“Tiền lương là lượng tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng laođộng sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời gian lao độngnhất định”5.“Tiền thưởng là một d
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Một số khái niệm liên quan
Động lực lao động là yếu tố quan trọng, thể hiện khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Tạo động lực lao động
“Tạo động lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật tác động đến người lao động nhằm tạo cho họ động lực trong công việc” 2
Tạo động lực cho người lao động là áp dụng các biện pháp nhằm khuyến khích họ làm việc tự nguyện và hiệu quả hơn Điều này bao gồm việc làm cho công việc, lương bổng và thưởng trở nên hấp dẫn, từ đó định hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng tích cực.
Các yếu tố tạo động lực cho người lao động
Động lực làm việc của người lao động chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, bao gồm cả những yếu tố cá nhân và môi trường làm việc Nhà quản lý cần nhận diện yếu tố nào là quan trọng nhất trong từng hoàn cảnh cụ thể để đưa ra giải pháp hiệu quả nhất.
1 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) Giáo trình Quản trị nhân lực Hà Nội: NXB Lao động - xã hội.
2 Bùi Anh Tuấn (2003) chủ biên Giáo trình Hành vi tổ chức Hà Nội NXB Thống kê.
1.2.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động
1.2.1.1 Hệ thống nhu cầu cá nhân
Nhu cầu của con người là những đòi hỏi và mong ước xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nhất định Các nhu cầu này có thể được phân loại thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Trong đó, nhu cầu vật chất bao gồm các yêu cầu cơ bản như nhu cầu ăn uống và nhu cầu lao động.
Nhu cầu tinh thần của con người rất đa dạng và ngày càng đóng vai trò quan trọng như nhu cầu được giải trí, giao tiếp…
1.2.1.2 Sự khác biệt giữa các cá nhân
Trình độ và khả năng của mỗi người ảnh hưởng đến nhu cầu và hành vi của họ, dẫn đến sự khác biệt trong động lực lao động Những người có trình độ cao thường tìm kiếm địa vị xã hội và cuộc sống sung túc, đáp ứng nhu cầu tinh thần như giải trí và thư giãn Ngược lại, những người có trình độ thấp thường nỗ lực nâng cao tay nghề để cải thiện địa vị xã hội và đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày như ăn, mặc, ở.
- Độ tuổi, giới tính: độ tuổi khác nhau, giới tính khác nhau sẽ những suy nghĩ và hành động khác nhau
Khi còn trẻ, con người thường có nhu cầu phấn đấu và thích những công việc thử thách, năng động, giúp họ nhanh chóng thích ứng Ngược lại, khi về già, họ tìm kiếm sự an toàn và ổn định, do đó ưu tiên những công việc có tính chất ổn định hơn.
Theo giới tính, nam giới thường có xu hướng sáng tạo, tư duy linh hoạt và thích thay đổi công việc, trong khi nữ giới thể hiện sự trách nhiệm, cẩn thận và thường gắn bó lâu dài với công việc hơn.
1.2.2 Yếu tố thuộc về công việc
Công việc phù hợp với trình độ, khả năng và sở thích của người lao động giúp họ thích ứng nhanh chóng và gắn bó lâu dài Điều này không chỉ tạo động lực làm việc tốt hơn mà còn nâng cao hiệu quả công việc.
Trang bị đầy đủ hệ thống thiết bị và máy móc cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp tăng năng suất lao động và tạo sự hứng khởi trong công việc.
1.2.3 Yếu tố thuộc về tổ chức quản lý
Điều kiện làm việc an toàn và hợp lý không chỉ bảo vệ sức khỏe người lao động mà còn tạo sự an tâm và yêu thích công việc Khi nhân viên được sắp xếp vào vị trí phù hợp với chuyên môn và năng lực của họ, chất lượng công việc sẽ được nâng cao đáng kể.
Các chính sách nhân sự, bao gồm việc trả thù lao lao động và đánh giá kết quả làm việc, cần được thực hiện một cách công bằng Sự công bằng này sẽ giúp đánh giá chính xác năng lực và thành tích của từng cá nhân, từ đó đảm bảo sự trả công xứng đáng Điều này không chỉ tạo ra sự tin tưởng từ phía người lao động vào công ty mà còn nâng cao hiệu quả làm việc chung.
Văn hóa doanh nghiệp hình thành từ các mục tiêu, chính sách quản lý, bầu không khí làm việc và mối quan hệ giữa nhân sự Một doanh nghiệp với chính sách quản lý chuyên nghiệp và bầu không khí thoải mái, cùng với lãnh đạo gần gũi sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và quan tâm Điều này tạo động lực cho họ gắn bó với công việc, làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao.
Một số học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow phân loại nhu cầu con người thành năm loại theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Ông cho rằng nhu cầu cấp thấp sẽ được ưu tiên thỏa mãn trước, và khi chúng được đáp ứng, nhu cầu cấp cao hơn sẽ xuất hiện Học thuyết này nhấn mạnh rằng người lao động có nhiều nhu cầu khác nhau và có thể ở các cấp bậc khác nhau cùng một lúc Do đó, nhà quản lý cần hiểu rõ vị trí của nhân viên trong hệ thống nhu cầu này để có thể đáp ứng và thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hiệu quả.
1.3.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
F.Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành 2 nhóm:
Nhóm 1 bao gồm những yếu tố quan trọng như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động và cơ hội thăng tiến, tất cả đều góp phần tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố môi trường tổ chức như chính sách, chế độ quản trị, mức lương và quan hệ con người Nếu những yếu tố này được xây dựng tích cực, chúng sẽ giúp ngăn chặn sự không thỏa mãn trong công việc.
Để động viên người lao động hiệu quả, nhà quản lý cần chú trọng đến cả hai nhóm nhân tố: loại bỏ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn Trách nhiệm của họ là cân bằng giữa hai yếu tố này, không thể chỉ tập trung vào một nhóm mà bỏ qua nhóm còn lại.
Các phương hướng tạo động lực cho người lao động
1.4.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- “Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
Để đảm bảo hiệu quả công việc, cần xác định rõ nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện cho người lao động thông qua việc sử dụng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động từ đó giúp họ làm việc tốt hơn” 3
1.4.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- “Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp” 4
1.4.3.1 Kích thích về vật chất thông qua tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành công việc hoặc sau một khoảng thời gian làm việc nhất định.
Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích tài chính, thường được chi trả vào cuối quý hoặc cuối năm, nhằm thù lao cho hiệu suất làm việc của nhân viên Ngoài ra, tiền thưởng cũng có thể được trao đột xuất để ghi nhận những thành tích nổi bật như hoàn thành dự án sớm, tiết kiệm ngân sách hoặc đề xuất các cải tiến có giá trị Để khuyến khích nhân viên, doanh nghiệp cần tăng mức thưởng và đa dạng hóa các hình thức thưởng, từ đó nâng cao nỗ lực và thành tích lao động của họ.
3,4,6 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) Giáo trình Quản trị nhân lực.
Hà Nội: NXB Lao động - xã hội.
55 Trần Xuân Cầu chủ biên (2002) Giáo trình Phân tích lao động xã hội Hà Nội: NXB Lao động - xã hội.
1.4.3.2 Kích thích về tinh thần: thông qua việc khen ngợi, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong tập thể, tạo cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến…
Khen ngợi kịp thời và tạo điều kiện học tập nâng cao tay nghề cho người lao động, cùng với việc xây dựng bầu không khí làm việc thoải mái và có chính sách thăng tiến rõ ràng, sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên trong công việc.
Sự cần thiết tạo động lực cho người lao động
Động lực lao động đem lại lợi ích rất lớn không chỉ cho bản thân người lao động mà cho cả doanh nghiệp.
1.5.1 Đối với người lao động
Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc, dẫn đến việc tăng năng suất lao động Sự gia tăng năng suất này không chỉ thúc đẩy doanh thu của công ty mà còn góp phần làm tăng lương cho người lao động Kết quả là, đời sống của người lao động được cải thiện, đáp ứng tốt hơn nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng phong phú của họ.
Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ tự giác hơn và không cần sự giám sát từ quản lý Điều này không chỉ tạo ra tâm lý thoải mái cho nhân viên mà còn giảm chi phí giám sát cho doanh nghiệp Hơn nữa, khi làm việc trong trạng thái thỏa mãn, không bị áp lực, khả năng và tay nghề của họ sẽ được phát huy tối đa, từ đó kích thích sự sáng tạo và khuyến khích họ không ngừng hoàn thiện bản thân.
Khi người lao động có động lực, họ sẽ làm việc với nhiệt huyết và đam mê, từ đó gia tăng sự gắn bó với tổ chức.
Con người là nguồn lực quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp, đồng thời cũng chiếm một phần chi phí lớn trong tổ chức Việc tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tối ưu hóa khả năng và năng lực của họ, từ đó đạt được mục tiêu sản xuất và kinh doanh với chi phí thấp nhất.
Để phát triển sản xuất và kinh tế, việc tạo động lực cho người lao động là biện pháp hiệu quả nhất Một chính sách khuyến khích làm việc tốt sẽ giúp người lao động hưng phấn, từ đó nâng cao năng suất lao động Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả mà còn thúc đẩy sự phát triển sản xuất bền vững.
Doanh nghiệp cần thiết lập các chính sách tạo động lực hiệu quả như tăng lương dựa trên hiệu suất công việc, có lộ trình thăng tiến rõ ràng và chú trọng đến đời sống của người lao động Những chính sách này không chỉ thu hút nhân tài mà còn giúp giữ chân đội ngũ lao động gắn bó và phát triển cùng doanh nghiệp.
Tạo động lực cho người lao động là cách hiệu quả giúp doanh nghiệp xây dựng bầu không khí thoải mái và môi trường làm việc tích cực Khi mọi người cùng làm việc vì mục đích chung, sự phát triển của tổ chức được thúc đẩy, từ đó nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trong mắt nhân viên, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Điều này không chỉ nâng cao vị thế mà còn củng cố uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN CƠ KHÍ MAY GIA LÂM
Một số đặc điểm của công ty Cổ phần cơ khí may Gia Lâm ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tên công ty: Công ty cổ phần cơ khí may Gia Lâm
Tên giao dịch quốc tế: Gialam sewing machine joint stock company
Tên viết tắt: CKM Địa chỉ: Số 104 Vũ Xuân Thiều, P.Sài Ðồng, Q.Long Biên, Hà Nội Điện thoại: 04.39757689
Tổng giám đốc: Vũ Tất Tiến
Công ty Cổ phần Cơ khí May Gia Lâm là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tập đoàn Dệt-May Việt Nam, được thành lập vào ngày 22 tháng 9 năm 1977 từ một xưởng sửa chữa thiết bị may do CHDC Đức hỗ trợ, ban đầu mang tên Xí nghiệp sửa chữa máy khâu Trong giai đoạn đầu, công ty có cấu trúc quản lý với 1 Giám đốc, 1 Phó giám đốc, 4 phòng ban và 29 cán bộ công nhân viên Từ năm 1979 đến 1986, nhờ sự hỗ trợ của CHDC Đức, công ty đã được trang bị nhiều máy móc thiết bị hiện đại Đến tháng 1 năm 1979, công ty được đổi tên thành Xí nghiệp May Cơ khí Gia Lâm và chính thức trở thành Công ty Cơ khí May Gia Lâm từ tháng 4 năm 1994 theo quyết định của Bộ Công nghiệp nhẹ.
Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty đã tăng nhanh chóng, đạt khoảng 250 người, với đỉnh điểm vào năm 1990 khi công ty có trên 300 người Để phù hợp với sự phát triển, các phòng ban và phân xưởng cũng được tổ chức lại, bao gồm 1 Giám đốc phụ trách chung, 2 Phó giám đốc (1 phụ trách kỹ thuật và điều hành sản xuất, 1 phụ trách kế hoạch kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm), cùng với 5 phòng ban: phòng Kỹ thuật, phòng Kế hoạch-cung tiêu, phòng KCS, phòng Tài vụ, và phòng Tổ chức hành chính.
2 phân xưởng và 18 tổ sản xuất.
Năm 2003, theo chủ trương của nhà nước về cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, Bộ Công nghiệp đã quyết định chuyển Công ty Cơ khí may Gia Lâm thành Công ty Cổ phần Cơ khí may Gia Lâm với tổng vốn cổ phần hóa là 6,9 tỷ đồng, trong đó nhà nước nắm giữ 51% Đến năm 2005, nhà nước đã bán 20% cổ phần cho các nhà đầu tư khác, chỉ giữ lại 31% Sự thay đổi này đã dẫn đến việc tái cấu trúc bộ máy công ty, bao gồm Hội đồng quản trị, một Giám đốc, một Phó giám đốc và năm phòng ban, trong đó có phòng Kinh doanh.
Khu vực sản xuất hiện chỉ còn 1 phân xưởng với 9 tổ, bao gồm 1 tổ văn phòng và 8 tổ sản xuất, trong khi các phòng ban như Kỹ thuật và kiểm tra chất lượng, Tài vụ, Tổ chức hành chính, và đội bảo vệ vẫn hoạt động bình thường.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty
Trong giai đoạn đầu thành lập, công ty tập trung chủ yếu vào việc sửa chữa và chế tạo một số phụ tùng máy khâu, nhằm phục vụ cho ngành may mặc.
Để đáp ứng cơ chế thị trường, công ty đã mở rộng hoạt động từ sản xuất thiết bị và phụ tùng ngành may sang thiết kế lắp đặt thiết bị công nghệ và điện, cùng với các giải pháp làm mát cho công trình công nghiệp và điện dân dụng Ngoài ra, công ty còn sản xuất và kinh doanh tấm bông PE cùng các sản phẩm liên quan, cũng như nguyên phụ liệu cho ngành da giày.
Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh Phòng tài vụ Phòng kỹ thuật - KCS Đội bảo vệ
Tổ tiện Tổ mộc Tổ cơ điện
2.1.3 Sơ đồ tổ chức và chức năng của các phòng ban
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần cơ khí may Gia Lâm
Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, kết hợp ưu điểm của cả hai mô hình Mô hình trực tuyến giúp thực hiện chế độ thủ trưởng
2.3.1.2 Chức năng các phòng ban
Hội đồng quản trị đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng chiến lược phát triển công ty, xác định phương án đầu tư, thiết lập cơ cấu tổ chức và quy chế quản lý nội bộ Ngoài ra, hội đồng cũng có quyền kiến nghị về việc tổ chức lại hoặc giải thể công ty khi cần thiết.
Giám đốc công ty đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp và chịu trách nhiệm pháp lý trước hội đồng quản trị về các quyết định của mình Ông/bà phê duyệt các chính sách chất lượng, chủ trì hội đồng thi đua khen thưởng và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất để đảm bảo hiệu quả hoạt động của công ty.
Phó giám đốc công ty chịu trách nhiệm tổ chức và điều hành các hoạt động sản xuất, đảm bảo chất lượng và giao hàng Ngoài ra, vị trí này còn quản lý thiết bị, thực hiện công tác thi nâng bậc, an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy Phó giám đốc cũng trực tiếp điều hành các phòng ban và thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động cho giám đốc theo nhiệm vụ được phân công.
Phòng tổ chức hành chính: tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về các vấn đề nhân sự, hành chính, y tế
- Phòng Tổ chức hành chính gồm: 1 Trưởng phòng, 1 nhân viên văn thư, 1 cán bộ y tế Có thể thấy cơ cấu của phòng thông qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức hành chính
Các vấn đề nhân sự bao gồm tuyển dụng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực trong công ty Ngoài ra, việc theo dõi hợp đồng lao động, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội và hưu trí cho người lao động cũng rất quan trọng Đồng thời, các phong trào thi đua, khen thưởng và kỷ luật cũng cần được thực hiện hiệu quả dưới sự quản lý của trưởng phòng.
Trong lĩnh vực hành chính, nhân viên văn thư đảm nhận nhiều nhiệm vụ quan trọng như quản lý công việc văn thư, lưu trữ hồ sơ, thực hiện các thủ tục hành chính, tiếp nhận và gửi công văn, báo cáo, cũng như giữ con dấu của công ty.
Cán bộ y tế đảm nhận công tác y tế, bao gồm việc thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, theo dõi tình trạng ốm đau, cấp giấy nghỉ phép và sơ cứu, cứu chữa cho những người bị tai nạn lao động.
Công việc trong phòng được chia thành ba mảng chính: quản lý nhân sự, hành chính và y tế, do ba người phụ trách Hiện tại, trưởng phòng phải đảm nhiệm quá nhiều công việc từ tuyển dụng, đào tạo đến chế độ cho người lao động, dẫn đến việc không thể theo dõi sát sao từng quy trình Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến các quyết định liên quan đến nhân viên, như việc khen thưởng và kế hoạch đào tạo không kịp thời Vì vậy, công ty cần tuyển thêm nhân sự để giảm bớt gánh nặng cho trưởng phòng và nâng cao chuyên môn hóa trong công việc.
Trưởng phòng Trần Đình Thắng
Chu Thị Dư Nhân viên y tế
Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm thương thảo trực tiếp với khách hàng và ký kết hợp đồng mua bán thiết bị, vật tư sản xuất và sản phẩm Ngoài ra, phòng cũng chuẩn bị kế hoạch sản xuất, quản lý hai kho hàng là kho vật tư và kho bán thành phẩm, cũng như quản lý các phương tiện vận tải Một nhiệm vụ quan trọng khác là xác định đơn giá sản phẩm và tiếp nhận, giải quyết khiếu nại từ khách hàng.
Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Cơ khí may Gia Lâm
2.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
2.2.1.1 Xây dựng và tuyên truyền mục tiêu của công ty đến người lao động
Các mục tiêu của công ty được truyền đạt đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong hội nghị người lao động, diễn ra vào đầu năm Hội nghị này không chỉ tổng kết kết quả năm trước mà còn đề ra phương hướng sản xuất và thi đua cho năm nay.
Năm 2009, công ty đặt mục tiêu mở rộng thị trường, đặc biệt là vào lĩnh vực tư nhân và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài Công ty chú trọng chuẩn bị điều kiện sản xuất, đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới, và tăng cường các hoạt động tiếp thị để quảng bá sản phẩm Để đảm bảo tài chính minh bạch, công ty cũng thực hiện công tác tài chính công khai và đào tạo công nhân lành nghề cho các bộ phận sản xuất cần thiết, đồng thời tổ chức lao động hợp lý và bổ sung lực lượng lao động trẻ có chuyên môn.
Trong đó, các chỉ tiêu cụ thể cần thực hiện được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.7 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2009
Chỉ tiêu Đơn vị tính
Kế hoạch HĐQT giao năm 2009
2009 với năm 2008 Giá trị sản xuất công nghiệp Triệu đồng 18.000 4.500 25.387 70,902%
Tỷ suất lợi nhuận/vốn % 24,000 26,130 91,848%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008 và phương hướng, mục tiêu sản xuất kinh doanh năm 2009, phòng Kinh doanh)
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy các chỉ tiêu đều thấp hơn so với thực hiện năm
Năm 2009, giá trị sản xuất công nghiệp dự kiến chỉ đạt khoảng 71% so với năm 2008, doanh thu giảm xuống 62%, trong khi lợi nhuận giữ nguyên ở mức 100% với tỷ suất lợi nhuận/vốn xấp xỉ 92% Cuối năm 2008, nền kinh tế toàn cầu chịu nhiều biến động do khủng hoảng kinh tế từ Mỹ, ảnh hưởng tiêu cực đến Việt Nam, khiến nhiều công ty, đặc biệt là ngành may, phải tuyên bố phá sản, cắt giảm nhân công và thu hẹp sản xuất Công ty Cổ phần cơ khí may Gia Lâm cũng không ngoại lệ và sẽ đối mặt với nhiều khó khăn trong năm 2009 Việc đặt ra các chỉ tiêu thấp hơn so với năm 2008 là cần thiết và phù hợp với khả năng thực tế của công ty Để đạt được các mục tiêu trong giai đoạn khó khăn này, cần có sự nỗ lực lớn từ toàn thể cán bộ công nhân viên.
Mục tiêu của công ty đã được ban giám đốc thông báo đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong hội nghị người lao động vào tháng 1 năm 2009 Khi nhân viên hiểu rõ mục tiêu này, họ sẽ nỗ lực làm việc hết mình để đạt được những mục tiêu chung của công ty.
2.2.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Để xác định nhiệm vụ cụ thể cho người lao động thì cần phải xây dựng bản mô tả cho công việc, bản yêu cầu công việc đối người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Ở công ty chưa có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoàn chỉnh mà chỉ có mới có phiếu mô tả nhiệm vụ
Phiếu mô tả nhiệm vụ
Chức danh Trưởng phòng Kinh doanh
Báo cáo Giám đốc/ Phó giám đốc
Người thay thế khi vắng mặt Phó phòng hoặc do Giám đốc chỉ định
Trách nhiệm Phụ trách điều hành công tác sản xuất kinh doanh của công ty.
Các trách nhiệm bổ sung được quy định trong sổ tay chất lượng (phụ lục 2) yêu cầu ứng viên phải có trình độ văn hóa tối thiểu là tốt nghiệp cấp III phổ thông.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Tốt nghiệp Đại học kinh tế hoặc cơ khí
Kinh nghiệm 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh về cơ khí Các năng lực khác Hiểu rõ luật pháp của nhà nước trong kinh doanh
Sức khỏe Sức khỏe tốt
(Nguồn:Phiếu mô tả nhiệm vụ, phòng Tổ chức hành chính)
Phiếu mô tả nhiệm vụ đã cung cấp đầy đủ thông tin về công việc và xác định người thay thế khi cần thiết Điều này giúp phân công trách nhiệm hiệu quả khi người thực hiện công việc vắng mặt, ngăn chặn tình trạng đùn đẩy công việc.
Trưởng phòng kinh doanh có trách nhiệm rõ ràng được ghi trong phiếu, giúp họ hiểu và hoàn thành nhiệm vụ của mình đúng quyền hạn.
Trong phiếu mô tả nhiệm vụ của công ty, việc thiếu tiêu chuẩn thực hiện công việc và điều kiện làm việc gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến việc trả lương, thưởng và phụ cấp Thiếu thông tin về tiêu chuẩn công việc không chỉ làm giảm chất lượng và tiến độ công việc mà còn tạo ra rủi ro về tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp Hơn nữa, điều này có thể tác động tiêu cực đến tâm lý người lao động, khiến họ không phát huy hết khả năng hoặc làm việc không nghiêm túc.
Phiếu mô tả nhiệm vụ của công ty chủ yếu tóm tắt công việc và yêu cầu đối với người thực hiện, nhưng chưa đề cập đến nhiệm vụ cụ thể của họ Đồng thời, phiếu này mô tả năng lực của cán bộ hiện tại, không phản ánh yêu cầu thực tế của vị trí công việc Trong thực tế, việc giao nhiệm vụ thường diễn ra qua lời nói giữa cấp trên và cấp dưới, gây khó khăn trong việc thực hiện công việc Khi cấp trên giao nhiệm vụ sai, cấp dưới có thể thực hiện không đúng, dẫn đến hậu quả tiêu cực và khó xác định trách nhiệm Mặc dù giao nhiệm vụ bằng lời nói nhanh chóng, nhưng sai sót có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ và niềm tin giữa lãnh đạo và nhân viên.
2.2.1.3 Đánh giá thực hiện công việc
Công ty chưa phát triển bản đánh giá công việc riêng cho cán bộ công nhân viên, mà chủ yếu dựa vào tiêu chuẩn xét thi đua để đánh giá định kỳ Tiêu chuẩn này được sử dụng để phân loại công nhân viên theo các mức độ A, B hàng tháng Kết quả đánh giá hàng tháng sẽ được tổng hợp để đánh giá trong 6 tháng và 1 năm.
Tiêu chuẩn đánh giá công nhân sản xuất và lao động gián tiếp khác nhau, dẫn đến việc cần có các tiêu chí và biểu mẫu đánh giá riêng biệt.
- Số lượng và chất lượng sản phẩm
- Thực hiện an toàn và vệ sinh lao động
- Thực hiện nội quy, quy chế của công ty.
Ví dụ: tiêu chuẩn xét thi đua đối với công nhân sản xuất như sau:
Tiêu chuẩn 1 yêu cầu nghiêm túc tuân thủ lệnh sản xuất, đảm bảo chất lượng và tiến độ Mục tiêu là 100% sản phẩm nhập kho từ từng nguyên công phải đạt chất lượng theo yêu cầu của công ty.
Tiêu chuẩn 2: Năng suất lao động đạt là:
Bậc 3: 1.050.000 đồng/tháng Bậc 4: 1.150.000 đồng/tháng Bậc 5 trở lên: 1.250.000 đồng/tháng.
Riêng với khu vực cắt gọt do tình hình công việc và thời gian ca làm việc là 6 giờ/ca năng suất lao động được tính như sau:
Mức năng suất lao động quy định cho các bậc
Tiêu chuẩn 3 yêu cầu đảm bảo an toàn tuyệt đối trong lao động, bảo quản tốt máy móc, thiết bị và dụng cụ Nơi làm việc cần gọn gàng, sạch sẽ và phải sử dụng đầy đủ trang bị bảo hộ lao động.
Tiêu chuẩn 4 yêu cầu nhân viên chấp hành nghiêm túc nội quy và quy định của công ty, tuân thủ các chủ trương chính sách của Đảng và nhà nước, không chỉ trong công việc mà còn trong xã hội Ngoài ra, nhân viên cần có ý thức xây dựng tập thể và tích cực tham gia các phong trào đoàn thể.
Nhận xét công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Cơ khí may
Môi trường làm việc tại công ty được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết như hệ thống chiếu sáng, làm mát và máy móc phục vụ công việc, đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động được chú trọng Bầu không khí làm việc tích cực, tạo sự hòa đồng giữa các nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả công việc Lãnh đạo công ty thường xuyên kiểm tra và đôn đốc nhân viên, thể hiện sự gần gũi và quan tâm đến công nhân.
Tiền lương bình quân của người lao động hiện đang có xu hướng tăng, góp phần cải thiện đời sống cho họ Tuy nhiên, việc trả lương cần tuân thủ nguyên tắc rằng tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng của tiền lương.
Phụ cấp công ty không chỉ nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ quản lý mà còn hỗ trợ công tác công đoàn Đặc biệt, phụ cấp nóng thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với người lao động trong những ngày nắng nóng.
Công ty áp dụng nhiều hình thức thưởng đa dạng như thưởng lao động tiến tiến, thưởng AB năm và thưởng sáng kiến, nhằm tạo động lực cho người lao động; tuy nhiên, mức thưởng hiện tại vẫn còn thấp.
Vào thứ năm, hoạt động phúc lợi của công ty đã được thực hiện hiệu quả, không chỉ đáp ứng các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước mà còn triển khai nhiều chương trình phúc lợi tự nguyện như tặng quà sinh nhật, hỗ trợ trong các dịp lễ tết và trợ cấp ốm đau Những chính sách này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với toàn thể công nhân viên và gia đình họ, góp phần tạo ra sự gắn kết chặt chẽ giữa người lao động và công ty, đồng thời khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho công việc.
Bên cạnh đó, công ty có những khuyến khích tinh thần tạo sự an tâm, hứng khởi cho người lao động, giúp người lao động nâng cao tay nghề.
Công tác phục vụ nơi làm việc chưa hiệu quả, khiến người lao động phải tự mình lấy nguyên vật liệu và chuẩn bị dụng cụ cần thiết Điều này dẫn đến thời gian sản xuất sản phẩm bị giảm, trong khi thời gian chờ đợi và lãng phí tăng lên, từ đó làm giảm năng suất lao động.
Mức lương của cán bộ công nhân viên công ty hiện nay còn thấp, không đủ để đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày cho bản thân và gia đình họ Theo lý thuyết của Maslow, khi nhu cầu chưa được thỏa mãn, người lao động sẽ càng khao khát làm việc hơn.
Người lao động làm việc chăm chỉ để nhận mức lương xứng đáng với đóng góp của họ, nhưng khi mức lương không thỏa đáng, động lực làm việc của họ bị ảnh hưởng Mặc dù lương có tăng, nhưng tốc độ tăng này vẫn thấp hơn so với mức tăng của giá cả, dẫn đến chất lượng cuộc sống không được cải thiện Hơn nữa, sự chênh lệch lương giữa các bậc không lớn và bội số lương thấp, khiến cho việc phân phối lương không dựa trên cấp bậc công nhân, từ đó không khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề.
Công ty cần xem xét việc bổ sung các hình thức phụ cấp như phụ cấp tiếng ồn và phụ cấp độc hại để bảo vệ sức khỏe của công nhân trong môi trường sản xuất nhiều tiếng ồn và bụi bẩn Việc này không chỉ thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo mà còn giúp cải thiện đời sống người lao động Ngoài ra, công ty nên quy định rõ ràng mức phụ cấp trách nhiệm cho trưởng phó các phòng ban, nhằm tạo động lực làm việc dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh Đối với phụ cấp nóng, cần có sự phân biệt rõ ràng giữa nhân viên đi làm đầy đủ và những người đi làm ít, nhằm đảm bảo tính công bằng trong chế độ đãi ngộ.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2010 – 2013
Bảng 3.1 Mục tiêu phương hướng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2013
Stt Chỉ tiêu chủ yếu ĐVT
2 Tổng doanh thu Triệu đồng 64.100 65.500 2,184% 69.250
3 Nộp ngân sách Triệu đồng 1063 1120 5,362% 1.530
6 Năng suất lao động bình quân
(Nguồn: Phương hướng SXKD 2010-2013, Phòng kinh doanh)
Mặc dù các chỉ tiêu năm 2009 cao hơn năm 2008, mức tăng không đáng kể do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt nguồn từ Mỹ, ảnh hưởng đến nhiều công ty, đặc biệt là ngành may mặc, dẫn đến tình trạng phá sản và cắt giảm nhân công Công ty Cổ phần cơ khí may Gia Lâm cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi khủng hoảng này Mặc dù dự báo kinh tế có thể phục hồi vào năm 2010, sự phục hồi sẽ diễn ra chậm, do đó việc đặt ra các chỉ tiêu cao hơn năm 2008 là hợp lý và phù hợp với khả năng của công ty Để đạt được các chỉ tiêu này, công ty sẽ tập trung vào việc mở rộng thị trường, cải tiến chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Thị trường chính của công ty trong năm tới sẽ tập trung vào thị trường trong nước, đồng thời mở rộng ra thị trường quốc tế khi có điều kiện Công ty cần duy trì thị trường cũ và tích cực khai thác thị trường mới, đặc biệt là thị trường tư nhân và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, nhằm thiết lập thêm quan hệ đối tác mới trong và ngoài ngành để mở rộng thị phần Đồng thời, việc quản lý mối quan hệ sau bán hàng cần được chú trọng để duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng Công ty cam kết phục vụ khách hàng nhanh chóng, kịp thời và đúng tiến độ Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và giảm thiểu chi phí không cần thiết, công ty sẽ cải thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm, tổ chức lao động sản xuất hiệu quả, tiết kiệm và đào tạo công nhân lành nghề Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ tập trung nghiên cứu và phát triển các sản phẩm có yêu cầu chất lượng cao, đồng thời tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu sản phẩm mới.
Công tác tài chính cần được thực hiện một cách công khai, minh bạch và kịp thời Đồng thời, việc thu hồi nợ cũng rất quan trọng, cùng với việc tăng cường
Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
3.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
3.2.1.1 Tiến hành phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức Mục tiêu của phân tích này là làm rõ bản chất và yêu cầu của từng công việc, từ đó giúp tổ chức hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của nhân viên.
Phân tích công việc giúp xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thực hiện cho các chức danh Đây là công cụ quan trọng trong quản lý nhân sự tại các tổ chức.
Để xây dựng các văn bản hiệu quả, trước tiên cần xác định rõ các chức danh công việc trong tổ chức Theo sơ đồ tổ chức, công ty có những chức danh công việc cơ bản mà mọi người cần nắm rõ.
Bảng 3.2: Các chức danh công việc của công ty
Phòng ban/ Tổ sản xuất Chức danh công việc
Phòng Tổ chức hành chính Trưởng phòng TCHC
Nhân viên văn thư Nhân viên y tế
8 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004) Giáo trình Quản trị nhân lực Hà Nội:NXB Lao động - xã hội.
Phòng kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh
Phó phòng kinh doanh Thủ kho
Nhân viên soạn thảo hợp đồng Nhân viên bán hàng
Phòng Tài vụ Kế toán tổng hợp
Thủ quỹ Phòng Kỹ thuật & KCS Trưởng phòng kỹ thuật
Phó phòng kỹ thuật Nhân viên kỹ thuật
Nhân viên KCS Văn phòng phân xưởng Quản đốc phân xưởng
Phó quản đốc phân xưởng
Kỹ thuật viên phân xưởng
Tổ cơ điện Tổ trưởng
Bản mô tả công việc được cấu trúc đơn giản và thuận tiện cho quản lý, bao gồm ba phần chính: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn
Bảng 3.3: Bản mô tả công việc
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ
KHÍ MAY GIA LÂM BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Chức danh công việc: Bộ phận làm việc:
Chức danh người quản lý trực tiếp:
Người thay thế khi vắng mặt:
CÁC NHIỆM VỤ CỤ THỂ VÀ QUYỀN HẠN
Trang thiết bị dụng cụ sử dụng:
STT Máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ
Điều kiện về vệ sinh và an toàn lao động:
CÁC YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC
CÁC TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Hoàn thành về mặt khối lượng -
Hoàn thành về mặt chất lượng -
Hoàn thành về mặt thời gian
Tiêu chuẩn về hành vi, thái độ của người lao động
GIÁM ĐỐC TRƯỞNG PHÒNG TCHC
Thu thập thông tin: là công việc rất quan trọng để có thể tiến hành phân tích công việc.
- Xác định các thông tin cần thu thập:
Muốn làm rõ bản chất của một công việc thì cần phải thu thập các loại thông tin sau:
+ Thông tin về công việc bao gồm: thông tin về nhiệm vụ, trách nhiềm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc.
Môi trường làm việc bao gồm thông tin quan trọng về máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu cần thiết, cũng như các điều kiện vệ sinh, an toàn lao động và thời gian làm việc.
Để thực hiện công việc hiệu quả, người lao động cần đáp ứng một số yêu cầu quan trọng như khả năng, kỹ năng cần thiết, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn và những đặc điểm cá nhân phù hợp Các kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm và giải quyết vấn đề cũng rất cần thiết Bên cạnh đó, kiến thức về lĩnh vực cụ thể và kinh nghiệm làm việc trước đó sẽ giúp người thực hiện nhanh chóng thích nghi và phát huy tối đa năng lực Những đặc điểm cá nhân như tinh thần cầu tiến, sự linh hoạt và khả năng tự quản lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được thành công trong công việc.
- Phương pháp thu thập thông tin:
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin trong đó có thể sử dụng phương pháp sau
Đối với lao động trực tiếp, do tính chất công việc dễ quan sát, việc áp dụng phương pháp quan sát kết hợp với ghi chép các sự kiện quan trọng là rất hiệu quả.
Bảng 3.5: Phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng
Các hoạt động người lao động thực hiện Có hiệu quả Không đạt hiệu quả
Các hoạt động người lao động thực hiện
Kết quả thực hiện công việc
Quan hệ với người khác khi làm việc
Máy móc, thiết bị, dụng cụ sử dụng
Trong cột đánh giá hiệu quả, cần nêu rõ mức độ công việc đạt được so với yêu cầu đề ra Đối với những công việc không đạt hiệu quả, cần ghi chú cụ thể nội dung và nguyên nhân dẫn đến sự không đạt này.
- Đối với lao động gián tiếp: do công việc của họ khó quan sát nên có thể kết hợp phương pháp nhật ký công việc và phỏng vấn.
“Nhật ký công việc là phương pháp trong đó người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc” 9
Sau khi nghiên cứu nhật ký công việc của nhân viên, quản lý cần phỏng vấn để kiểm tra tính chính xác của thông tin và xác định nhiệm vụ quan trọng nhất cùng cách thức thực hiện Dưới đây là những nội dung chủ yếu cần có trong phiếu phỏng vấn.
I Thông tin về công việc
- Phòng (Bộ phận) làm việc:
- Địa điểm tiến hành công việc:
- Chức danh người quản lý trực tiếp:
- Người thay thế khi vắng mặt:
- Số người dưới quyền trực tiếp:
- Nêu một các ngắn gọn nhiệm vụ cần phải làm
II Thông tin về môi trường làm việc
- Liệt kê các máy móc, thiết bị, sử dụng trong quá trình làm việc và mức độ sử dụng chúng
TT Máy móc, thiết bị sử dụng
Mức độ sử dụng Liên tục Ngày 1-2 Thỉnh thoảng Rất ít
9 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004) Giáo trình Quản trị nhân lực Hà Nội:NXB Lao động - xã hội. lần
- Nêu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình làm việc như: ánh sáng, tiếng ồn, bụi, nhiệt độ…
III Thông tin về yêu cầu của công việc đối với người thực hiện
- Theo suy nghĩ và từ kinh nghiệm thực tế của anh (chị) thì trình độ giáo dục đào tạo và chuyên ngành nào là cần thiết cho công việc.
- Ngoài chuyên môn thì cần hiểu biết thêm lĩnh vực gì?
Hiểu sơ lược Hiểu tương đối sâu Hiểu rất sâu
- Các kỹ năng cần có là gì?
Các kỹ năng Mức độ thành thạo
Biết qua Sử dụng khá tốt Thành thạo Giao tiếp Đàm phán, thương lượng Đọc bản vẽ kỹ thuật
Bản mô tả công việc mẫu:
Bảng 3.6: Bản mô tả công việc mẫu của trưởng phòng Tổ chức hành chính
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ
KHÍ MAY GIA LÂM BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Chức danh công việc: Trưởng phòng TCHC Bộ phận làm việc: phòng TCHC Chức danh người quản lý trực tiếp: giám đốc
Người thay thế khi vắng mặt: do giám đốc chỉ định
CÁC NHIỆM VỤ CỤ THỂ VÀ QUYỀN HẠN
- Tuyển chọn, đào tạo cán bộ, lao động.
- Bố trí sắp xếp lao động, tổ chức sản xuất.
- Tham mưu cho giám đốc về vấn đề tổ chức lao động.
- Kiểm soát, lưu giữ tài liệu, hồ sơ của công ty.
- Thực hiện các phong trào thi đua.
- Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động.
- Xây dựng các quy định, lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng tài sản, trang thiết bị của công ty.
- Nghiên cứu, soạn thảo các qui định áp dụng trong Công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty và tổ chức thực hiện
- Quản lý và điều hành công việc của phòng Tổ chức hành chính.
- Quản lý tài sản các phòng ban, phân xưởng, cây xanh, vệ sinh môi trường.
- Quản lý y tế và bếp ăn của công ty.
- Quản lý nguồn nhân sự.
Trang thiết bị dụng cụ sử dụng:
STT Máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ
Điều kiện về vệ sinh và an toàn lao động:
Thời gian làm việc: 7h30 – 17h trong đó nghỉ trưa 12h – 1h30
CÁC YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC
Kiến thức: Có kiến thức cơ bản về quản lý nhân sự, hiểu biết luật pháp và các quy định về lao động.
- Sử dụng thành thạo máy tính, máy photo, máy in
- Kỹ năng quản lý và lãnh đạo nhân viên
- Kỹ năng giao tiếp tốt
- Kỹ năng lập kế hoạch
Giáo dục: trình độ từ trung cấp trở lên.
Kinh nghiệm: 2 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự và hành chính.
Phẩm chất cần có: Trung thực, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc
CÁC TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
- Hoàn thành tốt nhiệm vụ của cấp trên giao cho đúng tiến độ.
- Lập danh sách thi đua khen thưởng lên giám đốc trước ngày 15/12 hàng năm
- Theo dõi và ghi chép đầy đủ sổ bảo hiểm xã hội của người lao động.
Để đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động trong công ty, cần thực hiện các biện pháp hiệu quả nhằm ngăn chặn tranh chấp và khiếu nại liên quan đến vi phạm quyền lợi Đối với công nhân sản xuất, một số tiêu chuẩn có thể được định lượng để đánh giá và cải thiện điều kiện làm việc.
Một số tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với công nhân nguội bậc 4
- Năng suất lao động đạt 1.5 triệu đồng/tháng
Chúng tôi chuyên sản xuất các sản phẩm kỹ thuật với độ chính xác cao, bao gồm dũa nhẵn bề mặt đạt độ phẳng 50-60%, khoan với độ chính xác kích thước tâm từ 0,1-0,5mm, lấy dấu sản phẩm và gia công các chi tiết nhỏ có kích thước 5cm Ngoài ra, chúng tôi còn thực hiện làm mộng mang cá với 6-8 mặt phẳng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
- Có khả năng làm việc theo nhóm, hợp tác với các thành viên trong tổ.
Có bản yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về nhiệm vụ của mình Điều này cũng hỗ trợ công ty trong việc kiểm soát sự phát triển và đánh giá khả năng làm việc của từng cá nhân trước khi tuyển dụng Ngoài ra, đây còn là cơ sở để đánh giá hiệu suất làm việc của cán bộ công nhân viên định kỳ.
3.2.1.2 Đánh giá thực hiện công việc Để xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá thì cần qua các bước sau đây:
- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Sử dụng phương pháp cho điểm: mỗi công nhân sẽ có một thang điểm là 10.
Bảng 3.7: Bảng đánh giá cán bộ công nhân viên
Các yếu tố Trọng số Khoảng điểm Ghi chú
Khối lượng công việc hoàn thành
Tốt: 9-10 Hoàn thành đúng chỉ tiêu và trước thời hạn hoặc hoàn thành vượt chỉ tiêu.
Khá: 7-9 Hoàn thành đúng chỉ tiêu và thời hạn. Trung bình: 5-7 Hoàn thành trên 90% khối lượng công việc. Kém: