các quan hệ tự do và bình đẳng, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.
Sự biến đổi về chất và tác động của các điều kiện khách quan đến con người yêu cầu các nhà quản lý phải thay đổi tư duy Họ cần có những dự đoán chính xác, dựa trên lý luận và kinh nghiệm, để tìm ra các phương pháp và cơ chế quản lý mới Mục tiêu là nâng cao hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực.
Tất cả những điều đó cho thấy quản trị nguồn nhân lực không chỉ là một khoa học mà cn là một nghệ thuật.
Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp
Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của
Việt Nam đang đối mặt với những thách thức lớn trong quản trị nguồn nhân lực, không phải do thiếu vốn hay công nghệ lạc hậu, mà là làm thế nào để quản lý hiệu quả đội ngũ nhân viên Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm chủ yếu liên quan đến nguồn nhân lực.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động hiện nay còn hạn chế, đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Sự thiếu hụt cán bộ quản trị và các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực này đang gây ra nhiều thách thức cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đang phải đối mặt với tình trạng thừa biên chế, khi có quá nhiều lao động không có trình độ hoặc kỹ năng không phù hợp với yêu cầu hiện tại Trong khi đó, họ lại thiếu hụt lao động có trình độ tay nghề cao, dẫn đến nhiều công việc không được thực hiện Điều này tạo ra một nghịch lý khi nhiều người lao động không biết làm gì và năng suất lao động thấp.
Đời sống kinh tế hiện nay đang gặp nhiều khó khăn với thu nhập thấp, điều này ảnh hưởng sâu sắc đến sức khỏe, tinh thần và hiệu quả làm việc của người lao động.
- thức tôn trọng pháp luật của mọi người dân chưa cao và thực hiện luật pháp chưa thực sự được nghiêm minh.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 1515151515
- Người lao động trong Công ty chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp.
Vai trò của người lao động trong doanh nghiệp thường bị xem nhẹ, dẫn đến việc chưa thiết lập được mối quan hệ hợp tác bình đẳng giữa người lao động và chủ doanh nghiệp.
Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp thường nhấn mạnh vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, nhưng thực tế lại thiếu quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng cho người lao động Điều này dẫn đến sự thiếu tin tưởng và không khuyến khích họ tham gia vào quản lý doanh nghiệp, cũng như không đáp ứng các nhu cầu hợp lý của nhân viên Để cải thiện tình trạng kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp Nhà nước đã mắc sai lầm khi hy sinh quyền lợi của người lao động để đạt lợi nhuận tạm thời, coi lao động chỉ là một yếu tố chi phí sản xuất, thay vì nhìn nhận họ như nguồn tài sản quý giá Do đó, cần thiết phải có sự thay đổi cơ bản trong cách thức quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực với các chính sách hiện đại về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng và đánh giá Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu mới và áp dụng cách tiếp cận mới trong quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động, nhằm đạt hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp và nhân viên Các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt, phụ thuộc vào đặc điểm của cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật nhân lực, tài chính và trình độ phát triển của từng doanh nghiệp.
Hầu hết các doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả lương cho người lao động.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 1616161616 thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý với phẩm chất phù hợp cho công việc trong suốt thời kỳ chiến lược Để tuyển đúng người, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình sử dụng lao động hiện tại Qua việc phân tích quan hệ cung cầu trong giai đoạn chiến lược cụ thể, doanh nghiệp sẽ xác định được các vị trí cần tuyển thêm và dự báo số lượng cũng như chất lượng lao động cần bổ sung hoặc thải loại.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng lao động cần tuyển và tiêu chuẩn yêu cầu đối với các ứng viên.
Dựa trên dự báo về nhu cầu lao động và yêu cầu chất lượng của đội ngũ nhân sự, doanh nghiệp cần xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động phù hợp Đồng thời, cần xác định rõ các điều kiện về ngân sách, vật chất và sự phối hợp giữa các bộ phận để đạt được các mục tiêu đề ra.
Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng cần thực hiện các hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, và thu thập, lưu giữ, xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao chất lượng lao động để phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong suốt thời kỳ chiến lược Việc nâng cao năng lực của người lao động đảm bảo rằng họ có các kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc, đồng thời tạo điều kiện cho họ phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp cũng áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới để nâng cao hiệu quả công việc.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh nhằm xác định năng lực thực tế của người lao động và giúp họ làm quen với công việc trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo và huấn luyện lại nhân viên khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động bồi dưỡng, nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức quản trị công nghệ mới cho cán bộ quản trị và chuyên môn Mặc dù đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốn kém về thời gian và chi phí, nhưng để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh hiện nay, tổ chức cần có đội ngũ lao động chất lượng cao, đủ khả năng thực hiện yêu cầu công việc Do đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nhu cầu thiết yếu cho mọi loại hình tổ chức.
Nhận thức rõ vai trò quyết định của nguồn lực con người trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, luận văn này sẽ tập trung vào các chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng chính: khuyến khích và động viên nhân viên, đồng thời duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tích cực.
Chức năng kích thích động viên trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích người lao động làm việc hăng say và có trách nhiệm Để đạt được điều này, cần giao cho họ những công việc thách thức, giúp họ nhận thức rõ sự đánh giá của lãnh đạo về hiệu quả công việc Bên cạnh đó, việc trả lương công bằng và kịp thời, cùng với việc khen thưởng những cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, sẽ góp phần tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh chú trọng vào việc thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề thông qua các biện pháp hiệu quả như xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập chính sách lương bổng và thăng tiến Các hoạt động này bao gồm khen thưởng, phúc lợi, và đánh giá năng lực thực hiện công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích động viên nhân viên Các nhà quản trị cần lưu ý đến giới hạn của các công cụ tiền lương và thưởng, gắn kết chúng với năng suất, chất lượng lao động để đảm bảo hiệu quả kinh doanh lâu dài Chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi cần khuyến khích nhân viên phát huy tài năng, đồng thời đảm bảo họ được đền bù xứng đáng với công sức đã bỏ ra.
Chức năng quan hệ lao động tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc, bao gồm ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp, giao tiếp với người lao động, cũng như nâng cao điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Việc thực hiện tốt chức năng này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong doanh nghiệp, góp phần xây dựng các giá trị truyền thống tốt đẹp và mang lại sự hài lòng cho người lao động.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 1919191919
Ba nhóm chức năng trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực, đều có tầm quan trọng như nhau và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau Mô hình nguồn nhân lực được cấu thành từ ba nhóm chức năng này: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng với việc duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu quản trị nguồn nhân lực, các chính sách, thủ tục và hoạt động sẽ được thiết lập tương ứng cho việc tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Ba nhóm hoạt động chức năng trong quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ qua lại, không chỉ là quan hệ chỉ huy Mỗi nhóm chức năng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hai nhóm còn lại, tạo thành một hệ thống khép kín hỗ trợ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
Mối quan hệ này được mô tả trên Hình 1-1
Thu hút nguồn nhân lực Đào tạo
Duy trì nguồn nhân lực
M ục tiêu của quản t rị nguồn nhân lực
H ình 1 1 Các yếu tố chức năng quản trị nguồn nhân lực nhân lực
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 2020202020
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và quản lý đào tạo trong doanh nghiệp 20 1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.5.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là việc sử dụng các hoạt động hướng dẫn một cách hệ thống và có kế hoạch nhằm phát triển các kỹ năng cần thiết để có, thể áp dụng ngay vào công việc
Chuẩn bị cho người lao động là yếu tố quan trọng để họ thích nghi với cuộc sống mới và có khả năng nhận sự phân công lao động xã hội, từ đó góp phần duy trì và phát triển nền văn minh nhân loại.
