Hoàn thiện ông tá quản lý nguồn nhân lự tại công ty ổ phần tuấn anh

ộH C VIÊN Ọ Trang 4 LỜI CẢM ƠNTrước h t, h c viên xin g i l i cế ọ ử ờ ảm ơn chân thành tới Quý Th y, Cô thu c ầ ộViện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo Sau đại học Trường Đại học Bách k

Hà N ộ i – Năm 2018

NGƯỜI HƯỚ NG D N KHOA H C Ẫ Ọ

TS ĐẶNG VŨ TÙNG

Hà N ộ i – Năm 2018

L ỜI CAM ĐOAN

Học viên xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độ ậc l p

Những nội dung trong luận văn là hoàn toàn trung thực và các thông tin, số

li u, tài li u tham khệ ệ ảo được dẫn trích ngu n rõ ràng ồ

Các kết qu nghiên c u do chính h c viên th c hiả ứ ọ ự ện dướ ự hưới s ng d n c a ẫ ủ

TS Đặng Vũ Tùng - Vi n Kinh t và Qu n lý ệ ế ả Đạ ọi h c Bách khoa Hà N i ộ

H C VIÊN Ọ

LƯU THỊ HUY N MY Ề

L ỜI CẢM ƠN

Trước h t, h c viên xin g i l i cế ọ ử ờ ảm ơn chân thành tới Quý Th y, Cô thu c ầ ộ

Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo Sau đại học Trường Đại học Bách khoa Hà -

Nội đã tận tâm giảng dạy cũng như tạo điều kiện để ọc viên hoàn thành chương htrình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Trường đại học Bách khoa Hà N ội

Học viên cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Lãnh đạo và các Anh,

Ch ị đồng nghiệp đang công tác tại Công ty cổ phần Tuấn Anh đã hết lòng hỗ ợ, trcung c p tài li u, sấ ệ ố ệu và đóng góp các ý kiế li n quý báu giúp h c viên hoàn thành ọ

M ỤC LỤ C

LỜI CAM ĐOAN i

L I CỜ ẢM ƠN ii

M C L C iiiỤ Ụ DANH M C CÁC T VIỤ Ừ ẾT TẮT vi

DANH M C BỤ ẢNG BIỂU vii

DANH M C HÌNH viiiỤ L I M Ờ Ở ĐẦU 1

1.Lý do thực hiện đề tài: 1

2.Tình hình nghiên c u liên quan tứ ới đề tài: 2

3.Mục đích, nhiệm v ụ và ý nghĩa nghiên cứu: 3

4.Đối tượng và ph m vi nghiên c u: 3 ạ ứ 5.Phương pháp nghiên cứu: 3

6.K t cế ấu đề tài luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LU N V CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN Ậ Ề Ả Ị Ồ L C 5Ự 1.1.T ng quan v ngu n nhân lổ ề ồ ực và quản tr ngu n nhân l c 5 ị ồ ự 1.1.1.Ngu n nhân l c 5 ồ ự 1.1.2.Các yế ốu t cơ b n c u thành ngu n nhân l c 6 ả ấ ồ ự 1.1.3.Qu n tr ngu n nhân l c 7 ả ị ồ ự 1.1.4.Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 7 ủ ả ị ồ ự 1.1.5.M c tiêu cụ ủa quản tr ngu n nhân l c 9 ị ồ ự 1.2.Các nội dung hoạt động ch y u củ ế ủa quản tr ngu n nhân l c 9 ị ồ ự 1.2.1.Nhóm công tác hoạch định ngu n nhân l c 9 ồ ự 1.2.2.Nhóm công tác tuyển dụng và thu hút ngu n nhân l c 16 ồ ự 1.2.3.Nhóm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân l c 20 ự 1.2.4 Nhóm công tác duy trì ngu n nhân l c 22 ồ ự 1.3.Nh ng nhân t ữ ố ảnh hưởng đến qu n tr ngu n nhân l c 25 ả ị ồ ự 1.3.1.Ảnh hưởng t nh ng nhân t bên ngoài 25 ừ ữ ố 1.3.2.Ảnh hưởng t nh ng nhân t bên trong 27 ừ ữ ố TÓM TẮT CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2 TH C TR NG CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C Ự Ạ Ả Ị Ồ Ự

T I CÔNG TY C Ạ Ổ PHẦN TU N ANH 30Ấ

2.1 Giới thiệu Công ty c ph n Tu n Anh 30 ổ ầ ấ 2.1.1.Gi i thi u v công ty 30 ớ ệ ề 2.1.2.Quá trình hình thành và phát tri n 30 ể

2.1.3.Tình hình hoạt động SXKD của công ty năm 2013 – 2017 32

2.2.Phân tích th c tr ng ngu n nhân lự ạ ồ ực tại Công ty Tu n Anh 35 ấ 2.2.1.Quy mô ngu n nhân l c 35 ồ ự 2.2.2.Cơ ấu lao động theo trình độ lao động và theo độ ổc tu i 36

2.2.3.Đánh giá chung về cơ cấu ngu n nhân l c t i Công ty 41 ồ ự ạ 2.3.Th c trự ạng quản tr ngu n nhân lị ồ ực tại Công ty c ph n Tuổ ầ ấn Anh 42

2.3.1 Kh o sát th c tr ng qu n tr ngu n nhân lả ự ạ ả ị ồ ực tại TAJSC 42

2.3.2.Th c tr ng b ự ạ ộ máy quản lý ngu n nhân lồ ực tại Công ty Tu n Anh 43 ấ 2.3.3.Th c tr ng công tác hoự ạ ạch định ngu n nhân lồ ực tại công ty 44

2.3.4 Th c tr ng công tác thu hút nguự ạ ồn nhân lực tại công ty 46

2.3.5.Th c trự ạng công tác đào tạo và phát tri n ngu n nhân lể ồ ực tại công ty 48

2.3.6.Công tác duy trì ngu n nhân lồ ực tại công ty 51

2.4 Đánh giá công tác quản tr ngu n nhân lị ồ ực tạ Công ty Tui ấn Anh 57

2.4.1 Các yế ố ảnh hưởng đếu t n qu n tr ngu n nhân l c t i công ty 57 ả ị ồ ự ạ 2.4.2.Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 59

2.4.3.Ảnh hưởng của môi trường vi mô 60

2.4.4.Điểm m nh 60 ạ 2.4.5.Điểm y u 61 ế TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 M T S GI I PHÁP NH M HOÀN THI N CÔNG TÁC Ộ Ố Ả Ằ Ệ QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY C PH N TU N ANH 64Ả Ị Ồ Ự Ạ Ổ Ầ Ấ 3.1.Phương hướng phát tri n c a công ty c ph n Tu n Anh 64 ể ủ ổ ầ ấ 3.1.1.Định hướng phát tri n và m c tiêu cể ụ ủa công ty đến năm 2020 64

3.1.2.Định hướng phát tri n ngu n nhân lể ồ ực của công ty 66

3.2.M t s gi i pháp hoàn thi n công táộ ố ả ệ c quản tr ngu n nhân l cị ồ ự 71 3.2.1.Nhóm gi i pháp hoàn thi n công tác hoả ệ ạch định ngu n nhân l c 71 ồ ự 3.2.2.Nhóm gi i pháp hoàn thi n công tác thu hút ngu n nhân l c 72 ả ệ ồ ự

3.2.3.Nhóm gi i pháp hoàn thi n ả ệ công tác đào tạo và phát tri n ngu n nhân l cể ồ ự 74 3.2.4.Nhóm gi i pháp hoàn thi n công tác duy trì ngu n nhân l c 76 ả ệ ồ ựTÓM TẮT CHƯƠNG 3 81

7 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

8 SXKD Sản xuất kinh doanh

9

TAJSC Công ty cổ phần Tuấn Anh

(Tuấn Anh Joint Stock company)

10 WTO Tổ chức thương mại thế giới

11 XDCB Xây dựng cơ bản

DANH MỤC BẢNG BIỂU

B ng 2.1.3 K t qu hoả ế ả ạt động kinh doanh t ừ năm 2013 – 2017 33

B ng 2.2.1.Th ng kê s ả ố ố lượng lao động năm 2013 – 2017 35

Bảng 2.2.2 Thống kê về cơ cấu lao động theo độ ổi và trình độ năm 2013 tu – 2017 36

B ng 2.2.2.2 Th ng kê v ả ố ề thâm niên công tác năm 2017 38

B ng 2.3.3 K ho ch ngu n nhân lả ế ạ ồ ực tại Công ty c phổ ần Tuấn Anh 45

B ng 2.3.4.2 T ng h p kh o sát ý ki n v “Phân công và b trí công viả ổ ợ ả ề ề ố ệc” 47

Bảng 2.3.5 Chi phí đào tạo giai đoạ ừn t 2013-2017 48

Bảng 2.3.5.1 Số lượng nhân viên và hình thức đào tạo trong giai đoạn 2013 - 2017 49

B ng 2.3.5.2 T ng h p kh o sát ý ki n v ả ổ ợ ả ề ề “Công tác đào tạo và phát tri n” 50 ể B ng 2.3.6 Mả ức độ thời gian g n bó c a nhân viên TAJSC 52 ắ ủ B ng 2.3.6.1 T ng h p k t qu ả ổ ợ ế ả ý kiến v ề “Công tác đánh giá nhân viên” 53

B ng 2.3.6.2.1 H s lả ệ ố ương của người lao động t i TAJSC 54 ạ B ng 2.3.6.2.2 H s ả ệ ố phụ ấ c p chức vụ 55

B ng 2.3.6.2.3 T ng h p k t qu ý kiả ổ ợ ế ả ến về ủ c a CBCNV v tiề ền lương 55

B ng 2.3.6.2.4 K t qu c a CBCNV v ả ế ả ủ ề môi trường làm vi c trong Công ty 56 ệ B ng 2.4.1 Phân tích hoả ạt động kinh doanh c a công ty qua mô hình SWOT 58 ủ B ng 3.1.2 D tính s ả ự ố lượng lao động TAJSC giai đoạn 2016-2020 67

B ng 3.2.3 M u d ả ẫ ự toán ngân sách cho công tác đào tạo và tuyển dụng hàng năm 75 Bảng 3.2.4.1 Mẫu đánh giá thành tích cho nhân viên và người lao động tại TAJSC 78

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2.2.1 Quy trình tuyển d ng nhân viên c a doanh nghi p 17 ụ ủ ệ Hình 2.1.2 Sơ đồ ổ t ch c c a Tu n Anh SJC 32 ứ ủ ấ

