Khái niệm kênh phân phối
-Có nhiều khái niệm về kênh phân phối sản phẩm
Về phía nhà sản xuất, kênh phân phối là dòng chảy sản phẩm, dịch vụ đi từ nhà sản xuất tới người tiêu dụng cuối cùng.
-Về phía người tiêu dùng, kênh phân phối sản phẩm là dòng chảy dịch vụ, sản phẩm đi từ nhà sản xuất qua các trung gian tới chính họ.
Theo quan điểm marketing, kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân độc lập, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình chuyển giao hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Đặc điểm hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Nam Cường
- Các sản phẩm mà doanh nghiệp thực hiện phân phối là
Máy phát điện và các linh phụ kiện đi kèm đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn năng lượng ổn định Động cơ diesel và các linh phụ kiện liên quan giúp tối ưu hóa hiệu suất hoạt động Đối với động cơ ô tô, việc sử dụng linh phụ kiện chất lượng cao là cần thiết để đảm bảo sự bền bỉ và hiệu quả Ngoài ra, động cơ thủy cũng yêu cầu các linh phụ kiện đi kèm phù hợp để đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả trong môi trường nước.
Công ty chúng tôi là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp máy nổ, máy phát điện và động cơ thủy, với hệ thống đại lý trải dài trên 64 tỉnh thành Các đại lý hoạt động độc lập nhưng vẫn liên kết chặt chẽ với Nam Cường thông qua hợp đồng đại lý và các chính sách dịch vụ, khuyến mại, giá cả, đảm bảo sự hợp tác hiệu quả trong việc mua bán.
Bảng 1: Các đại lí ( trung gian ) phân phối chính của công ty TNHH Nam Cường
STT Tên cửa hàng Địa chỉ
1 Cửa hàng Xuân tình Diễn Ngọc, Diễn Châu, Nghệ An
2 Cửa hàng Đoàn Bổng Quỳnh lưu Nghệ,Nghệ An
3 Cửa hàng Hoà Bình 70B, Thốnh Nhất, Hải Dương
4 Cửa hàng Việt Anh Kinh Môn, Hải Dương
5 Cửa hàng Đại Minh 76 lê Hồng Phòng, Nam Định
6 Cửa hàng Tân An Ngô Quyền, TX Sơn Tây, Hà Nội
7 Cửa hàng Tiến Lợi Thị Trấn Phúc hoà, Phúc Thọ,Hà
8 Cửa hàng Minh tuyết Sơn Tây, Hà Nội
9 Cửa hàng Yến Bình Phú xuyên, Hà Nội
10 Cửa hàng Huy Thuỷ Kinh Môn, Hải Dương
11 Cửa hàng Hoà Bình 16B Tân An, Phú Thọ
12 Cửa hàng Việt Cường Phủ Lí, Hà Nam
13 Cửa hàng máy nổ Mạnh Thắng Phủ lí, Hà Nam
14 Cửa hàng Phóng Tình Tx Nam Định, Nam Định
15 Cửa hàng máy nông nghiệp
TP Ninh Bình, Ninh Bình
16 Cửa hàng Kim tuấn Kim Sơn, ninh bình
17 Cửa hàng Hạnh Vân THọ Xuân, thanh Hoá
18 Cửa hàng Huy Tình Cẩm Yên, Hà tĩnh
19 Cửa hàng máy nổ Sáu Pho Trần Hưng Đạo thành phố Quy
20 Cửa hàng Trường Sơn Thái nguyên
Cửa hàng nông ngư cơ Tuấn Quang An Phòng Lĩnh, Phan Thiết
22 Cửa hàng Trung Xuân Đường 17.10 thành phố Lạng Sơn
23 Công ty TNHH Nhung Sơn Trần khánh Dư, Quảng Yên, Quảng
24 Công ty TNHH Bình Sơn Phủ Lỗ, sóc Sơn, Hà Nội
25 Xí nghiệp Tảo Nhân Quận 1, TP Kiên Giang,KG
26 Công ty TNHH Tuấn loan Tx Phan Thiết , PT
27 Công ty TNHH Bình Oanh Q5 Thàn phố HCM
28 Xí nghiệp Tâm Thơ Quy nhơn
29 Công ty TNHH Hương Giang Cần Thơ
30 Xí nghiệp Mười Túc Đà Nẵng
31 Cửa hàng Hương Xuân Cần Thơ
32 Cửa hàng Kiện Dương TX Cao Bằng, Cao Bằng
Kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nam Cường là kênh phân phối hỗn hợp, bao gồm cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp Mô hình này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa khả năng chiếm lĩnh thị trường, mang lại hiệu quả cao trong việc tiếp cận khách hàng.
Hình 1: mô hình kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường
Các mô hình phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
Kênh phân phối trực tiếp
Hình 2: mô hình kênh phân phối trực tiếp
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Khách hàng(người sử dụng) lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức mà doanh nghiệp bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các đại lý có hợp đồng hoặc lực lượng bán hàng của chính doanh nghiệp Trong mô hình này, doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian, mà lực lượng bán hàng, bao gồm cả đại lý, thực hiện việc bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
Mô hình bán hàng này mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm việc giảm thiểu chi phí trung gian, giúp doanh nghiệp tiếp cận và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng hơn thông qua tương tác trực tiếp Điều này không chỉ giúp cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn cho phép doanh nghiệp kiểm soát quy trình bán hàng và điều chỉnh các công cụ marketing một cách hiệu quả hơn Hơn nữa, mô hình này còn tạo điều kiện cho người tiêu dùng mua sản phẩm thông qua các phương tiện quảng cáo mà không cần phải gặp gỡ trực tiếp với người bán.
Mô hình này, bên cạnh những lợi ích, cũng gặp phải một số thách thức, đặc biệt là trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Điều này đòi hỏi nhà sản xuất phải phát triển một lực lượng bán hàng hữu cơ lớn, dẫn đến chi phí cao mà doanh nghiệp khó có thể chuyên môn hóa Khi thị trường mở rộng và khách hàng trở nên phân tán, những yếu điểm của mô hình càng trở nên rõ ràng Để khắc phục nhược điểm này, doanh nghiệp cần xem xét việc sử dụng kênh phân phối gián tiếp.
Kênh phân phối gián tiếp
Hình 3: mô hình kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp là phương thức mà doanh nghiệp tiếp cận người tiêu dùng thông qua các trung gian, bao gồm các nhà bán buôn và bán lẻ ở nhiều cấp độ khác nhau.
Trong mô hình này, người mua trung gian có thể là các nhà bán buôn hoặc bán lẻ ở nhiều cấp độ khác nhau Chúng ta có thể phân tích mô hình này thành các dạng khác nhau.
Trong mô hình này, các nhà bán lẻ thường có quy mô lớn và thực hiện việc mua hàng với khối lượng lớn trực tiếp từ nhà sản xuất Điều này giúp họ tiết kiệm chi phí lưu kho, tránh được những chi phí cao khi sử dụng dịch vụ của nhà buôn.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Các người mua trung gian
Khách hàng( người sử dụng )
Kênh này bao gồm nhà bán buôn, thường được áp dụng cho các sản phẩm có giá trị thấp, được mua thường xuyên hoặc phục vụ cho các thị trường nhỏ lẻ phân tán chưa phát triển.
Kênh phân phối DN Đl NBB NBL NTD là lựa chọn dài nhất, thường được áp dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ lẻ Một đại lý sẽ hỗ trợ trong việc phân phối hàng hóa với khối lượng lớn, giúp tối ưu hóa quá trình cung ứng.
1 3.3 Mô hình kênh phân phối hỗn hợp
Mô hình kênh phân phối hỗn hợp kết hợp cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, cho phép doanh nghiệp bán hàng trực tiếp cho khách hàng qua hệ thống đại lý hoặc lực lượng bán hàng của mình Đồng thời, doanh nghiệp cũng khai thác lợi thế từ hệ thống phân phối của người mua trung gian Tuy nhiên, cần lưu ý đến một số yếu tố quan trọng trong quá trình triển khai.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Khách hàng có khả năng so sánh giá cả giữa các kênh phân phối khác nhau, dẫn đến cạnh tranh về giá Sự chênh lệch trong định giá giữa các phần tử trong kênh phân phối có thể làm ảnh hưởng đến mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra khi lựa chọn kênh phân phối.
Sự vận động của kênh phân phối
Các dòng chảy trong kênh phân phối
Hoạt động của kênh phân phối được thể hiện qua các dòng chảy vận động với xu hướng và cường độ khác nhau, phản ánh mức độ phức tạp của kênh này Trong mỗi kênh phân phối, thường tồn tại những dòng chảy chủ yếu mà người quản lý cần chú ý.
Dòng chuyển quyền sở hữu mô tả quá trình chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa từ Nam Cường đến các thành viên khác trong kênh phân phối Mỗi giao dịch mua bán hàng hóa diễn ra tuần tự, nơi quyền sở hữu được chuyển từ người bán sang người mua, với mục tiêu cuối cùng là đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên trong kênh diễn ra giữa những người gần gũi hoặc không, tập trung vào các vấn đề như tình hình thị trường, chính sách giá của doanh nghiệp, chất lượng và giá cả hàng hóa, cũng như phản ứng của người tiêu dùng Đặc biệt, thông tin về địa điểm giao dịch và phương thức thanh toán cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Dòng vận động vật chất đề cập đến sự di chuyển của hàng hóa và các hiện vật từ kho hàng này sang kho hàng khác thông qua các phương tiện vận chuyển Đây là yếu tố chiếm tỷ lệ chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.
Dòng thanh toán thể hiện sự chuyển động của tiền và các chứng từ thanh toán trong quá trình giao dịch Tiền sẽ được chuyển từ người mua cuối cùng trở lại doanh nghiệp sản xuất, trong khi đó, các chứng từ thanh toán sẽ được gửi từ nhà sản xuất đến tay người mua cuối cùng.
Dòng xúc tiến là quá trình phối hợp giữa các thành viên trong kênh phân phối, trong đó nhà sản xuất thực hiện các hoạt động quảng cáo nhằm hỗ trợ tất cả các thành viên trong kênh.
Các quan hệ và hành vi trong kênh phân phối
Một kênh phân phối là sự kết nối giữa các doanh nghiệp sản xuất và thương mại với lợi ích chung, trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào nhau Sự thành công của từng thành viên trong kênh gắn liền với sự thành công của các thành viên khác Mỗi thành viên đảm nhận một hoặc nhiều chức năng cụ thể, và kênh phân phối hiệu quả nhất là kênh có khả năng giao nhiệm vụ cho các thành viên dựa trên khả năng thực hiện tốt nhất của họ.
Trong một kênh phân phối lý tưởng, sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vào toàn bộ hệ thống kênh Mỗi thành viên cần hiểu và chấp nhận vai trò của mình, đồng thời phối hợp mục tiêu hoạt động cá nhân với các thành viên khác Các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ cần bổ sung và hỗ trợ lẫn nhau để gia tăng lợi nhuận so với hoạt động độc lập Mỗi thành viên cũng phải xem xét tác động của hoạt động của mình đến các thành viên khác và toàn bộ hệ thống kênh, từ đó thực hiện những điều chỉnh hợp lý Qua sự hợp tác tích cực, các thành viên có thể cung ứng hàng hóa tốt hơn, đáp ứng nhu cầu thị trường mục tiêu.
Các thành viên trong kênh phân phối thường tập trung vào mục tiêu ngắn hạn và lợi ích cá nhân, dẫn đến việc họ phải từ bỏ một số lợi ích để hợp tác với nhau Mặc dù sự phụ thuộc lẫn nhau tồn tại, nhưng các thành viên vẫn thường hoạt động độc lập nhằm đạt được lợi ích tốt nhất cho bản thân Sự không thống nhất về vai trò và lợi ích giữa các thành viên có thể gây ra xung đột trong kênh phân phối.
Xung đột trong các kênh phân phối là những phản ứng cá nhân trực tiếp giữa các thành viên, dẫn đến thiệt hại cho họ Mỗi kênh phân phối đều tiềm ẩn nhiều kiểu xung đột khác nhau.
Xung đột theo chiều ngang xảy ra giữa các trung gian cùng cấp độ trong kênh phân phối, ví dụ như giữa các nhà bán buôn khi một nhà bán hàng vi phạm lãnh thổ phân chia, như trong trường hợp sản phẩm chà xanh không độ.
Xung đột theo chiều dọc trong kênh phân phối của Nam Cường diễn ra giữa các thành viên ở các cấp khác nhau, chẳng hạn như giữa người sản xuất và người bán buôn về chính sách giá và chiết khấu Ngoài ra, còn có xung đột giữa đại lý và các nhà bán buôn, bán lẻ liên quan đến chế độ ưu đãi khác nhau dành cho từng đối tác.
Xung đột trong kênh phân phối có thể làm giảm hiệu quả hoặc thậm chí phá vỡ toàn bộ kênh Tuy nhiên, một số xung đột lại có thể dẫn đến việc cải thiện hiệu quả khi các thành viên tìm ra giải pháp chung Để kênh hoạt động hiệu quả, cần phân rõ vai trò và quyền hạn của từng thành viên, đồng thời tích cực tham gia đàm phán khi xảy ra mâu thuẫn Điều này đòi hỏi sự lãnh đạo tốt, với một thành viên hoặc bộ máy có quyền lực để phân chia nhiệm vụ hợp lý và giải quyết xung đột một cách hiệu quả.
Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
Nhà sản xuất và các lực lượng bán hàng của mình
Nhà sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc đưa hàng vào kênh phân phối, với tất cả các hoạt động đều hướng tới mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
_ lực lượng bán hàng của nhà sản xuất
Lực lượng bán hàng hữu cơ của doanh nghiệp
Lực lượng hữu cơ trong doanh nghiệp bao gồm các thành viên phòng kinh doanh và phòng marketing, có trách nhiệm chính trong việc bán hàng Tại Nam Cường, nhiệm vụ của phòng kinh doanh là tiếp cận và phục vụ khách hàng, trong khi phòng marketing tập trung vào nghiên cứu và tạo dựng nhu cầu, cũng như thực hiện các hoạt động hỗ trợ và xúc tiến bán hàng.
Lực lượng bán hàng này có thể chia làm hai bộ phân, bộ phận bán hàng tại văn phòng và bộ phận bán hàng bên ngoài doanh nghiệp
Bộ phận bán hàng tại văn phòng chịu trách nhiệm tiếp nhận và xử lý các đơn hàng từ khách hàng liên hệ trực tiếp với công ty Đối tượng khách hàng chủ yếu bao gồm các đại lý mua với khối lượng lớn và một số khách hàng lẻ đến mua hàng trực tiếp Đây là lực lượng bán hàng chủ chốt, góp phần quan trọng vào doanh thu của công ty.
Bộ phận bán hàng bên ngoài công ty, thuộc phòng marketing, có nhiệm vụ khai thác và tìm kiếm thị trường mới, đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng và phát triển thị trường theo chiều sâu Nhân viên trong bộ phận này không chỉ thực hiện chức năng chính của marketing mà còn tư vấn cho khách hàng, từ đó tăng cường mối quan hệ giữa công ty và khách hàng.
Các đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần quan trọng trong lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Họ không sở hữu hàng hóa mà chỉ thực hiện việc bán hàng để nhận hoa hồng Vai trò của các đại lý này là cầu nối thiết yếu trong quá trình chuyển giao hàng hóa từ doanh nghiệp đến tay khách hàng.
-Những thuận lợi mà các đại lí này mang lại cho công ty:
Công ty có thể nâng cao khả năng bán hàng trực tiếp cho khách hàng bằng cách mở rộng phát triển bán hàng đến những khu vực khó khăn, từ đó tối ưu hóa lực lượng bán hàng hữu cơ của doanh nghiệp.
Giúp doanh nghiệp giữ vững và tăng khả năng kiẻm soát hệ thống phân phối chiến lựoc marketting của doanh nghiệp trên toàn bộ hệ thống phân phối.
Giúp doanh nghiệp giảm chi phí lưu thông so với việc phải sử dụng các trung gian bán hàng do vậy không làm giá quá cao.
- Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi khỉ sử dụng đại lí thì cũng cần chú ý tới một số vấn đề sau:
Tính không ổn định, người trung gian có thể sẵn sàng ra nhập kênh cũng như rời bỏ kênh nếu không thoả mãn những lợi ích riêng.
Hệ thống đại lý thường không đồng nhất với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, dẫn đến việc hợp đồng không chặt chẽ có thể gây ra tình trạng khó khăn và lợi dụng cơ hội để đạt được lợi ích cá nhân Điều này có thể làm giảm động lực bán hàng cho doanh nghiệp.
Cơ sở vật chất bán hàng có thể bị hạn chế …
Các đại lí mua đứt bán đoạn,
Các đại lý độc lập thực hiện việc mua hàng từ doanh nghiệp và bán lại cho khách hàng, bao gồm cả người bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng cuối Lợi nhuận của họ được tạo ra từ sự chênh lệch giữa giá mua và giá bán.
Các nhà bán buôn,
Lực lượng tham gia kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc làm cho quá trình lưu thông hàng hóa trở nên dễ dàng hơn Chủ yếu, lực lượng này được sử dụng cho các mặt hàng tiêu thụ thường xuyên, đặc biệt trong những khu vực thị trường nhỏ lẻ chưa phát triển, nơi hàng hóa và thị trường còn phân tán.
Các nhà bán lẻ,
Nhà bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối, trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng và cung cấp tư vấn sửa chữa sản phẩm Họ sở hữu kiến thức sâu sắc về sản phẩm, giúp duy trì giá thị trường ổn định và ngăn chặn việc các đại lý hợp đồng với công ty hay mua đứt bán đoạn, từ đó tạo ra tình trạng khan hiếm hàng giả trên thị trường.
Người sử dụng
Quyết định về phân phối hàng hoá vật chất
Bản chất và mục tiêu của phân phối hàng hoá vật chất
Phân phối hàng hoá vật chất là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kiểm tra việc vận chuyển cũng như lưu trữ hàng hoá từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng Hoạt động này nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu và tối ưu hóa lợi nhuận.
Chi phí phân phối vật chất đóng vai trò quan trọng trong tổng chi phí phân phối và doanh thu của doanh nghiệp Các khoản chi phí chính bao gồm chi phí vận tải, lưu kho, bốc dỡ hàng hóa, bảo quản dự trữ, bốc xếp, giao nhận, đóng gói, cùng với chi phí hành chính và xử lý đơn hàng.
Phân phối vật chất là một công cụ hiệu quả trong việc kích thích nhu cầu thị trường Hệ thống phân phối tối ưu giúp giảm chi phí và nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu hàng hóa, từ đó thu hút thêm nhiều khách hàng mới.
Để duy trì uy tín với khách hàng, việc xây dựng một hệ thống phân phối vật chất hiệu quả là rất quan trọng; nếu không, hàng hóa có thể không được giao đúng hạn.
Các doanh nghiệp cần tối ưu hóa khả năng lưu kho và phối hợp các quyết định liên quan đến lưu kho, cũng như các phương thức vận tải từ nhà máy đến kho bãi và cửa hàng Điều này giúp giảm thiểu chi phí phân phối hàng hóa vật chất một cách hiệu quả.
- Các mục tiêu của phân phối hàng hoá vật chất
Mục tiêu của phân phối hàng hóa vật chất là cung cấp đúng số lượng, chất lượng và loại hàng hóa tại đúng địa điểm và thời điểm, đồng thời tiết kiệm chi phí Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần tăng khả năng dự trữ hàng hóa, nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc gia tăng chi phí phân phối Sự mâu thuẫn giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và chi phí phân phối khiến các doanh nghiệp thường duy trì mức hàng hóa dự trữ vừa đủ cho hoạt động kinh doanh bình thường Khi nhu cầu tăng đột biến, tốc độ và thời gian vận chuyển hàng hóa sẽ được điều chỉnh để đáp ứng tốt hơn.
Các quyết định về phân phối hàng hoá vật chất của doanh nghiệp - 15 -
Quá trình phân phối vật chất bắt đầu bằng việc thu thập và xử lý đơn hàng Phòng kinh doanh thu thập đơn đặt hàng từ đại lý trực tiếp hoặc từ sổ nhật ký bán hàng hàng ngày của từng thành viên Trưởng phòng kinh doanh tổng hợp hóa đơn và gửi lên giám đốc để quyết định xuất kho hàng hóa Quy trình này diễn ra nhanh chóng để đảm bảo đúng thời gian và địa điểm mà khách hàng yêu cầu.
Quyết định về kho bãi dự trữ hàng hoá
Dự trữ hàng hóa là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp và các đại lý, giúp đảm bảo cung ứng hàng hóa liên tục cho khách hàng Công ty Nam Cường tuân thủ phương châm "khi khách hàng cần, chúng ta luôn sẵn sàng", vì vậy luôn duy trì một lượng hàng hóa lớn tại doanh nghiệp và các đại lý, nhằm đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các đơn đặt hàng.
Quyết định khối lượng hàng hoá dự trữ
Quyết định khối lượng hàng hóa dự trữ tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh trong kỳ tiếp theo Doanh nghiệp cần phán đoán chính xác nhu cầu của khách hàng trong tương lai, đảm bảo lượng hàng trong kho đáp ứng tốt nhu cầu này Tuy nhiên, cần cân nhắc để chi phí lưu kho hợp lý, tạo ra mâu thuẫn khó giải quyết trong quản lý lưu kho.
Quyết định về vận tải
Quyết định lựa chọn phương tiện vận tải cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để đáp ứng các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển phù hợp sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả phân phối, đồng thời phải xem xét các yêu cầu đặc biệt từ khách hàng.
Khi thực hiện vận tải, công ty cần chú ý đến sáu yếu tố quan trọng: tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng hóa khác nhau, khả năng giao hàng đến địa điểm yêu cầu và chi phí vận chuyển.
Đánh giá kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
Đánh giá kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp là quá trình phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống kênh phân phối Ba chỉ tiêu cơ bản để thực hiện đánh giá này bao gồm khối lượng hàng hóa lưu thông trong kênh phân phối, thời gian vận chuyển hàng hóa tới tay khách hàng và hoạt động dự trữ hàng hóa trong kênh phân phối.
Khối lượng hàng hóa dự trữ trong kênh phân phối của công ty cần được xem xét để đảm bảo tính phù hợp với nhu cầu tiêu thụ thực tế của các thành viên Việc đánh giá khối lượng hàng dự trữ và các phương pháp tính toán phải đảm bảo chính xác để đáp ứng nhu cầu cần thiết.
Thời gian vận chuyển hàng hóa từ doanh nghiệp đến tay khách hàng là yếu tố quan trọng, bắt đầu từ lúc hàng xuất kho cho đến khi khách nhận được Đảm bảo
Khối lượng hàng hóa lưu thông trong kênh phân phối của doanh nghiệp cần được đánh giá để xác định sự tương ứng giữa lượng hàng hóa vận động qua kênh và hệ thống phân phối của doanh nghiệp Cần xem xét khối lượng hàng tiêu thụ trung bình tại một điểm bán hàng so với nhu cầu thị trường mà điểm bán đó phục vụ.
Thưc trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
Khái quát về công ty TNHH Nam Cường
Thàng viên sáng lập gồm có : Ông Trần Ngọc Dần chiếm 80% tổng vốn góp Ông Nguyễn Thế Nam chiếm 20% tổng vốn góp
Tên công ty : công ty TNHH Nam Cường
Tên giao dịch : Nam Cường co.,ltd
Giám đốc Trần Ngọc Dần. Địa chỉ : 91 NGUYỄN THÁI HỌC _BA ĐÌNH HÀ NỘI
Thuộc quản lí : thuộc cục thuế thành phố HN.
2.1.1 Lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH Nam Cường
Nam Cường là một doanh nghiệp sản xuất đồng thời cũng là đại lý độc quyền của hai tập đoàn Chang Chai và Swan, hoạt động chủ yếu trong hai lĩnh vực chính.
Bảng 1 : Doanh số động cơ Điezen so với tổng doanh số toàn công ty (Năm 2006- 2009) Đơn vị : tỷ vnđ
Doanh số động cơ Điêzen 56 92 60
Doanh số của mặt hàng này luôn chiếm từ 50% tới 65% (năm 2008 tổng doanh thu đạt….), đặc biệt nhờ có doanh số tương đối ổn định mà cuối năm
Năm 2008, trong bối cảnh các sản phẩm khác của công ty gặp khó khăn hoặc không thể tiêu thụ, sản phẩm này vẫn mang lại lợi nhuận và có khả năng bù đắp cho những thách thức do các mặt hàng khác gây ra.
Trong lĩnh vực phân phối, Nam Cường chuyên nhập khẩu và phân phối độc quyền máy phát điện công suất lớn, động cơ thuỷ, động cơ ôtô và linh phụ kiện đi kèm Động cơ thuỷ và động cơ ôtô là hai sản phẩm quan trọng trong chiến lược đa dạng hóa kinh doanh của công ty Doanh số của hai mặt hàng này đã tăng trưởng đáng kể, từ 10-15% vào năm 2005 lên hơn 22% doanh thu hiện nay.
2.1.2 Các sản phẩm công ty TNHH Nam Cường thực hiện kinh doanh
Các sản phẩm mà doanh nghiệp thực hiện kinh doanh: Động cơ đizen, linh phụ kiện đi kèm
Máy phát điện, linh phụ kiện đi kèm Động cơ ôtô, linh phụ kiện đi kèm Động cơ thuỷ, linh phụ kiện đi kèm
Bảng 2: Danh mục sản phẩm
STT Tên sản phẩm Mã vạch
1 Máy phát điện dầu YN 6700 Y- A 8502131000
2 Máy phát điện dầu YM 3500 T – A 8502121000
3 Máy phát điện dầu YM 3500 E – B 8502125000
4 Máy phát điện dầu YM 6500 E 8502129000
5 Máy phát điện dầu KIPOR KDE6700T 8502139000
6 Máy phát điện dầu KIPOR IG1000 8502201000
7 Máy phát điện dầu KIPOR IG2000 8502202000
9 Máy phát điện FIRMAN SPG7600E 8502205100
10 Máy phát xăng Tiger EC 2500A 8502203000
11 Máy phát xăng Tiger EC 3500 8502203500
12 Máy phát xăng Honda ANH300 8502204000
13 Máy phát xăng Honda AEH300 8502204500
15 Động cơ ô tô Chang Chai 1 tua 8408209100
18 Chang Chai con báo 1110 nuớc 8408909190
2.1.3 Quy mô kinh doanh của công ty
Nam Cường là công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp động cơ diesel, với công suất thiết kế đạt khoảng 40,000 động cơ diesel và 10,000 máy phát điện mỗi năm Nhờ vào công nghệ tiên tiến, Nam Cường có lợi thế cạnh tranh về giá cả và được khách hàng tin tưởng về chất lượng sản phẩm.
Công ty Nam Cường, một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp động cơ diesel cũng như máy phát điện, đã mở rộng mạng lưới phân phối đến tất cả 64 tỉnh thành trên cả nước.
- Vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 3: Vốn kinh doanh qua các năm Đơn vị: tỷ vnđ
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 07/06 08/07
Số tiền % Số tiền % Số tiền
Công ty có nguồn vốn kinh doanh ổn định qua các năm, đặc biệt trong năm 2008 khi chính phủ thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, khiến việc tiếp cận vốn vay trở nên khó khăn Dù vậy, công ty vẫn huy động thành công 15.7 tỷ, chứng minh khả năng duy trì ổn định vốn kinh doanh trước biến động thị trường Công ty luôn giữ vốn vay ở mức hợp lý.
Hệ số 50 đến 55% tổng vốn kinh doanh được coi là tương đối an toàn cho công ty, đặc biệt là trong bối cảnh công ty vừa sản xuất, vừa lắp ráp và thực hiện nhập khẩu để phân phối sản phẩm Điều này đặc biệt quan trọng khi nhu cầu thị trường tăng cao, dẫn đến tình trạng sản xuất không đủ đáp ứng.
- Doanh số và lợi nhuận của công ty luôn luôn ở mức cao đặc biệt năm
Năm 2008, mặc dù phải đối mặt với nhiều khó khăn và hơn 80% doanh nghiệp không có lãi, Nam Cương vẫn đạt được lợi nhuận đáng kể, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
Bảng 4: doanh thu và lợi nhuận của công ty 2006-2008 đơn vị: tỷ vnđ
Nhìn vào bảng chúng ta thấy doanh số của công ty tăng đột biến vào năm
Năm 2007, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001:2000 và cải tiến công nghệ sản xuất, dẫn đến năng suất tăng đáng kể Trong bối cảnh hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Nam Tiến và Máy phát Nổ Miền Nam thu hẹp thị trường, Nam Cường đã tận dụng cơ hội này để huy động nguồn lực mở rộng và chiếm lĩnh thị trường Kết quả là doanh số năm 2007 đã tăng gấp đôi so với năm 2006, đạt trên 120 tỷ VNĐ, cùng với lợi nhuận cũng tăng theo trong giai đoạn từ 2006 đến 2008, với mức tăng 3.2 tỷ VNĐ vào năm 2007.
Năm 2006 và 2008, mặc dù doanh số không thấp, lợi nhuận chỉ đạt 1.95 tỷ VNĐ do phải bù đắp chi phí cho một số mặt hàng thua lỗ Trong bối cảnh kinh tế ảm đạm do cuộc khủng hoảng tài chính, nỗ lực đáng khen của cán bộ công nhân viên và ban lãnh đạo công ty đã giúp công ty vượt qua khó khăn và đứng vững trong khủng hoảng.
Các sản phẩm thuộc kênh phân phối của công ty TNHH Nam Cường.- 22 -
2.2.1 Mô hình kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường
Hình5:mô hình kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nam Cường
Công ty TNHH Nam Cường
Công ty áp dụng hệ thống kênh phân phối hỗn hợp nhằm tối ưu hóa khả năng khai thác thị trường Với chức năng sản xuất động cơ diesel và máy phát điện, cùng với chức năng thương mại động cơ ô tô và máy phát thủy, đối tượng khách hàng chính của công ty là các đại lý và nhà bán buôn với khối lượng lớn Ngoài ra, công ty cũng phục vụ khách hàng có nhu cầu mua hàng trực tiếp với số lượng nhỏ, tuy nhiên, những khách hàng này cần tự thuê phương tiện vận tải để đến công ty lấy hàng.
Mô hình phân phối này giúp doanh nghiệp giảm chi phí quản lý trung gian và mở rộng thị trường hiệu quả thông qua việc phân phối chủ yếu cho các đại lý thương mại Doanh nghiệp Nam Cường đã thiết lập một hệ thống đại lý rộng khắp tại 64 tỉnh thành phố.
Nhược điểm của việc Nam Cường áp dụng mô hình này là công ty gặp khó khăn trong việc nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng Điều này dẫn đến việc không thể hiểu rõ các nhu cầu thực tế của họ, và mọi thông tin về nhu cầu sản phẩm mà lực lượng bán hàng cung cấp không đủ để đáp ứng hiệu quả.
Các trung gian thương mại
( người sử dụng) Người tiêu dùng
Người tiêu dùng cuối cùng thường phải trao đổi thông tin với các đại lý, nhưng điều này có thể dẫn đến sự không chính xác hoặc không toàn vẹn do khả năng của các đại lý chưa thực sự đáp ứng yêu cầu.
2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối
Tất cả các tổ chức và cá nhân tham gia vào hệ thống kênh phân phối đều tạo ra những liên kết khác nhau, từ đó hình thành cấu trúc kênh phân phối.
Cấu trúc kênh phân phổi thường được xác định qua hai biến số là chiều dài và chiều rộng của kênh phân phối.
Chiều dài kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nam Cường
Từ mô hình kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nam Cường chúng ta có thể tách chúng ra thành các mô hình cơ bản sau:
Công ty TNHH Nam Cường NTD hoạt động như một kênh phân phối trực tiếp, tuy nhiên, do khách hàng thường mua với khối lượng nhỏ, việc vận chuyển gặp khó khăn Điều này dẫn đến chi phí vận chuyển cao, khiến công ty không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
Công ty chuyên sản xuất máy phát điện và động cơ diesel có công suất lớn theo đơn đặt hàng Khách hàng tại Hà Nội và khu vực lân cận với các đại lý hợp đồng thường mua hàng nhỏ lẻ nhờ vào lợi thế về vận chuyển.
Công ty TNHH Nam Cường Nhà bán lẻ NSD hoạt động như một kênh phân phối cấp 2, với các nhà bán lẻ chủ yếu nằm gần các đại lý của công ty Những nhà bán lẻ này thường đến tận nơi để lấy hàng và vận chuyển về kho của mình Để tối ưu hóa doanh thu, công ty TNHH Nam Cường cần nghiên cứu và phát triển các phương thức tiếp cận hiệu quả với lực lượng bán hàng này nhằm tăng cường doanh số bán hàng.
Mô hình phân phối sản phẩm cấp 4, trong đó đại lý đóng vai trò là lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, là hình thức mua đứt bán đoạn NBL NSD Các đại lý này hoạt động như trung gian thương mại, mua hàng với khối lượng lớn và thường xuyên, từ đó hưởng chiết khấu theo khối lượng mua Họ là khách hàng chủ yếu của công ty, và quá trình vận chuyển hàng hóa sẽ được thực hiện theo yêu cầu của họ, đảm bảo đáp ứng nhu cầu thị trường hiệu quả.
Công ty duy trì mối quan hệ trực tiếp với các đại lý để trao đổi thông tin về giá cả sản phẩm và sở thích của người tiêu dùng Họ cũng đàm phán các vấn đề liên quan đến chính sách chiết khấu, phương thức thanh toán và vận chuyển hàng hóa.
Các đại lý của Nam Cường giúp công ty mở rộng thị trường, bao phủ cả những khu vực xa xôi như Cà Mau, Kiên Giang, Cần Thơ, cùng với các thị trường nhỏ lẻ như Lạng Sơn và Cao Bằng mà không cần đầu tư quá nhiều vào lực lượng bán hàng Họ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng, từ đó nâng cao khả năng quảng bá sản phẩm của công ty.
Bb Bl Bb Bl Bb Bl
Để đảm bảo mức phủ kín thị trường, công ty cần tăng cường số lượng đại lý bán hàng (trung gian thương mại) trong mỗi khu vực Bề rộng của kênh phân phối đề cập đến số lượng trung gian cùng cấp hoạt động trong một khu vực thị trường nhất định.
Sản phẩm của công ty được thị trường miền Nam ưa chuộng và tiêu thụ nhiều hơn so với miền Bắc, điều này cũng phản ánh qua số lượng đại lý trên mỗi tỉnh, khu vực miền Nam cao hơn miền Bắc Tại mỗi tỉnh, thành phố, do sự khác biệt về mức độ phát triển, hầu hết các đại lý của công ty đều được đặt tại các thành phố và thị xã, với mỗi tỉnh có khoảng 2 đến 3 đại lý mua hàng của công ty.
Số đại lí trên các khu vực thị trường của công ty TNHH Nam Cường
Bảng 6: Số đại lí và doanh số của mỗi khu vực thị trường năm 2008
KV1: Các tỉnhmiền núi phía bắc KV2: QN, HP, TB, NĐ
KV3: Khu vực HN KV4: Khu vưc thanh hóa KV5: Khu vực miền trung KV6:KvHCM KV7: Kv Kiên Giang
2.2.3 Các thành viên tham gia hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường Nam Cường
Các trung gian trong kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển giao hàng hóa đến tay người tiêu dùng, góp phần tích cực vào quá trình phân phối.
Kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nam Cường bao gồm những thành viên sau:
Nam Cường đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp hàng hóa cho kênh phân phối, nhằm đạt được mục tiêu bán hàng cho doanh nghiệp Tất cả các hoạt động xúc tiến cho kênh chủ yếu do nhà sản xuất thực hiện Trong hệ thống phân phối, Nam Cường chủ yếu thiết lập quan hệ với các đại lý mua hàng của công ty.
Các chính sách cho các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường Nam Cường
2.3.1 Chính sách giá của công ty TNHH Nam Cường đối với các thành viên trong kênh phân phối
Chính sách giá là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong kênh phân phối, ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ giữa Nam Cường và các đại lý cũng như các trung gian thương mại khác Việc điều chỉnh chính sách giá không chỉ giúp cải thiện quan hệ hợp tác mà còn tạo ra sự công bằng và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Nam Cương xác định khách hàng lớn là các đại lý tại các tỉnh trên toàn quốc, thường xuyên đặt hàng với khối lượng lớn Ngoài ra, doanh nghiệp còn hướng tới các nhà bán lẻ và người tiêu dùng Công ty đã thực hiện bán hàng cho các đại lý với mức giá ưu đãi, thấp hơn nhiều so với giá thị trường.
Bảng 8: giá bán của công ty và giá bán thị trường
STT Tên sản phẩm Gía bán của công ty cho đại lí
1 Máy phát điện dầu YN 6700 Y- A 1.300.000 2.100.000
2 Máy phát điện dầu YM 3500 T – A 850.000 1.700.000
3 Máy phát điện dầu YM 3500 E – B 1.100.000 2.200.000
4 Máy phát điện dầu YM 6500 E 2.500.000 3.200.000
5 Máy phát điện dầu KIPOR
6 Máy phát điện dầu KIPOR IG1000 2.750.000 3.600.000
7 Máy phát điện dầu KIPOR IG2000 3.500.000 4.200.000
9 Máy phát điện FIRMAN SPG7600E 3.200.000 4.100.000
10 Máy phát xăng Tiger EC 2500A 3.500.000 4.250.000
11 Máy phát xăng Tiger EC 3500 3.700.000 4.400.000
12 Máy phát xăng Honda ANH300 4.350.000 5.000.000
13 Máy phát xăng Honda AEH300 4.600.000 6.100.000
15 Động cơ ô tô Chang Chai 1 tua 75.000.000 105.000.000
18 Chang Chai con báo 1110 nuớc 43.000.000 50.000.000
Các sản phẩm bán cho đại lý có sự chênh lệch giá từ 800.000 vnđ đến 3.000.000 vnđ, tạo ra lợi nhuận cho các nhà trung gian Chính sách giá ưu đãi của công ty nhằm giảm chi phí xây dựng và phát triển mạng lưới đại lý phân phối Việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều chi phí và nhân lực cho quản lý hệ thống Hiện tại, công ty ưu tiên thâu tóm thị trường qua cạnh tranh giá với đối thủ và chỉ xây dựng hệ thống đại lý tại những khu vực trọng điểm có khối lượng tiêu thụ lớn, đồng thời nghiên cứu mở các phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn và thị xã.
2.3.2 Chính sách về thanh toán với các thành viên trong kênh phân phối
Phương thức thanh toán đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ giữa công ty và khách hàng Nhận thức được tầm quan trọng này, công ty đã nỗ lực xây dựng các phương thức thanh toán phù hợp, đảm bảo sự thuận tiện cho cả hai bên và mang lại lợi ích tối ưu cho khách hàng.
Chính sách cắt giảm triết khấu trong thanh toán của Nam Cường khuyến khích khách hàng trong hệ thống kênh phân phối thực hiện thanh toán nhanh chóng sau giao dịch Điều này không chỉ giúp công ty thu hồi vốn kịp thời mà còn tăng tốc độ chu chuyển và tái đầu tư sản xuất Hơn nữa, chính sách này còn giảm thiểu nguy cơ gia tăng nợ khó đòi và nợ không có khả năng thu hồi.
Bảng 9: tỷ lệ triết khấu cho thanh toán nhanh của khách hàng
Thời gian thanh toán số tiền thanh toán bắt buộc ( %)
( %/tổng số tiền thanh toán)
Sau 7 ngày 100% 0.1% từ 7 tới 15 ngày 100% 0.075%
_ Những yêu cầu về thanh toán hàng hoá của công ty
Trong thanh toán hàng hoá Nam Cường có một số yêu cầu bắt buộc đối với khách hàng như sau
Khách hàng không phải là đại lý của công ty và có tần suất nhập hàng ít hơn 3 lần trong một năm cần thanh toán 100% giá trị hàng hóa ngay lập tức.
Khách hàng là đại lý của công ty cần thanh toán 80% giá trị đơn hàng ngay khi mua Phần còn lại sẽ được thanh toán trong vòng 3 tháng kể từ ngày nhận hàng.
Công ty sẽ xử lý các khoản tiền không thanh toán đúng hạn theo quy định bằng cách tính lãi suất theo mức lãi tiền gửi ngân hàng trung bình Những khoản tiền không thu hồi được vào cuối năm sẽ được chuyển thành nợ khó đòi, và nếu sau 3 tháng vẫn không thu hồi được, sẽ được phân loại là nợ không có khả năng thu hồi Đối với các khoản nợ lớn không được thanh toán, công ty sẽ thực hiện biện pháp cưỡng chế thanh lý hàng hóa của khách hàng hoặc khởi kiện để thu hồi nợ.
Khách hàng có thể thanh toán bằng tiền mặt trực tiếp tại công ty hoặc chuyển khoản qua hai tài khoản ngân hàng của công ty.
Viettin bank số tài khoản:5129635527
Trong quá trình thanh toán, khách hàng cần lưu giữ các chứng từ liên quan, trong khi công ty cũng phải thực hiện việc lưu trữ hồ sơ để đối chiếu Điều này giúp giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình thanh toán.
2.3.3 Hoạt động xúc tiến thương mại trong kênh phân phối
Các hoạt động xúc tiến thương mại trong kênh phân phối chưa được công ty chú trọng, do phòng marketing mới thành lập nên chưa có sự bài bản trong hoạt động Mục tiêu và định hướng của phòng chưa được xác định rõ ràng, dẫn đến chất lượng tư vấn cho ban lãnh đạo chưa đạt yêu cầu Trước khi thành lập phòng marketing, các hoạt động chủ yếu chỉ dừng lại ở mức độ đơn giản.
Công ty thường xuyên tham gia ủng hộ các quỹ nhân đạo thông qua các chương trình kêu gọi từ các tổ chức trong cả nước, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Hoạt động này không chỉ góp phần vào các hoạt động từ thiện mà còn giúp quảng bá thương hiệu sản phẩm của công ty.
Công ty đặc biệt chú trọng đến các hoạt động tặng quà cho khách hàng nhân dịp lễ Tết và gửi thư cảm ơn, nhằm thể hiện sự tri ân và tăng cường mối quan hệ với khách hàng.
Các hoạt động giảm giá được thực hiện khi công ty muốn kích thích nhu cầu mua hàng từ các đại lý hoặc áp dụng chiến lược cạnh tranh về giá để thu hút thêm khách hàng mới.
Sau khi thành lập, phòng marketing đã thành công trong việc tư vấn cho công ty xây dựng các phòng trưng bày tại những điểm quan trọng Đến cuối năm 2007, Nam Cường đã khai trương các phòng trưng bày sản phẩm tại Hà Nội và ba tỉnh tiêu thụ lớn: Kiên Giang, Thành phố Hồ Chí Minh và Thành phố Vinh Mục tiêu của ban lãnh đạo là quảng bá thương hiệu và giao dịch trực tiếp với khách hàng thông qua các phòng trưng bày, biến chúng thành phòng kinh doanh Kết quả, năm 2008, mặc dù thị trường nông nghiệp giảm sút, doanh số mặt hàng đông cơ điêzen của Nam Cường vẫn tăng trưởng, đạt 27,2 tỷ đồng.
2.3.4 Các chính sách về dịch vụ trong kênh phân phối của công ty TNHH Nam Cường
Cơ sở vật chất kênh phân phối sản phẩm của côg ty TNHH Nam Cường
Cơ sở vật chất của kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Nam Cường bao gồm hệ thống kho chứa hàng hóa, xe vận chuyển hàng hóa, cùng với các dụng cụ và thiết bị bảo quản, sửa chữa hàng hóa tại các đơn vị thành viên.
2.4.1 Hệ thống kho, bãi dự trữ hàng hoá của các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường
_ Hệ thống kho dự trữ, bảo quản hàng hoá trong tại công ty TNHH Nam Cường
Kho kín hiện tại chỉ thiết kế để chứa khoảng 20 tấn hàng hóa, nhưng thực tế công ty thường xuyên cần dự trữ từ 25 đến 30 tấn, và trong mùa cao điểm, lượng hàng có thể lên tới 40 đến 50 tấn Để giải quyết tình trạng này, công ty buộc phải sử dụng kho bảo quản ngoài trời Tuy nhiên, do hàng hóa chủ yếu là máy móc và đồ kim loại, việc để ngoài trời sẽ gây hư hại và giảm chất lượng sản phẩm do ảnh hưởng của thời tiết.
Kết cấu kho kín hiện tại không phù hợp cho việc bảo quản máy móc như máy phát điện, động cơ ôtô và các linh kiện liên quan, dẫn đến khó khăn trong vận chuyển và bảo quản hàng hóa Độ thông thoáng, đường vận chuyển và chiều cao nền không được tính toán chính xác, trong khi các cửa thông gió không đáp ứng quy định, gây ra độ ẩm cao không phù hợp với yêu cầu khô ráo của sản phẩm Để khắc phục những nhược điểm này, Nam Cương cần thương thảo với công ty chủ sở hữu kho và thực hiện thiết kế cải tiến kho cho phù hợp hơn.
Kho ngoài trời của Nam Cường đang gặp nhiều khó khăn, vì thực chất đây chỉ là phần sân được cải tiến thành kho chứa hàng hóa tạm thời Chức năng chính của kho ngoài trời là lưu trữ hàng hóa trước khi giao cho khách hàng, cũng như chứa nguyên vật liệu đầu vào trong quá trình kiểm tra vận chuyển vào kho kín Ngoài ra, kho còn phải chứa nguyên vật liệu thừa sau khi sản xuất và các hàng hóa không có chỗ trong kho kín Tình trạng quá tải thường xuyên khiến hàng hóa phải được đặt ra ngoài khu vực che chắn, trong khi các điều kiện thiết kế như độ cao và độ che phủ không được đảm bảo tốt nhất.
Bảng 11: Công suất kho tại công ty TNHH Nam Cường
Công suất thiết kế Khối lượng hàng hoá hiện tại
Kho ngoài trời 25 tấn 27- 30 tấn
_Hệ thống kho dự trữ bảo quản tại các đại lí của công ty TNHH Nam Cường
Các đại lý đóng vai trò quan trọng trong việc dự trữ và thuận lợi hóa quá trình lưu thông hàng hóa Vấn đề kho bãi là ưu tiên hàng đầu trong việc xây dựng và đánh giá các đại lý của công ty Nam Cường Hiện tại, công ty chỉ có 3 đại lý chính tại Kiên Giang, thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Vinh Tại ba cơ sở này, hệ thống kho chủ yếu là kho kín, không có kho ngoài trời Nhân viên phòng marketing đã đánh giá tình hình kho bãi tại các đại lý này.
Tại đại lí ở kiên giang,
Doanh nghiệp này hoạt động như một đại lý thương mại cho công ty, chuyên bán các sản phẩm và thu lợi nhuận từ hoa hồng Là đại lý mạnh nhất trong ba đại lý của công ty, khối lượng hàng hóa lưu thông qua đây luôn ổn định và ở mức cao, thể hiện sự chuyên nghiệp trong kinh doanh Mới hoạt động được ba năm, đại lý đã nhận được sự tư vấn từ công ty TNHH Nam Cường để thiết kế kho, đảm bảo tiêu chuẩn bảo quản hàng hóa và máy móc nhập khẩu Giao thông trong kho được tính toán kỹ lưỡng, giúp quá trình vận chuyển hàng hóa diễn ra thuận lợi Kho có khả năng chứa khoảng 2.500 máy phát điện, động cơ diesel, và từ 20 đến 25 động cơ ô tô, động cơ thủy.
Tại đại lí ở thành phố HCM,
Đại lý này nằm trong một trung tâm lớn về buôn bán hàng hóa và dịch vụ, nhưng gặp khó khăn về mặt bằng do lượng hàng hóa lưu thông trung bình từ 1,2 đến 1,8 tỷ VNĐ mỗi tháng Diện tích kho chứa hàng luôn trong tình trạng quá tải, dẫn đến việc không đủ chỗ để hàng hóa, khiến khách hàng phải chờ lâu để nhận hàng Những vấn đề này có thể khiến khách hàng chuyển sang mua sắm từ đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, đại lý đã đầu tư vào thiết kế kho bãi thuận tiện cho việc vận chuyển và bốc dỡ hàng hóa, đảm bảo thông thoáng cho kho Hệ thống xe nâng, cần trục và cẩu hàng được trang bị đầy đủ, giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng.
Tại đại lí ở thành phố Vinh,
Đại lý này có sức chứa khoảng 2000 máy phát điện và 1200 động cơ diesel, đảm bảo dự trữ hàng hóa tối ưu cho công ty Với kho bãi mới xây dựng, các tiêu chí bảo quản hàng hóa như độ ẩm và cửa thông gió được duy trì tốt Giống như hai đại lý trước, đại lý này cũng không có kho hàng ngoài trời.
_ Hệ thống kho dự trữ, bảo quản tại các đại lí mua đứt bán đoạn, các nhà bán lẻ
Các đại lý mua đứt bán đoạn hoạt động độc lập với nhà sản xuất, dẫn đến việc thiết kế kho thường không được chú trọng Kho tại các đại lý thường có kích thước trung bình, không đảm bảo tính khoa học trong thiết kế, với nhiều vấn đề như ẩm ướt và tối tăm Đường đi lối lại trong kho không được tính toán chính xác, và diện tích được tận dụng tối đa để chứa hàng hóa Đại lý chỉ nhập hàng khi kho gần hết hàng bán, do đó không xảy ra tình trạng quá tải Tuy nhiên, họ không quan tâm nhiều đến việc bảo quản hàng hóa một cách tốt nhất.
Các nhà bán lẻ thường nhập hàng với số lượng nhỏ từ công ty hoặc các đại lý, trong khi các đại lý mua đứt bán đoạn Tương tự như các đại lý, nhà bán buôn và bán lẻ thường xây dựng kho một cách tự phát mà không có kế hoạch thiết kế khoa học.
2.4.2 Hệ thống phương tiện vận chuyển hàng hoá của các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm công ty TNHH Nam Cường
_Hệ thống phương tiện vận chuyển hàng hoá tại công ty TNHH Nam Cường
Tại Nam Cường, hàng hóa được vận chuyển ra khỏi kho chủ yếu bằng hai xe trở hàng chuyên dụng và một máy tời hàng, trong khi các công việc khác đều được thuê nhân công thực hiện Công ty sử dụng hai phương pháp vận chuyển: dùng xe công ty cho đơn hàng lớn và thuê xe cho đơn hàng nhỏ Hiện có hai ôtô 2,5 tấn và một ôtô 1,5 tấn sẵn sàng hoạt động, nhưng do nhu cầu cao, các xe thường xuyên hoạt động quá tải, dẫn đến việc công ty phải thuê xe bên ngoài, làm tăng chi phí Khi đơn hàng nhỏ, công ty liên hệ với các hãng vận tải, nhưng khách hàng phải đến địa điểm dừng để nhận hàng, gây khó khăn và nhầm lẫn Để khắc phục tình trạng quá tải, công ty cần cân nhắc chi phí thuê xe và đầu tư thêm phương tiện vận tải phù hợp nhằm cải thiện hiệu quả giao hàng và đảm bảo thời gian giao hàng cho khách hàng.
_ Hệ thống phương tiện vận chuyển hàng hoá tại các đại lí của công ty TNHH Nam Cường
Tại đại lý Kiên Giang, các phương tiện vận tải hàng hóa luôn được trang bị đầy đủ, với ba xe chuyên chở 2.5 tấn và một xe nhỏ 1 tấn phục vụ nhu cầu giao hàng cho khách hàng Tuy nhiên, do công ty kinh doanh nhiều mặt hàng khác nhau, việc chuyển hàng đồng thời đến nhiều địa điểm đã dẫn đến tình trạng không đảm bảo thời gian giao hàng thường xuyên.
Tại đại lý thành phố Hồ Chí Minh, phương tiện vận chuyển chủ yếu gồm hai xe chuyên dụng nhỏ để nâng hàng hóa và vận chuyển ra khỏi kho, cùng với hai xe tải loại 1 tấn phục vụ việc giao hàng đến khách hàng Với khối lượng hàng lưu thông hàng tháng khoảng 1,2 đến 1,8 tỷ đồng, đại lý thường xuyên phải thuê thêm phương tiện vận tải Do nằm ở trung tâm kinh doanh lớn, việc thuê phương tiện vận chuyển diễn ra dễ dàng hơn so với hai đại lý khác của công ty TNHH Nam Cường, dẫn đến không có tình trạng khách hàng phàn nàn về thời gian giao hàng chậm trễ Vì vậy, phương tiện vận chuyển hàng hóa của đại lý đáp ứng nhu cầu khá tốt.
Tại đại lý thành phố Vinh, kho bãi được trang bị 2 xe nâng hàng và 1 cần trục, giúp quá trình vận chuyển hàng hóa từ kho lên xe diễn ra nhanh chóng Phương tiện vận chuyển chủ yếu của đại lý bao gồm 2 xe chuyên chở với trọng tải 1,5 tấn và 1 tấn Tuy nhiên, do thị trường đại lý rộng lớn, tình trạng thiếu xe trở hàng thường xuyên xảy ra, buộc đại lý phải thuê xe vận chuyển hàng để đáp ứng nhu cầu.
Đánh giá hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường
Để đánh giá hiệu quả kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, cần phân tích những ưu nhược điểm của hệ thống phân phối dựa trên ba chỉ tiêu chính: thời gian giao hàng từ doanh nghiệp đến tay khách hàng, khối lượng hàng hóa lưu thông hàng tháng, và tổng khối lượng hàng hóa có thể dự trữ trong kênh phân phối của công ty.
2.5.1 Những điểm yếu trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường
_ Tổng khối lượng hàng hoá lưu thông trung bình một tháng trong hệ thống kênh phân phối chưa tương xứng với tiềm năng của hệ thống kênh phân phối.
Việc xem xét chỉ tiêu hiệu quả của kênh phân phối giúp đánh giá khả năng tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp Nam Cường, với hệ thống phân phối rộng khắp 64 tỉnh thành và mối quan hệ lâu dài với đối tác Công ty được nhận định có hệ thống phân phối vững mạnh, mang lại những thuận lợi cơ bản cho hàng hóa lưu thông Để đánh giá khối lượng lưu thông hàng hóa, cần phân tích các chỉ tiêu như doanh số trung bình hàng tháng của công ty và khối lượng hàng bán của từng đại lý Ngoài ra, việc xem xét khối lượng lưu thông hàng hóa theo từng sản phẩm trong tháng và ngày sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Nam Cường.
Bảng 12: Khối lượng hàng lưu thông trong kênh phân phối trung bình một tháng Đơn vị: tỷ vnđ
8 84.5 -5.417 -54.17 Doanh số/tháng/∑Đại lí mua hàng(168Đl)
Bảng 13: Khối lượng các mặt hàng lưu thông trung bình trong một tháng của các mặt hàng từ 2006-2008 Đơn vị: tỷ vnđ
Mặt hàng Động cơ điêzen Máy phát điện Động cơ thuỷ Động cơ ôtô
8 Khối lượng lưu thông / tháng
Nhờ mạng lưới phân phối rộng lớn với gần 170 đại lý trải dài trên 64 tỉnh thành, công ty đã chiếm lĩnh thị trường Việt Nam trong lĩnh vực cung ứng động cơ diesel và các sản phẩm liên quan như động cơ ô tô, động cơ thủy, máy phát điện cùng linh phụ kiện.
Trước năm 2007, khối lượng hàng hóa bán ra trung bình mỗi tháng của các đại lý chỉ đạt khoảng 32 triệu, với tổng khối lượng bán của bốn mặt hàng chính là động cơ điêzen, máy phát điện, động cơ thủy và động cơ ô tô, cho thấy hiệu quả của hệ thống phân phối chưa cao Tuy nhiên, sau khi hai đối thủ trực tiếp là máy phát nổ miền Nam và Nam Tiến thu hẹp thị trường kinh doanh cho hai sản phẩm chính là máy phát điện và động cơ điêzen, doanh số của công ty đã tăng gần gấp đôi, đạt 120 tỷ Điều này cho thấy khả năng thu hút khách hàng của mạng lưới phân phối vẫn còn hạn chế.
Bảng 17 cho thấy khối lượng lưu thông trung bình hàng tháng của các mặt hàng qua kênh phân phối của công ty Doanh số các mặt hàng tương đối ổn định qua các năm, nhưng khối lượng lưu thông của động cơ thuỷ và động cơ ôtô không tương ứng với bề rộng kênh phân phối và nhu cầu tiềm năng, đặc biệt tại miền Nam Động cơ điêzen có khối lượng lưu thông hàng tháng cao, đạt khoảng 2.3 tỷ (khoảng 1000 máy), là mặt hàng thế mạnh của công ty Máy phát điện có thị trường lớn với nhu cầu trung bình khoảng 7.3 tỷ mỗi tháng, nhưng khối lượng lưu thông chỉ đạt 2 tỷ vào năm 2006 và 2008 Công ty cần nghiên cứu giải pháp để thúc đẩy tiêu thụ mặt hàng này, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường mà công ty đang phục vụ.
Khối lượng hàng hóa dự trữ trong kênh phân phối của công ty TNHH Nam Cường chưa đủ để đáp ứng nhu cầu gia tăng của khách hàng, đặc biệt trong những thời điểm cao điểm hoặc theo mùa.
Chỉ tiêu tổng khối lượng dự trữ hàng hóa trong kênh phân phối thể hiện khả năng cung cấp ổn định trước những biến động nhu cầu của khách hàng và các sự kiện ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh Dự trữ là hoạt động cần thiết của mọi công ty, diễn ra tại kho doanh nghiệp và kho của các đại lý Hoạt động dự trữ cũng diễn ra tại các khách hàng trực tiếp như đại lý mua hàng và nhà bán buôn, bán lẻ Để đánh giá khả năng dự trữ trong kênh phân phối, chúng ta cần xem xét khối lượng dự trữ của các thành viên và phương pháp tính dự trữ của họ.
Tại doanh nghiệp Nam Cường, trưởng phòng kinh doanh tổng hợp khối lượng và cơ cấu hàng hoá dự trữ từ các đơn đặt hàng năm trước để trình lên ban lãnh đạo Quá trình tính toán khối lượng hàng hoá dự trữ hoàn toàn dựa trên kinh nghiệm của trưởng phòng, với việc công ty thường thực hiện dự trữ bảo hiểm bằng 1/3 tổng nhu cầu dự đoán trong kỳ kế hoạch.
Cách tính khối lượng hàng hoá dự trữ của công ty hiện nay bộc lộ những hạn chế trong việc thu thập thông tin và phân tích nhu cầu thị trường chính xác Trong bối cảnh thị trường biến đổi phức tạp, nhu cầu hàng hóa của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau Việc phân tích và tổng hợp các tác động này để đưa ra nhận định về nhu cầu trong kỳ kinh doanh là rất khó khăn, đòi hỏi độ chính xác cao nhằm giảm thiểu chi phí lưu kho và đảm bảo không thiếu hàng trong thời gian có biến động.
Khối lượng dữ trữ trong công ty được thể hiện qua bảng sau
Bảng 14: Tổng khối lượng hàng dự trữ bảo hiểm và chuẩn bị trung bình một tháng trong công ty Nam Cường từ năm 2006 tới năm 2008 Đơn vị: Chiếc
Máy phát điện/tháng 105 200 96 Độngcơ điêzen/tháng 90 125 76 Động cơ ôtô/tháng - 16 12 Động cơ thuỷ/tháng 22 28 19
Dựa trên bảng số liệu, có thể đưa ra một số nhận xét quan trọng về cơ cấu và khối lượng hàng hóa dự trữ tại kho của doanh nghiệp Nam Cường.
Nam Cường gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo dự trữ hàng hoá khi chỉ tính khối lượng hàng dự trữ bằng khoảng 1/3 tổng nhu cầu hàng hoá dự tính trong tháng Sự kiện năm 2007 đã cho thấy, khi cầu hàng hoá tăng đột biến vào cuối năm 2006, công ty không có đủ hàng để kinh doanh, dẫn đến tình trạng công nhân thất nghiệp và sản xuất bị gián đoạn Đầu năm 2007, việc dự báo nhu cầu không chính xác khiến hàng nhập về không kịp tiến độ, một lần nữa công ty rơi vào tình trạng thiếu hàng, gây giảm doanh thu và tạo cơ hội cho đối thủ, làm giá cả trên thị trường mất kiểm soát và uy tín công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Bảng 14 cho thấy cơ cấu hàng hoá tiêu thụ bình quân hàng ngày tại doanh nghiệp Nam Cường Cụ thể, khối lượng dự trữ động cơ điêzen chỉ đủ cho khoảng 3 đến 4 ngày kinh doanh, trong khi máy phát điện chỉ đáp ứng từ 2,5 đến 3,5 ngày Hai mặt hàng còn lại có khả năng đáp ứng khoảng thời gian tương tự.
Trong bối cảnh nhu cầu đặt hàng tăng đột biến 1,5 đến 2 lần vào những ngày cuối của chu kỳ nhập hàng, kho dự trữ của công ty chỉ có thể đáp ứng tối đa 1 đến 2 ngày Theo quy định, công ty chỉ tiến hành mua hàng khi lượng hàng tồn kho và nguyên vật liệu sản xuất đủ cho 5 ngày tiếp theo Thời gian vận chuyển hàng hóa thường mất 4 ngày, do đó, nếu gặp sự cố ngoài dự kiến trong quá trình vận chuyển, công ty có thể rơi vào tình trạng thiếu hàng trong những ngày tiếp theo.
Năm 2008, công ty TNHH Nam Cường đã gặp phải nhiều vấn đề liên quan đến thủ tục hải quan và tình trạng hàng hóa không đủ cung ứng cho khách hàng Điều này cho thấy công thức tính khối lượng dự trữ bảo hiểm và chuẩn bị của công ty hiện nay không còn hiệu quả trong bối cảnh kinh doanh thay đổi nhanh chóng Để nâng cao khả năng sẵn sàng cung ứng hàng hóa trong mọi hoàn cảnh và khẳng định uy tín thương hiệu, ban lãnh đạo cần tìm ra giải pháp phù hợp.
Tại các đại lí của công ty,
Dự trữ hàng hóa của công ty TNHH Nam Cường bao gồm dự trữ thường xuyên, dự trữ bảo hiểm và dự trữ chuẩn bị, với tổng khối lượng hàng hóa được quy định bởi ban lãnh đạo Khi hàng trong kho của các đại lý còn khoảng 3 ngày tiêu thụ, công ty sẽ vận chuyển hàng hóa vào các đại lý dựa trên báo cáo kinh doanh và đánh giá nhu cầu khu vực Mỗi đại lý quản lý một khu vực với từ 3 đến 5 tỉnh, nhưng khi nhu cầu tăng đột biến, hàng hóa không đủ cung ứng, dẫn đến việc các tỉnh lân cận phải lấy hàng từ đại lý gần nhất Trong tháng 3 năm 2007, nhu cầu hàng hóa có thể tăng lên gấp 2 đến 4 lần bình thường, khiến các đại lý chỉ đáp ứng được hơn 1 ngày tiêu thụ hàng hóa Do thời gian nhập hàng và chuyển hàng vào đại lý, các đại lý có thể thiếu hàng bán trong ít nhất 1 ngày, gây khó khăn cho hệ thống phân phối Sự yếu kém trong đánh giá nhu cầu và tính cứng nhắc trong công tác dự trữ đã tạo ra nhiều thách thức cho hoạt động của công ty.
Giải pháp hoàn thiên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường
Định hướng phát triển của công ty TNHH Nam Cường trong thời gian tới
3.1.1 Phát triển hệ thống đại lí trực thuộc của công ty trên 7 khu vực thị trường của doanh nghiệp
Đại lý trực thuộc công ty đóng vai trò quan trọng trong hệ thống kênh phân phối, giúp công ty bao quát thị trường hiệu quả hơn và rút ngắn thời gian cung ứng hàng hóa đến tay khách hàng Họ là công cụ thiết yếu để kiểm soát giá cả sản phẩm trên thị trường và đóng góp vào việc dự trữ hàng hóa của doanh nghiệp.
3.1.2 Tăng thị phần của công ty thông qua tăng cường công tác khai thác thị trường theo chiều sâu, tìm kiếm thêm các đại lí mới tăng số đại lí trên một khu vực thị trường
Hiện nay, hai đối thủ chính của công ty là Máy phát nổ miền Nam và Nam Tiến đã thu hẹp thị trường hoặc chuyển hướng kinh doanh do áp lực từ cuộc khủng hoảng Nam Cường đã huy động tối đa các nguồn lực nhưng chỉ đạt được 62% thị phần, tăng 8%, không đạt mục tiêu đề ra Các đối thủ hiện tại chủ yếu là cửa hàng nhỏ lẻ, chiếm 38% thị phần Công ty đặt mục tiêu tăng thị phần máy phát nổ lên trên 68%, máy phát điện từ 30% đến 32%, động cơ thuỷ từ 15% đến 17%, và nâng cao nhận thức về động cơ ôtô Để đạt được mục tiêu này, ban lãnh đạo cùng cán bộ phòng kinh doanh và marketing đã xác định rõ chiến lược cần thiết.
Phòng marketing cần phân tích nhu cầu hàng hóa tại các khu vực có nhu cầu cao và đánh giá khả năng cung cấp của các đại lý hiện tại Để mở rộng thị trường, công ty cần tìm kiếm thêm điểm bán hàng tại những khu vực chưa được bao phủ tốt và tuyển chọn đại lý mới đáp ứng tiêu chuẩn của công ty Đồng thời, cần nghiên cứu các chính sách thu hút đại lý từ đối thủ qua ưu đãi và giảm giá, nhằm tăng cường hệ thống phân phối và cạnh tranh hiệu quả Phòng kinh doanh cũng cần kiên quyết không hợp tác với các đại lý gian lận và cắt giảm ưu đãi cho những đại lý hoạt động không hiệu quả, đồng thời nâng cao tiêu chí đánh giá năng lực kinh doanh của các đại lý để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Công ty TNHH Nam Cường cần tăng cường công tác xúc tiến thương mại trong kênh phân phối, vì hiện tại hoạt động này chưa được chú trọng, chủ yếu chỉ dừng lại ở việc giảm giá và vận chuyển hàng hóa Với lợi thế là đơn vị duy nhất sản xuất động cơ diesel và lắp ráp máy phát điện tại Việt Nam, cùng với các sản phẩm nhập khẩu từ Trung Quốc được hưởng ưu đãi thuế, công ty có giá cả cạnh tranh và chất lượng sản phẩm đã được khẳng định Tuy nhiên, do lơ là trong quảng bá sản phẩm, công ty đã mất một phần lớn thị trường vào tay các doanh nghiệp nhỏ lẻ Để khắc phục, công ty sẽ thực hiện quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, tổ chức các hoạt động khuyến mãi, xây dựng hệ thống phòng trưng bày tại các khu vực quan trọng, nhằm nâng cao nhận thức của người tiêu dùng và tăng khả năng bán hàng trực tiếp.
3.1.3 Định hướng phát triển năm 2015 của công ty, thực hiện bán hàng sang hai nước láng giềng là Lào và Campuchia
Trong chiến lược của công ty, thị trường Việt Nam cho thấy rằng động cơ điêzen và động cơ thuỷ khó có thể tiêu thụ vượt quá nhu cầu hiện tại, với thị phần tối đa dự kiến là 70% cho động cơ điêzen và 25% cho động cơ thuỷ Để mở rộng thị trường, công ty đã nghiên cứu và đánh giá hai thị trường tiềm năng là Lào và Campuchia, nơi có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực nông nghiệp và thu nhập bình quân đầu người Việc thâm nhập vào hai thị trường này đòi hỏi công ty TNHH Nam Cường phải chuẩn bị kỹ lưỡng, đối mặt với các thách thức như chất lượng và số lượng nhân sự, chi phí đầu tư cho quảng bá, xây dựng hệ thống phân phối, và tìm kiếm đầu mối kinh doanh Để thành công, toàn thể cán bộ công nhân viên cần nỗ lực hết mình và xây dựng các chính sách, chiến lược cụ thể nhằm giải quyết đồng bộ các vấn đề đặt ra.
Một vài giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công
Ban lãnh đạo công ty nên thiết lập hệ thống phòng trưng bày sản phẩm tại các tỉnh thành quan trọng, vì phòng trưng bày mang lại nhiều lợi ích cho việc quảng bá và giới thiệu sản phẩm.
Đại diện cho công ty trong một khu vực nhất định, phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá sản phẩm và tạo dựng lòng tin cho khách hàng Để khắc phục sự yếu kém trong quảng bá, công ty TNHH Nam Cường cần xây dựng hệ thống phòng trưng bày hiệu quả.
Việc xây dựng các phòng trưng bày giúp công ty TNHH Nam Cường kiểm soát giá cả sản phẩm hiệu quả hơn trên thị trường Hệ thống này cung cấp thông tin giá chính xác cho khách hàng, ngăn chặn tình trạng đại lý mua đứt bán đoạn và thao túng giá Đồng thời, các đại lý không thể thực hiện hành vi gian lận về
Để giúp công ty nắm bắt thông tin thị trường một cách chính xác và kịp thời, việc xây dựng một hệ thống thu thập thông tin hiệu quả là rất quan trọng Thông tin thị trường không chỉ là mối quan tâm của mọi doanh nghiệp mà còn là cơ sở để các nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác và xây dựng các chính sách hợp lý.
Thứ hai, giải pháp về nhân sự:
Hiện nay, phòng marketing đang gặp khó khăn do thiếu hụt nhân sự, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động Công ty cần tuyển thêm nhân viên để đáp ứng khối lượng
Để đạt được các mục tiêu tương lai, ban lãnh đạo công ty cần phòng nhân sự xây dựng các giải pháp tuyển dụng và đào tạo một cách khoa học và hệ thống Điều này nhằm đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu về nhân sự cho công việc, đồng thời ngăn chặn tình trạng thiếu hụt nhân sự dẫn đến việc tuyển dụng nhân viên không đạt chất lượng.
Để đảm bảo hoạt động hiệu quả tại các đại lý của công ty TNHH Nam Cường, chất lượng nhân sự là yếu tố quan trọng Ban lãnh đạo cần tổ chức đào tạo kinh doanh bài bản cho các chủ đại lý, giúp họ hiểu rõ quyền lợi và nghĩa vụ của mình trong mối liên hệ với công ty Khi nắm vững kiến thức, các chủ đại lý sẽ thực hiện tốt nhiệm vụ nghiên cứu nhu cầu hàng hóa theo kế hoạch, tránh bán sản phẩm kém chất lượng và không có hành vi gian lận như nâng giá bán khi công ty chưa điều chỉnh giá.
Thứ ba, ban lãnh đạo công ty cần có những thay đổi trong công tác tính toán khối lượng hàng dự trữ bảo hiểm và dự chữ chuẩn bị,
Trong thời gian gần đây, công tác tính khối lượng dự trữ và bảo hiểm tại công ty TNHH Nam Cường đã bộc lộ nhiều khuyết điểm không còn phù hợp với tình hình hiện tại Sự biến động nhanh chóng về nhu cầu hàng hóa, cùng với ảnh hưởng từ các chính sách nhà nước và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, yêu cầu công ty cần điều chỉnh phương thức tính khối lượng dự trữ cho phù hợp Đặc biệt, khi công ty mở rộng kinh doanh sang Lào và Campuchia, việc quản lý dự trữ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết để đảm bảo khả năng cung ứng kịp thời cho đối tác Để đáp ứng tốt vai trò của dự trữ, công ty cần áp dụng phương pháp tính toán khoa học, dựa trên phân tích và dự đoán các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh.
Công ty có thể tham khảo một số cách tình như sau:
∑ Ti * Mi trong đó Ti là thời gian mỗi lần
∑ Mi Mi khối lượng hàng hoá mỗi lần nhập
Khối lượng hàng dự trữ bảo hiểm có thể được tính bằng các cách sau
Mbh = Tbh * k trong đó k là khối lượng hàng tiêu dùng bình quân một ngày đêm
Mbh = Mbh’ * (1 + h), trong đó Mbh’ là khối lượng hàng bảo hiểm của kỳ trước và h (%) là tỷ lệ thay đổi phụ thuộc vào đánh giá của ban lãnh đạo công ty trước những biến động của môi trường kinh doanh.
-Tính khối lượng hàng hóa dự trữ chuẩn bị có thể được tính theo phương pháp sau,
Mcb được tính bằng công thức Mcb = Tc * k, trong đó Tc là thời gian từ khi hàng hóa được nhập về doanh nghiệp cho đến khi hàng được đưa vào kho hoặc nguyên vật liệu được sử dụng trong quá trình lắp ráp Ký hiệu k đại diện cho khối lượng hàng hóa tiêu thụ trung bình trong một ngày đêm tại công ty TNHH Nam Cường.
Nam Cường cần thực hiện quy hoạch xây dựng và mở rộng hệ thống kho chứa hàng, vì hiện tại, kho của công ty TNHH Nam Cường không đáp ứng đủ yêu cầu về khả năng lưu trữ hàng hóa Việc hàng hóa phải để ngoài trời mà không có điều kiện bảo quản tốt đã ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm khi đến tay khách hàng.
Để nâng cao chất lượng hàng hóa và uy tín công ty trên thị trường, ban lãnh đạo cần đàm phán với đơn vị chủ quản về việc mở rộng kho hoặc xây dựng thêm kho chứa hàng mới, nhằm cải thiện công tác bảo quản hàng hóa.
Ban lãnh đạo công ty TNHH Nam Cường có thể thuê kho chứa hàng tại các đơn vị trung chuyển để tiết kiệm chi phí xây dựng kho mới Tuy nhiên, trong dài hạn, công ty cần xây dựng kho riêng để đáp ứng nhu cầu phát triển Kế hoạch xây dựng cơ sở mới cần được tính toán và quy hoạch kho chứa hàng một cách khoa học, đảm bảo khả năng mở rộng và xây dựng thêm kho khi cần thiết.
Chương 1 Cơ sở lí luận về kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp - 1 -
1.1 Khái niệm kênh phân phối - 1 -
1.2 Đặc điểm hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Nam Cường - 1 -
1.3 Các mô hình phân phối sản phẩm của doanh nghiệp - 4 -
1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp - 4 -
1.3.2 Kênh phân phối gián tiếp - 6 -
1 3.3 Mô hình kênh phân phối hỗn hợp - 7 -
1.4 Sự vận động của kênh phân phối - 8 -
1.4.1 Các dòng chảy trong kênh phân phối - 8 -
1.4.2 Các quan hệ và hành vi trong kênh phân phối - 9 -
1.5 Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp - 11 -
1.5.1 Nhà sản xuất và các lực lượng bán hàng của mình - 11 -
1.5.2 Các đại lí mua đứt bán đoạn, - 12 -
1.6 Quyết định về phân phối hàng hoá vật chất - 13 -
1.6.1 Bản chất và mục tiêu của phân phối hàng hoá vật chất - 13 -
1.6.2 Các quyết định về phân phối hàng hoá vật chất của doanh nghiệp - 15 -
1.7 Đánh giá kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp - 16 -
Chương 2 Thưc trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
2.1 Khái quát về công ty TNHH Nam Cường - 17 -
2.1.1 Lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH Nam Cường - 17 -2.1.2 Các sản phẩm công ty TNHH Nam Cường thực hiện kinh doanh - 18 -
2.1.3 Quy mô kinh doanh của công ty - 20 -
2.2 Các sản phẩm thuộc kênh phân phối của công ty TNHH Nam Cường.- 22 -
2.2.1 Mô hình kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường - 22 -
2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối - 23 -
2.2.3 Các thành viên tham gia hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường Nam Cường - 26 -
2.2.4 Các sản phẩm lưu thông trong hệ thống kênh phân phối của công ty
2.3 Các chính sách cho các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường Nam Cường - 31 -
2.3.1 Chính sách giá của công ty TNHH Nam Cường đối với các thành viên trong kênh phân phối - 31 -
2.3.2 Chính sách về thanh toán với các thành viên trong kênh phân phối - 33 -
2.3.3 Hoạt động xúc tiến thương mại trong kênh phân phối - 35 -
2.3.4 Các chính sách về dịch vụ trong kênh phân phối của công ty TNHH
2.4 Cơ sở vật chất kênh phân phối sản phẩm của côg ty TNHH Nam Cường - 37 -
2.4.1 Hệ thống kho, bãi dự trữ hàng hoá của các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Nam Cường - 38 -
2.4.2 Hệ thống phương tiện vận chuyển hàng hoá của các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm công ty TNHH Nam Cường - 41 -