Phát triển là quá trình mà con người tiếp thu kiến thức nhằm nâng cao hiểu biết và năng lực, chuyển từ mức độ hiện tại đến một mức độ cao hơn trong tương lai, đáp ứng nhu cầu lâu dài của cả nhân viên và tổ chức.
1.5.2 Mục tiêu, vai trò và sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tối ưu hóa sử dụng nguồn nhân lực hiện có, nâng cao hiệu quả tổ chức bằng cách giúp người lao động hiểu rõ công việc và nắm vững nghề nghiệp của mình Qua đó, họ sẽ thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách tự giác và tích cực hơn, đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với các công việc trong tương lai.
Có 3 lý do chủ yếu để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức đó : là
Để đáp ứng công việc yêu cầu tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động
Đào tạo và phát triển đóng vai trò chiến lược quan trọng, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Đây là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh.
Quản lý đào tạo là quá trình điều hành và phối hợp các nguồn lực xã hội để nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 2121212121 đào tạo đáp ứng yêu cầu của phát triển kinh tế xã hội về nhân lực được đào tạo ,
Ngày nay, quản lý đào tạo không chỉ là điều hành hoạt động của các cơ sở đào tạo trong hệ thống quốc dân mà còn hướng tới xã hội hóa, tập trung vào lợi ích phát triển của tổ chức và doanh nghiệp Quản lý đào tạo bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng.
Xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lược quy hoạch kế hoạch, , , chính sách phát triển đào tạo.
Ban hành và thực hiện các văn bản pháp luật cùng quy chế đào tạo là nhiệm vụ quan trọng, đồng thời cần quy định rõ ràng về tổ chức và hoạt động của các cơ sở đào tạo khác.
Quy định mục tiêu đào tạo cho đối tượng học viên bao gồm các tiêu chuẩn giảng viên, cơ sở vật chất và thiết bị của trường học Điều này cũng bao gồm việc biên soạn, xuất bản, in ấn và phát hành sách giáo khoa, giáo trình, cùng với việc xây dựng đề cương chương trình đào tạo Ngoài ra, quy chế thi cử và cấp văn bằng, chứng chỉ, chứng nhận cũng là một phần quan trọng trong quản lý đào tạo Tổ chức bộ máy quản lý đào tạo cần được thiết lập rõ ràng để đảm bảo hiệu quả trong quá trình giảng dạy và học tập.
Tổ chức và chỉ đạo việc đào tạo bồi dưỡng quản lý giảng viên và cán bộ đào , , tạo.
Huy động quản lý và sử dụng các nguồn lực để phát triển sự nghiệp đào tạo.,
Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu khoa học công nghệ trong ngành đào , , tạo.
Tổ chức quản lý công tác hợp tác quốc tế về đào tạo.
Quy định việc tặng các danh hiệu vinh dự cho những người có nhiều công lao đối với sự nghiệp đào tạo.
Thanh tra và kiểm tra việc tuân thủ pháp luật trong đào tạo nhằm giải quyết khiếu nại và tố cáo, đồng thời xử lý các hành vi vi phạm pháp luật liên quan đến lĩnh vực đào tạo.
Nội quy quản lý đào tạo nêu rõ bốn yếu tố cơ bản của quá trình quản lý, bao gồm lập chương trình và kế hoạch tổ chức, cơ chế hoạt động, chỉ đạo và giám sát, cùng với việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 2222222222
Bốn yếu tố cơ bản diễn ra trong không gian và thời gian, với sự tham gia của con người và các phương tiện, tạo thành chu trình quản lý.
Hình 1.2 Sơ đồ chu trình quản lý đào tạo c Vai trò và ý nghĩa của quản lý đào tạo.
Quản lý đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu chất lượng, không chỉ kiểm soát toàn bộ quá trình mà còn điều chỉnh phù hợp với thực tế Điều này giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hơn và đưa ra các giải pháp đổi mới hợp lý để nâng cao kết quả đào tạo.
Quản lý đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công tác đào tạo của doanh nghiệp, giúp tiết kiệm chi phí và tăng năng suất lao động Đào tạo gắn liền với nhu cầu thực tế sản xuất, mang lại lợi ích cụ thể cho doanh nghiệp Đối với người lao động, việc được định hướng đúng đắn trong bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn giúp họ trang bị kiến thức phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và tăng thu nhập Cuối cùng, sự phát triển của kinh tế xã hội yêu cầu lực lượng lao động phải không ngừng thay đổi và nâng cao trình độ để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao.
Tổ chức thực hiện Chỉ đạo lãnh đạo
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đối với
lực đối với doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hiện nay, môi trường làm việc đang thay đổi nhanh chóng, đặt ra thách thức lớn cho các nhà quản lý đào tạo phát triển nguồn nhân lực Họ cần phải đối phó và thích nghi với những biến động này Do đó, việc nhận diện nguồn gốc của sự thay đổi từ các yếu tố môi trường, đặc biệt là thị trường, trở thành nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản lý đào tạo và những người làm công tác quản trị nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả phụ thuộc vào việc hiểu rõ các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp hoặc tổ chức hoạt động Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng, tác động đến toàn bộ hoạt động trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh cần phân tích và xác định chính xác sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và tổ chức Việc này giúp tối ưu hóa quy trình đào tạo, nâng cao hiệu quả và đáp ứng nhu cầu phát triển của nguồn nhân lực.
Có hai loại môi trường chính ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vi mô và vĩ mô, trong khi môi trường bên trong bao gồm các yếu tố và hệ thống nội bộ của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài tổ chức được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố như kinh tế, dân cư, luật pháp, văn hóa xã hội và khoa học – kỹ thuật; và môi trường vi mô, với các yếu tố như đối thủ cạnh tranh và khách hàng Bài viết này sẽ tập trung phân tích các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Trước hết ta xem xét các yếu tố về kinh tế.
Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế, tỷ lệ lạm phát và chính sách tài chính có ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, doanh nghiệp cần duy trì lực lượng lao động có tay nghề nhưng cũng phải giảm chi phí lao động Điều này dẫn đến việc tổ chức phải đưa ra quyết định như giảm giờ làm, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc cắt giảm phúc lợi Do đó, đào tạo nguồn nhân lực cần được định hướng tinh gọn hơn, giúp đội ngũ lao động có khả năng đáp ứng công việc đa dạng, từ đó tiết kiệm chi phí lao động.
Khi nền kinh tế phát triển ổn định, các tổ chức sẽ có nhu cầu tuyển dụng lao động mới để mở rộng sản xuất và nâng cao chất lượng đào tạo.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh yêu cầu công ty phải tuyển dụng nhân viên chất lượng để đáp ứng mục tiêu tổ chức Để mở rộng sản xuất, công ty cần tăng lương, cung cấp mức lương cạnh tranh, và cải thiện phúc lợi nhằm thu hút nhân tài Cải thiện điều kiện làm việc cũng là một yếu tố quan trọng để tạo sức hấp dẫn cho công việc đối với người lao động.
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã chứng kiến sự gia tăng thu hút lao động tại các doanh nghiệp thông qua việc cải thiện lương, phúc lợi và điều kiện làm việc Điều này phản ánh chính sách mở cửa và sự phát triển của nhiều doanh nghiệp mới trong các lĩnh vực khác nhau, cho thấy nền kinh tế đang có dấu hiệu đi lên Để giữ chân nhân tài, ngay cả các doanh nghiệp nhà nước cũng áp dụng nhiều chế độ ưu đãi cho người lao động Rõ ràng, sự phát triển hay suy thoái của kinh tế có tác động lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Yếu tố dân số đóng vai trò quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việt Nam, với nền kinh tế chủ yếu dựa vào nông nghiệp và trình độ dân trí còn thấp, đang chuyển mình sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước Tuy nhiên, nền kinh tế vẫn chưa đủ mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới, trong khi lực lượng lao động với trình độ thấp ngày càng gia tăng, tạo áp lực lớn về việc làm hàng năm.