Hình 2.1.3 Doanh thu – Chi phí qu n lý doanh nghiả ệp năm 2013-2017 34

Hình 2.2.1.1 S ố lượng lao động của Công ty trong giai đoạn năm 2013- 2017 35

Hình 2.2.2.1 Thống kê độ ổi lao độ tu ng của TAJSC năm 2013 và năm 2017 38

Hình 2.2.2.3 Thống kê theo trình độ năm 2017 39 Hình 2.2.2.4.1 S ố lượng lao động theo b c ngh 2016 40 ậ ề Hình 2.2.2.4.2 S ố lượng lao động theo b c ngh 2017 40 ậ ề Hình 2.3.2 Cơ cấu b máy phòng t ch c – nhân s t i Công ty Tu n Anh 44 ộ ổ ứ ự ạ ấ Hình 3.1.2 S ố lượng d ki n s ự ế ố lao động c a Công ty t 2016 - 2020 67 ủ ừ Hình 3.1.2.1 Cơ cấu lao động theo lĩnh vực năm 2015 – d ki n 2020 69 ự ế Hình 3.1.2.2 Cơ cấu trình độ người lao động t 2015 – d ki n 2020 70 ừ ự ế

L ỜI MỞ ĐẦ U 1.Lý do thực hiệ n đ ề tài:

ViTrong nền kinh tế ệt Nam hiện nay đang trên đà phát triển, các doanh nghiệp muốn đạ được hiệu quả trong kinh doanh cần phải xây dựng cho mình một t

k hoế ạch rõ ràng, chi tiết các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, nhân lực Trong đó, nguồn nhân l c là m t vự ộ ấn đề mà các nhà qu n trả ị đánh giá là

cốt lõi tạo nên giá trị ủa công ty Tuy nhiên, tất c c ả các đ ềtài, công trình nghiên cứu thường đi sâu vào việc hoàn thi n công tác qu n tr nhân l c trong các doanh nghi p ệ ả ị ự ệthuộc một nhóm ngành cụ thể; chưa có công trình hoặc đ tài nào nghiên cứu vềềhoàn thi n chệ ức năng QTNNL tại C g ty cổôn ph n Tuầ ấn An h

Nhận thấy đư c vai trò quan trọng của Quản trịợ nguồn nhân lực (QTNNL) trong hoạt động điều hành, s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p Chính vì vả ấ ủ ệ ậy, đã

có r t nhi u công trình nghiên c u khoa h c, các giáo trình, bài báo, luấ ề ứ ọ ận văn… ếvi t

v ề phân tích, đánh giá tình hình QTNNL và những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại doanh nghiệp cụ thể; chưa có công trình hoặc đề tài nào nghiên c u ứ

v hoàn thi n công tác QTNNL tề ệ ại Công ty c ph n Tuổ ầ ấn Anh

Công ty cổ ph n Tu n Anh là m t công ty chuyên thi công và xây d ng công ầ ấ ộ ựtrình xây d ng, thự ủy lợi Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, công ty đã đạt

một số thành tựu nhất định nhưng bên cạnh đó cũng có những hạn chế ủa một cdoanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ ở Việt Nam hi n nay v khía cệ ề ạnh liên quan đến nguồn nhân lực Hiện tại công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty thực hiệ ởn các khâu như tuyển dụng, đào tạo và đánh giá, phát triển nhân l c còn rự ất sơ sài và chưa bài bản th hiể ện qua: đào tạo chưa đúng đối tượng dẫn đến vi c lãng phí tài ệchính l n hi u qu làm viẫ ệ ả ệc của người lao động không hi u qu ; nh ng nhân viên ệ ả ữlàm việc lâu năm làm việc hi u quệ ả thì chưa được đánh giá đúng khả năng dẫn đến

việc một số người xin nghỉ ệc giữa chừ vi ng…tất cả đã tạo cho công ty hiệu suất làm

hoạt động sản xu t kinh doanh c a doanh nghi p b ấ ủ ệ ị ảnh hưởng khá l n.ớ

Trước nh ng vữ ấn đề còn t n tồ ại đó, để giúp công ty phát tri n b n v ng và ể ề ữlâu dài thì c n có chính sách phù hầ ợp đố ới người lao động, môi trười v ng làm việc

tốt cũng như văn hóa doanh nghiệp cụ ể Đó cũng là lý do tác giả ựa chọn đề th l tài:

"Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tu n Anh" ấ

Với hy vọng đóng góp vào việc nâng công tác quản trị nhân lực, góp phần thu hút

và gi ữ được lực lượng nhân lực tốt để giúp công ty phát tri n bể ền vững

2.Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài:

T ừ trước đến nay, đã có mộ ốt s các luận văn thạc s nghiên c u v qu n tr ỹ ứ ề ả ịnhân s trong doanh nghi p chự ệ ủ yế ậu t p trung các doanh nghiở ệp nhà nước, ngân hàng, tập đoàn tổng công ty l n Bớ ởi vì, QTNNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành các hoạt động s n xu t kinh doanh nói chung c a h u h t các doanh ả ấ ủ ầ ếnghiệp, là “kim chỉ nam” để quyế ịt đ nh s thành công hay không c a doanh nghi p ự ủ ệChính vì vậy, đã có rất nhi u công trình nghiên c u khoa h c, các giáo trình, bài ề ứ ọbáo luận văn viết về đề tài Quản tr nguị ồn nhân lực và các giải pháp hoàn thiện công tác qu n trả ị nguồn nhân l c Trong sự ố đó có một s công trình tiêu biố ểu như sau:

- Đề tài Nghiên cứu Khoa học cấp Bộ “Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ

ch c”ứ -GS.TS Bùi Văn Nhơn (2004) ọ-H c vi n Hành chính Quệ ốc Gia Đề tài

đã hệ ố th ng hóa nh ng vữ ấn đề lý lu n cơ bảậ n v Qu n tr nhân l c; phân tích ề ả ị ựcác nội dung: K ho ch hóa ngu n nhân l c, Tuy n d ng nhân lế ạ ồ ự ể ụ ực, Đánh giá nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng và phát tri n nhân l c trong m t t ể ự ộ ổ chức

- Luận văn thạc sỹ “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Tài chính TNHH MTV Bưu điện” của Lê Hà Trung (2018) Đại học – Bách Khoa Hà Nội, đã hệ thống được nh ng t ng quan vữ ổ ề qu n trịả ngu n ồnhân lực, đồng thởi nêu lên được th c tr ng công tác qu n trự ạ ả ị ngu n nhồ ân lực

tại công ty tài chính TNHH MTV Bưu Điện từ đó đề xuất được những giải pháp hoàn thi n công tác qu n tr nhân lệ ả ị ực tại đơn vị đó

- Luận văn “Hoàn thiện hoạt động qu n tr nhân l c t i chi nhánh Ngân ả ị ự ạ

hàng Nông Nghi p và Phát tri n nông thôn Thệ ể ạch Thất” – Nguyễn ThịDuyên, 2016 – Đạ ọi h c Bách Khoa Hà N i Tác giộ ả ận văn nhằ lu m luận giải

những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà trường đang đặt ra trong giai đoạn hi n nay và nhệ ững năm tới

Nhìn chung, các đề tài đã đưa ra m t số ải pháp để hoàn thiện và mang lại tính ộ gi

hiệu quả cao cho một số công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị được nghiên cứu Tuy nhiên, các gi i pháp trên ch áp dả ỉ ụng được với mộ ố t s công ty có tiềm lực

mạnh nên chưa có tính khả thi đối với n ững doanh nghiệp vừa và nhỏh - một trong

nh ng ch th kinh t phát tri n nh t ữ ủ ể ế ể ấ ở Việt Nam hi n nay ệ

Mặc dù, hoàn thiện công tác QTNNL rất quan trọng nhưng chưa có đề tài nào tương tự ạ t i Tu n Anh JSC mà trên thấ ự ếc t ch có nh ng k ho ch, nhỉ ữ ế ạ ững đề xu t ấriêng l Trong luẻ ận văn, qua nghiên cứu cơ sở lý lu n và k th a có ch n l c nh ng ậ ế ừ ọ ọ ữ

kết quả, những đề xuất đã có, luận văn bổ sung thêm về lý luận, những giải pháp đểphân tích th c tr ng qu n lý nhân sự ạ ả ự ủ c a Công ty cổ phần Tuấn Anh Đề tài nghiên

cứu của tác giả hoàn toàn độc lập, không bị trùng lặp với các kết quả nghiên cứu khác đã từng công b Vi t Nam ố ở ệ

3.M c ụ đích, nhiệm vụ và ý nghĩa nghiên cứu:

a) Mục đích nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích hoàn thiện công tác qu n lýả nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tu n Anh giúp cho công ty có thấ ể nâng cao hi u qu sệ ả ản xuất kinh doanh

b) Nhiệm vụ nghiên c u: ứ

• Làm rõ m t s vộ ố ấn đề lý lu n v ậ ề đánh giá thực tr ng công tác quạ ản lý nhân

l c ự và tình hình NNL ại công ty Đây được xem là ền tảng cơ bản nhất giúp doanh t nnghi p hoàn thiệ ện hơn nữa công tác qu n tr ngu n nhân lả ị ồ ực

• Tiến hành phân tích, làm rõ từng nội dung công tác trong quản trị ngu n ồnhân lực để ận dụ v ng vào tình hình thực tế ủa C c ông ty Tu n Anh JSC ấ

• Tìm ra phương hướng cụ ể th nhằm hoàn thiệ , tháo gỡn những tồn tại, khó khăn trong công tác QTNNL tại Công ty c ổ phần Tu n Anh ấ

4.Đối tượng và ph m vi nghiên cạ ứu:

− Đối tượng nghiên c u: Luứ ận văn tập trung nghiên c u là các v n đ liên ứ ấ ềquan đến qu n tr ngu n nhân l c c a Công ty c ph n Tu n Anh ả ị ồ ự ủ ổ ầ ấ

− Phạm vi nghiên c u: T p trung nghiên c u các vứ ậ ứ ấn đề ề v cơ s lý lu n và ở ậcông tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần T n Auấ nh trong giai đoạn 5 năm (2013-2017)

5.Phương pháp nghiên cứu:

− Phương pháp nghiên cứu ch y u s d ng các ủ ế ử ụ phương pháp thống kê và phân tíc, tổng h p các s li u trên các báo cáo như: Báo cáo kếợ ố ệ t quả ho t đạ ộng sản

xuất kinh doanh năm 2013 2017, thống kê số lượng lao động năm 2013 2017, thố- - ng

kê v ề cơ cấu lao động theo độ ổi và trình độ năm 2013 tu -2017…

− Đồng th i k t hờ ế ợp phương pháp điều tra, kh o sát, ph ng v n nhân viên ả ỏ ấđang làm việ ại Công ty đểc t giúp luận văn tiếp c n v n đ ậ ấ ề liên quan đến công tác qu n trả ị nguồn nhân lực từ nhi u góc độ ừề , t lý thuyết đến th c ựtiễn, qua đó giúp cho luận văn có đánh giá khách quan, các giải pháp đưa

ra h p lý và kh thi khi áp d ng trong th c ti n ợ ả ụ ự ễ

S liố ệu được tác ả ử ụng là cuộc khảo sát ựa chọn ngẫu nhiên 60 cán gi s d l

bộ, công nhân viên toàn bộ các phòng, bộ phận đang làm việc trong công

ty vào tháng 8/2017 đến tháng 8/2018

6.K t cế ấ u đ ề tài luận văn

Ngoài lời mở đầu, ph n k t lu n và danh m c tài li u tham kh o, k t c u luầ ế ậ ụ ệ ả ế ấ ận văn gồm 3 chương:

: lý lu n v công tác qu ngu n nhân l c

Thuật ngữ Nguồn nhân lực (NNL human resourses) được hiểu là nguồn lực –

của con người của những tổ chức với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau có

kh ả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sựphát triển kinh tế - xã h i c a qu c gia, khu v c, thộ ủ ố ự ế giới Các hi u này vể ề NNL

xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố ật chất, tinh thần tạ v o nên năng lực, s c m nh ph c v cho s phát tri n c a t ch c Ngu n nhân l c ứ ạ ụ ụ ự ể ủ ổ ứ ồ ựđược nghiên cứu dưới nhi u khía c nh Do v y s có nhi u khái ni m, nhi u quan ề ạ ậ ẽ ề ệ ềđiểm khác nhau:

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “NNL là trình độ lành nghề, là kiến

thức và năng lực của toàn b ộ cuộc sống con người hi n có thệ ực tế ho c tiặ ềm năng đểphát tri n kinh t - xã h i tronể ế ộ g mộ ộng đồt c ng.”

Theo David Begg: “Ngu n nhân l c là toàn b quá trình chuyên môn mà con ồ ự ộ người tích lu được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong ỹtương lai Cũng giống như nguồn l c v t ch t, ngu n nhân l c là k t qu ự ậ ấ ồ ự ế ả đầu tư trong quá kh vứ ới mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” (25, tr.282 World Development Indicators – London, Oxford, 2000)

Nhân lực được hi u là toàn bể ộ các kh ả năng về ể ự th l c và trí lực của con người được v n dậ ụng trong quá trình lao động s n xuả ất Nó cũng được xem là s c lao ứ

động của con người – m t trong các y u t c a s n xu t doanh nghi p Nhân l c ộ ế ố ủ ả ấ ệ ự

của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp (Hà Văn Hội, 2006)

Khi nói đến ngu n nhân l c, ta có th hi u m t cách ng n g n là ngu n l c ồ ự ể ể ộ ắ ọ ồ ựcủa con người Vì vậy, đ u tiên và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là xác ầ

định các vai trò quyết định của con ngườ ằng lao đội b ng, sáng ch ế để đạt được m c ụtiêu đã định Đề ập đế c n NNL thì không th ể không đề ập đế c n trí l c (th hi n k ự ể ệ ỹ

năng lao động, năng lự ổc t ch c và qu n lý), th l c mà còn ph i có ph m ch t, ứ ả ể ự ả ẩ ấnhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hòa đồng v i t p th phát huy tối đa ớ ậ ể để

sức mạnh của tập th ể

Một nhà quản trị ỏi không chỉ ập ra kế gi l hoạch, đường lối, chính sách tốt để

giải quyết mục tiêu, đạt hiệu quả cao mà còn phải là một nhà quản trị ết sử ụ bi d ng

hiệu quả nguồn nhân lực đ qua đó chèo lái “con tàu” của mình đi đếể n mục tiêu đã

đề ra bằng con đường ng n nh t, nhanh nh t ắ ấ ấ

Trong ph m vi nghiên c u c a luạ ứ ủ ận văn chỉ ậ t p trung vào nghiên c u nhứ ững

thực trạng và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp Do đó, nguồn nhân lực được đề c p ậ ở đây chỉ nhấn mạnh góc

độ vi mô trong doanh nghiệp, được hi u là lể ực lượng lao động trong t ng doanh ừnghi p ệ

1.1.2.Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức có tầm quan trọng giúp cho tổ chức duy trì và th c hiự ện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu

đề ra NNL có các y u t hay những nét riêng cơ bản, đặc bi t khác v i nhế ố ệ ớ ững nguồn lực khác của tổ chức như: nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ đểphân bi t ngu n nhân lệ ồ ực với các nguồn lực khác của tổ chức Các y u tế ố cơ b n ảngu n nhân l c bao gồ ự ồm:

• S ố lượng nguồn nhân lực: Là lực lượng lao động được huy động trên th c ự

t ế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ ủa mình cũng như để duy trì ccác hoạt động của t ch c.ổ ứ

• Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong t ổ chức thể ện mố hi i quan h giệ ữa các yế ố ấu t c u thành nên b n ch t bên trong ả ấngu n nhân lồ ực

• Cơ cấu tu i c a ngu n nhân lổ ủ ồ ực: được th hi n b ng s ể ệ ằ ố lượng ngu n nhân ồ

lực ở các độ ổi khác nhau NNL có độ ổi trung bình cao thì tổ chức gặp phải vấn tu tu

đề trong vi c nâng cao v trìệ ề nh độ ử ụ s d ng k thu t thi t b máy móc tiên tiến, công ỹ ậ ế ịngh mệ ới cho người lao động Nhưng mặt khác, lợi thế ủa doanh nghiệp này chính c

là l i th v ợ ế ề kinh nghiệm mà nguồn lao động tr ẻ chưa có

• Cơ cấu giới tính: Cơ cấu gi i tính trong ngu n nhân l c có s thay đ i rõ ớ ồ ự ự ổ

rệt trong những thập kỷ qua Phụ ữ ngày nay ngoài công vi n ệc nội tr , h còn là lợ ọ ực lượng chính trong lực lượng lao động làm cho tỷ ệ lao độ l ng n ữ tăng lên

• Cơ cấu c p b c: bao g m s ấ ậ ồ ố lượng nhân l c phân chia t ự ừ cao đến th p và ấ

đến những ngườ ao đội l ng, nhân viên Cơ c u này phấ ản ánh bước thăng tiến nghề nghi p cệ ủa người lao động trong doanh nghi p ệ

1.1.3.Quản trị nguồn nhân lực

bỞ ất kỳ ột tổ chức nào, dù quy mô lớn hay bé thì yếu tố nhân sự luôn là quan m

trọng nhất vì nhân sự là yếu tố quyết định ph n lầ ớn đến s t n t i và phát tri n c a ự ồ ạ ể ủ

t ổ chức Vì vậy, vấn đề quản trị nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu Vấn đề quản

tr ị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không chỉ là đơn thuần mang tính hành chính giữa lãnh đạo và nhân viên Mà nhiệm vụ quản trị con người là của tấ ả các t cnhà qu n tr không còn riêng cả ị ủa trưởng phòng nhân sự hay của phòng tổ ch c cán ứ

b ộ như trước đây Chính vì thế, việc bố trí đúng người đúng việc là việc quan trọng

nhằm nâng cao được hiệu quả ử ụng con người để âng cao năng suất lao độ s d n ng

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nguồn nhân l c (còn g i là qu n tr nhân s , qu n lý ự ọ ả ị ự ảnhân s , qu n tr nhân l c) Khái niự ả ị ự ệm Quản trị nguồn nhân lực được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ ống các ết lý, chính sách và hoạ ộ th tri t đ ng chức năng về thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì con ngườ ủi c a m t t ch c nh m đ t ộ ổ ứ ằ ạđược k t qu tế ả ối ưu cho cả ổ t ch c l n nhân viên (Tr n Kim Dung, 2009) ứ ẫ ầ

“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát tri n, sể ử ụng, đánh giá, bả d o toàn và gìn giữ mộ ực lượng lao đột l ng phù h p ợ

với yêu cầu công việc của tổ chức về ặt số m lư ng và chợ ất lượng” (Tr n Xuân C u, ầ ầ2008)

Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và ki m tra, ki m soát các ể ể

hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây d ng, gi ự ữgìn, sử ụng, đãi ngộ d và phát tri n ngu n nhân l c (Phan Thanh Hể ồ ự ội, Phan Thăng, 2007)

1.1.4.Vai trò của quản tr ị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ

chức và giúp cho các t ức tồ ạổ ch n t i và phát tri n trên th ể ị trường T m quan tr ng ầ ọ

của QTNNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngườ Con người là yếu tố ấu i cthành nên tổ chức, v n hành tậ ổ chức và quyế ịt đ nh s thành b i c a t ch c Ngu n ự ạ ủ ổ ứ ồ

nhân lực là một trong nh ng ngu n l c không thữ ồ ự ể thiếu được của tổ chức nên quản

tr nguị ồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong ọi tổ chức m

M t khác, qu n lý các ngu n lặ ả ồ ực khác cũng sẽ không có hiệu quả ếu tổ chứ n c không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng m i hoọ ạt động quản lý đều th c hiự ện

bởi con người

Sau Cách m ng công nghi p l n thạ ệ ầ ứ ba bắt đầu khoảng năm 1969, quá trình

sản xuất công nghiệp cũng thay đổi từ ản xuất đơn giản đến sử ụng công nghệ ỹ s d k thuật hiện đại, thì cũng kéo theo sự ến đổi trong cơ cấu nghề bi nghiệp, việc làm và nhu c u ngày càng cao cầ ủa người lao động Dẫn đến sự thay đổi, ti p cế ận mới về

qu n tr ả ị con người trong tổ chức, doanh nghiệp QTNNL không chỉ ếp cậ ở ặt ti n mhành chính, là y u tế ố chi phí đầu vào mà mở ộng ra con ngườ r i là m t trong nhộ ững

yếu tố quan trọng, nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp Quan điểm của các nhà

quản trị nhân sự cũng thay đổi, t “tiừ ết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân l c đ có l i th cự ể ợ ế ạnh tranh cao hơn, có lợi nhu n cao ậhơn và hiệu qu ả cao hơn”

Đặc biệt hơn, trong thời đại ngày nay, nhất là giai đoạn hội nhập kinh tế th ế

giới, cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, buộc các nhà quản trị ần phải có ccái nhìn m i vớ ề ầ t m quan tr ng c a qu n trọ ủ ả ị nguồn nhân lực đ ể có định hướng phát tri n cho doanh nghiể ệp mình

• V ề kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và t o l i th c nh tranh c a doanh nghi p v ạ ợ ế ạ ủ ệ ềnguồn nhân lực Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổchức theo hướng tinh gi m gọả n nhẹ, năng động, trong đó yếu t ố con người mang tính quyết định

• V mề ặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản vềquyền lợi của người lao động, đề cao giá trị và vị ế ủa người lao động Chú trọng th c

gi i quyả ết hài hòa mối quan h l i ích giệ ợ ữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động, góp ph n làm gi m b t mâu thuầ ả ớ ẫn tư bản - lao d ng tring các doanh nghi p ộ ệ

S tiự ến bộ ủa khoa học c - k thuỹ ật cùng với sự phát triển của nền kinh tế khiến các nhà quản tr ph i thích ng k p thị ả ứ ị ời Do đó, việc tuy n ch n, s p xể ọ ắ ếp, đào tạo, điều động nhân s ự trong doanh ngh p nhiệ ằm đạt hi u qu tệ ả ối ưu là vấn đề đặ t lên hàng đầu Nghiên c u v QTNNL s giúp cho nhà qu n tr hứ ề ẽ ả ị ọc được cách giao ti p ế

với người khác, biết cách lắng nghe, biết cách đặt câu hỏi, biết cách tìm ra điểm chung v i nhân viên cớ ủa mình, biết cách nhạy cảm với nhu c u c a nhân viên, biầ ủ ết

đánh giá chính xác nhân viên và hơn hết tránh được các sai l m trong vi c tuyển ầ ệchọn, s dử ụng lao động để nâng cao chất lượng th c hi n công vi c và hi u qu ự ệ ệ ệ ảtrong t ổ chức.

1.1.5.M c tiêu cụ ủa quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỷ ổ chức nào cũng là sử ụng một cách có hiệu suấ t d t nguồn nhân lực đ đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trịể nguồn nhân lực nhằm

củng cố và duy trì đầy đủ s ố lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức đểđạt được nh ng m c ữ ụ tiêu đề ra QTNNL giúp tìm ki m và phát tri n nh ng hình ế ể ữ

thức, những phương pháp tốt nhất để NLĐ có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các m c tiêu c a t ch c, đ ng thụ ủ ổ ứ ồ ời cũng tạo cơ hội để người lao động phát tri n không ng ng chính b n thân mình ể ừ ả

Không một hoạ ột đ ng nào của tổ chức mang lại hiệu quả ếu thiếu quản trị n nguồn nhân l c Qu n tr ngu n nhân l c là b phự ả ị ồ ự ộ ận cấu thành và không th thiể ếu của quản

tr ị doanh nghiệp, là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động

s n xu t kinh doanh ả ấ

1.2.Các nội dung hoạt động chủ ếu của quản trị nguồn nhân lự y c

Tùy theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, các ngành nghề,

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cho thấy những điểm khác nhau về tên gọi thành

phần và số lượng các thành phần tùy vào quan điểm Tuy nhiên, tác giả muốn nhấn mạnh vào những nội dung cốt lõi của QTNNL bao gồm: công tác hoạch định nhân lực, công tác thu hút nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển, công tác duy trì ngu n nhân l c là nh ng công tác chính trong ph n phân tích c a công ty.ồ ự ữ ầ ủ

1.2.1.Nhóm công tác hoạ ch đ nh nguồn nhân lự ị c

Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề được chia ra thành các công vi c M i công việ ỗ ệc lại được tạo thành từ nhiều nhi m vệ ụ ụ ể và đượ c th c thực hiện bởi mộ ố người lao đột s ng t i m t s v trí làm vi c (Nguy n Th Minh An, ạ ộ ố ị ệ ễ ị2013)

1.2.1.1.Thi t k ế ế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ th ểđược th c hi n b i tự ệ ở ừng người lao động trong t chổ ức cũng như các điều ki n c th ệ ụ ể

để ự th c hi n các nhi m v , trách nhiệ ệ ụ ệm đó Thiế ết k công vi c là quá trình xác đ nh ệ ị

các nhiệm v c th cụ ụ ể ần hoàn thành và các phương pháp được sử ụng để d hoàn thành các nhiệm vụ ủ c a công việc đó, cũng như mối quan hệ ủ c a công việc đó với các công vi c khác trong t ệ ổ chức.

Khi thi t k công viế ế ệc cần phải xác định ba yế ốu t thu c v công viộ ề ệc như sau:a) Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các trang thiết bị, máy móc, d ng c cụ ụ ần phải th c hi n ự ệ

b) Các trách nhiệm đ i với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên ốquan t i tớ ổ chức nói chung mà mỗi người lao động ph i th c hi n Ví d : tuân thả ự ệ ụ ủ các quy định và ch làm vi c ế độ ệ

c) Các điều ki n lao đ ng: Bao g m các yế ốệ ộ ồ u t thuộc môi trường v t chấ ủậ t c a công việc như nhiệt độ, ánh sang, các điều ki n an toàn (Nguyệ ễn Th Minh An, ị2013)

Trong ba y u t thành ph n n i dung công viế ố ầ ộ ệc là yếu tố ch y u củủ ế a công

việc và là yế ốu t trung tâm c a thiủ ết kế công việc

• Các phương pháp thiết k ế

a) Chuyên môn hóa:

Đây là việc phân chia công vi c thành các b ph n nhệ ộ ậ ỏ, đơn giản m i nhân ỗviên chỉ chuyên th c hiệ ừự n t ng bộ phận công việc này Ưu điểm của phương pháp này là công việc đơn giản, dễ ự th c hiện, song l i có nhạ ững nhược điểm đó là sự ạ h n

chế phát tri n k ể ỹ năng của nhân viên th c hi n công viự ệ ệc

b) Thay đổi công vi c ệ

Hay là s luân chuy n công vi c, là viự ể ệ ệc thường xuyên chuy n nhân viên tể ừ công việc này đến công vi c khác, còn b n thân công việ ả ệc là không thay đổi Luân chuyển công việc khắc phục nhược điểm của sự chuyên môn hóa và đòi hỏi nhân viên phải có những kỹ năng và trình độ khác nhau Điều này làm cho họ ằng lòng bhơn, cung cấp cơ hội cho vi c phát tri n cá nhân cệ ể ủa nhân viên và qua đó mang lại

l i ích cho c doanh nghi p ợ ả ệ

c) Kiêm nhi m nhi u công vi c ệ ề ệ

Còn g i là mọ ở ộ r ng công vi c, là sệ ự m r ng v mở ộ ề ặt số lượng các nhiệm vụ trong công việc Phương pháp này cũng đòi hỏi nhân viên ph i có k ả ỹ năng khác nhau và khắc phục được nhược điểm bu n chán, tồ ẻ nhạt trong công vi c Tuy nhiên, ệ

kiêm nhi u công viề ệc vẫn chưa tính đến tấ ảt c các y u tố đặc trưng tế rong n i dung ộcông việc như đã đề ậ ở c p trên nhằm tạo ra s th a mãn ngh nghiự ỏ ề ệp của nhân viên d) Làm giàu công vi c ệ

Làm giàu công vi c là quá trình hoàn thiệ ện 5 y u tế ố đặc trưng của nội dung công việc nhằm mục đích nâng cao năng suất công vi c, sệ ự ậ t n tụy cũng như sự

thỏa mãn của người lao động

e) Nhóm t qu n ự ả

Nhóm tự quản là hình th c nhóm làm viứ ệc tự quản lý v i r t ít s giám sát tớ ấ ự ừ

c p trên Nhóm có trách nhi m t ấ ệ ự xác định các công việc của nhóm như một cỗ máy

t hoự ạt động nhi u doanh nghi p áp d ng hình th c này, bình quân m t quỞ ề ệ ụ ứ ộ ản đốc

có th giám sát hai nhóm làm viể ệc mỗi nhóm khoảng 20 người Quản đốc chủ ế y u làm việc với hai tổ trưởng, người có trách nhiệm xây dựng chương trình và kế

hoạch hành động cho nhóm mình (Nguy n Th Minh An, 2013) ễ ị

1.2.1.2.Phân tích công vi c ệ

Phân tích công vi c là quá trình nghiên c u n i dung công vi c nhệ ứ ộ ệ ằm xác đ nh ịcác điều ki n ti n hành, các nhi m v trách nhi m, quyềệ ế ệ ụ ệ n h n khi th c hi n công ạ ự ệ

việc và các phẩm chất, kỹ năng của người lao động để ực hiệ ố th n t t công việc

Phân tích công việc được tiến hành đ xác đ nh: tể ị ở ừng công việc cụ ể ngườ th i lao động có nh ng nhi m v , trách nhi m gì, h th c hi n nh ng hoữ ệ ụ ệ ọ ự ệ ữ ạt động nào, t i ạsao ph i th c hi n và th c hiả ự ệ ự ện như thế nào, nh ng máy móc, thi t bữ ế ị, công cụ nào đượ ử ục s d ng; nh ng m i quan h ữ ố ệ nào được th c hiự ện, các điều ki n làm vi c c th ệ ệ ụ ểcũng như các yêu cầu v ki n th c, k ề ế ứ ỹ năng và các khả năng mà người lao động c n ầ

phải có để thực hi n công vi c (Nguy n Th Minh An, 2013) ệ ệ ễ ị

L i ích c a vi c phân tích công viợ ủ ệ ệc

+ Cung c p ấ các thông tin, đặc điểm, yêu c u và tiêu chu n c a công viầ ẩ ủ ệc.+ S p x p, tuy n d ng, b trí, thuyên chuy n nhân s phù h p ắ ế ể ụ ố ể ự ợ

+ Đánh giá kết qu thả ực hiện công vi c ệ

+ Xây dựng chương trình đào tạo thích h p ợ

+ Gi m thi u chi phí r i ro ả ể ủ

Các tài li u, thông tin phân tích ệ

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

h ệ trong công việc, các đi u kiện làm việc, yêu cầề u ki m tra, giám sát và các tiêu ểchuẩn cần đạt đ ợư c khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc phải đ ợư c viết

bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ ểu đố ớ hi i v i

người quản lý cũng như người thực hiện công việc đó (Nguyễn Thị Minh An, 2013)

N i dung c a mộ ủ ột bản mô t công viả ệc gồ : m

- Phần xác định công việc

- Phần tóm t t v ắ ề các nhiệm vụ và trách nhi m thu c công việ ộ ệc

- Các điều ki n th c hi n ệ ự ệ

Các n i dung ch y u c a b n mô t công viộ ủ ế ủ ả ả ệc

- Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số ủa ccông vi c, tên bệ ộ ph n hay địa điểậ m th c hi n công vi c, chự ệ ệ ức danh lãnh đạo tr c ự

ti p, s ngế ố ười phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương Ngoài ra phần này còn có th ểbao gồm tóm tắt ngắn gọn về ục đích hoặ m c chức năng của công việc, các mối quan

h trong thệ ực hiện công vi c ệ

- Tóm tắt về công việc: là phần tường thuật viết mộ cách tóm tắt và chính t xác v các nhiề ệm vụ và trách nhi m thu c công việ ộ ệc

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ ủa người thực c

hi n công việ ệc với những người khác trong và ngoài doanh nghi p ở ệ

- Chức năng, nhiệm vụ trong thực hiện công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ chính, gi i thích các hoả ạt động c th c n th c hi n trong nhiụ ể ầ ự ệ ệm vụ đó

1.2.1.3 Xác định nhu cầu nhân lực

Quá trình này c n phầ ải đ ợư c th c hi n trong m i liên hự ệ ố ệ mật thiết với quá trình hoạch định và th c hiự ện các chiến lược, chính sách kinh doanh c a doanh ủnghiệp Quá trình này đ ợư c thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghi p ệ

Bước 2: Phân tích hi n tr ng QTNNL trong doanh nghi p ệ ạ ệ

Bước 3: Xác định khối lượng công vi c và ti n hành phân tích ệ ế

Bước 4: Xác định nhu c u nhân l c ầ ự

Bước 5: Phân tích quan h cung c u nhân lệ ầ ực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QT NL trong N

quản trị cũng sẽ ểu đ ợ hi ư c nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình có

những ai? chất lượng? thừa, thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lược phát tri n c a doanh nghi p thì chi n lể ủ ệ ế ược phát tri n nhân l c nh th nào? ể ự ư ế

* Bước 2: Phân tích hi n tr ng QTNNL trong doanh nghi p ệ ạ ệ

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định đ ợư c các đi m mạể nh, điểm y u, nhế ững khó khăn, thuận l i c a nhân l c c a doanh nghiợ ủ ự ủ ệp Qua đó nhà

quản trị ẽ xác định đ ợ s ư c cần phải thay đổi, b ổ sung gì? Để làm t t bư c này nhà ố ớ

quản trị ần hiểu rõ QT NL trong doanh nghiệp vừa có tính hệ ống, vừa có tính c N thchất quá trình

V phề ương diện h th ng QTNNL bao gệ ố ồm các yế ốu t :

- Nhân lực: số ượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề l nghiệp, kinh nghiệm, khảnăng hoàn thành nhiệm v ụ và các phẩm ch t cá nhân khác như m c đ nhi t tình, ấ ứ ộ ệ

t n tâm, sáng ki n trong công viậ ế ệc

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các

b ph n ộ ậ

- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, hu n luy n, khen thấ ệ ưởng

V ề phương diện quá trình QT NL là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạN o, phát tri n và duy trì nhân l c trong doanh nghi p Viể ự ệ ệc phân tích này đòi hỏi ph i ả

đặt ra các y u t h th ng và các quá trình hoế ố ệ ố ạt động vào trong môi trường làm vi c ệ

c th vụ ể ới các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hoá, tinh thần trong doanh nghi p Hi u quệ ệ ả QTNNL thường được thể ệ hi n qua các chỉ tiêu: năng

suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ s ử

dụng quỹ thời gian, hiệu quả ử ụng công suất máy móc, tai nạn lao động, tỷ ệ s d l ngh vi c trong nhân viên, ý th c th c hi n k luỉ ệ ứ ự ệ ỷ ật lao động

* Bước 3: Xác định kh i lố ượng công việc và tiến hành phân tích

s Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị ẽ đưa ra

đ ợư c kh i lư ng công vi c c n th c hi n trong trung h n, dài h n và đồố ợ ệ ầ ự ệ ạ ạ ng th i ti n ờ ếhành phân tích trong ng n hắ ạn đ ể có đ ợư c khối lư ng công vi c c th làm cơ sở ợ ệ ụ ể

tiến hành xác định nhu cầu nhân l c ự

* Bước 4: Xác định nhu c u nhân l c ầ ự

Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp

định lư ng hoợ ặc định tính để ự d báo nhu c u nhân l c ầ ự

Nhóm các phương pháp định lượng g m: phồ ương pháp phân tích xu h ớng; ư

phương pháp phân tích t ơng quan; ph ơng pháp hồi qui; sử ụng máy tính để ựư ư d d báo nhu cầu nhân viên (phương pháp này dựa trên cơ sở ự d báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, theo phương pháp tối đa, tối thiểu và

phương pháp khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính giúp cho doanh nghi p có th mau chóng d ệ ể ự báo đ ợƣ c nhu c u nhân viên trong tầ ương lai)

* Bước 5: Phân tích quan h cung c u nhân lệ ầ ực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình,

k hoế ạch nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp, điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp d ng m t ho c m t s bi n ụ ộ ặ ộ ố ệpháp nh : sư ử ụ d ng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có s n trên thẵ ị

trườ , tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực hiện các ngchương trình tuyển sinh đào tạo để tuy n chọể n nh ng h c viên su t x c nh t cho ữ ọ ấ ắ ấdoanh nghiệp Đồng th i doanh nghiờ ệp cũng cần ph i quyả ết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đạ ạo t o và lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động gi i ? ỏ

Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định đ ợƣ c khối lượng công việc cần thiết đ ợư c th c hi n, doanh nghi p c n ti n hành th c hi n phân tích ự ệ ệ ầ ế ự ệcông việc Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định đ ợƣ c nhu c u sầ ố

lượng nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để th c hi n các công vi c ự ệ ệtrong tương lai và làm cơ sở cho vi c phân công b trí lệ ố ại cơ cấ ổu t ch c, tinh gi m ứ ảbiên chế hoặc tuy n d ng thêm nhân viên m i Phân tích khể ụ ớ ả năng cung cầu lao

động cho các k ho ch ng n h n, s giúp cho doanh nghiế ạ ắ ạ ẽ ệp đề ra các chính sách, k ế

hoạch và chương trình cụ th v nguể ề ồn nhân lực của doanh nghiệp như ần tuyển cthêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành ngh , tiêu chu n ra sao; c n áp d ng các ề ẩ ầ ụchương trình, khoá huấn luy n nào, nệ ội dung đào tạo, hu n luy n, quy n l i và ấ ệ ề ợtrách nhi m cệ ủa các đối tượng tham d , nguự ồn kinh phí cho đào tạo, dự tính hi u ệ

qu ả đào tạo, ch lế độ ương bổng, đãi ngộ nên sửa đổi, b sung gì ổ

Các doanh nghi p cệ ần lưu ý quan tâm đế ỷ ện t l thuyên chuy n, nghể ỉ việc khi xác định nhu c u tuy n d ng theo công th c: ầ ể ụ ứ

Nhu cầu tuyển d ng = ụ S cố ần có - S ố ệhi n có + (% ngh vi c * s hiỉ ệ ố ện có)

* Bước 6: Th c hi n các chính sách, k ho ch, chự ệ ế ạ ương trình QTNL

C thụ ể, các biện pháp thường đ ợư c áp d ng khi c u vụ ầ ượt cung gồm có:

- Đào tạo, tái đào tạo

- Đề ạ ội bộ b t n

- Tuy n t ể ừ bên ngoài

- S dử ụng lao động không th ng xuyên uờ

- S ử dung lao động v tinh ệ

- Th c hi n ch làm thêm gi ự ệ ế độ ờ

Các biệ pháp đ ợn ư c áp dụng để ả gi i quy t tình tr ng cung vế ạ ượ ầt c u trong các doanh nghi p là: ệ

- Cho ngh vi c: Ngh viỉ ệ ỉ ệc tạm thời và ngh ỉ việc vĩnh viễn

- Ngh ỉ không ăn lương

- Cho thuê

- Giảm bớt gi làm ho c làm chung vi c ờ ặ ệ

- Ngh h u s m ỉ ư ớ

- Không b ổ sung nhân viên cho các chức vụ ố tr ng

* Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là h ớư ng dẫn các hoạt động hoạch định nhân

lực, xác đ nh các sai lệch giữa kếị hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra bi n pháp hoàn thiệ ện Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp th y đư c các sai l ch gi a k ho ch và ấ ợ ệ ữ ế ạ

thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số ượng và chất lượng nhân lviên; năng suất lao động; t l thuyên chuyỷ ệ ển nhân viên, đặc bi t là nh ng nhân ệ ữviên m i tuyớ ển; chi phí tuy n dể ụng đối với một nhân viên; s hài lòng cự ủa nhân viên đố ới v i công vi c ệ

1.2.2.Nhóm công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực

Làm thế nào để thu hút ngu n nhân lồ ực? Trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, tại sao phải tìm kiếm, duy trì, thu hút nguồn nhân lực? Cơ

s ở đánh giá, tiêu chuẩn đ phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình phát ểtriển của mỗi doanh nghiệp, mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp? Nhóm chức năng này sẽ gi i quy t các câu h i trên ả ế ỏ như đảm bảo có đủ ố lượ s ng nhân viên v i ớcác phẩm chất phù h p cho công viợ ệc của doanh nghi p ệ

Trước h t doanh nghi p phế ệ ải căn cứ vào k ho ch s n xu t, kinh doanh và ế ạ ả ấ

thực trạng sử ụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc dnào c n tuyầ ển thêm người

1.2.2.1.Tuyển dụng

Tuyển dụng là quy trình thu hút các cá nhân phù hợp một cách k p thị ời, đủ ề v

s ố lượng và khuyến khích họ ộp hồ sơ dự n tuyển vào làm các công việc ở một tổchức Công tác tuyển d ng có mụ ột ý nghĩa lớn trong doanh nghiệp vì đây là yế ốu t chủ ế y u c a chính sách qu n lý ngu n nhân l c, b i nó quyủ ả ồ ự ở ết định đến tình tr ng ạnguồn nhân lực của doanh nghiệp để thực hiện các chiến lược kinh doanh Tuy n ể

dụng nhân viên mới có trình độ cao, lực lượng lao động được trẻ hóa, sẽ cung c p ấcho doanh nghi p nguệ ồn lao động dồi dào, nâng cao năng lực sản xu t, kinh doanh ấđáp ứng s phát tri n c a doanh nghiự ể ủ ệp cũng như sự phát tri n c a xã h i, áp d ng ể ủ ộ ụcông nghệ ỹ k thuật mới bắt nhịp cùng với sự phát triển của công nghệ tiên tiến hiện

đại trên th gi i Rõ ràng, tuyế ớ ển được nh ng nhân viên tài gi i là tài s n vô giá c a ữ ỏ ả ủdoanh nghi p và có th nói r ng “tuy n d ng nhân viên là mệ ể ằ ể ụ ột sự đầu tư phi vật chất, đầu tư về con người” M t chính sách tuy n dộ ể ụng đứng đắn, được chuẩn b ịchu đáo theo đúng quy trình, tiến hành nghiêm túc theo đúng tiêu chuẩn s m b o ẽ đả ảchọn được những người tài gi i, góp ph n mang l i thành công cho doanh nghi p ỏ ầ ạ ệTuyển dụng nhân sự là một kỹ thuật phức tạp đòi hỏi phải có nghệ thuật và

phải do người có trình độ chuyên môn ti n hành ế

Nội dung trình tự ủa quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp cthường được ti n hành theo ế sơ đồ sau:

Hình 1.2.2.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên ủa doanh nghiệ c p

Chu n b ẩ ị tuyển d ngụ

Thông báo tuy n d ng ể ụ

Thu nh n, nghiên c u h ậ ứ ồ sơ

1.2.2.2.S d ng nguử ụ ồn nhân lực

S dử ụng nguồn nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi b trí h vào v trí làm vi c m i, b trí lố ọ ị ệ ớ ố ại lao động thông qua thuyên chuyển, đề ạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế ội bộ công việc, b n

nếu quá trình bố í nhân lực được thực hiện một cách có chủ định và hợp lý, tổ trchức sẽ động viên được sự đóng góp cao nhấ ủa người lao đột c ng M t khác, các ặ

dạng của thôi việc như: Giãn lao động, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn

thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi thực hiện một cách chủ độ ng và có hi u qu n mệ ả đế ức độ có th nh t ể ấ

• Định hướng: Là chương trình được thi t k nhế ế ằm giúp đỡ người lao động

m i làm quen v i doanh nghi p và bớ ớ ệ ắt đầu công việc một cách hiệu quả nh t ấ

Một chương trình định hướng bao g m các thông tin v : ồ ề

+ Ch làm viế độ ệc bình thường hàng ngày

+ Các việc hàng ngày c n ph i làm và cách th c hi n công vi c ầ ả ự ệ ệ

+ Tiền lương và phương thức tr ả lương

+ Tiền thưởng và các phúc lợ ịi d ch v ụ

+ Các nội quy, quy định v k thuề ỹ ật lao động, an toàn lao động

+ Các phương tiện ph c v sinh ho t, thông tin và y t ụ ụ ạ ế

+ Cơ cấ ổu t ch c doanh nghi p ứ ệ

+ Mục tiêu, nhi m vệ ụ ả s n xu t kinh doanh, các s n phấ ả ẩm và dịch v c a doanh ụ ủnghi p ệ

+ Lịch s và truyềử n th ng c a doanh nghi p ố ủ ệ

+ Các giá tr ị cơ bản của doanh nghi p ệ

• Thuyên chuy n: Là viể ệc chuyển người lao động từ ộ b phận này sang bộ ph n ậkhác Xu t phát t nhu c u cấ ừ ầ ủa cơ quan và có thể do nguy n v ng c a nhân viên ệ ọ ủCần quy định rõ v ề người có quyền đề xu t vi c thuyên chuyấ ệ ển và người ch u trách ịnhiệm ra quyết định thuyên chuyển Khi thuyên chuyển c n b o đám s phù h p ầ ả ự ợ

giữa trình độ ủa người lao độ c ng và v trí làm vi c m i, th c hi n các hoị ệ ớ ự ệ ạt động đào

tạo để cung cấp các kiến thức và ỹ năng cần thiết cho người lao động Khi thuyên k

chuyển cần căn cứ mối quan hệ ữa mức tiền công hiện tại của người lao động với gi

tiền lương ở ị v trí làm việc mới Việc thuyên chuyển đố ới người lao đội v ng “có vấn

đề” c n ph i th c hi n b i các th t c ch t ch , ph i có bi n pháp giáo d c trong ầ ả ự ệ ở ủ ụ ặ ẽ ả ệ ụkhi thuyên chuy n, phể ải được người lãnh đạ ở ộo b phận mới ch p nh n ấ ậ

• Thăng chức: Là vi c chuy n mệ ể ột người nào đó lên mộ ị trí cao hơn trong tổt v chức Người này thường được nh n thêm m t kho n tiậ ộ ả ền lương Để quá trình thăng

tiến có kết quả ốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có những chính sách t

h p lý, khuy n khích s phát tri n cợ ế ự ể ủa các cá nhân và các thủ ục để ạ t b t rõ ràng nhất quán M t chính sách t t thộ ố ể hiện quan điểm cuả nhà qu n lý là khuy n khích ả ế và quan tâm đến vi c đ bệ ề ạt, thăng tiến trong n i b doanh nghi p nh m tộ ộ ệ ằ ạo điều ki n ệ

có tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn cho người lao động

• Xuống ch c: Là viứ ệc đưa người lao động đến m t v ộ ị trí làm có cương vị và

tiền lương thấp hơn, có trách nh ệm và cơ hội ít hơn Xuối ng chức thường là k t qu ế ả

của việc giảm biên chế hay kỷ ật, hoặ lu c là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ cán b ộ không đáp ứng hay do s c khứ ỏe không đáp ứng được yêu cầu công vi c ) Xu ng chệ ố ức phải th c hiự ện trên cơ sở theo dõi và đánh giá ch t ch , công khai tình hình th c hi n công viặ ẽ ự ệ ệc của người lao động

• Thôi vi c: Là m t quyệ ộ ết định ch m d t quan h ấ ứ ệ lao động giữa cá nhân người lao động và t ch c Quyết địổ ứ nh có th do nguyên nhân v k lu t, v kinh t , s n ể ề ỷ ậ ề ế ả

xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân Trên thực tế thường xảy ra ba dạng thôi việc là : giãn lao động, sa th i và t ả ự thôi việc

+ Giãn lao động: Là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghi p do lý do s n xu t kiệ ả ấ nh doanh, chẳng h n: Gi m quy mô s n xu t tạ ả ả ấ ừ biên ch do sát nh p, tế ậ ổ ch c lại sảứ n xu t, ho c do tính chấ ặ ất của sản xu t Tấ ổ ch c ứ

có thể đưa ra những cam k t ký hế ợp đồng lao động để giúp người lao động không

bất ngờ khi bị mất việc làm Tổ chức cũng cần có ện pháp hỗ ợ theo luật lao bi tr

định và theo kh ả năng kinh tế ủ c a doanh nghiệp để gi m bả ớt khó khăn cho người lao động

+ Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động; Người lao động bị đuổi việc do lý do

k luỷ ật lao động, đây là hình thức cao nh t c a k lu t ấ ủ ỷ ậ lao động Người lao động có

th b ể ị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp Sau khi

kh i bỏ ệnh, họ ẽ được trở ạ s l i làm vi c ệ

+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động

Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng

lại tạo ra các vị trí trống Các vị trí đó cần người thay thế, tuy nhiên nếu thấy không

cần thiết tổ chức có th xóa b v ể ỏ ị trí đó Đồng th i c n ph ng v n đ tìm nguyên ờ ầ ỏ ấ ểnhân của sự thôi vi c ệ

• Hưu trí: Là s chia tay cự ủa người lao động cao tu i v i t chổ ớ ổ ức theo quy định

v tuề ổi hưu trí của pháp luật, nó cho phép người lao động được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi nh ng s ữ ở thích ngoài lao động và đồng th i mởờ ra nh ng v trí trữ ị ống và cơ hội ngh nghi p cho nhề ệ ững người khác

1.2.3.Nhóm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân l c hi n t i c a doanh ự ệ ạ ủnghiệp? Đào tạo nguồn lao động mới tuyển chọn sao cho đáp ứng công việc? Phát triển nguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng những thay đổi trong môi trường kinh doanh cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng như hiện nay? Nhóm chức năng này tập trung nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành ngh c n thiề ầ ết để hoàn thành t công vitố ệc được giao và

tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân Doanh nghiệp

áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác đ nh ịnăng lực th c t c a nhân viên và giúp nhân viên làm quen v i công vi c c a doanh ự ế ủ ớ ệ ủnghiệp Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại cho nhân viên m i khi có sỗ ự thay đổi v nhu c u s n xu t kinh doanh ho c quy trình ề ầ ả ấ ặcông ngh , kệ ỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường th c hiự ện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành ngh và c p nh t ki n thề ậ ậ ế ức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán b quộ ản lý và cán b chuyên môn nghi p v (Tr n Kim Dung, ộ ệ ụ ầ2009)

1.2.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi các nhân viên không có đủ ặc còn thiếcác kỹ năng cần thiết để ự th c hi n trong công việ ệc Để xác đ nh chính xác nhu c u ị ầđào tạo c n th c hi n phân tích: ầ ự ệ

• Phân tích doanh nghiệp: Cần đánh giá được ch s hi u qu v m t tổ ỉ ố ệ ả ề ặ

chức, k ho ch chu n b ế ạ ẩ ị đội ngũ cán bộ ế ận, nhân viên và môi trườ k c ng t ứ ổch c

• Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghi p xác đ nh lo i k năng và các ệ ị ạ ỹhành vi c n thiầ ết cho nhân viên để ự th c hi n t t công việ ố ệc.

• Phân tích nhân viên: Phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các

đặc tính cá nhân của nhân viên, đượ ử ục s d ng đ xác để ịnh ai là ngườ ầi c n thiết được đào tạo nh ng k ữ ỹ năng, kiến thức, quan điểm nào c n thiầ ết được lĩnh hội hay chú

trọng trong quá trình đào tạo và phát tri n ể

1.2.3.2.Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo qua các bước trên, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghi p cệ ần đi đến bước tiếp theo là xác định n i dung ộ

của chương trình và các phương pháp đà ạo t o

Thực hiện quá trình đào tạo là bao gồm đào tạo nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

• Đào tạo tại nơi làm việc: Bao g m nh ng hình thồ ữ ức đào tạo mà theo đó nhân viên th c hi n công vi c ngay trong quá trình làm vi c bao g m: các hình ự ệ ệ ệ ồ

th c, kứ èm cặp, hướng d n t i chẫ ạ ỗ, luôn phiên thay đổi công việc

• Đào tạo ngoài nơi làm việc thông qua phân tích tình hu ng: H i th o, ố ộ ảphương pháp đóng vai, mô phỏng đượ ổc t ch c bên ngoài tứ ại các trường đại h c, ọcác trung tâm tư vấn, đào tạo

1.2.3.3.Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hi u qu cệ ả ủa chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Các học viên đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: Các học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi trong quá trình học được vào trong thực tế để ực hiệ th n công việc như thế nào?

Đánh giá kết qu h c tả ọ ập trong Giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hi u qu c a toàn khóa h c l i là vệ ả ủ ọ ạ ấn đề ph c tứ ạp và đòi hỏi th i gian Có th ờ ể

áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu qu ả đào tạo sau đây:

• Phân tích thực nghi m: Ch n hai nhóm th c nghi m, ghi l i k t qu th c ệ ọ ự ệ ạ ế ả ự

hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn

một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo Còn nhóm kia vẫn thực h ện công i

việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả ực hiện về ả ố lượng và th c s chất lượng công vi c giữa hai nhóm đểệ so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, s ẽxác định được mức độ ệ hi u qu cả ủa chương trình đào tạo

• Đánh giá những thay đổi c a hủ ọc viên: Đánh giá theo các tiêu thức: Ph n ả

ứng, h c thuọ ộc, hành vi thay đổi và m c tiêu ụ

• Đánh giá định lượng hi u qu làm việ ả ệc: Đào tạo cũng là một hình thức đầu

tư, giống như khi đầu tư vào việc c i tiả ến, nâng cao trình độ trang b k thu t và m ị ỹ ậ ở

rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả ủa việ c c đầu tư

Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghi p nên có d tính ệ ựđánh giá hiệu qu ả đào tạo v mề ặt định lượng thông qua vi c so sánh, phân tích t ng ệ ổchi phí và t ng lổ ợi ích do đào tạo mang lại Thông thường, có thể ử ụ s d ng hai cách tính chi phí - hiệu quả ủa đào tạ c o, giáo dục đó là: Theo tổng giá trị hiện th i và ờtheo h s hoàn v n n i t i ệ ố ố ộ ạ

1.2.4 Nhóm công tác duy trì nguồn nhân lực

Với tình hình cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, khi mà nền kinh tế thị trường phát triển chưa hoàn thiện, c nh tranh không lành mạ ạnh, các đối thủ ạ c nh tranh thường thu hút, lôi kéo người lao động c a doanh nghi p nh m tranh th ch t xám, ủ ệ ằ ủ ấ

ăn cắp công ngh thông qua việ ệc thu hút người tài thì m t nhi m v t ra cho ộ ệ ụ đặdoanh nghi p là làm thệ ế nào để duy trì nguồn nhân l c, giự ữ chân người tài cống hiến cho mình? Nhóm chức năng này tập trung đến vi c duy trì và s d ng có hi u ệ ử ụ ệ

qu ả NNL trong doanh nghiệp Nhóm này bao gồm ba hoạt động: đánh giá th c hiự ện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghi p ệ

1.2.4.1 Đánh giá kết qu thả ực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết qu th c hi n công vi c s ả ự ệ ệ ẽ có tác động đến cá nhân người lao

động nói riêng và c doanh nghi p nói chung ả ệ Khi đánh giá một cách có h th ng ệ ốnăng suất và hi u qu công vi c cệ ả ệ ủa người lao động s giúp các nhà quẽ ản lý đưa ra các quyết định đúng đắn nh t có l i cho doanh nghi p cấ ợ ệ ủa mình trong đó phải k ể

đến quyết định nhân s ự đúng đắn, th ng nh t m c tiêu s p tố ấ ụ ắ ới đố ới nhân viên đểi vđưa ra các chương trình hỗ ợ tr phù h p nâng cao chợ ất lượng NNL

thĐối với cá nhân của người lao động thì việc đánh giá kết quả ực hiện công

việc sẽ giúp cho bản thân họ nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu, nắm đư c ợmục tiêu và yêu cầu công việc sắp tới, được yêu cầu cải thiện điều kiện làm việc, được c vố ấn đào tạo và hướng nghiệp để nâng cao hi u qu công vi c ệ ả ệ

• Trình t th c hiự ự ện đánh giá kết qu th c hi n công viả ự ệ ệc như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.

Bước 2: L a chự ọn phương pháp đánh giá

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luy n k ệ ỹ năng đánh giá thực hi n ệcông việc

Bước 4: Thông báo cho nhân viên v ềtiêu chí, nội dung và phạm vi đánh giá.Bước 5: Th c hi n và th o lu n k t qu ự ệ ả ậ ế ả đánh giá

Bước 6: Điều ch nh và công b k t qu cho nhân viên ỉ ố ế ả

1.2.4.2.Đãi ngộ - tr ả công lao động

Thu nhập của người lao động t vi c làm bao g m các kho n: Tiừ ệ ồ ả ền lương cơ

bản, phụ ấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý cnghĩa khác nhau đố ới v i vi c ng viên, khuyệ độ ến khích người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với công việc Ngoài ra, người lao

động không ch muỉ ốn được tr công cao, mà còn muốn đượả c cơ hội thăng tiến trong ngh nghiề ệp, và được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị

nh m tho mãn niằ ả ềm đam mê, sự yêu thích v i công viớ ệc mà mình đang làm

Mục tiêu của hệ thống tiền lương nhằm mục đích sau: Thu hút nhân viên, duy trì nh ng nhân viên giữ ỏi, khuyến khích động viên nhân viên, hi u quệ ả ề v m t ặchi phí, và tuân th ủ quy định c a pháp lu t ủ ậ

• Thu hút nhân viên: Các doanh nghi p tr ệ ả lương càng cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường lao động Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường s giúp doanh nghiẽ ệp đề ra các chính sách tr công và ả các mức lương thích hợp so với đối th củ ạnh tranh và qua đó thu hút được nhân viên

có năng ựl c

• Duy trì nh ng nhân viên gi i: ữ ỏ

Để duy trì được nh ng nhân viên gi i cho doanh nghi p, ngoài tr ữ ỏ ệ ả lương cao chưa đủ mà còn ph i th hi n tính công b ng, minh b ch Khi nhân viên nh n th y ả ể ệ ằ ạ ậ ấ

rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ ẽ thườ s ng cảm thấy bị ức chế và chán nản, th m chí r i b doanh nghi p Tính công b ng trong tr ậ ờ ỏ ệ ằ ả lương thể

hiện không chỉ ở ự công bằng giữa những nhân viên thự s c hiện cùng công việc, có

kết quả tương tương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc giađình Mà còn ở ự s công b ng gi a nh ng công vi c có t m quan tr ng, yêu c u ằ ữ ữ ệ ầ ọ ầ

mức đ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm ộ

việc trong các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Ngoài ra tính công bằng còn được th hi n tr ể ệ ở ả lương theo hiệu qu công vi c th c hi n trong cùng m t công ả ệ ự ệ ộ

việc

• Khuyến khích, động viên nhân viên:

Tất cả các yếu t c u thành thu nh p cố ấ ậ ủa người lao động: Lương cơ bản, thưởng, phúc l i, tr c p cợ ợ ấ ần được s d ng có hi u qu , h p lý nh m tử ụ ệ ả ợ ằ ạo ra động

lực làm việc đ i với nhân viên Nếu các chính sách và hoạt động quản trịố trong doanh nghiệp để cho nhân viên nh n thậ ấy rằng sự ố ắ c g ng, v t v và mấ ả ức đ th c ộ ự

hiện công việc tốt của họ ẽ đượ s c đ n bù xứng đáng, họ ẽ ố ắng làm việc tốt hơn ề s c g

nữa, dần dần có thể hình thành sự ạnh tranh trong tất cả nhân viên của doanh cnghi p và qua ệ đó sẽ giúp doanh nghi p ngày càng phát tri n ệ ể

Henry Ford đã phát biểu r ng: “Viằ ệc tăng lương, thưởng xứng đáng phải làm,

và ph i làm s m Giúp nhả ớ ững người làm việc ở công ty mình bảo đ m cuộc sốả ng

của họ là trách nhiệm của nhà doanh nghiệp Nếu chi lương cao không đảm bảo được qu ỹkinh doanh là khuyết điểm của bản thân việc kinh doanh Không bảo đảm được đờ ối s ng của người làm công cho mình là không đủ tư cách kinh doanh”

• Hi u qu v m t chi phí: ệ ả ề ặ

Việc trả lương công bằng, phù hợp với tính chất, hiệu quả ủa công việc cũng cnhư sự đóng góp của người lao động đố ớ ựi v i s phát tri n c a doanh nghi p s t o ể ủ ệ ẽ ạ

hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí cho hoạt

động qu n tr trong doanh nghi p, gi m thiả ị ệ ả ểu chi phí phát sinh không đáng có trong

việc mất cân đối giữa nguồn nhân lực, nguồn lực và kế hoạch kinh doanh của doanh nghi p ệ

• Tuân th ủ quy định c a pháp lu t ủ ậ

• Các doanh nghiệp c n ph i chú tr ng th c hi n yêu c u mà pháp lu t quy ầ ả ọ ự ệ ầ ậ

định v mề ức lương và các khoản ph cụ ấp như: Mức lương tối thi u ph c p trong ể ụ ấlương, và các chính sách phúc lợi xã h i ộ

1.2.4.3.Quan hệ lao động

Quan hệ lao động trong tổ chức doanh nghi p bao gệ ồm các hoạ ột đ ng qu n trả ị nguồn nhân lực kết hợp với thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp, điều

chuyển lao động trong doanh nghiệp, thăng thưởng, giáng chức, cho nghỉ việc, vềhưu, chấm d t hứ ợp đồng lao động, k lu t, thi hành k luật… là các khía cạnh quan ỷ ậ ỷ

trọng Quan hệ lao động được thể hi n thôệ ng qua những quan hệ tích cực của chủdoanh nghi p vệ ới người lao động được xem như “một tài s n vô hình dài h n và là ả ạnguồn để duy trì l i th c nh tranh cợ ế ạ ở ấp độ doanh nghi p” ệ

Để ả gi i quy t t t m i quan h ế ố ố ệ lao động trong doanh nghi p và giao ti p thành ệ ếcông c a nhà qu n tr c n hiủ ả ị ầ ểu được hành vi ng x cứ ử ủa nhân viên/ người lao động Hành vi của các cá nhân trong tổ chức thường chị ảnh hưởng bở các yếu tố ơ u i c

b n sau: ả

• Kh ả năng: tinh thần, th l c và kh ể ự ả năng thích ứng v i công viớ ệc

• Đặc điểm, quá trình của cá nhân: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình,

thâm niên làm vi c, kinh nghi m… ệ ệ

• Nhân cách: tính cách cá nhân do yếu tố di truyền, môi trường, hoàn c nh ả

1.3.Những nhân tố ả nh hư ởng đế n quản trị nguồn nhân lực

Có nhi u nhân tề ố ảnh hưởng đến qu n trả ị nguồn nhân l c và hi n nay các nhân ự ệ

t ố này đều có thay đổi với tốc đ nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra làm hai nhóm ộnhân tố có th ể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc nhân tố bên ngoài như kinh tế, dân s , pháp luố ật, văn hóa, đối th c nh tranh, khoa hủ ạ ọc kỹ thuật…

Nhóm yếu t còn l i thuố ạ ộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo…

1.3.1.Ả nh hư ng từ những nhân tố bên ngoài ở

Bối cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bấ ổn thì doanh t nghiệp cần phải duy trì lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động Khi nền kinh tếphát tri n ph n th nh hoể ồ ị ặc ổn định thì doanh nghiệ ạp l i có nhu c u phát tri n nguầ ể ồn nhân lực đ m rể ở ộng s n xuả ất, tăng cường đào tạo hu n luy n nhân viên Viấ ệ ệc mở

rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động có trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc ợl i và c i thiả ện điều kiện làm việc Xu hướng toàn c u hóa kinh tầ ế đã tạo ra nhiều cơ hội ti p c n công ngh ế ậ ệtiên ti n và mế ở ra m t thị trườộ ng r ng lộ ớn, nhưng cũng tạo ra nh ng thách th c và ữ ứ

áp lực cạnh tranh n ng nặ ề ừ nướ t c ngoài mà các doanh nghi p sệ ẽ khó vượt qua nếu không chu n bẩ ị trước Điều này buộc doanh nghiệp ph i áp dả ụng các phương thức

qu n lý hiả ện đại, tiên ti n và chuyên nghi p ế ệ

Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động hàng năm Thị trường lao động có ảnh hưởng r t l n n qu n tr ngu n nhân l c vì nó ấ ớ đế ả ị ồ ự

phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thi t lế ập các kế hoạch bổ sung ngu n lồ ực

Chính sách pháp lu t: Lu t pháp ậ ậ ảnh hưởng r t lấ ớn đến công tác qu n trả ị nguồn nhân lự Ởc Việt Nam, Luật lao động được ban hành, nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong t t c các doanh nghiấ ả ệp nhà nước và các hình thức sở ữ h u khác Hệ thống lu t pháp bu c các doanh nghi p ngày càng phậ ộ ệ ải quan tâm đến quy n lề ợi của người lao động và môi trường sinh thái

Văn hóa - xã h i: Các quan ni m v ộ ệ ề đạo đức, các chu n m c xã h i, các quan ẩ ự ộ

niệm về ối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ ọc vấn, văn hoá…cũng phần nào l hlàm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn, nhất là đối với những người

có trình độ văn hoá tương đối khá M c s ng xã hứ ố ội tăng lên làm thay đổi thái độlàm vi c và nghệ ỉ ngơi Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về ờ th i gian nghỉ ngơi, cơ hội tham gia các ngày l , h i hè, tham quan ngh mát Mễ ộ ỉ ặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động n tham gia làm vi c ngày ữ ệcàng tăng, đòi hỏi công ty ph i có s ả ự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển

dụng lao động nữ Việc nghiên cứu và cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động ph i là mả ối quan tâm hàng đầu c a các nhà QTNNL, nó ủ ảnh hưởng r t l n ấ ớđến các chính sách NNL, đặc bi t là chính sách tiệ ền lương và đào tạo

Đối th c nh tranh: Trong n n kinh t th ủ ạ ề ế ị trường, các doanh nghi p mu n duy ệ ốtrì và phát tri n ngu n nhân lể ồ ực của mình về ố lượ s ng và chất lượng phả ó những i cchiến lược và chính sách có thể là uy tín hay danh tiếng của công ty, chính sách thu hút và ưu đãi về ền lương, phúc lợi, điề ti u kiện lao động

Ti n b khoa hế ộ ọc kỹ thu t: S ti n b cậ ự ế ộ ủa khoa học kỹ thu t nói chung trên th ậ ế

giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi các

doanh nghi p ph i có s quan tâm thệ ả ự ỏa đáng đến vi c không ngệ ừng cải tiến và đổi

mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm Bên cạnh đó, doanh nghi p có th phệ ể ải đối mặt với vi c gi i quyệ ả ết lao động dư thừa

Khách hàng: Khách hàng là m c tiêu cụ ủa mọi doanh nghi p Doanh s là mệ ố ột

yếu tố ất quan trọng đối với sự ống còn của doanh nghiệp, sự ồn tại của khách r s thàng đối v i doanh nghiớ ệp cũng chính là sự ồ t n t i c a doanh nghi p Do ạ ủ ệ đó, các

cấp quải trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm,

d ch v phù hị ụ ợp với nhu c u và th hi u c a khách hàng ầ ị ế ủ

1.3.2.Ả nh hư ng từ những nhân tố bên trong ở

Mục tiêu của công ty: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của mình Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xu t, tài chính, kinh ấdoanh, qu n trả ị nguồn nhân l c M i bự ỗ ộ phận, phòng ban ph i d a vào m c tiêu cả ự ụ ủa doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ ợ tr mục tiêu của công ty Vì v , c n phậy ầ ải đầu tư nâng cao trình độ công ngh , hiệ ện đại hóa thi t bế ị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh nghiên cứu và tiếp thị, tang cường công tác đào tạo, phát tri n ngu n nhân l c nh m nâng cao s c cạnh tranh, ể ồ ự ằ ứ

tạo đà giữ ững và phát v triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

Chính sách c a công ty: Là kim ch nam cho công tác qu n trủ ỉ ả ị nguồn nhân lực trong các doanh nghi p Mệ ột số chính sách ảnh hưởng tới qu n trả ị nguồn nhân lực: Cung c p cho nhân viên mấ ột nơi làm vi c an toàn khuyệ ến khích mọi người làm việc

hết khả năng của mình, chế độ ả lương và đãi ngộ tr khuyến khích nhân viên làm

việc đạt năng suất cao

Cơ cấu t ch c: Là cách s p x p b máy, phòng ban, các m i quan hổ ứ ắ ế ộ ố ệ, các

luồng thông tin giữa các công v ệc, các cấp Nó xác định chức năng, nhiệm vụ, iquyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty Khi một cơ cấu t ch c thay ổ ứđổi tăng hoặc gi m c p b c, m r ng ho c thu h p các chả ấ ậ ở ộ ặ ẹ ức năng, gia tăng quyền

hạn hay thu bớt quyền hạn… thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

Văn hóa doanh nghiệp: Bầu không khí văn hoá được xem như là hệ ố th ng các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành v ứng xửi

của tất cả các thành viên trong tổ chức Phản ánh các giá trị, niềm tin, quá khứ và

định hình tương lai của doanh nghiệp Đặc bi t, ho t đ ng QTNNL trong công ty là ệ ạ ộ

yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời cũng ảnh hưởng

đến công tác qu n tr c a doanh nghiả ị ủ ệp đó

Đội ngũ các nhà lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạ ảnh hưởo ng r t nhiấ ều đến công tác

quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể ện qua phong cách giao tiế hi p, qua việc áp dụng các công c khích lụ ệ để ạ ảnh hưở t o ng lên hành vi ng xứ ử ủ c a nhân viên Ban lãnh đạo c a m t doanh nghi p phủ ộ ệ ải có đủ năng lực và ph m ch t ẩ ấcần thiết, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để ạ t o động l c làm vi c, nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh ự ệ ệ ả ả ấ

Và họ ầ c n sử ụ d ng linh hoạt các phương pháp quản lý cùng nghệ thuật lãnh đạo để

s dử ụng nhân viên hợp lý cho những công việc, vị trí phù hợp với chức năng, trình

độ và năng lực c a mủ ỗi người lao động

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua chương 1, tác giả đã hệ ống đượ th c mộ ốt s nh ng n i dung ki n th c v ữ ộ ế ứ ề

quản trị nhân lực như: Khái niệm nguồn nhân lực, các yếu t cơ b n c u thành ố ả ấnguồn nhân lực, QTNNL, vai trò, mục tiêu và các hoạt động chủ ếu của quản trị ynguồn nhân lực Bên cạnh đó cũng đưa ra được những nội dung phân tích công tác

quản lý nguồn nhân lực mà tác giả muốn tập trung bao gồm: đánh giá chung vềcông tác qu n trả ị nhân l c qua các chỉự tiêu tổng quát, phân tích công tác qu n lý qua ả

nội dung công việc và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân l c bên trong - bên ngoài ự

Để công tác qu n lý ngu n nhân l c đem l i hi u qu , luả ồ ự ạ ệ ả ận văn sử ụ d ng các phương pháp đánh giá và phân tích, khảo sát ngu n nhân lồ ực tương đối phù h p v i ợ ớ

mô hình m t công ty nh và vộ ỏ ừa Phương pháp này giúp đánh giá được đội ngũ nhân l c trên nhiự ều góc độ khác nhau về ả ố lượ c s ng l n chẫ ất lượng công tác Kết

qu ả đánh giá sẽ là cơ sở để đưa ra những phương pháp, kiến nghị nhằm nâng cáo chất lượng c a đội ngũ cán bộủ , nhân viên trong doanh nghi p Hoệ ạt động qu n tr ả ịnhân l c là vai trò chự ủ đạo trong quá trình điều hành s n xu t kinh doanh nói chung ả ấ

của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể ồn tại và phát triển được trong nền tkinh t th ế ị trường gay gắt như hiện nay

CHƯƠNG 2

THỰC TR ẠNG CÔNG TÁC QUẢ N TR Ị NGU Ồ N NHÂN L ỰC

2.1 Gi i thiớ ệu Công ty cổ phần Tuấn Anh

2.1.1.Giới thiệu về công ty

- Tên công ty: Công ty c ổ phần Tuấn Anh

- Tên ti ng anh: TUAN ANH JOINT STOCK COMPANY ế

- Tên vi t t t ti ng anh: TUAN ANH JSC ế ắ ế

- Tr s ụ ở văn phòng: Số 107 - đường Lê H ng Phong - TP.Vinh - Ngh An ồ ệ

- Điện tho i: (0238)3 561.787 ạ Fax: (0238)3 561.787

• Lắp đặ ệ thốt h ng cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí

• Buôn bán máy móc thi t b và ph tùng khác ế ị ụ

• Chi tiết: Buôn bán máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện ( Máy phát điện , động cơ điện, đây điện và thi t b khác dùng trong mế ị ạch điện)

• V n t i hàng hóa bậ ả ằng đường b ộ

• Cho thuê máy móc thi t b ế ị và đồ dùng h u hình khác ữ

• Cho thuê xe có động cơ

2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Tu n Anh (TUAN ANH JSCấ ) được thành l p ngày 15 tháng ậ

04 năm 2005 Khở ầi đ u v i vớ ốn điề ệu l ch ỉ 3.000.000.000 đồng t p trung vào ngành ậngh ề chính là xây d ng công trình giao thông, thuự ỷ ợ l i, công trình xây d ng dân ự