1 Chuyên đề thực tập GVHD Ths Phan Thị Thanh Hoa MỤC LỤC 1MỤC LỤC 4DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU 1LỜI MỞ ĐẦU 2CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH PHONG NAM 21 Quá trình hình thành và phát triển 21 1 Lịch sử[.]
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH PHONG NAM
Đánh giá các kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Công ty TNHH Phong Nam là công ty TNHH một thành viên, vì mới đi vào hoạt động nên chưa có kinh nghiệm nhiều và đang trong quá trình xây dựng thương hiệu uy tín trong ngành Trong quá trình hoạt động đồng hành cùng những biến động của đất nước, Công ty đang dần dần hình thành và phát triển ngày một lớn mạnh hơn Dưới đây là bảng kết quả kinh doanh của Công ty:
Bảng 1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của C ô ng ty năm 2009- 2013 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu
1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 4548.54 5826.27 6965.75 7359.72 8942.55
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 44.28 70.32 87.86 91.69 99.96
3 Doanh thu thuần về BH và
5 Lợi nhuận gộp về BH và
6 Doanh thu hoạt động tài chính 8.26 17.36 21.68 24.52 36.82
8 Chi phí quản lý kinh doanh 325.65 405.61 541.54 599.25 719.12
13 Tổng lợi nhuận trước thuế(13=9+12) 104.35 136.24 181.04 195.25 430.26
14 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 29.218 38.1472 50.6912 62.481 75.25
(Nguồn: Phòng kế toán – tài vụ Công ty) Để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty chúng ta đi vào đánh giá cụ thể các chỉ tiêu sau:
2.1.1 Đánh giá chỉ tiêu doanh thu của công ty
Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2009 đến năm 2013 ta có được bảng tổng doanh thu qua các năm như sau:
Bảng 2: Tổng doanh thu của Công ty TNHH Phong Nam năm 2009-2013 n v : tri u đ ng Đơn vị: triệu đồng ị: triệu đồng ệu đồng ồng
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh- kế toán tài vụ) Doanh thu là chỉ tiêu kết quả phản ánh số lượng hàng hóa dịch vụ tiêu thụ được trong kỳ Để đánh giá được tình hình tăng giảm doanh thu của công ty chúng ta nhìn vào biểu đồ biến động của chỉ tiêu doanh thu 2009-2013:
Biểu đồ 1: Biến động của chỉ tiêu doanh thu 2009-2013
Qua Biểu đồ 1 ta thấy giá trị doanh thu của công ty TNHH Phong Nam qua các năm từ 2009 đến 2013 có xu hướng tăng trưởng một cách khá đều và ổn định Tăng nhiều nhất là năm 2010 tăng 1277.73 triệu đồng, tăng 28.09% so với năm 2009 và năm 2013 tăng 1582.83 triệu đồng so với năm 2012 tương ứng với tốc độ phát triển21.51%
Bảng 3: Biến động chỉ tiêu doanh thu của Công ty (Năm 2009-2013) Đơn vị: triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo tài chính – Phòng kế toán tài vụ Công ty)
Do tốc độ phát triển doanh thu qua các năm đều tăng nên tổng doanh thu bình quân mỗi năm tăng là 6728.566 triệu đồng hay tốc độ tăng bình quân của công ty là 0.19%.
Tổng doanh thu của công ty từ năm 2009 đến nay năm sau đều tăng cao hơn các năm trước So với năm 2009 doanh thu của Công ty là 4548.54 triệu đồng nhưng đến năm 2013 doanh thu là 8942.55 triệu đồng tăng 4394.01 triệu đồng so với năm 2009 tốc độ phát triển 96.6% so với năm 2009 Để có được doanh thu tăng trưởng như vậy là do sự phát triển của Công ty mà nguyên nhân của việc tăng doanh thu này là do việc phát triển chung của thị trường Ngành nhựa và chiến lược chiến lĩnh thị trường của Công ty.
2.1.2 Đánh giá tình hình chi phí tại công ty
Chi phí là toàn bộ các giá trị yếu tố đầu vào để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, là tổng hợp các khoản chi cho hoạt động kinh doanh trong một thời kỳ nhất định như trong tháng, trong quý, trong năm Bất kỳ doanh nghiệp nào khi hoạt động đều phát sinh chi phí, có chi phí mới có được kết quả Vì vậy chi phí luôn là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm, nó tác động trực tiếp đến kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh đó là lợi nhuận Do đó các nhà quản lý cần tập trung vào việc quản lý, giám sát phân tích các yếu tố này.
Biến động Lượng tăng lên
(Triệu Đồng) Tốc độ tăng (%) Liên hoàn Định gốc
Là một doanh nghiệp sản xuất, chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm: giá vốn bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí tài chính…Để thấy được chi phí của Công ty ta nghiên cứu bảng 3 tổng hợp chi phí hoạt động kinh doanh.
Bảng 4: Tổng hợp chi phí hoạt động kinh doanh trong kỳ của Công ty
(Năm 2009-2013) Đơn vị: triệu đồng
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Giá trị (Triệu đồng) Cơ cấu(%)
Giá trị (Triệu đồng) Cơ cấu(%)
Giá trị (Triệu đồng) Cơ cấu
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh- kế toán tài vụ)
Qua bảng 4 ta thấy: Tổng chi phí đầu tư cho hoạt động kinh doanh tăng qua các năm, cụ thể: Năm 2010 Tổng chi phí là 5626.46 triệu đồng, tăng 1225.61 triệu đồng so với năm 2009 Năm 2011 tổng chi phí là 6706.08 triệu đồng, năm 2012 là 7075.48 triệu đồng và năm 2013 tổng chi phí đã tăng lên là 8422.89 triệu đồng. Tổng chi phí năm 2013 đã tăng so với năm 2012 là 1347.41 triệu đồng và tăng so với năm 2009 là 4022.04 triệu đồng Bình quân trong 5 năm tổng chi phí của công ty tăng 118.39%.
Biểu đồ 2: Biến động của chỉ tiêu chi phí 2009-2013
Trong đó, giá vốn hàng bán chiếm tỉ lệ cao nhất đều chiếm trên 90% tổng chi phí, còn chi phí tài chính chiếm tỉ lệ nhỏ chưa đầy 1% Chi phí quản lý doanh nghiệp thì đều tăng qua các năm chiếm khoảng 7%-8% của tổng chi phí
Ta thấy: Giá vốn hàng bán năm 2009 là 4057.85 triệu đồng chiếm 92,21% đến năm 2013 tăng lên là 7658.13 triệu đồng chiếm 90.92% Mặc dù giá trị giá vốn hàng bán thì tăng qua các năm nhưng cơ cấu giá vốn hàng bán lại có xu hướng giảm nhẹ điều này cho thấy việc công ty đã và đang cố gắng giảm giá vốn hàng bán xuống bằng cách tìm nguồn nguyên vật liệu có giá thành thấp hơn trước và một số loại nguyên vật liệu có giá thành cao đã được nghiên cứu và thay thế bắng các nguyên vật liệu có chi phí thấp hơn.
Về chi phí quản lý doanh nghiệp: Năm 2009 là 325.65 triệu đồng chiếm 7.40%,
2009, trong năm này mặc dù giá trị chi phí quản lý doanh nghiệp tăng, nhưng cơ cấu lại có sự giảm nhẹ từ 7.40% xuống còn 7.21% Năm 2011 là 541.54 triệu đồng chiếm 8.08%, năm 2011 là 599.25 triệu đồng chiếm 8.47% và sang năm 2013 thì chi phí quản lý kinh doanh đã tăng lên là 719.12 triệu đồng và chiếm 8.54% cơ cấu. Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng lên là do Công ty có tuyển dụng thêm một số cán bộ quản lý mới và đồng thời tăng lương cho các nhân viên quản lý cũ.
Về chi phí tài chình: Năm 2009 là 17.35 triệu đồng chiếm 0.39%, sau 5 năm đến năm 2013 loại chi phí này tăng lên là 45.64 triệu đồng chiếm 0.54% Mặc dù chi phí tài chính đều tăng qua các năm nhưng vì chiếm tỉ lệ nhỏ trong tổng chi phí nên nó có ảnh hưởng ít hơn so với các chỉ tiêu khác đến việc tăng chi phí của doanh nghiệp Chi phí tài chính tăng là do hoạt động tài chính của Công ty trong những năm qua chủ yếu là lãi ngân hàng Vì vậy, hoạt động tài chính đã làm tăng chi phí và làm giảm lợi nhuận của Công ty.
2.1.3 Đánh giá chỉ tiêu lợi nhuận
Chỉ tiêu lợi nhuận phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty sau khi bù đắp hết các chi phí hoạt động Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì lợi nhuận này sẽ cao và ngược lại
Bảng 5: Biến động chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty (Năm 2009-2013)
VT: Tri u đ ng Đ ệu đồng ồng
Tốc độ phát triển (%) Tốc độ tăng (%) Liên hoàn Định gốc
(Nguồn: Báo cáo tài chính – Phòng kế toán tài vụ Công ty)
Qua bảng 5 ta thấy: lợi nhuận của Công ty từ năm 2009 đến năm 2013 Có xu hướng tăng nhanh, đặc biệt là năm 2013.Mức tăng trung bình hàng năm là 158.27 triệu đồng tức 58.17% Tốc độ phát triển bình quân hàng năm là 158.17%.
Cơ cấu tổ chức của Công ty
Công ty TNHH Phong Nam đã xây dựng bộ máy quản lý của mình một cách hợp lý theo hướng tập trung từ đó giúp công ty nâng cao hiệu quả công việc giữa các bộ phận chức năng Quá trình thông tin nhanh, kiểm tra định hướng, phân công giải quyết công việc kịp thời qua đó tạo điều kiện nhanh chóng tháo gỡ những trở ngại và khó khăn trong công tác hoạt động kinh doanh và quan hệ hợp tác làm ăn với khách hàng và nhà cung cấp.
Công ty gồm một ban giám đốc và 5 phòng ban chức năng giúp ban giám đốc điều hành Công ty và các hoạt động của công ty
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty TNHH Phong Nam)
Trong đó chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty là:
A, Ban lãnh đạo Công ty:
Giám đốc: là người có quyền điều hành lớn nhất trong Công ty, là người chịu trách nhiệm chung về các hoạt động kinh doanh Là người quyết định mục tiêu, định hướng phát triển của toàn bộ công ty, quyết định thành lập các bộ phận trực thuộc, bổ nhiệm các trưởng phó bộ phận, quản lý giám sát điều hành các bộ phận thông qua các trợ lý, phòng ban Các phòng ban chịu sự phân công và thực hiện nhiệm vụ do Giám đốc chỉ đạo.
Phó giám đốc: Công ty chỉ có một phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc, phụ trách một số mặt công tác được giám đốc ủy quyền và là người tham mưu cho giám đốc về hoạt động kinh doanh trong công ty.
B, Các phòng ban chức năng:
Phòng kế toán tài vụ: Có nhiệm vụ giúp giám đốc quản lý tài sản, tiền vốn và qũy của công ty trong quá trình kinh doanh, thực hiện các biện pháp quản lý để bảo toàn và phát triển vốn Đồng thời tính toán và theo dõi các khoản giao nộp cho nhà nước theo nghĩa vụ, tình hình thực hiện kết quả kinh doanh, nộp ngân sách, hạch toán lợi nhuận, công nợ với khách hàng, thu chi tiền mặt đảm bảo đúng chế độ chính sách, chế độ pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nước quy định.
Phòng hành chính nhân sự
Phòng kế hoạch xản xuất
Phòng kế toán tài vụ
Số lượng nhân viên trong phòng hiện nay là 4 người bao gồm kế toán trưởng, kế toán vật tư, kế toán tổng hợp và thủ quỹ.
Phòng kinh doanh: Hiện nay số lượng nhân viên trong phòng là 3 người.
Phòng có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh doanh định kỳ và dài hạn dựa trên nhu cầu thị trường cần, duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ, tìm khách hàng mới và mở rộng mạng lưới tiêu thụ cho công ty.
Phòng kế hoạch sản xuất: Có nhiệm vụ nhận các đơn hàng từ đó tiến hành sản xuất sản phẩm, quản lý, kiểm tra giám sát các hoạt động sản xuất, thường xuyên báo cáo tiến độ sản xuất cho ban lãnh đạo nắm được tình hình Tổ chức nghiên cứu, áp dụng quy trình về hệ thống đo lường chất lượng, kiểm tra, giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất sản phẩm Theo dõi tình hình sản xuất của Công ty bảo đảm yêu cầu kỹ thuật đề ra Kiểm tra các mặt hàng mà Công ty thực hiện sản xuất Tiến hành tổng kết, đánh giá số lượng, chất lượng sản phẩm hàng tháng, quý để tìm ra những nguyên nhân không đạt để đưa ra biện pháp khắc phục Chịu trách nhiệm quản lý, vận chuyển sản phẩm cho khách hàng Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng ISO 9001 - 2008.
Phòng kỹ thuật: Xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị của các phòng ban và bộ phận sản xuất Quản lý lưu trữ hồ sơ kỹ thuật các sản phẩm đã sản xuất,giữ bí mật công nghệ.
Nghiên cứu sáng tạo mẫu chào hàng.
Sao chép mẫu mã theo yêu cầu của khách hàng.
Hướng dẫn công nhân ngay trên truyền và giải truyền, xây dựng quy trình công nghệ hợp lý.
Đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động của Công ty TNHH Phong Nam
4.1 Đặc điểm về chất lượng lao động của Công ty
Chất lượng lao động là chỉ tiêu vô cùng quan trọng khi phân công lao động trong công ty Nhưng Công ty TNHH Phong Nam là một công ty có quy mô nhỏ, mức độ công việc đòi hỏi không quá cao, do vậy lao động phổ thông trong công ty chiếm số đông Cụ thể:
Bảng 11: Trình độ lao động trong Công ty n v : Ng i Đơn vị: triệu đồng ị: triệu đồng ười
(Phòng hành chính nhân sự Công ty)
Năm 2009 lao động phổ thông là 69 người đến năm 2013 là 145 người, tăng 76 người so với năm 2009 Mức tăng trung bình mỗi năm là 20,84%
2009 2010 2011 2012 2013 Năm Đại học Cao đẳng Trung cấp
LĐ phổ thông Tổng LĐ
Biểu 6 : Biểu đồ thể hiện trình độ chuyên môn, tay nghề lao động
Trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp trong công ty so với lao động phổ thông chiếm số ít hơn, nhưng đều giữ những vị trí quan trọng Năm 2009 số người có trình độ đại học là 8 người, cao đẳng là 15 người và trung cấp là 29 người, số lao động có trình độ này cũng tăng dần qua các năm Đến năm 2013 lao động trình độ đại học là 14 người, cao đẳng là 27 người và trung cấp là 49 người Mức tăng trung bình mỗi năm của từng loại là: đại học là 15,46%, cao đẳng là 16,75% và trung cấp là 14,18% Riêng năm 2012 lao động có trình độ cao đẳng không tăng so với năm
2011 vì nhu cầu tuyển dụng loại lao động này của công ty trong năm 2012 là không có Điều này chứng tỏ Công ty đã tuyển chọn rất kỹ lưỡng đội ngũ công nhân viên trong công ty, giúp công ty ngày càng phát triển.
4.2 Đặc điểm về ngành nghề lĩnh vực kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là:
+ Thiết kế, chế tạo khuôn mẫu cho các sản phẩm nhựa, kim loại.
+ Thiết kế, sản xuất các sản phẩm nhựa dùng trong Công Nghiệp.
+ Đại lý mua bán ký gửi hàng hoá.
+ Lắp ráp, cải tạo, nâng cấp các thiết bị công nghiệp.
+ Vận tải hàng hoá và hành khách.
Các phần mềm thiết kế đang sử dụng:
4.3 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về vấn đề tạo động lực lao động
Công tác tạo động lực đóng vai trò quan trọng trong hầu hết các hoạt động sản xuất kinh doanh Đó là kết quả của việc thực hiện các chính sách quản trị trong Công ty như: Phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, tuyển mộ- tuyển chọn….các mục tiêu này hướng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong đó việc thỏa mãn nhu cầu người lao động là cơ sở quan trọng cho công tác tạo động lực lao động
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động, ban lãnh đạo Công ty luôn dành sự quan tâm tới công tác quản lý con người,coi con người là nguồn nhân lực quan trọng quyết định tới sự thành công củaCông ty, lấy con người là trung tâm của sự phát triển, phát huy tối đa nguồn lực con người hiện có để tạo được lợi thế trong cạnh tranh Tuy nhiên do hạn chế về năng lực quản lý nên công tác quản lý của Công ty chưa thực sự phát huy được hiệu quả của nó để phục vụ cho quá trình phát triển lâu dài Nhìn nhận được vấn đề đó, bân lãnh đạo
Về vấn đề tạo động lực cho người lao động, ban lãnh đạo Công ty đưa ra các quan điểm:
- Xây dựng lại cơ cấu bộ máy tổ chức.
- Xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp.
- Xây dựng hệ thống thang bảng lương riêng cho doanh nghiệp.
- Tạo môi trường làm việc ổn định cho người lao động.
4.4 Quy luật cạnh tranh trên thị trường lao động
Cạnh tranh là một phạm trù kinh tế khách quan, được xem là linh hồn sống của kinh tế thị trường Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng vươn lên để tồn tại và phát triển Chiến thắng trong cạnh tranh thì sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế của mình và mở ra một tương lai đầy triển vọng Song thất bại trong cạnh tranh sẽ dẫn đến hậu quả bất lợi đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất đa dạng: Các doanh nghiệp cùng ngành, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thay thế, các doanh nghiệp chuyên bán các sản phẩm nhập khẩu…
Một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty hiện nay như: Công ty nhựa Bình Minh, nhà máy nhựa Tân Tiến, Công ty nhựa Minh Phương….Các Công ty trên đều ra đời đã lâu, có nhiều kinh nghiệp sản xuất và có bạn hàng truyền thống của mình…
Vì các sản phẩm nhựa là các sản phẩm thông dụng và có tinh thay thế cao so với các sản phẩm khác trên thị trường Chính vì điều này đã thu hút được sự chú ý của các nhà sản xuất và đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty và các nhà đầu tư kinh doanh có nguồn tài chính hùng mạnh Đây là những bất lợi đối với Công ty TNHH Phong Nam và nó sẽ gây ảnh hưởng đến các hoạt động của Công ty như: công tác tạo động lực lao động của Công ty…
4.5 Quy định của pháp luật
Các quy định của pháp luật về cách tính lương, thưởng và các chế độ phúc lợi
… cho người lao động sẽ giúp làm tiền đề để Công ty đưa ra hệ thống thang bảng lương cho riêng mình, giúp cho doanh nghiệp dựa vào đó để xây dựng các nội quy, quy định của Công ty…
Ngoài ra luật lao động quy định tiêu chuẩn lao động; quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động, người sử dụng lao động, tổ chức đại diện tập thể lao động, tổ chức đại diện người sử dụng lao động trong quan hệ lao động và các quan hệ khác liên quan trực tiếp đến quan hệ lao động; quản lý nhà nước về lao động … cũng sẽ giúp bảo đảm quyền và lợi ích chính đáng của người lao động; khuyến khích những thoả thuận bảo đảm cho người lao động có những điều kiện thuận lợi hơn dựa trên nhưng quy định của pháp luật về lao động; có chính sách để người lao động mua cổ phần, góp vốn phát triển sản xuất, kinh doanh…giuwps cho người lao động có động lực hơn khi tham gia lao động.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHONG NAM
Thực trạng của công tác tạo động lực lao động bằng vật chất
Tạo động lực bằng tiền lương
1.1.1.1 Mức độ đảm bảo cuộc sống của tiền lương
Theo học thuyết Maslow: Hệ thống tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đảm bảo được nhu cầu cuộc sống của người lao động ở mức tối thiểu nhất. Đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và giá cả tiêu dùng không ổn định như hiện nay thì mức độ đảm bảo cuộc sống của tiền lương là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Bảng 12 Tiền lương bình quân theo khối lao động ĐVT: triệu đồng/người/tháng
TLBQ khối lao động gián tiếp 5.035 6.199 6.935 7.499 7.982
TLBQ khối lao động trực tiếp 2.258 2.859 2.952 3.059 3.471
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự – Công ty)
Tỷ lệ giữa TLBQ khối lao động gián tiếp và khối lao động trực tiếp được duy trì ở tỷ lệ khoảng 3:1, đây là tỷ lệ tương đối hợp lý phản ánh sự công bằng tương đối trong trả lương Tiền lương của người lao động có sự phân loại rõ ràng giữa các khối lao động với nhau, sự chênh lệch này là hợp lý nên đã tạo ra được động lực cho người lao động làm việc.
So với mức lương bình quân trên thị trường trong các năm này thì mức tiền lương của công nhân viên trong công ty là tương đối phù hợp
Bảng13: Tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm
1 Tổng quỹ tiền lương tháng Triệu đồng
2 Lao động bình quân tháng Người 121 157 189 203 235
3 Tiền lương BQ tháng Tr/ người
( Nguồn: phòng hành chình nhân sự ). Qua bảng trên ta thấy tổng quỹ tiền lương tháng năm 2009 là 352,8 triệu đồng, năm 2010 là 574.2 triệu đồng, đến năm 2012 là 934.3 triệu đồng, tăng so với 2011 là 121.3 triệu đồng tương ứng với tăng 1.13%; năm 2013 tăng so với năm 2012 là283.9 triệu đồng tương ứng với tăng 1.26 % Vậy ta thấy tổng quỹ tiền lương củaCông ty đều tăng qua các năm phần lớn là do số lao động bình quân tăng lên, bên cạnh đó thì một phần cũng là do tiền lương của cán bộ công nhân viên cũng tăng.
Tiền lương bình quân tháng của người lao động cũng tăng lên theo các năm cụ thể là năm 2012 tăng so với 2011 là 0.3 triệu đồng tương ứng với 1.06%, năm 2013 tăng so với năm 2012 là 0.5 triệu đồng tương ứng tăng 1.09% Tiền lương bình quân tháng của cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng tăng lên nó phù hợp với sự đi lên ngày càng cao của Công ty cũng như mức độ chi tiêu ngày càng tăng của người lao động.
Biểu đồ 7: Tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty
Tiền lương BQ tháng của LĐ (Triệu Đồng)
Qua biểu đồ tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty chúng ta có thể thấy một các khái quát nhất về tình hình tiền lương bình quân theo tháng của người lao động trong Công ty tại các năm.
1.1.1.2 Tính công bằng trong trả lương
Theo học thuyết công bằng của J.Stacy Adams: thì yếu tố về công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động vì thế với bất kỳ tổ chức nào cũng phải đảm bảo tính công bằng của hệ thống tiền lương có như vậy mới kích thích cho người lao động làm việc có hiệu quả cao.
Trong một tổ chức người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và thành quả lao động của mình với những người xung quanh khác Do đó việc tính lương cho mọi người cần phải chính xác và công bằng có vậy mới có thể làm cho người lao động thỏa mãn trong công việc và có động lực làm việc.
Bảng 14: Nhận xét của người lao động về việc trả lương tại Công ty TNHH
Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời
( Nguồn: Kết quả điều tra – sinh viên tổng hợp) Qua điều tra mẫu 50 người lao động trong công ty như ở bảng trên ta thấy số ít người lao động cảm thấy không công bằng về việc trả lương ( 6% ) còn phần lớn người lao động cảm thấy bình thường và công bằng về việc trả lương cho người lao động Người lao động cảm thấy không công bằng về việc trả lương phần lớn là do có một số người lao động không hiểu sâu về cách thức trả lương của Công ty Do vậy để tiền lương thật sự trở thành động lực kích thích người lao động làm việc thì các nhà quản lý trong Công ty cần phải có những giải pháp hữu ích nhằm đảm bảo tính công bằng của tiền lương, ngoài ra cần phải có biện pháp để người lao động hiểu rõ hơn về cách thức tính lương cho người lao động.
Bên cạnh việc đảm bảo công bằng nội bộ thì tổ chức cần phải đảm bảo yêu cầu công bằng bên ngoài của hệ thống tiền lương mà người lao động được hưởng Đó là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến tạo động lực cho người lao động Khi có sự công bằng giữa tiền lương của Công ty với các doanh nghiệp khác thì Công ty mới có thể thu hút và giữ gìn được một đội ngũ lao động giỏi.
Ta so sánh tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty TNHH Phong Nam với tiền lương bình quân, thu nhập bình quân của lao động nói chung của các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội.
Mức lương mà người lao động nhận được khá cao so với thị trường Bảng dưới đây cho thấy, năm 2011 TLBQ của người lao động trên thị trường nói chung và trong khu vực FDI nói riêng đều thấp hơn TLBQ của nhân viên Công ty TLBQ của người lao động trong Công ty là 4.9 (triệu đồng/người/tháng), cao gấp 1,3 lầnTLBQ trên thị trường và gấp 1.17 lần TLBQ khu vực FDI Năm 2012, các con số trên lần lượt là 1.3 và 1.2 lần Tiền lương trong Công ty rõ ràng có sự điều chỉnh linh hoạt để luôn cao hơn tiền lương ngoài thị trường, đó là một trong những chính sách của ban lãnh đạo Công ty nhằm giữ chân nhân tài và đã phần nào đó tạo được
Bảng 15 Bảng so sánh tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty và ngoài thị trường ĐVT: triệu đồng/người/tháng
Tiền lương bình quân người lao động Công ty
Tiền lương bình quân trên thị trường
Tiền lương bình quân khu vực FDI
Nguồn:http://www.vietnamforumcsr.net/default.aspx?
Tạo động lực lao động bằng tiền thưởng
Ngoài tiền lương, Công ty còn sử dụng hệ thống tiền thưởng như một công cụ tạo động lực hữu hiệu để tạo ra sự hưng phấn và niềm say mê công việc cho người lao động Quỹ tiền thưởng của Công ty qua các năm như sau:
Bảng 16 Qũy tiền thưởng năm 2009 - 2013 ĐVT: Nghìn đồng
STT Năm Quỹ thưởng (nghìn đồng) Tốc độ tăng (%)
Nguồn: Phòng kế toán – tài vụ Công ty TNHH Phong Nam
Quỹ tiền thưởng các năm đã có sự tăng lên rõ rệt Trong 5 năm, quỹ tiền thưởng tăng 34.55 % (tương ứng tăng 345123 triệu đồng) Năm 2010 tăng 10.46%(104.49 triệu) so với năm 2009, năm 2011 tăng 0.32% (3.5 triệu) so với năm 2010,năm 2012 tăng 9.12% (100.975 triệu) Và sang năm 2013, quỹ thưởng còn tăng11.27% so với năm 2012, tương ứng với mức tăng là 136.158 triệu đồng Căn cứ vào thời điểm thưởng, hệ thống tiền thưởng của Công ty gồm 3 hình thức thưởng cơ bản sau: thưởng hàng tháng, thưởng cuối năm (thưởng Tết) và thưởng đột xuất cho những người có thành tích đặc biệt.
Thực trạng của công tác tạo động lực lao động bằng tinh thần
1.2.1 Thông qua các hoạt động thi đua, khen thưởng, khích lệ người lao động
Các hoạt động thi đua giữa các xí nghiệp, các tổ sản xuất, các cá nhân được thực hiện thường xuyên đã tạo ra không khí thi đua, khẩn trương, hăng say làm việc giữa những người lao động trong công ty.
Tổ chức chương trình văn nghệ đón chào ngày lễ lớn của đất nước, ngày thành lập công ty Ngoài ra, công ty còn tổ chức các hoạt động thể dục, thể thao nhằm nâng cao sức khỏe cho người lao động và tạo không khí thoải mái, thân thiết cho người lao động như: bóng đá, bóng bàn, cầu lông giữa các tổ, đơn vị trong công ty và còn giao lưu với công ty khác Hàng năm Công ty đã tổ chức các chuyến tham quan du lịch, nghỉ mát cho người lao động trong công ty và tổ chức cho một số cán bộ quản lý đi du lịch ở nước ngoài.
Ban lãnh đạo Công ty phối hợp với công đoàn công ty đã hỗ xe đưa đón cho hơn
100 người lao động về quê ăn Tết (2013), mỗi suất trị giá từ 100.000 đồng đến 400.000 đồng (tùy quãng đường xa gần), với tổng số tiền hỗ trợ là 9.800.000 đồng trích từ Quỹ công đoàn.
Công ty đã tổ chức thành công Hội nghị người lao động và Đại hội công đoàn vào tháng 06/2013.
Tổ chức cho người lao động tham quan nghỉ mát tại Hạ Long 03 ngày 02 đêm. Công ty hỗ trợ toàn bộ kinh phí cho người lao động, mỗi suất trị giá 1.995.000/người.
Ban lãnh đạo công ty đã trực tiếp xuống các phân xưởng sản xuất trò chuyện với người lao động, hỏi han tình hình thể hiện sự quan tâm, mặc dù không thường xuyên nhưng nó cũng đã khích lệ được người lao động rất nhiều.
Công ty đã tổ chức tuyên dương, khen thưởng cho người lao động công khai trong toàn công ty, biểu dương những lao động có thành tích suất xắc hoặc có sự tiến bộ trong công việc.
Nhìn chung, với các hoạt động trên Công ty đã khuyến khích mạnh mẽ tinh thần của người lao động, nâng cao hiệu quả trong công việc, người lao động có cơ hội giao lưu, hiểu nhau hơn, tạo ra bầu không khí thân thiện, hợp tác và cạnh tranh lành mạnh Tuy nhiên, các hoạt động trên chưa được diễn ra thường xuyên, cùng với đó nó lại chú trọng cho bộ phận cán bộ quản lý nhiều hơn nên chưa tạo ra được động lực một cách đồng bộ trong tập thể người lao động.
1.2.2 Thông qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực
Hàng năm, công ty luôn chú trọng đến việc lên kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động với các hình thức chủ yếu: đào tạo cho lao động mới tuyển dụng, đào tạo nâng cao năng lực quản lý, đào tạo các kỹ thuật an toàn
Bảng 17: Cơ cấu lao động đào tạo các năm
STT Đối tượng đào tạo Phương pháp đào tạo Thời gian đào tạo (ngày)
1 Nhân viên lao động tiền lương
Cử đi học ở trường chính quy 30
2 Lái xe giao hàng Cử đi học ở trường chính quy 15
3 Nhân viên kỹ thuật Cử đi học ở trường chính quy 30
4 Công nhân sản xuất Kèm cặp tại chỗ 15
(Nguồn: Phòng hành chính – Công ty TNHH Phong Nam)
Cụ thể kế hoạch đào tạo lao động qua các năm của Công ty như sau:
Bảng 18: Tổng số lượng lao động được đào tạo qua các năm
(Nguồn: Phòng hành chính – Công ty TNHH Phong Nam)
Trong số những lao động được đào tạo thì lực lượng công nhân sản xuất được đào tạo nhiều nhất trung bình thường chiếm khoảng 2/3 số người được đào tạo, nhưng chỉ dưới hình thức là người có tay nghề cao sẽ kèm cặp người chưa có tay nghề hoặc tay nghề thấp, còn lao động quản lý thì được cử đi đào tạo ở các trường chính quy nhưng số lượng ít chỉ một vài người và thời gian quá ngắn chỉ là
30 ngày Nhìn chung, đối với người lao động mới vào làm việc tại công ty hoặc lao động trực tiếp sản xuất thì hình thức đào tạo thường sử dụng đó là kèm cặp tại chỗ,còn lao động quản lý thường được cử đi đào tạo các lớp ngắn hạn hoặc ở các trường chính quy Sau khi được đào tạo thì một số người lao động vẫn làm công việc cũ như trước khi đào tạo, còn một số rất ít thì được đưa lên vị trí cao hơn hoặc giao cho những công việc có tính phức tạp, tính trách nhiệm cao hơn.
Việc đào tạo bồi dưỡng cho người lao động đã thỏa mãn được phần nào nhu cầu được nâng cao trình độ nhằm hoàn thiện bản thân của người lao động
Theo số liệu thu được từ phiếu điều tra sự đánh giá của người lao động về hiệu quả các chương trình đào tạo của Công ty mà họ được tham gia:
Biểu 8: Hiệu quả các chương trình đào tạo
Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra
Có rất nhiều các ý kiến trung lập được đưa ra, có tới 48,18% người lao động cho là bình thường, 29,09% cho là các chương trình đào tạo không có hiệu quả, chỉ có 22,73% là cho rằng có hiệu quả Điều này cho ta thấy rõ, các chương trình đào tạo ở Công ty chưa kích thích được người lao động Các hình thức đào tạo chưa phong phú, thời gian đào tạo ngắn và số lượng được cử đi đào tạo ít, điều đặc biệt là Công ty chưa xem xét đến nhu cầu được học tập của người lao động, chưa có sự quan tâm đúng mức đến việc bố trí lao động sau đào tạo Do đó, Công ty chưa tạo được động lực cho người lao động thông qua hoạt động đào tạo phát triển nhân lực như hiện nay.
1.2.3 Chế độ làm việc, nghỉ ngơi
Chế độ làm việc, nghỉ ngơi được quy định dựa trên những nghiên cứu khoa học đã được kiểm nghiệm và chứng minh trên thực tế, rất phù hợp với tâm sinh lý của người lao động và được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của Công ty. và trí tuệ cho những ca làm việc tiếp theo Các dịp nghỉ lễ, nghỉ Tết, Công ty đều cho nhân viên nghỉ đầy đủ, các nhân viên phải làm việc theo ca vào những ngày lễ tết được Trưởng bộ phận bố trí cho nghỉ bù sớm nhất có thể Công ty tạo mọi điều kiện cho người lao động được nghỉ phép nếu có lý do chính đáng Các trường hợp nghỉ ốm, nghỉ thai sản hay nghỉ có việc riêng đều được Công ty tạo điều kiện tốt nhất và chi trả lương đúng theo quy định của pháp luật
Tuy nhiên, Công ty chỉ quan tâm đến thực hiện theo đúng pháp luật mà chưa quan tâm đến các nguyện vọng của người lao động như thời gian làm việc trong Công ty rất cứng nhắc mà chưa có sự linh hoạt để tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động Dưới đây là thời gian làm việc, nghỉ ngơi của người lao động trong Công ty:
Bảng 19: Thời gian làm việc ngỉ ngơi
Tính chất công việc Giờ vào ca Giờ tan ca Giờ ăn giữa ca Vệ sinh, uống nước
Nguồn: Nội quy lao động – Công ty TNHH Fit Active
Phân tích các giải pháp mà Công ty áp dụng
2.1 Giải pháp tạo động lực lao động bằng vật chất Để tạo động lực cho người lao động cần phải thực hiện tốt mối quan hệ giữa những gì mà người lao động mong muốn với khả năng đáp ứng các mong muốn đó của tổ chức vì khi thỏa mãn các yêu cầu của người lao động sẽ tạo ra động lực cho họ làm việc, điều đó sẽ mang lại lợi ích cho cả tổ chức và người lao động Khi người lao động được tổ chức quan tâm đến các mong muốn, họ sẽ cảm thấy thoải mái, thỏa mãn trong công việc, họ có thể tự chủ và phát huy tính sáng tạo của mình trong quá trình làm việc, họ sẽ nỗ lực cố gắng hết mình cho tổ chức để có thể đem lại lợi nhuận cao, tạo nên sức mạnh cho tổ chức trên thị trường Vậy để đánh giá khả năng, mức độ đáp ứng của tổ chức đối với nhu cầu của người lao động ta đi vào xem xét các biện pháp tạo động lực mà công ty đã thực hiện.
2.1.1 Chính sách tiền lương của Công ty
Căn cứ điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Để phù hợp với tình hình phát triển sản xuất, kinh doanh hiện tại của mình và để cho công tác trả lương và thu nhập thực sự là đòn bẩy khuyến khích tăng năng suất lao động, góp phần cho sự phát triển của Công ty Ban giám đốc Công ty đã ban hành quy chế trả lương và thu nhạp như sau:
Việc chi trả lương của Công ty vẫn dự trên cơ sở những quy định chung của nhà nước về trả lương cho cán bộ công nhân viên, tính lương dựa vào hệ thống thang bảng lương của Nhà Nước đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao Trên cơ sở đó ban quản lý, lãnh đạo của Công ty đã đưa ra quy chế trả lương đơn giản, rõ dàng, thống nhất, dễ hiểu.
Nguyên tắc trả lương cho lao động: Gồm có 2 phần:
- Lương cứng: phần tiền lương cơ bản được trả theo hệ số mức lương cấp bậc, chức vụ và hệ số phụ cấp quy định tại NĐ 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của chính phủ theo mức lương tối thiểu của Nhà Nước và ngày công làm việc thực tế.
- Lương mềm: Được xác định căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh, hiệu quả lao động, đặc điểm công việc, đối tượng lao động
Phương pháp trả lương của Công ty: Đối với lao động gián tiếp: thì hưởng lương thời gian, căn cứ tính lương phụ thuộc vào mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công viêc; mức độ hoàn thành công việc; ngày công thực tế làm việc của người lao động mà không dựa vào hệ số lương trong thang bảng lương mà Nhà nước ban hành Cụ thể được tính theo công thức sau:
Công thức tính của Công ty: TLi
Trong đó: TLi : tiền lương của người thứ i
Ft: quỹ tiền lương của bộ phận tính lương thời gian ni: ngày công thực tế của người thứ i
Ki: hệ số lương của người i do công ty quyết định hi: hệ số tham gia lao động (d1+d2): tổng điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong công ty d1i, d2i: điểm mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc của người thứ i Đối với lao đông trực tiếp: thì hưởng lương theo sản phẩm, trả lương theo ngày công thực tế và hệ số lương đã được xếp.
Trong đó: Fsp: Quỹ lương sản phẩm
Ki: hệ số lương của người thứ i hi: hệ số hoàn thành công việc
1 : tổng số điểm đánh giá cho mức độ đóng góp
1 min : tổng điểm đánh giá mức độ đóng góp của người thấp nhất trong tập thể.
Có thể nhận thấy, cách thức trả lương của Công ty TNHH Phong Nam đã rất chú trọng đến trả lương công bằng, phù hợp với những công việc khác nhau Tiền lương đã gắn chặt với số lượng và chất lượng mà người lao động cống hiến, trả lương theo từng loại công việc, chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc của từng người lao động Trong công thức tính lương cho người lao động đều có sự tham gia của hệ số hoàn thành công việc (hi), ngày công lao động thực tế (ni), điểm về tính trách nhiệm và mức độ phức tạp của lao động gián tiếp và điểm đánh giá mức độ đóng góp của người lao động trực tiếp Bên cạnh đó, tiền lương người lao động luôn được nhận vào ngày mùng 10 của tháng sau, Tất cả điều này đã góp phần tạo ra lòng tin và sự cố gắng cho người lao động vì những gì mà họ nhận được tương xứng với những đóng góp của họ
Bảng20: Quỹ tiền lương bình quân theo tháng qua các năm của Công ty
(2009-2013) n v : Tri u đ ng Đơn vị: triệu đồng ị: triệu đồng ệu đồng ồng
( Nguồn: phòng hành chình nhân sự ). Qua bảng trên ta thấy tổng quỹ tiền lương tháng năm 2009 là 352,8 triệu đồng, năm 2010 là 574.2 triệu đồng, đến năm 2012 là 934.3 triệu đồng, tăng so với 2011 là 121.3 triệu đồng tương ứng với tăng 1.13%; năm 2013 tăng so với năm 2012 là 283.9 triệu đồng tương ứng với tăng 1.26 % Vậy ta thấy tổng quỹ tiền lương của Công ty đều tăng qua các năm
Trong chính sách trả lương của Công ty thì chế độ tiền lương cho những người lao động mới chưa thật sự ưu đãi, đó là khó khăn để người lao động yên tâm làm việc và cố gắng.
Việc bố trí giữa cấp bậc công nhân và cấp bậc công việc chưa thật sự phù hợp, tương xứng gây ra ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
2.1.2 Chính sách tiền thưởng của Công ty
Tiền thưởng không những là loại bổ sung cho người lao động ngoài tiền lương mà nó còn thể hiện sự quan tâm của các nhà quản lý đối với đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của người lao động Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là biểu hiện của những nỗ lực, cố gắng, những thành tích mà người lao động đạt được trong quá trình làm việc Do đó tiền thưởng là một biện pháp tạo động lực rất quan trọng đối với người lao động trong tổ chức Biết được vai trò của tiền thưởng nên Công ty luôn quan tâm và dành một phần chi phí cho hoạt động này.
Căn cứ trả thưởng: Tiền thưởng của Công ty được trích từ các nguồn sau
Tiền thưởng được trích từ quỹ tiền lương của Công ty.
Tiền thưởng được trích từ lợi nhuận của Công ty.
Tiền thưởng từ các nguồn khác
Thưởng hàng tháng: hàng tháng, các Trưởng bộ phận dựa vào một số tiêu chí như số ngày công của nhân viên, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, tinh thần trách nhiệm với công việc…để tiến hành đánh giá và xếp hạng nhân viên của bộ phận mình theo 3 hạng: hạng A, hạng B và hạng C Tiền thưởng hàng tháng được Công ty chi trả cùng tiền lương vào cuối tháng cho nhân viên Mức thưởng cụ thể như sau: ĐVT: Đồngng
Hạng Mức thưởng Khoảng cách thưởng
Nguồn: Phòng hành chính - công ty TNHH Phong Nam
Bảng trên cho thấy, mức thưởng ở các hạng tương đối lớn, có khả năng làm động lực thúc đẩy các nhân viên phấn đấu đạt thưởng Bên cạnh đó, các khoảng cách giữa các mức thưởng cũng không nhỏ (100 và 50 nghìn đồng) nên có tác dụng kích thích nhân viên phấn đấu để đạt mức thưởng cao hơn Tuy nhiên, các tiêu chí xét thưởng hàng tháng chưa được cụ thể hoá, việc xếp hạng cho nhân viên thường dựa trên định tính, chủ quan nên việc đánh giá và xét hạng thưởng vẫn còn hạn chế nên vẫn chưa hoàn toàn tạo được động lực cho người lao động.
Bảng 22: Tiền thưởng tết bình quân của Công ty năm (2009-2013) n v : Nghìn đ ng/ng i Đơn vị: triệu đồng ị: triệu đồng ồng ười
(Nguồn: Phong hành chính nhân sự Công ty)
Qua bảng ta thấy tiền thưởng tết bình quân của người lao động qua các năm đã được tăng lên, nhưng mức tăng không cao lắm Năm 2009 là 735.6 nghìn đồng trên người đến năm 2013 là 2187.9 nghìn đồng trên người.
Mức thưởng tết này sẽ được chia ra số ngày làm việc thực tế tại công ty đối với những người làm việc dưới 1 năm, còn lại trên một năm thì được giữ nguyên. Qua đó ta có thể thấy là mức tiền thưởng tết của Công ty là chưa công bằng và hợp lý vì đối với những người làm việc lâu năm thì mức thưởng cũng như những người làm việc 1 đến 2 năm.
Bảng 23: So sánh tiền thưởng tết bình quân của Công ty với các khu vực khác trong năm 2013
VT: tri u đ ng/ng i Đ ệu đồng ồng ười
Tiền thưởng bình quân người lao
Tiền thưởng bình quân trên
Tiền thưởng bình quân động công ty TNHH
Phong Nam thị trường khu vực FDI khu vực Hà Nội
Nguồn:http://www.vietnamforumcsr.net/default.aspx? portalid=1&tabid24&itemidW00
Một số nhận xét về thực trạng Công tác tạo động lực lao động tại công ty
3.1 Ưu điểm của công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Phong Nam
Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty đã phần nào đựơc thực hiện và mang lại hiệu quả, có tác dụng kích thích tới người lao động như:
Công ty đã xây dựng được cho mình chế độ lương, thưởng, các chế độ phúc lợi, xã hội… cho người lao động.
- Về tiền lương: Người lao động tại Công ty nhận được mức lương đủ đảm bảo được chi tiêu cuộc sống của người lao động.
- Về tiền thưởng: Quỹ tiền thưởng của Công ty dành cho người lao động hàng năm là tương đối với các hình thức thưởng tương đối phong phú và đa dạng.
- Công ty thực hiện khá tốt các phúc lợi và dịch vụ cho người lao động.
Công ty hết sức quan tâm tới đời sống thần của người lao động cũng như các phong trào thi đua, đoàn thể
Môi trường làm việc thoải mái, thân thiện giữa các cán bộ công nhân viên, giữa người lao động với lãnh đạo trực tiếp Người lao động luôn được làm việc trong tâm trạng thoải mái, vui vẻ, trong bầu không khí gần gũi, gắn bó.
Ban lãnh đạo Công ty thì luôn tạo điều kiện cho người lao đông nâng cao trình độ, chuyên môn để phục vụ tốt hơn cho công việc của họ.
3.2 Những tồn tại của công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Phong Nam
Bên cạnh những mặt đạt được ở trên thì công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Phong Nam vẫn còn một số tồn tại dưới đây:
Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty chưa mang lại hiệu quả cao
Về tiền lương được điều chỉnh tăng, tương đối công bằng song vẫn chưa theo kịp lạm phát.
Mức lương của người lao động chưa cao so với các doanh nghiệp khác trong khu vực.
Thưởng: Các tiêu chuẩn thưởng vẫn còn chung chung, chưa rõ ràng, khoảng cách giữa thời điểm thưởng và thời điểm được thưởng là khá lâu nên phần nào đó không tác động được tới tâm lý người lao động và chưa tạo được động lực cho người lao động gắn bó lâu dài với Công ty.
Cần đa dạng, phong phú hơn nữa các hình thức phúc lợi và dịch vụ cho người lao động tại Công ty.
Chưa chú trọng đến hoạt động tiếp nhận, bố trí nhân lực Đặc biệt là đối với những lao động mới.
Chưa giao việc có tính thách thức cho những người lao động có khả năng, cùng với đó cũng chưa trao quyền, ủy quyền cho họ để họ có thể sáng tạo, chủ động hơn trong công việc của mình.
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc vẫn mang tính chung chung, chưa cụ thể và khó để đánh giá chính xác vì một số tiêu chí chưa mang tính định lượng.Các kênh giao tiếp trong Công ty chưa phong phú mới chỉ có qua trang web của công ty và qua hòm thư góp ý, mức độ chia sẻ thông tin rất kém đã khiến cho của bản thân, không cập nhật kịp thời các thông tin trong Công ty cũng như trên thị trường.
Chưa quan tâm tới các chính sách đối với những người lao động đã hoàn tất quá trình làm việc tại Công ty, khi người lao động đã kết thúc quá trình làm việc rồi thì Công ty xem như họ không còn trách nhiệm hay quan hệ gì với công ty nữa, điều này thực sự đã làm cho những người đang làm việc tại Công ty không thấy hài lòng với cách cư xử của Công ty đối với những người này và tương lai là bản thân họ. Hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động được diễn ra nhưng không nhiều và chưa thu lại được hiệu quả cao.
Mặc dù, đã có sự đầu tư nhưng điều kiện làm việc của người lao động vẫn chưa được cải thiện nhiều Môi trường làm việc vẫn còn ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe cũng như hiệu quả làm việc của họ Đặc biệt là chưa tạo cho người lao động được thời gian làm việc linh hoạt.
Công ty thường cân nhắc, đề bạt những người lao động đã có thâm niên lâu năm, còn đối với những lao động trẻ, mới vào làm việc tại công ty thì cơ hội này là rất ít vì Công ty vẫn còn tư tưởng rằng, đối với những người trẻ tuổi thì không thể chỉ đạo, lãnh đạo những người trên tuổi mình, với lại công ty thường ưu tiên hơn cho những người lao động có thâm niên lâu năm trong Công ty đã khiến cho những lao động trẻ chưa thể bộc lộ hết khả năng của bản thân.
Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo, phát triền nhân lực còn hạn chế nên công tác đào tạo chỉ mới dừng lại ở việc nâng cao trình độ cho khối lao động quản lý mà chưa thể quan tâm đến đào tạo cho khối lao động trực tiếp được Đối với khối lao động này công ty chỉ mới dừng lại ở hình thức đào tạo bằng cách kèm cặp tại chỗ Nên việc thỏa mãn nhu cầu được học tập, nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp còn bị hạn chế Cùng với đó, Công ty chưa có sự quan tâm đúng mức tới nhu cầu được học tập của người lao động và việc sử dụng lao động sau đào tạo, những người sau khi được cử đi đào tạo thì đa số vẫn làm công việc cũ nên khó có thể giúp người lao động phát triển được bản thân cũng như không thể hiện được hiệu quả của việc đào tạo.
Thành công rất đáng kể, nhưng hạn chế thì vẫn còn tồn tại khá nhiều Để thành công còn thành công hơn nữa, Công ty TNHH Phong Nam cần có hệ thống giải pháp khắc phục những tồn tại, có như thế, công tác tạo động lực mới thực sự mang lại hiệu quả cao
3.3 Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại
Về tiền lương được điều chỉnh tăng, tương đối công bằng song vẫn chưa theo kịp lạm phát Nguyên nhân của tình trạng này là do nền kinh tế biến động, tình hình lạm phát diễn biến rất khó kiểm soát, Công ty đã có những thay đổi và điểu chỉnh chính sách tiền lương nhưng chưa thật nhanh chóng nên chưa đảm bảo được thu nhập, đời sống cho người lao động, đặc biệt là những lao động phổ thông Các mức thưởng đủ lớn, các hình thức thưởng cũng tương đối đa dạng song các tiêu chí xét thưởng vẫn còn định tính, chưa cụ thể, khiến người lao động còn mơ hồ về cách xét thưởng, từ đó, động lực lao động phần nào giảm sút.
Về chế độ làm việc nghỉ ngơi Công ty chỉ quan tâm đến thực hiện theo đúng pháp luật mà chưa quan tâm đến các nguyện vọng của người lao động như thời gian làm việc trong Công ty rất cứng nhắc mà chưa có sự linh hoạt để tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHONG NAM
Định hướng phát triển của Công ty
1.1 Định hướng phát triển chung
1.1.1 Định hướng trong dài hạn
Nghiên cứu thị trường đối với các mặt hàng nhựa có hàm lượng kỹ thuật cao và hiệu quả cao đáp ứng đa dạng hóa sản phẩm mẫu mã.
Trong định hướng phát triển trong 5 năm tới là: Công ty hướng tới thị trường xuất khẩu ra các nước trong khu vực và trên thế giới
Công ty phải từng bước khắc phục những yếu kém về vốn, kỹ thuật, thị trường, quản lý sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu máy móc… đồng thời khai thác tốt lợi thế nguồn lực lao động để nâng cao khả năng cạnh tranh, hợp tác quốc tế.
Các sản phẩm được sản xuất ra phải phù hợp trên cơ sở xu thế phát triển mạnh của thịtrường trong và ngoài nước, có khả năng khai thác tối đa công suất, tồn ít vốn và có tiềm lực nguyên liệu nội địa. Đa dạng hoá sản phẩm, mẫu mã, đảm bảo chất lượng để gia tăng khả năng chống đỡ rủi ro cũng như những biến động bất lợi của thị trường cho Công ty Công ty tiếp tục đẩy mạnh việc sản xuất các sản phẩm chủ lực của mình, tìm thêm đối tác hợp tác sản xuất.
Mở rộng thị trường trong và ngoài nước phục vụ cho việc xuất khẩu và kinhdoanh nội địa Tập trung phát triển kế hoạch chuyển giao Công nghệ và các thiết bị xử lý nước thải Công nghiệp.
Khai thác các sản phẩm nhựa mới đáp ứng các nhu cầu hoạt động công nghiệp, thương mại Thành lập mới các chi nhánh để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và ngày càng nâng cao vị thế cho Công ty.
Chủ động phấn đấu tăng trưởng với nhịp độ nhanh và hiệu quả, duy trì tốc độ tăng trưởng binh quân hàng năm là: 150%
Phấn đấu đến năm 2020 mở rộng quy mô công ty, xây dựng thêm nhà máy mới.
1.1.2 Định hướng trong ngắn hạn Đến năm 2015 phải có được chỗ đứng vững chắc trong ngành, xây dựng được hình ảnh tốt đẹp trong mắt đồng nghiệp và khách hàng.
Về chất lượng, các sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng tốt, tỷ lệ phế phẩm giảm xuống chỉ còn 5%.
Tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu đầu vào mới để giảm chi phí sản xuất và giá vốn hàng bán.
Phát triển nguồn nhân lực bằng cách cử đi đào tạo ở Nhật Bản 3 tháng.
Nâng cao công suất sản xuất lên 2500 tấn mỗi năm
Công ty phải từng bước khắc phục những yếu kém về vốn, kỹ thuật, thị trường, quản lý sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu, máy móc đồng thời khai thác tốt lợi thế nguồn lực lao động để nâng cao khả năng cạnh tranh, hợp tác quốc tế.
Trước tình hình thị trường cạnh tranh khốc kiệt và với tiềm lực tài chính hạn chế thì các nhà lãnh đạo công ty đã chuyển đổi chiến lược kinh doanh của mình vào thị trường ngách nhằm kiếm lời trong thị trường này để củng cố tiềm năng tài Đây là bước đi đúng đắn của các nhà lãnh đạo trong thời kỳ này bởi trước mắt sẽ cạnh tranh quyết liệt hơn từ các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như các đối thủ nước ngoài
Bảng 25 Một số mục tiêu định hướng cơ bản đến năm 2015 của Công ty
STT Chỉ tiêu Đơn vị Thực tế
1 Tổng doanh thu Tr.iệu
3 Sản lượng sản xuất Tấn 1285.17 1984.22 2764.96
4 Tích luỹ nộp NS Triệu VNĐ 75.25 89.74 132.61
(Nguồn: Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010-2015) Thứ nhất: Công ty chủ động phấn đấu tăng trưởng với nhịp độ nhanh và hiệu quả, duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 150% Dự kiến đến năm
2015, giá trị tổng sản lượng tăng 2764.96 tấn, sản lượng tiêu thụ khoảng 2720 tấn nhựa, đưa giá trị xuất khẩu lên khoảng 25 triệu USD.
Thứ hai , các sản phẩm được sản xuất ra phải lựa chọn trên cơ sở có xu thế phát triển mạnh trên thị trường trong và ngoài nước, có khả năng khai thác tối đa công suất, tồn ít vốn và có tiềm lực nguyên liệu nội địa
Thứ ba , Công ty phải từng bước khắc phục những yếu kém về vốn, kỹ thuật, thị trường, quản lý sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu, máy móc đồng thời khai thác tốt lợi thế nguồn lực lao động để nâng cao khả năng cạnh tranh, hợp tác quốc tế.
Thứ tư, song song với việc đổi mới về cơ sở vật chất, công ty cần quan tâm đến công tác xây dựng lực lượng sản xuất với cơ cấu sản xuất hiện đại, thích nghi với máy móc và công nghệ tiên tiến, chú trọng cải thiện đời sống vật chất tinh thần của người lao động để họ tự hào và gắn bó với doanh nghiệp của mình.
Thứ năm , Công ty phải lập ra được kế hoạch chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu Công ty đã chủ động đầu tư trang bị máy móc và công nghệ hiện đại nhằm tăng năng xuất lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh bằng chính chất lượng, mẫu mã sản phẩm Công ty đã từng bước xâm nhập vào những thị trường nhất định
1.2 Định hướng phát triển của công ty về công tác tạo động lực lao động
1.2.1 Định hướng trong dài hạn
- Xây dựng lại thệ thống thang bảng lương mới phù hợp hơn đối với Công ty.
- Đưa ra các chính sách, quy định cụ thể cho các chế độ phúc lợi của Công ty.
- Nâng cao hơn nữa năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự.
1.2.2 Định hướng trong ngắn hạn
Chú trọng hơn nữa tới công tác tạo động lực cho người lao động bằng cách:
- Quan tâm hươn nữa tới đời sống của người lao động.
- Tạo môi trường làm việc thân thiện, an toàn.
- Nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động để phát triển nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng, chuyên môn hóa cao….
Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty
2.1 Hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi lao động
Trả lương trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với hoạt động quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực lao động nói riêng ngày càng quan trọng Tuy nhiên, để đánh giá tình hình thực hiện công việc tốt thì Công ty phải có một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và người đánh giá thực sự công bằng và khách quan Bên cạnh đó, cần phải biết sử dụng kết quả phân tích công việc để việc đánh giá khoa học và chính xác hơn.
Tiền lương phải gắn chặt với tình hình lạm phát Công ty phải theo dõi tình hình biến động của lạm phát, của việc tăng giá cả các mặt hàng tiêu dùng từ đó điều chỉnh tiền lương theo kịp tỷ lệ lạm phát, đảm bảo giá trị thực tế của tiền lương. Thực tế tại Công ty, tiền lương chỉ được điều chỉnh vào cuối năm, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát thì biến động liên tục từng ngày và từng tháng đòi hỏi tiền lương cũng cần phải có sự linh hoạt nhất đinh Nhưng mặt khác, nếu như tiền lương điều chỉnh lên xuống liên tục rất khó cho công tác tính toán và quản lý Vì vậy, để tránh sự rắc rối và phức tạp, giải pháp tối ưu cho Công ty là nên bổ sung thêm một số loại phụ cấp: phụ cấp trượt giá hay phụ cấp đắt đỏ, chi trả vào hàng tháng cùng tiền lương, nhằm hỗ trợ cuộc sống cho người lao động khi kinh tế có sự biến động Các phụ cấp này chỉ áp dụng cho một số thời kỳ, giai đoạn, khi xét thấy không cần thiết tiền lương cơ bản Mức phụ cấp (phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp trượt giá) phải được tính toán cụ thể dựa trên việc cân đối thu chi, lợi nhuận…nhưng đặc biệt lưu ý là phải dựa trên tỷ lệ lạm phát hàng tháng, mức phụ cấp cũng phải đủ lớn để có thể kích thích được người lao động cố gắng. Đa dạng hoá hình thức trả lương Công ty nên kết hợp giữa hình thức trả lương kín và trả lương công khai Có thể áp dụng trả lương kín cho bộ phận quản lý, trả lương công khai cho bộ phận lao động trực tiếp Nhưng đòi hỏi một nghệ thuật rất cao trong cách thức trả lương, nếu được làm tốt sẽ mang hiệu quả rất tích cực, kích thích được người lao động làm việc hăng say hơn thông qua giá trị mà họ cảm nhận được từ tiền lương được trả.
Tiền thưởng: Để tiền thưởng thực sự công bằng và là đòn bẩy vật chất tạo động lực lớn lao cho người lao động, Công ty cần xây dựng các tiêu chí xét thưởng có tính định lượng cao hơn
Không nên chỉ dừng lại ở việc khen thưởng khuyến khích đối với cá nhân, Công ty nên có những hình thức khen thưởng cho bộ phận có thành tích xuất sắc trong tháng và trong cả năm Mức thưởng có thể là 1 - 2 triệu đồng/tháng và từ 5 - 7 triệu đồng/năm, Ban giám đốc sẽ là những người trực tiếp xét thưởng Việc thưởng cho cả bộ phận có tác dụng kích thích tinh thần làm việc tập thể, trách nhiệm đối với công việc chung, thúc đẩy sự tương trợ giúp đỡ lẫn nhau vì mục đích chung, qua đó gắn kết các cá nhân của tập thể với nhau, tạo sức mạnh to lớn để vượt qua những nhiệm vụ khó khăn.
Duy trì việc tham gia BHXH đầy đủ cho người lao động, chi trả đầy đủ và kịp thời các khoản trợ cấp (nếu có) cho họ Các khoản phí BHXH, các khoản trợ cấp, các khoản phải giảm, phải trừ cần được tính rõ ràng và cụ thể trong bảng lương nhân viên hàng tháng để người lao động có thể kiểm tra hoặc thắc mắc Tổ chức thăm hỏi người lao động khi ốm đau, hoặc khi gia đình có chuyện hiếu, hỉ Vào các dịp đặc biệt như ngày thành lập công ty, các ngày lễ, tết… Công ty có những phần quà cho người lao động.
Ngoài ra, Công ty nên tham khảo các chương trình phúc lợi của các công ty trong và ngoài nước, đặc biệt là các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất để đảm bảo rằng chương trình phúc lợi của Công ty thực sự đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của cả người lao động và Công ty
2.2 Xây dựng một chế độ thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi hợp lý
Vấn đề mà được nhiều người lao động quan tâm hiện nay là Công ty nên xây dựng cho họ một chế độ thời giờ làm việc và nghỉ ngơi hợp lí Trong suốt thời gian làm việc dày đặc chế độ tăng ca có thể gây ra cảm giá mệt mỏi trong công việc của nhân viên vì thế việc trước tiên là chúng ta phải giảm bớt gánh nặng này cho họ. Chế độ thời giờ làm việc và nghỉ ngơi hợp lí ở đây sẽ được hiểu theo nghĩa là: Nó nằm trong giới hạn chịu đựng cho phép về mặt thể lực và tinh thần của người lao động Nó phù hợp với đặc trưng công việc, đặc trưng của ngành nghề Nó vẫn đảm bảo giữ được uy tín của công ty đối với khách hàng Sẽ có sự cân đối giữa lợi ích của Công ty với quyền lợi của người lao động về chế độ thời giờ làm việc và nghỉ ngơi theo quy định của pháp luật
Công ty nên điều chỉnh giờ làm việc của nhân viên hành chính văn phòng và bổ xung thêm giờ nghỉ giữa ca cho người lao động Dưới đây là một số điều chỉnh như sau:
Bảng 26: Thời gian làm việc, nghỉ ngơi
Thời gian nghỉ giữa giờ
Thời gian nghỉ giữa giờ
Nguồn: Nội quy lao động – Công ty TNHH Phong Nam
2.3 Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý
Công ty cần nâng cao năng lực cho người lao động, đặc biệt là đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác Quản trị nhân lực nói chung và đội ngũ cán bộ quản lý trực tiếp nói riêng bằng các hình thức như:
- Cử đi đào tạo các lớp ngắn hạn hoạc dài hạn, đào tạo tại các trường chính quy trong nước hoạc đào tạo ở nước ngoài…
- Tham gia các hội thảo về cách thức quản trị nhân lực, các hội thảo về công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức…
- Nếu cần thiết Công ty có thể tuyển thêm nhân lực có trình độ, chuyên môn và có kinh nghiệm trong lĩnh vực Quản trị nhân lực.
2.4 Quan tâm tới hoạt động tiếp nhận và bố trí nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động phát triển
Sau khi tuyển dụng Công ty cần quan tâm đến việc đón tiếp nhân viên mới để tạo cho họ ấn tượng tốt đẹp về Công ty, giúp họ làm quen nhanh chóng hơn với công việc, từ đó mà nâng cao hiệu quả công việc.
Giúp người lao động thiết lập mục tiêu của bản thân, mục tiêu đó phải trùng với mục tiêu phát triển của công ty và mục tiêu đó không quá gần hoặc quá xa vời với họ mà chỉ cần có sự nỗ lực cố gắng họ có thể đạt được nó Việc thiết lập được mục tiêu cụ thể và hiệu quả có thể tạo động lực cho người lao động.
Công ty nên căn cứ vào các kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động và khả năng phát triển trong tương lai của họ để phân công công việc phù hợp Khi phân công công việc phải rõ ràng, không có sự chồng chéo trong các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện Khi giao việc cho người lao đông thì phải tỏ rõ niềm tin của nhà lãnh đạo rằng họ có thể làm tốt được công việc mới đó Bên cạnh đó, có thể giao cho những người có năng lực những công việc mang tính thách thức để họ có cơ hội bộc lộ tiềm năng của bản thân Đồng thời, trao quyền, ủy quyền hợp lý cho người lao động để họ tự chịu trách nhiệm về công việc của mình.
Quy định rõ trách nhiệm đối với công việc đó, đặc biệt là những công việc mà tập thể thực hiện thì phải quy định rõ người chịu trách nhiệm chính và phải kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc Luôn đảm bảo các máy móc thiết bị như:máy vi tính, máy in, máy fax, máy tạo khuôn… phục vụ cho công việc của người lao động đầy đủ và hoạt động tốt, không bị gián đoạn.
Một điều rất quan trọng đó là việc cân nhắc, đề bạt không chỉ với những người lao động làm việc lâu năm mà còn với những người có đủ khả năng, kiến thức, phẩm chất và lòng nhiệt tình Việc đề bạt phải đảm bảo công bằng, hợp lý và thực hiện một cách công khai, phải dựa trên cơ sở tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
2.5 Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực
Công ty nên hỗ trợ nhiều hơn nữa kinh phí cho việc đào tạo nhân lực Khi có nhiều kinh phí thì sẽ thỏa mãn được nhiều hơn nhu cầu được học tập nâng cao trình độ của người lao động Lập kế họach đào tạo từ trước sao cho khớp với kế hoạch tổng thể của Công ty như: số lượng cần đào tạo, loại lao động, thăm dò ý kiến của người lao động để điều hòa nhu cầu của họ … và phải dựa trên yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Một số kiến nghị
3.1 Đối với Ban lãnh đạo công ty
Trước tiên, cần xây dựng được một đội ngũ nhân viên nòng cốt, vững về chuyên môn, nghiệp vụ và gắn bó lâu dài với công ty.
Thứ hai, kiểm tra và giám sát thường xuyên mọi hoạt động tạo động lực lao động, ghi nhận các ý kiến phản hồi để đảm bảo mọi nhân viên trong Công ty đều được hưởng những lợi ích từ các chính sách tạo động lực, để điều chỉnh các chính sách tạo động lực đi đúng hướng, phục vụ mục tiêu chung của Công ty.
Thứ ba, tăng cường tổ chức các hoạt động như: tham quan, du lịch, tặng quà cho người lao động; khen thưởng, biểu dương những cá nhân có thành tích tốt trong công việc Công ty nên thành lập một bộ phận để tổ chức các hoạt động trên cho người lao động để nó thực sự mang lại hiệu quả cao, tạo dựng được lòng tin, sự thân thiện giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với công ty.
Thứ tư, Ban lãnh đạo Công ty với tầm nhìn chiến lược nên có những chủ trương, phương hướng cho những hoạt động tạo động lực lao động trong tương lai, để công tác tạo động lực của Công ty không bị lạc hậu và có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
3.2 Đối với lãnh đạo địa phương
Các chính sách, quy định… của địa phương nơi Công ty hoạt động cũng có những tác động tới chính sách, hoạt động tạo động lực lao động Do đó, để tạo điều kiện cho Công ty hoạt động và phát triển, cũng là để công tác tạo động lực có thể mang lại hiệu quả cao nhất, lãnh đạo địa phương nên:
Thứ nhất, có những chính sách, quy định đảm bảo quyền và lợi ích cho các doanh nghiệp như các chính sách về đất đai, quy hoạch, đầu tư…
Thứ hai, tăng cường đảm bảo an ninh, trật tự, đảm bảo môi trường xanh sạch đẹp cho các khu phố trong địa bàn thành phố.
Thứ ba, giảm tải và tiến đến xoá bỏ các quy định phức tạp mang tính hành chính, rập khuôn thay vào đó là các cơ chế thông thoáng, dễ chịu, khuyến khích doanh nghiệp phát triển.
Thứ tư, thường xuyên tổ chức các buổi toạ đàm, giao lưu trao đổi để các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn có thể thẳng thắn đưa ra các ý kiến, từ đó, có sự điều chỉnh các chính sách cho phù hợp.
3.3 Đối với Nhà nước Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong nước phát triển và tập trung nhiều nguồn lực vào công tác tạo động lực lao động, Nhà nước nên có những đổi mới sau:
Thứ nhất, đổi mới về cơ chế, về các chính sách, quy định; sửa đổi bổ sung các bộ luật, các bộ quy tắc ứng xử cho phù hợp với tình hình thực tế và điều kiện đất nước; giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp
Thứ hai, đưa ra các quy định rõ dàng cho các chính sách như chính sách như: tiền lương tối thiểu, chính sách lương thưởng phụ cấp, chính sách đầu tư…
Thứ ba, quan tâm, đầu tư vật chất và cơ sở hạ tầng, có các chính sách ưu đãi hơn dành cho các doanh nghiệp trong nước (chính sách vay vốn…), từ đó khuyến khích các doanh nghiệp phát triển, thông qua đó có thể phần nào góp phần vào tạo động lực làm việc cho người lao động.