Sự gia tăng dân số quá nhanh dẫn đến nhu cầu vật chất và dịch vụ tăng cao, gây cạn kiệt tài nguyên và ô nhiễm môi trường Điều này tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các vùng, quốc gia, công ty và cá nhân Hệ quả là, việc đầu tư cho giáo dục và nâng cao trình độ tri thức của nguồn nhân lực bị ảnh hưởng nghiêm trọng, khiến số lượng lao động có trình độ thấp ngày càng tăng do thiếu kinh phí đầu tư.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh ảnh hưởng đến việc bố trí việc làm cho người lao động có trình độ thấp, dẫn đến nguy cơ cao về việc thiếu hụt lao động có chuyên môn cao trong sản xuất Điều này có thể khiến một lượng lớn lao động không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp bị thải loại hoặc cần phải được đào tạo lại.
Một yếu tố quan trọng có tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của
Doanh nghiệp là các yếu tố luật pháp của Nhà nước.
Các yếu tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định liên quan đến nguồn nhân lực, bao gồm việc thuê mướn lao động, đảm bảo an toàn lao động, cung cấp bảo hiểm và cải thiện điều kiện làm việc.
Trong bối cảnh hiện nay tại Việt Nam, Luật Lao động đã được ban hành và chính thức áp dụng, tạo ra những ràng buộc pháp lý cho các tổ chức trong việc quản lý và sử dụng lao động.
Các ngành luật như Luật doanh nghiệp, Luật kế toán và Luật giáo dục đào tạo có ảnh hưởng đáng kể đến công tác đào tạo nguồn nhân lực.
PHÂN TCH THC TRNG CÔNG TC ĐO TO V PHT TRIN NGUN NHÂN LC Ở CÔNG TY ĐIỆN LC QUẢNG NINH
Giới thiệu khái quát về Công ty Điện lực Quảng Ninh
2.1.1 Giới thiệu Công ty và quá trình hình thành phát triển
- Tên giao dịch: Công ty Điện lực Quảng Ninh (Tên viết tắt: PCQN)
- Giám đốc: Ông Nguyễn Thanh Tĩnh Thạc sỹ QTKD Kỹ sư điện- -
- Trụ sở: Km 05 - Đường Nguyễn Văn Cừ, Phường Hồng Hà, Thành phố Hạ
Web site : http://pcquangninh.npc.com.vn
Công ty Điện lực Quảng Ninh là doanh nghiệp nhà nước, hoạt động dưới sự quản lý và hạch toán phụ thuộc vào Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Nam, đóng trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh
* Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty được hình thành từ Nhà máy điện Cột 5, được xây dựng bởi thực dân Pháp vào năm 1923 Từ năm 1955 đến 1975, trước khi rút lui khỏi khu mỏ, thực dân Pháp đã có âm mưu phá hoại Nhà máy điện Cột 5 nhưng không thành công.
Hàng trăm sáng kiến cải tiến kỹ thuật đã được áp dụng
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 3939393939
Năm 1972, giặc Mỹ lại điên cuồng đánh phá ra Miền Bắc Nhà máy điện Hn
Gai vẫn là mục tiêu tấn công chính của kẻ thù Hiện tại, nguồn điện cho khu mỏ được cung cấp từ hệ thống lưới điện Quốc gia, và nhiệm vụ của nhà máy là truyền tải và phân phối điện năng hiệu quả.
Qua 2 cuộc chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ, nhà máy điện Hn Gai bị hư hỏng nặng không thể khôi phục được Quyết định số 1222 QĐ/CBTC3 ngày 11 tháng 8 năm 1973 của Bộ trưởng Bộ Điện và Than, thành lập Sở quản lý phân phối điện khu vực 5 trên cơ sở bộ máy tổ chức của nhà máy điện Hn Gai Cơ cấu của Sở lúc này gồm 2 chi nhánh điện Hạ Long, Cẩm Phả, 4 đội sản xuất, 2 phân xưởng, 3 trạm và 8 phng nghiệp vụ Tổng số cán bộ công nhân viên năm
Năm 1973, tổ chức có 496 người, bao gồm 14 kỹ sư và 19 người trung cấp Tổ chức đảng có 112 đảng viên với 15 chi bộ trực thuộc Về lưới điện, Sở quản lý 210 km đường dây 110kV, 97 km đường dây 35kV và 65 km đường dây 3kV.
10kv, gần 200km đường dây hạ thế, 1 trạm biến áp 110kv dung lượng
Với công suất 15.000kva, hệ thống điện bao gồm 4 trạm biến áp trung gian và 18 trạm biến áp phân phối, phục vụ cho hơn 10.000 khách hàng Chúng tôi cam kết đẩy mạnh công tác quản lý, kiểm tra, vận hành, phát triển và đại tu sửa chữa lưới điện, nhằm phục vụ hiệu quả nhiệm vụ chính trị và kinh doanh bán điện Đội ngũ phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch được giao, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của tỉnh.
Quảng Ninh là nơi đã lắp đặt 5 tổ máy phát điện Diesel tại Cột 5 vào năm 1976 Nhờ nỗ lực của CBCNV nhà máy, đến năm 1978, cụm phát điện đã hoàn thành và đi vào vận hành với tổng công suất 10.500 kW.
Phân xưởng Diesel được thành lập với công suất phát điện từ 7000 đến 8000 kW, giúp khắc phục tình trạng thiếu áp lực trong lưới điện khu mỏ Đến năm 1985, do miền Nam gặp khó khăn về điện, Bộ đã quyết định chuyển 5 tổ máy phát này vào khu vực miền Nam.
Sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 6, nền kinh tế đất nước đã có những chuyển biến tích cực Đảng đã đề ra chủ trương đưa điện đến các huyện vùng sâu, vùng xa, biên giới và hải đảo.
Vào đầu thập niên 90, các dự án đầu tư lưới điện tại miền Đông đã được triển khai, mang ánh sáng đến các vùng cao và hiện thực hóa ước mơ của bà con các dân tộc tại tỉnh Sự phát triển kinh tế - xã hội tại huyện thị miền Tây diễn ra mạnh mẽ, đòi hỏi mô hình quản lý kinh doanh bán điện theo khu vực hành chính phải hiệu quả Để đáp ứng nhu cầu này, Công ty Điện lực I đã thành lập thêm các chi nhánh điện như Hoành Bồ (1989), Vân Đồn (1991), và Cẩm Phả (1992), bên cạnh các chi nhánh đã có như Hạ Long, Cẩm Phả, Uông Bí, và Yên Hưng Đến tháng 3/1996, Tổng công ty Điện lực Việt Nam quyết định đổi tên Sở Điện lực Quảng Ninh thành Điện lực Quảng Ninh, trực thuộc Công ty Điện lực 1.
Truyền thống mạnh mẽ và nhiệt huyết của tập thể CBCNV Điện lực Quảng Ninh luôn đặt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh lên hàng đầu, giúp đơn vị này đứng đầu trong số các đơn vị thuộc Công ty Điện lực 1, bất chấp mọi hoàn cảnh.
Hiện nay, lưới điện quốc gia đã cung cấp điện ổn định cho các khu vực sâu, vùng núi cao và hải đảo như Vĩnh Thực và Tuần Châu Công ty Điện lực đang nỗ lực đảm bảo nguồn điện liên tục cho những vùng này.
Quảng Ninh đang tích cực cải tạo và phát triển lưới điện, triển khai dự án Năng lượng điện nông thôn theo chính sách của Chính phủ Mục tiêu là "đưa điện về xã nghèo" để đáp ứng đủ nhu cầu điện năng cho các phụ tải, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và nâng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời góp phần thực hiện nhiệm vụ chính trị chung của cả nước.
Từ 07/06/2010 đến nay là Công ty Điện lực Quảng Ninh (Theo Quyết định số
721/ QĐ- EVN NPC ngày 07 tháng 6 năm 2010 của Tổng Cty Điện lực Miền Bắc)
Các chi nhánh điện đổi tên thành các Điện lực trực thuộc Công ty.
Trong suốt hơn 40 năm phát triển, Công ty Điện lực Quảng Ninh đã không ngừng trưởng thành và khẳng định vị thế của mình trong lịch sử đầy thử thách Hành trình phía trước còn nhiều thách thức, với nhiệm vụ hiện tại và lâu dài đang chờ đón.
Công ty Điện lực Quảng Ninh đang đối mặt với nhiều khó khăn, nhưng với bề dày lịch sử và truyền thống vẻ vang, đơn vị sẽ nỗ lực vượt qua mọi thử thách.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 4141414141
Công ty Điện lực Quảng Ninh sẽ phát huy và vươn lên không ngừng trong sự phát triển chung của ngành điện cả nước.
2.1.2 Các ngành nghề kinh doanh và nhiệm vụ cụ thể
* Các ngành nghề kinh doanh :
- Sản xuất, kinh doanh điện năng.
- Xây dựng, cải tạo lưới điện phân phối.
- Sửa chữa, đại tu thiết bị điện.
- Thiết kế lưới điện phân phối.
- Kiểm định công tơ và mắc dây đặt đèn.
- Tư vấn, lập dự án đầu tư, thiết kế đường dây và TBA điện đến cấp điện áp 35kV
- Tư vấn, giám sát thi công các công trình đường dây và TBA điện đến cấp điện áp 110kV.
* Chức năng nhiệm vụ cụ thể : Kinh doanh bán điện trên địa bàn tỉnh
Quảng Ninh gồm các khu vực: 04 thành phố, 2 thị xã và 8 huyện thị.
Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực Quảng Ninh
Công ty Điện lực Quảng Ninh
2.2 1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty
Số lượng lao động, cơ cấu lao động toàn Công ty được thể hiện qua các số liệu tại Bảng 2.2
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 5252525252
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động toàn Công ty Đơn vị tính: người
S TT Cơ cấu lao động
2 CB quản lý, lãnh đạo 124 126 144 154 153 12.07
3 Cán bộ CM, nghiệp vụ 180 194 198 200 206 16.26
4 NV phục vụ, bảo vệ 33 35 38 42 43 3.39
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo lao động hàng năm củaCông ty Điện lực Quảng Ninh)
Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo chức năng, nhiệm vụ năm 201 5
Cơ cấu lao động theo chức năng, nhiệm vụ năm 2015
CB quản lý, lãnh đạo
CB chuyên môn, nghiệp vụ
NV phục vụ, bảo vệCông nhân
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 5353535353
Nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Quảng Ninh hiện đáp ứng yêu cầu cung ứng điện cho khu vực quản lý, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết Việc làm rõ các vấn đề này là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh và tiết kiệm tài nguyên, đặc biệt là nguồn nhân lực.
Theo số liệu trong bảng tổng hợp về cơ cấu và tình hình sử dụng lao động, Công ty Điện đang chú trọng vào công tác quản trị nguồn nhân lực Điều này thể hiện qua việc tối ưu hóa quy trình sử dụng lao động nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển bền vững.
Quảng Ninh đã thực hiện phân loại chi tiết theo từng cấp chuyên môn, nhóm tuổi, và giới tính của cán bộ công nhân viên và người lao động, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Công ty cần phân loại rõ ràng theo từng chức danh ngành nghề và tính chất công việc để tổ chức và quản lý lao động một cách khoa học hơn, từ đó đảm bảo bố trí đúng người vào đúng việc.
Lao động trong doanh nghiệp được phân loại theo chức năng của lao động
Hiện nay trong doanh nghiệp lao động được chia làm 2 loại:
Lao động trực tiếp tại Công ty chiếm 71.67%, bao gồm công nhân làm việc trong các Tổ, Đội quản lý điện, phân xưởng, cũng như nhân viên bảo vệ và phục vụ, những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất.
Lao động gián tiếp là những người tham gia vào các hoạt động quản lý như phòng Khoa học - Kỹ thuật và Phòng Kinh doanh Đội ngũ này bao gồm các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, từ chuyên viên chính đến kỹ sư chính, nhưng tỷ lệ của họ trong tổng số lao động là rất thấp.
28.33% cơ cấu lao động toàn Công ty.
Mặc dù có 1.267 lao động và nhiều ngành nghề, số lao động trực tiếp hiện tại gấp 2,5 lần lao động gián tiếp, điều này phản ánh đặc thù ngành điện cần lực lượng lao động gián tiếp cao Đặc biệt, đội ngũ lãnh đạo cấp cao như giám đốc, phó giám đốc và trưởng phòng đều có trình độ đại học, tạo nên thế mạnh cho Công ty Điện lực Quảng Ninh, góp phần nâng cao uy tín trong đội ngũ công nhân viên.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 5454545454
Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty năm 2015 cho thấy sự chênh lệch rõ rệt, với chỉ 274 trong tổng số 1267 cán bộ công nhân viên là nữ, chiếm tỷ lệ thấp.
Tỷ lệ nữ giới trong ngành điện chỉ đạt 21,62%, một con số thấp do đặc thù công việc nặng nhọc và yêu cầu sức khỏe cao, đặc biệt trong đội ngũ công nhân quản lý vận hành đường dây và trạm, nơi mà nữ giới chủ yếu làm việc ở các bộ phận gián tiếp Nam giới thường chiếm ưu thế trong các công việc trực tiếp như lái xe, xử lý sự cố điện, sửa chữa lưới điện, và vận hành trạm biến áp, do những công việc này yêu cầu làm việc ngoài trời và thường xuyên đi công tác Sự thiếu hụt nữ giới trong lĩnh vực này phản ánh đặc điểm riêng của ngành điện và không phải là vấn đề đáng lo ngại Tuy nhiên, một hạn chế nhỏ là việc tổ chức các hoạt động phong trào như văn nghệ, hội thi, và chăm lo đời sống cho CBCNV nữ vẫn cần được chú trọng hơn.
CBCNV, đôi lúc đơn điệu và tẻ nhạt, thiếu không khí sôi động do tỷ lệ nữ chiếm quá ít
- Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động cn trẻ, đặc biệt độ tuổi từ 30 –
39 tuổi chiếm tỷ lệ khá cao (32,35%) điều đó chứng tỏ đội ngũ lao động trong toàn
Công ty đang trải qua quá trình trẻ hóa lực lượng lao động, trong đó nam giới trên 50 tuổi chiếm 21% Nhân viên trong độ tuổi 40-49 chiếm khoảng 33%, trong khi công nhân viên dưới 30 tuổi chỉ chiếm 12% Mặc dù lực lượng lao động trẻ có sức khỏe tốt, phù hợp với tính chất công việc nặng nhọc, nhưng họ lại thiếu kinh nghiệm và tay nghề, dẫn đến chất lượng lao động kỹ thuật thấp Do đó, lực lượng trẻ phù hợp với các công việc yêu cầu trình độ thấp, nhưng gặp khó khăn trong các công việc đòi hỏi trình độ cao.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 5555555555
Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo tuổi năm 2015
Cơ cấu lao động theo tuổi năm 2015
Trong những năm tới, xu hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty tập trung vào việc đảm bảo số lượng lao động và không ngừng nâng cao chất lượng Điều này bao gồm việc tuyển dụng nhân viên có trình độ chuyên môn cao, phẩm chất đạo đức tốt và ý thức trách nhiệm cao trong công việc.
2.2 2 Về trình độ lao động
Do đặc thù Công ty là một ngành kỹ thuật, do vậy lực lượng lao động trong
Công ty tập trung chủ yếu vào nguồn lao động kỹ thuật, chủ yếu tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học và Trung cấp Nghề Kỹ thuật trong nước Ngoài ra, công ty cũng tiếp nhận một số lao động được đào tạo ở nước ngoài, mặc dù số lượng này không nhiều.
Theo bảng số liệu thống kê về trình độ lao động trong Công ty (Bảng 2.3), trình độ lao động chung của toàn Công ty được đánh giá là không cao, với tỷ lệ lao động có trình độ thấp chiếm ưu thế.
Tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học chỉ đạt 2.05%, cho thấy sự hạn chế trong đào tạo sau đại học tại Công ty Nguyên nhân chính là do công tác đào tạo chưa được quan tâm đúng mức, cùng với quy định khắt khe trong việc cử cán bộ đi học Từ năm 2011 đến 2015, chỉ có 11 trường hợp được phê duyệt cho đào tạo sau đại học, và tâm lý sợ thay đổi vị trí công việc cũng góp phần làm giảm số lượng người tham gia đào tạo.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh đang chứng kiến sự thay đổi trong xu hướng nghề nghiệp, đặc biệt là ở nhóm lao động trên 50 tuổi, chiếm 20.91% tổng số lao động trong công ty Nhiều người tìm kiếm sự tự thoả mãn trong công việc hiện tại, dẫn đến việc thay đổi công việc ngày càng phổ biến.
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực Quảng Ninh
Công ty Điện lực Quảng Ninh xác định mục tiêu đào tạo là nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên đạt trình độ CNKT trở lên Đơn vị cam kết đào tạo nguồn nhân lực kịp thời và bồi dưỡng chuyên môn để đáp ứng yêu cầu sản xuất thực tế Công ty tập trung vào chiến lược phát triển “Lao động chất lượng cao” nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 6262626262 thiết lập tiêu chuẩn cấp bậc cho công nhân kỹ thuật và tiêu chuẩn chuyên môn cho cán bộ, nhằm định hướng cho đội ngũ lao động trong việc tự nâng cao trình độ Điều này không chỉ hỗ trợ chiến lược đào tạo nguồn nhân lực của Công ty mà còn giúp công tác đào tạo tập trung, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả, đồng thời đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
2.3 1 Xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Điện lực Quảng Ninh
Công ty xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở phân tích yêu cầu công việc và phân tích khả năng của nhân viên Cụ thể như sau:
Đánh giá khả năng làm việc và trình độ thực tế của người lao động giúp xác định những thiếu sót về kỹ năng và trình độ chuyên môn Việc thiếu bằng cấp chuyên môn có thể dẫn đến việc họ không đủ điều kiện đảm nhận công việc, trong khi thiếu kỹ năng và sai sót trong quá trình thao tác cũng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.
Để nâng cao hiệu quả làm việc, công ty cần xác định rõ nhu cầu về kiến thức và kỹ năng mới cho cán bộ công nhân viên Việc bổ sung kiến thức chuyên môn sẽ giúp nhân viên đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc, từ đó nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc.
Dựa vào sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức và kế hoạch sản xuất kinh doanh, cần đánh giá thực trạng về cơ cấu, số lượng và chất lượng lao động hiện tại của công ty để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho đơn vị.
Công ty cần dựa vào quy hoạch nhân sự và phân tích các vấn đề tổ chức như năng suất, chất lượng công việc, và chi phí lao động để xác định nhu cầu đào tạo Việc phân công trách nhiệm và nghĩa vụ của từng cá nhân cũng cần được xem xét để đảm bảo tính hợp lý và phát hiện những thiếu sót, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc trong công ty.
Việc xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên nguồn kinh phí hiện có của công ty, điều này dẫn đến việc chương trình đào tạo chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của cán bộ công nhân viên.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 6363636363
Công ty đã phần nào đáp ứng nhu cầu đào tạo của người lao động, với sự gia tăng nhu cầu này theo từng năm do sự mở rộng quy mô sản xuất và tăng số lượng công nhân viên Đồng thời, công ty cũng thể hiện sự quan tâm đến việc nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ Tuy nhiên, công ty vẫn không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu đào tạo do hạn chế về kinh phí và một số lao động không đủ điều kiện để tham gia các khóa đào tạo.
Việc xác định mục tiêu đào tạo của công ty cần dựa trên phương pháp trực tiếp, bắt nguồn từ nhu cầu thực tế để xây dựng kế hoạch đào tạo hiệu quả Điều này đảm bảo rằng các chương trình đào tạo sẽ đáp ứng đúng yêu cầu và mong đợi của tổ chức.
Công ty đang triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên định hướng kinh doanh, nhưng việc xác định chuyên môn và nhu cầu đào tạo của nhân viên hiện tại vẫn là một thách thức lớn.
Xong thực tế hiện nay kết quả đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Điện lực
Quảng Ninh đang đối mặt với thực trạng hạn chế trong công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV), với số lượng nhân sự được đào tạo vẫn còn khiêm tốn Nhu cầu nâng cao trình độ cho CBCNV trong ngành là rất lớn, hiện tại tổng số CBCNV là 1.267 người, nhưng số lượng được đào tạo vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển.
Trong tổng số CBCNV, có 26 người trình độ Thạc sỹ, chiếm 2,05%; 500 người có trình độ đại học, chiếm 39,46%; và 290 kỹ sư điện, chiếm 22,88%.
Công ty hàng năm cử một số lượng lớn người đi đào tạo, với 4.182 lượt người vào năm 2015; tuy nhiên, lĩnh vực đào tạo chuyên môn chưa đồng đều Kế hoạch đào tạo hàng năm vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu do hạn chế về kinh phí và nguồn nhân lực Việc xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị chưa liên kết chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phát triển cá nhân Ngoài ra, cán bộ sau đào tạo chưa được sử dụng đúng vị trí, đặc biệt là số công nhân lành nghề và thợ bậc cao có trình độ thực sự tương xứng còn ít, dẫn đến năng suất lao động thấp.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 6464646464
Phân tích cho thấy nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty là rất lớn Do đó, cần thiết phải có chiến lược và kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phù hợp với sự phát triển của từng đơn vị và của công ty.
2.3 2 Xác định mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo tại công ty hiện nay chưa được chú trọng đúng mức Bộ phận tổ chức đào tạo tự đặt ra mục tiêu, nhưng điều này không được xem là một phần chính thức trong quy trình đào tạo và thiếu sự công nhận qua hệ thống văn bản Hạn chế này ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty.
Những kết quả đạt được và hạn chế tồn tại
2.4.1 Những kết quả đạt được
Các cán bộ quản lý và lãnh đạo trong Công ty được rèn luyện và thử thách qua các vị trí công tác trong lĩnh vực quản lý chuyên môn Trình độ và năng lực quản lý kinh tế, sản xuất kinh doanh của cán bộ ngày càng được nâng cao Họ có lập trường tư tưởng vững vàng và phẩm chất chính trị kiên định, đồng thời năng động, sáng tạo trong việc thực hiện các chủ trương đổi mới và phát triển doanh nghiệp.
Công ty chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để xây dựng đội ngũ cán bộ và người lao động có đủ số lượng, trình độ chuyên môn cao và tay nghề vững vàng, nhằm đáp ứng hiệu quả nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững.
- Căn cứ Qui chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty,
Công ty Điện lực Quảng Ninh đã thiết lập Quy chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, được áp dụng nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo Quy chế này chi tiết hóa các nội dung và hình thức đào tạo, cơ chế quản lý, đối tượng đào tạo, quy trình tuyển chọn, thủ tục cử cán bộ đi đào tạo, cùng với quyền lợi và trách nhiệm của người được đào tạo Điều này đảm bảo việc triển khai đào tạo diễn ra hiệu quả cao.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 8181818181
Trong thời gian qua, Công ty đã tổ chức nhiều khóa đào tạo đa dạng nhằm nâng cao trình độ quản lý và nghiệp vụ cho CBCNV Nhờ sự hỗ trợ tận tình từ Công ty, nhiều CBCNV đã có cơ hội cải thiện kỹ năng và nâng cao trình độ sau thời gian công tác.
Hàng năm, Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo và xác lập nguồn kinh phí để đảm bảo việc triển khai công tác này thuận lợi, đúng với các mục tiêu đã đề ra.
Công ty chú trọng đến chất lượng các khóa đào tạo dài hạn, đảm bảo chế độ thưởng hợp lý và phù hợp với nhu cầu của CBCNV Điều này không chỉ giúp tránh xáo trộn về thu nhập mà còn tạo điều kiện cho nhân viên yên tâm học tập và đạt kết quả tốt.
Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo cho tất cả đối tượng và thành phần, với các khóa bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ như quy trình quy phạm và lớp tập huấn nhằm nâng cao kỹ năng cho công nhân Trong thời gian qua, các chương trình tập huấn như sử dụng thiết bị đọc chỉ số, quy trình kinh doanh, an toàn bảo hộ lao động và luật điện lực đã được triển khai thường xuyên, giúp công nhân tiếp thu công nghệ mới hiệu quả hơn.
- Chương trình đào tạo chưa mang lại hiệu quả cao như mong muốn.
Việc lập kế hoạch đào tạo hàng năm chưa đáp ứng đủ nhu cầu do hạn chế về kinh phí và nguồn nhân lực Cụ thể, nhu cầu đào tạo tại các đơn vị chưa được liên kết chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phát triển cá nhân Hơn nữa, cán bộ qua đào tạo chưa được sử dụng đúng vị trí, đặc biệt là số công nhân lành nghề và thợ bậc cao còn ít, dẫn đến năng suất lao động không cao.
Cơ cấu trình độ đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, người lao động trong Công ty chưa cân đối, không gắn với yêu cầu sản xuất kinh doanh và tiêu chuẩn quy hoạch Nội dung chương trình và phương pháp đào tạo còn chậm đổi mới, dẫn đến chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo chưa cao Hơn nữa, chiến lược nguồn nhân lực chưa được tích hợp với chiến lược phát triển của Công ty.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh yêu cầu các công ty áp dụng những phương pháp tiếp cận mới mẻ về nguồn nhân lực, bắt nguồn từ việc nhận thức rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Mặc dù tỷ lệ lao động được đào tạo về khoa học kỹ thuật, kinh tế và quản lý không thấp, nhưng trình độ chung của người lao động trong Công ty vẫn còn hạn chế Họ thiếu kiến thức nghiệp vụ quản lý, pháp luật, đặc biệt là những kiến thức quan trọng về quản trị kinh doanh và marketing.
Công tác đánh giá kết quả đào tạo hiện chưa được chú trọng, dẫn đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi hoàn thành khóa học không được áp dụng kiến thức vào thực tế Đặc biệt, đối với các chương trình đào tạo ngắn hạn, việc đánh giá hiệu quả hầu như không được thực hiện.
Chưa có một chính sách đào tạo hoàn thiện và hệ thống, dẫn đến việc quản lý công tác đào tạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc chưa thực sự hiệu quả Hệ thống này không đánh giá được chính xác hiệu quả của đào tạo đối với năng suất lao động, tỷ lệ đầu tư cho đào tạo, và hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo.
Công tác đào tạo và bồi dưỡng trong Công ty chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến việc cán bộ và chuyên viên quản trị nguồn nhân lực chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân mà thiếu kiến thức khoa học Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Để nâng cao năng lực, họ cần có cơ hội giao lưu, học hỏi và trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị trong và ngoài ngành, đặc biệt từ các quốc gia láng giềng như Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia và Singapore.
Chưa có sự đầu tư sâu về công nghệ thông tin trong quản lý phát triển nguồn nhân lực, dẫn đến hạn chế trong việc quản lý hiệu quả một lực lượng lao động lớn.
CÁC GIẢI PHP NHẰM HON THIỆN CÔNG TC ĐO TO V PHT TRIN NGUN NHÂN LC Ở CÔNG TY ĐIỆN LC QUẢNG
Phương hướng hoạt động Công ty Điện lực Quảng Ninh
3.1.1 Phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty
Để nâng cao hiệu quả sản xuất, cần ổn định tổ chức và thống nhất mô hình quản lý khu vực Việc sắp xếp hợp lý lực lượng lao động, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có kỷ luật, trình độ chuyên môn cao, phẩm chất đạo đức tốt và ý thức trách nhiệm trong công việc là rất quan trọng.
Vào thứ hai, mục tiêu là tổ chức quản lý và vận hành lưới điện dưới 35kV một cách an toàn, kinh tế và tin cậy Đồng thời, cần đẩy mạnh ứng dụng và phát triển khoa học, công nghệ trong quản lý và vận hành, cũng như sử dụng hiệu quả nguồn vốn sửa chữa thường xuyên.
Vào thứ ba, cần tổ chức giám sát chất lượng cho các công trình đường dây và trạm ngay từ giai đoạn khởi đầu của quá trình xây dựng Đồng thời, việc chuẩn bị sản xuất cũng phải được thực hiện một cách chu đáo để đảm bảo hiệu quả và an toàn cho dự án.
-Thứ tư: thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan hữu quan, các ban ngành địa phương và các Điện lực.
Vào thứ năm, chúng tôi sẽ triển khai từng bước các hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất khác nhằm xây dựng mô hình hoạt động đa ngành nghề Đây là một phần trong chiến lược của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, nhằm nâng cao thu nhập cho người lao động.
Để đáp ứng nhu cầu khắt khe của thị trường và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, công ty đang xem xét đầu tư vào hệ thống máy móc thiết bị mới và tiên tiến Việc này nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phục vụ tốt hơn cho các hộ tiêu thụ điện gia đình.
Mục tiêu của Điện lực Quảng Ninh là trở thành một đơn vị mạnh mẽ, dẫn đầu trong Tổng công ty Điện lực miền Bắc, với hiệu quả kinh tế xã hội là tiêu chí chính cho sự phát triển bền vững.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 8585858585
Chúng tôi cam kết hoàn thành các kế hoạch được giao, không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và kinh doanh điện, nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu thụ điện của người dân và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước Đồng thời, chúng tôi cũng nâng cao năng lực quản lý các dự án lưới điện để đảm bảo xây dựng các công trình điện chất lượng tốt nhất.
3.1.2 Phương hướ ng nhi m v 6 tháng cu ệ ụ ối năm 2016
Triển khai danh mục đầu tư xây dựng đã được phê duyệt, bao gồm việc chống quá tải bổ sung năm 2016 với 35 MBA; lắp đặt 30 bộ thiết bị cảnh báo sự cố; lắp đặt 11 bộ thiết bị đóng cắt 22kV; và lắp đặt tụ bù trung, hạ áp.
- Tiến hành triển khai các công trình chỉnh trang đô thị được phê duyệt.
Nhận diện và phân tích chính xác tổn thất lưới điện là bước đầu tiên quan trọng để thực hiện các giải pháp kỹ thuật như cân đảo pha, phân tải lộ hạ thế và hoán đảo MBA Những biện pháp này nhằm giảm thiểu tổn thất điện năng, góp phần hoàn thành chỉ tiêu tổn thất điện năng năm 2016 đã được giao.
- Thực hiện lập Phương án đầu tư xóa bỏ các TBA Trung Gian; cải tạo lưới
Các hệ thống điện áp 6kV, 10kV và 22kV được xây dựng để phát triển các mạch vòng trung áp 35kV và 22kV, kết nối với lưới điện sau các trạm biến áp 110kV Điều này giúp cải thiện khả năng tải và giải quyết tình trạng quá tải cho các đường dây trung thế.
- Triển khai lập danh mục đầu tư năm 2017 báo cáo NPC.
- Thực hiện tốt chế độ báo cáo định kỳ, đột xuất theo yêu cầu của NPC.
3.1.3 Các công trình ch ng quá t i mùa n ng nóng ố ả ắ năm 2016 và dự báo năm 2017
- Các dự án chống quá tải năm 2016 bao gồm 21 công trình với tổng mức đầu tư là 189,8 tỷ đồng Đã đóng điện xong 131 MBA trong tháng 5 năm 2016.
Vào tháng 6 năm 2016, Tổng Công ty đã phê duyệt bổ sung 35 MBA chống quá tải để ứng phó với đợt nắng nóng Hiện tại, công ty đang triển khai thực hiện dự án này và dự kiến sẽ hoàn thành vào tháng 7 năm 2016.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 8686868686
Với tốc độ phát triển phụ tải khu vực đạt khoảng 15-17% trong một năm, năm 2017 đã ghi nhận một số khu vực có nguy cơ bị quá tải cục bộ, đặc biệt trong mùa nắng nóng và mùa du lịch, như Hạ Long, Uông Bí, Cẩm Phả và Vân Đồn.
Bảng 3.1 Kế hoạch sản xuất của Công ty Năm 2016
STT Danh mục ĐVT Kế hoạch
1 Điện Thương phẩm Tr.kWh 2.800
3 Giá bán bình quân đ/ kWh 1.275
4 Tổng doanh thu tiền điện Tỷ đ 4.537,25
Để thực hiện hiệu quả các chiến lược sản xuất đã đề ra, công ty cần phát triển đội ngũ lao động tiên tiến Trong những năm tới, bên cạnh việc duy trì nhân viên hiện tại, công ty cũng cần tuyển dụng thêm lao động mới có đủ năng lực để tham gia vào quy trình hoạt động, đảm bảo hoàn thành kế hoạch đã đặt ra.
Để đảm bảo hiệu quả công việc, công ty cần không chỉ duy trì đủ số lượng lao động mà còn xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng các yêu cầu công việc Đối với cán bộ lãnh đạo, việc tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn về quản lý lao động là cần thiết để nâng cao kiến thức chuyên môn Đối với công nhân điện, công ty cũng cần tổ chức dạy nghề cho nhân viên mới và đào tạo lại, đồng thời giao nhiệm vụ cho thợ bậc cao để kèm cặp và truyền đạt kinh nghiệm.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh cung cấp cơ hội cho những công nhân tay nghề yếu, đảm bảo có đội ngũ công nhân sản xuất đủ khả năng thực hiện công việc hiệu quả.
Những cơ hội, những thách thức trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Quảng Ninh
nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Quảng Ninh a) Những cơ hội
Tình hình chính trị và xã hội ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển theo hướng mở cửa và hội nhập Điều này không chỉ thu hút đầu tư mà còn thúc đẩy việc áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh điện năng.
Sự phát triển mạnh mẽ của các ngành kinh tế quốc dân đã thúc đẩy hình thành các khu công nghiệp, khu chế xuất và các làng nghề truyền thống tại các tỉnh trong phạm vi Công ty Điện lực Những khu vực này không chỉ đóng góp vào sự tăng trưởng kinh tế địa phương mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người dân Việc đầu tư vào hạ tầng điện lực cũng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất và thu hút thêm nhiều nhà đầu tư, từ đó cải thiện đời sống cộng đồng và phát triển bền vững.
Quảng Ninh đã phát triển một thị trường tiêu thụ điện năng lớn, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dân Sự nâng cao trình độ dân trí và mức sống xã hội dẫn đến nhu cầu sử dụng điện gia tăng Nhu cầu điện luôn có xu hướng tăng theo sự phát triển kinh tế, cả về quy mô lẫn phạm vi, tạo điều kiện thu hút lao động vào làm việc tại địa phương.
Thông qua các cơ chế tài chính, bao gồm việc phát hành trái phiếu và điều chỉnh giá bán điện, nguồn nội lực của PCQN đã được tăng cường, nâng cao khả năng tự đầu tư Đồng thời, nguồn ngoại lực, chủ yếu là vốn, cũng sẽ được tận dụng thông qua việc vay từ các tổ chức tín dụng lớn toàn cầu như Ngân hàng Thế giới (WB).
ADB và JBIC đang tăng cường đầu tư vào phát triển nguồn và lưới điện, đồng thời triển khai các chương trình đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho các dự án phát triển này.
Chính phủ đang tăng cường can thiệp vào thị trường lao động một cách hiệu quả hơn, với mục tiêu hoàn thiện các cơ chế và chính sách nhằm khuyến khích phát triển kinh tế Những biện pháp này tác động đồng bộ đến cung và cầu lao động, đồng thời thiết lập các thể chế và chính sách liên quan như Bộ luật lao động, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm Y tế, cũng như các chính sách hỗ trợ và xử lý lao động dôi dư.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 8888888888
Khoa học công nghệ toàn cầu đã có những tiến bộ vượt bậc, dẫn đến việc phát triển nhiều thiết bị hiện đại trong sản xuất, truyền tải và phân phối điện Những tiến bộ này tạo điều kiện thuận lợi cho ngành điện, đặc biệt là PCQN, trong việc áp dụng các thành tựu công nghệ tiên tiến vào hoạt động sản xuất và phân phối điện năng.
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã hiện đại hóa và nâng cao độ chính xác trong công tác quản lý và điều hành hệ thống điện Đồng thời, việc quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty cũng trở nên thuận tiện, dễ dàng và hiệu quả hơn.
Toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập quốc tế đã thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực điện năng thông qua các hình thức như BOT và IPP Điều này đặt ra yêu cầu cần thiết cho các quốc gia đang phát triển, bao gồm Việt Nam, nhằm nâng cao năng lực và cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
Nhà nước và các doanh nghiệp điện cần tận dụng cơ hội từ hội nhập quốc tế để phát triển kinh tế xã hội, đồng thời hạn chế những nguy cơ và thách thức Điều này nhằm rút ngắn khoảng cách với các nước phát triển trên thế giới và khu vực.
Ngành điện hiện nay, đặc biệt là Công ty Điện lực Quảng Ninh, vẫn duy trì tình trạng độc quyền với không có đối thủ cạnh tranh Điều này dẫn đến quán tính trì trệ và kém năng động, gây cản trở cho sự phát triển tiến bộ của ngành điện.
Bộ luật lao động hiện tại đang hạn chế tính linh hoạt và chủ động của các doanh nghiệp, bao gồm Công ty Điện lực Quảng Ninh, trong việc sử dụng lao động Các quy định về hợp đồng lao động quá chặt chẽ, như việc tuyển dụng suốt đời và điều kiện sa thải khó khăn, đã hạn chế quyền của công ty trong việc tuyển dụng, sử dụng và tổ chức lao động.
Công ty cần xây dựng một đội ngũ quản trị nguồn nhân lực chuyên nghiệp, năng động và nhạy bén với thị trường Điều này sẽ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc của lực lượng lao động đông đảo hiện có.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại đảo gặp nhiều thách thức do trình độ nhân lực chưa cao và ảnh hưởng từ nhiều năm sống trong cơ chế bao cấp cùng với việc làm trong môi trường độc quyền.
Các giải pháp trong phần tiếp theo được xây dựng nhằm tận dụng cơ hội và phát huy điểm mạnh, giúp đối phó với thách thức và khắc phục khó khăn, từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty điện lực Quảng Ninh
lực của Công ty điện lực Quảng Ninh
Qua nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, cho thấy công tác này đã đạt được những kết quả khả quan, mang lại hiệu quả tích cực Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục Do đó, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện và hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
3.3.1 Hoàn thiện đội ngũ làm làm công tác đào tạo nguồn nhân lực
3.3.1.1 Nội dung Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì một yêu cầu quan trọng là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác này Bởi vì đội ngũ cán bộ công nhân viên đó với tính linh hoạt, khả năng của họ sẽ là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của công tác đào tạo và phát triển
3.3.1.2.Các biện pháp cụ thể:
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, cần thiết phải có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận chuyên trách về đào tạo của phòng tổ chức và đào tạo lao động với các phòng ban khác trong công ty Việc phân tích thị trường lao động một cách kỹ lưỡng là yếu tố quan trọng để tuyển dụng nhân sự phù hợp và áp dụng các biện pháp hợp lý nhằm đào tạo họ Điều này giúp nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc, đồng thời xác định rõ mục tiêu và đối tượng cần được đào tạo.
Hiện nay, đội ngũ giáo viên chủ yếu là những cán bộ có nhiều năm kinh nghiệm trong công ty Để nâng cao chất lượng giảng dạy, cần thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo và bồi dưỡng cho họ.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh cần thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ và chuyên môn cho đội ngũ giáo viên Đặc biệt, việc nâng cao kiến thức ngoại ngữ là rất quan trọng để giáo viên có thể khai thác tài liệu và chương trình quốc tế phục vụ cho giảng dạy hiệu quả Cần lựa chọn giáo viên xuất sắc để tham gia các khóa bồi dưỡng ở nước ngoài Đồng thời, chế độ thù lao, khen thưởng và bồi dưỡng cũng cần được chú trọng để giáo viên yên tâm công tác.
Nâng cao năng lực quản trị của đội ngũ là điều cần thiết và ngày càng quan trọng, vì quản trị là một nghề đích thực đòi hỏi đào tạo chuyên sâu Người hành nghề cần được học hỏi qua trường lớp, kèm cặp trực tiếp hoặc tự nghiên cứu để không ỷ lại vào kinh nghiệm cũ Trong nền kinh tế thị trường, việc hành nghề mà không có kiến thức vững chắc sẽ ảnh hưởng đến danh dự cá nhân Để hỗ trợ họ thực hiện tốt vai trò trong quản trị nguồn nhân lực, cần có những điều kiện thuận lợi.
Nâng cao khả năng tư duy là một kỹ năng thiết yếu cho các nhà quản trị, đặc biệt là ở cấp cao Việc phát triển tác phong làm việc độc lập và sáng tạo là cần thiết, giúp họ có được quan điểm tổng hợp và tư duy chiến lược Điều này cho phép họ đề ra những đường lối, chính sách đúng đắn, hoạch định các chiến lược hiệu quả, cũng như phân tích và ứng phó với những bất trắc và đe dọa có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Để nâng cao năng lực quản lý, các nhà quản trị cần thường xuyên bồi dưỡng kỹ năng kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ Việc này giúp họ trang bị những khả năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc cụ thể như soạn thảo công văn, quyết định, hợp đồng và các câu hỏi thi tuyển lao động.
Bồi dưỡng kỹ năng nhân sự là quá trình nâng cao khả năng tổ chức, động viên và điều khiển đội ngũ nhân viên Điều này bao gồm việc thường xuyên cập nhật kiến thức về tâm lý con người, quy trình tuyển dụng và bố trí nhân sự sao cho phù hợp với từng vị trí công việc Kỹ năng này giúp nhân viên giao tiếp hiệu quả, xây dựng bầu không khí đoàn kết và hợp tác trong lao động sản xuất kinh doanh.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 9191919191
Tạo cơ hội cho các nhà quản trị giao lưu, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm với các đơn vị trong và ngoài ngành, bao gồm cả các nước láng giềng trong khu vực như Trung Quốc, Thái Lan và Malaysia.
3.3.1.3 Kết quả mong đợi: Đào tạo được đội ngũ cán bộ trực tiếp tham gia đào tạo nguồn nhân lực có phẩm chất chính trị, có những kiến thức cần thiết cả về lý luận thực tiễn và chuyên môn nghiệp vụ Nhân viên quản lý đào tạo được đào tạo để trở thành các chuyên gia về đánh giá nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch và quản lý thực hiện các chương trình đào tạo ngắnhạn.
3.3.2 Xác định đúng nhu cầu đào tạo
Công ty không nên chỉ dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và lực lượng lao động hiện có để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Việc này cần phải được thực hiện từ cơ sở, nghĩa là cán bộ ở từng bộ phận phải tham gia xác định nhu cầu sau khi tham khảo ý kiến của người lao động Điều này giúp hiểu rõ hơn về yêu cầu cụ thể ở từng khâu, công việc và những mong muốn của người lao động trong việc được đào tạo.
3.3.2.2 Các biện pháp thực hiện.
Công ty nên thực hiện việc in mẫu xác định nhu cầu đào tạo thống nhất để phân phối cho từng cá nhân, nhằm đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có cơ hội thể hiện nhu cầu đào tạo của mình.
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh 9292929292
Bảng 3.2 Điều tra về nhu cầu đào tạo
Để nâng cao hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phòng Tổ chức lao động Công ty Điện lực Quảng Ninh đang tiến hành nghiên cứu và khảo sát nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên Xin quý anh (chị) vui lòng điền vào phiếu khảo sát này.
Họ và tên: ( Có thể có hoặc không ) Nam ( Nữ ):
Tuổi: Chức danh công việc:
Bộ phận: Trình độ học vấn:
Thâm niên công tác: Trình độ chuyên môn:
Câu 1: Các kiến thức, kỹ năng mà anh ( chị ) đã được đào tạo?Chuyên ngành:
Câu 2: Anh ( chị ) có cảm thấy hài lng với công việc hiện tại?
* Rất hài lng * Bình thường.
* Hài lòng * Không hài lòng
Câu 3: Anh ( chị ) có muốn được đào tạo thêm không?
Câu 4: Ngành nghề mà anh ( chị ) muốn được đào tạo là gì?
Câu 5: Để nâng cao hiệu quả trong công việc, anh ( chị ) mong muốn được đào tạo thêm những kiến thức, kỹ năng gì?
Câu 6: Anh ( chị ) muốn được đào tạo thêm nhằm mục đích gì?
* Thực hiện tốt hơn công việc hiện tại* Tăng lương
* Thăng tiến* Học hỏi thêm
Câu 7: Anh ( chị ) muốn được đào tạo vào thời điểm nào:
Công ty thường xuyên đào tạo mới nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất và thay thế nhân viên nghỉ chế độ, thôi việc, chuyển công tác hoặc bị sa thải Dựa trên kế hoạch lao động hàng năm, Công ty chủ động đầu tư vào đào tạo, xác định số lượng, cấp học, chất lượng, kinh phí và thời gian đào tạo phù hợp với từng đối tượng.
(Công nhân kỹ thuật, Trung học, ….)
- Đào tạo lại và bồi dưỡng ngắn hạn cho người lao động:
