Trang 1 TRẦN ANH QUANG Trang 2 TRẦN ANH QUANG PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÁN LẺ VIETINBANK TRÊN ĐỊA BÀN T
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm về sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng trong công việc được hiểu qua nhiều khái niệm khác nhau từ các nhà nghiên cứu Bài viết này sẽ trình bày một số khái niệm phổ biến và đưa ra định nghĩa về sự hài lòng công việc mà nghiên cứu này sẽ sử dụng.
Một trong những định nghĩa nổi bật về sự thỏa mãn công việc là của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) Hoppock cho rằng sự thỏa mãn công việc có thể được đo lường theo hai cách: (a) đánh giá tổng thể về sự thỏa mãn công việc và (b) xem xét sự thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc.
Ellickson và Logsdon (2001) định nghĩa sự thoải mãn công việc là mức độ yêu thích mà nhân viên dành cho công việc của họ, được đo lường qua thái độ tích cực hoặc tiêu cực của nhân viên đối với công việc.
Môi trường làm việc tại LVTS đóng vai trò quan trọng trong quản trị kinh doanh, với mối liên hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn công việc và việc đáp ứng nhu cầu, giá trị cũng như tính cách của người lao động Khi môi trường làm việc phù hợp với những yếu tố này, mức độ hài lòng của nhân viên sẽ tăng cao.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thoải mãn trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của mình, thể hiện qua cảm xúc và tình cảm của nhân viên đối với nhiệm vụ mà họ thực hiện.
Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc được định nghĩa đơn giản là cảm giác thích thú mà người lao động có đối với công việc và các khía cạnh liên quan của nó Đây là một đánh giá tổng quát, thể hiện thái độ của cá nhân đối với công việc của mình.
Trong nghiên cứu này, tác giả định nghĩa sự hài lòng trong công việc là cảm giác thoải mái và dễ chịu liên quan đến công việc, bao gồm các khía cạnh cảm xúc, suy nghĩ và hành động của cá nhân.
Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên
2.2.1 Tiếp cận theo bản chất vấn đề
Dựa trên sự hiểu biết về nhu cầu của cá nhân với nền tảng là thuyết thang nhu cầu của A.Maslow (1943), thuyết E.R.G, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Vào năm 1960, David McClelland đã phát triển thuyết ba nhu cầu, nhấn mạnh rằng việc tổ chức đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của nhân viên sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc.
2.2.1.1 Lý thuyết thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Lý thuyết nhu cầu con người của Abraham Maslow là một nền tảng quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản trị Maslow phân loại nhu cầu cá nhân thành 5 loại, sắp xếp theo trình tự từ thấp đến cao, và được thể hiện qua 2 cấp bậc khác nhau.
Nhu cầu cấp thấp bao gồm: nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội
Nhu cầu cấp cao bao gồm: nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện
LVTS Quản trị kinh doanh
Maslow cho rằng trình tự thỏa mãn nhu cầu diễn ra từ thấp đến cao, bắt buộc phải thỏa mãn các nhu cầu cơ bản trước Khi các nhu cầu cấp thấp được đáp ứng, chúng sẽ không còn là động lực, và nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện Để tạo ra sự hài lòng trong công việc, cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao, vì chúng ngày càng quan trọng theo sự phát triển của con người Thuyết E.R.G của giáo sư Clayton Alderfer đã sắp xếp lại các nghiên cứu của Maslow, phân chia năm nhu cầu thành ba nhóm chính, nhấn mạnh rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu.
Nhu cầu tồn tại của con người bao gồm hai yếu tố chính: nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Đây là những yêu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống và sự phát triển bền vững của mỗi cá nhân.
Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, thể hiện sự cần thiết của việc tương tác qua lại giữa các cá nhân.
Nhu cầu phát triển: bao gồm tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng Đây là nhu cầu ước muốn tăng trưởng và phát triển tâm lý
Thuyết E.R.G của Alderfer điều chỉnh tư tưởng của Maslow bằng cách cho rằng con người cùng lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu, thay vì theo từng cấp độ Theo thuyết này, không cần phải thỏa mãn một nhu cầu trước khi các nhu cầu khác được kích hoạt, và cả nhu cầu đã được thỏa mãn vẫn có thể ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong một thời điểm nhất định.
Lý thuyết E.R.G chỉ ra rằng khi một nhu cầu bậc cao không được thỏa mãn, nhân viên có thể quay về tìm kiếm sự thỏa mãn từ các nhu cầu bậc thấp hơn đã được đáp ứng Điều này cho thấy rằng trình tự thỏa mãn nhu cầu không nhất thiết phải theo thứ tự từ thấp đến cao, mà có thể linh hoạt tùy thuộc vào tình huống và hoàn cảnh của từng cá nhân.
LVTS Quản trị kinh doanh đó bị cản trở thì con người thường có xu hướng dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn những nhu cầu khác
2.2.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg Được chia thành 2 giả định
Các nhân tố động viên, hay còn gọi là nhân tố thỏa mãn, bao gồm cảm giác thành tựu, công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, sự hấp dẫn trong công việc, điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập và phát triển cá nhân Theo Herzberg, càng nhiều nhân tố thỏa mãn trong công việc thì mức độ động viên càng cao Việc giải quyết tốt các yếu tố này sẽ mang lại sự thỏa mãn, trong khi nếu không được chú trọng có thể dẫn đến tình trạng không thỏa mãn, nhưng chưa chắc gây ra bất mãn.
Các nhân tố duy trì trong môi trường làm việc bao gồm điều kiện làm việc, nội quy, quan hệ giữa các cá nhân, chính sách tổ chức và cơ sở tiền lương – tiền thưởng Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên; khi chúng suy giảm, mức độ bất mãn sẽ gia tăng Việc giải quyết các nhân tố này có thể giảm thiểu bất mãn, nhưng không đảm bảo sự thỏa mãn; nếu giải quyết không hiệu quả, bất mãn sẽ tiếp tục tồn tại.
Nhà quản trị cần chú trọng duy trì các yếu tố tích cực để tránh tình trạng bất mãn, chán nản và thờ ơ trong công việc Đồng thời, cần tạo ra các yếu tố động viên nhằm gia tăng sự thỏa mãn và hưng phấn cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
2.2.1.4 Lý thuyết nhu cầu của McClelland
Vào năm 1961, nhà tâm lý học David McClelland và các cộng sự đã nghiên cứu và phân tích ba nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm nhu cầu quyền lực, nhu cầu thành tựu và nhu cầu liên kết Những nghiên cứu này đã đóng góp quan trọng vào việc hiểu rõ động lực hành vi của con người.
Nhu cầu quyền lực là mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác, tác động đến hành vi và chịu trách nhiệm về họ Những cá nhân có nhu cầu này thường được thúc đẩy để hành động nhằm tạo ra sự ảnh hưởng rõ rệt lên người xung quanh.
LVTS Quản trị kinh doanh
Nhu cầu thành tựu cao thể hiện ở việc cá nhân muốn thể hiện tài năng qua công việc, ảnh hưởng đến người khác bằng các phẩm chất cá nhân Họ chấp nhận rủi ro trong các tình huống cạnh tranh và sẵn sàng làm việc độc lập, đồng thời ưu tiên các mục tiêu khả thi nhưng đầy thách thức.
Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập mối quan hệ thân thiện và tình cảm với người khác, thể hiện xu hướng thích làm việc với con người và tìm kiếm sự chấp nhận từ xã hội.
2.2.2 Lý thuyết động viên theo quá trình
Các nhà quản trị có khả năng nâng cao sự hài lòng trong công việc cho người lao động bằng cách động viên nhân viên theo quá trình Thuyết công bằng của Stacy Adams, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke là những nền tảng quan trọng hỗ trợ cho quan điểm này.
2.2.3 Thuyết công bằng của Stacy Adams
Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
Bản chất công việc là đặc thù mà nhân viên đảm nhận, với mỗi bộ phận như một mắt xích trong quy trình làm việc tổng thể Mỗi vị trí cần có bản thiết kế công việc rõ ràng, cùng với sự sắp xếp con người hợp lý Công việc phải mang tính thử thách và sáng tạo để kích thích khả năng của nhân viên, từ đó phát huy tối đa tiềm năng của họ Sự thống nhất giữa các yếu tố này ảnh hưởng đến thái độ và nhận thức của nhân viên, tạo ra sự hài lòng trong công việc và nâng cao sự cống hiến cho sự phát triển chung của tổ chức Hiểu rõ đặc thù công việc giúp nhà quản lý xây dựng các chính sách khuyến khích hợp lý cho nhân viên.
Quản trị kinh doanh tại LVTS giúp tăng cường sự yêu thích công việc và giữ chân nhân viên lâu dài Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu của Mustapha và đồng sự (2010) đã chỉ ra rằng đặc thù công việc ảnh hưởng đến quyết định ở lại hay ra đi của nhân viên quầy dịch vụ tại ngân hàng thương mại ở Pakistan Thực hiện trên 400 nhân viên từ 7 ngân hàng khác nhau, kết quả cho thấy các yếu tố như sự đa dạng về kỹ năng, nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, tính năng động trong công việc, phản hồi từ công việc và sự cân bằng công việc có thể giúp giảm ý định ra đi của nhân viên.
Nghiên cứu của Đào Trung Kiên (2013) chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên khối văn phòng tại Hà Nội bị ảnh hưởng chủ yếu bởi ba nhân tố: "cấp trên", "thu nhập" và "bản chất công việc" Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu chỉ ra rằng “cơ hội đào tạo và phát triển” cùng “đồng nghiệp” không ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động Để nâng cao hiệu quả công việc, cần rà soát lại bố trí lao động theo đúng chuyên môn và năng lực, tránh tình trạng không phù hợp gây tác động tiêu cực đến kết quả Đồng thời, đơn vị cũng cần cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu công việc lặp lại gây nhàm chán, và giao cho nhân viên những nhiệm vụ thử thách nhưng trong khả năng của họ.
Nghề tín dụng là lĩnh vực kinh doanh tiền tệ tiềm ẩn nhiều rủi ro, yêu cầu nhân viên phải có kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng và tính cách phù hợp, đặc biệt là trong vai trò Quan hệ khách hàng bán lẻ Điều này đặt ra câu hỏi về mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên trong vị trí này hiện nay.
LVTS Quản trị kinh doanh
Giả thuyết H1 đề xuất rằng có sự liên kết giữa bản chất công việc và mức độ hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank, khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
2.3.2 Đào tạo và phát triển Đào tạo phát triển là 2 quá trình diễn ra liên tục nhau, đào tạo được hiểu là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện và phát triển một công việc cụ thể Đào tạo hiện nay có một vai trò vô cùng quan trong đối với tất cả các doanh nghiệp vì một trong các lý do sau:
- Giúp cho nhân viên nắm bắt được kiến thức, kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc hiện tại
- Giúp cho nhân viên cũng như doanh nghiệp cập nhật những biến động ngày càng nhanh chóng trên thị trường, tăng tính thích ứng với những thay đổi đó
- Tạo sự hài lòng cho nhân viên nếu việc đào tạo là hiệu quả
Nghiên cứu của Waleed Hassan và các đồng tác giả (2013) cho thấy cả nam và nữ chuyên gia đều mong muốn được đào tạo trong công việc, điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của đào tạo đối với sự hài lòng trong công việc Các yếu tố như loại hình đào tạo, thời gian đào tạo, hỗ trợ giám sát và phần thưởng trong quá trình đào tạo đều là những biến số quan trọng góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu của Anis, Ijaz – Ur – Rehman, Nasir và Safwan (2011) chỉ ra rằng chương trình đào tạo và phát triển nhân viên đã mang lại lợi ích lớn cho công ty, đặc biệt trong việc giữ chân 330 nhân viên tại Lahore Kết quả cho thấy, sau khi hoàn thành chương trình đào tạo, nhân viên không chỉ ở lại lâu dài mà còn cải thiện đáng kể kỹ năng và kiến thức liên quan đến công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
VietinBank hiện nay, mặc dù đã trải qua quá trình cổ phần hóa, vẫn giữ bản chất là một ngân hàng chủ yếu thuộc sở hữu nhà nước, mang theo những đặc thù riêng biệt.
Cơ chế phát triển thăng tiến tại VietinBank cần đáp ứng yêu cầu giám sát của Đảng bộ cấp cơ sở và hệ thống Sau khi chuyển đổi mô hình, quá trình thăng tiến của nhân viên bán lẻ giờ đây cũng chịu sự giám sát từ Khối bán lẻ VietinBank, khác với trước đây khi chi nhánh quyết định hoàn toàn Điều này đặt ra câu hỏi về tính phù hợp của cơ chế trong bối cảnh ngành ngân hàng đang đối mặt với nhiều áp lực trong nền kinh tế thị trường Liệu nhân viên có tìm đến những nơi áp dụng cơ chế thăng tiến theo quy luật thị trường để phát triển bản thân hơn nữa?
Giả thuyết H2 cho rằng có sự liên kết giữa đào tạo và phát triển với mức độ hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank, khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
2.3.3 Mối quan hệ với cấp trên
Cấp trên trong cơ quan là những người giữ chức vụ cao hơn, có khả năng truyền cảm hứng và ảnh hưởng tích cực đến nhân viên Họ tạo ra cảm giác quan trọng trong tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích nhân viên hướng tới các mục tiêu cao nhất Với vai trò như những người dẫn đường, họ góp phần quan trọng vào sự phát triển của tổ chức và hỗ trợ cấp dưới trong việc phát triển sự nghiệp.
Nghiên cứu của Worrell (2004) cho thấy mối quan hệ với cấp trên là một trong 19 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của các nhà tâm lý học tại trường học Tương tự, nghiên cứu của Nyamekye (2012) tại Ngân hàng Standard Chartered Ghana chỉ ra rằng sự tôn trọng và đối xử công bằng từ người giám sát đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên.
Chita (2014) nghiên cứu các kiểu cấp trên ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng ở Chennai, Ấn Độ, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn
100 nhân viên của ngân hàng tư nhân bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên Kết
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu là một kế hoạch quan trọng mà người nghiên cứu cần tuân theo để tối ưu hóa hiệu quả nghiên cứu Nó hướng dẫn cách thức thực hiện nghiên cứu nhằm đạt được kết quả mong muốn Bên cạnh đó, quy trình này còn giúp xác định các giai đoạn và lộ trình nghiên cứu, cho phép người nghiên cứu theo dõi tiến độ một cách khoa học và rõ ràng.
Toàn bộ quy trình nghiên cứu được trình bảy tại hình 3.1
LVTS Quản trị kinh doanh
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu – Cơ sở lý thuyết
Lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên được xây dựng dựa trên các mô hình nghiên cứu nổi bật như JDI (Job Descriptive Index) và JSS (Job Satisfaction Survey), cùng với các nghiên cứu của Kim Dung và cộng sự Những mô hình này phân tích các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó giúp các tổ chức hiểu rõ hơn về yếu tố quyết định đến năng suất và sự gắn bó của nhân viên trong môi trường làm việc.
Thảo luận nhóm với Trưởng phó phòng và nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank – CN TP Hồ Chí Minh nhằm hiệu chỉnh bảng câu hỏi trước khi tiến hành phỏng vấn chính thức Bản câu hỏi phỏng vấn sơ bộ đã được điều chỉnh để đảm bảo tính chính xác và phù hợp với nhu cầu khảo sát.
- Khảo sát 368 nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank trên địa bàn TP Hồ Chí Minh
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
- Phân tích tương quan tuyến tính - Phân tích hồi quy tuyến tính bội đa biến thông thường
Bản câu hỏi phỏng vấn chính thức
LVTS Quản trị kinh doanh
Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính là điều chỉnh các thang đo quốc tế, đồng thời xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với đặc thù của thị trường Việt Nam, đặc biệt là trong môi trường bán lẻ của VietinBank tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong quá trình thảo luận nhóm, có 1 số biến quan sát bị loại như:
Khi công việc được thực hiện hiệu quả, sẽ nhận được đánh giá tích cực Điều này liên quan đến yếu tố "Đánh giá thành tích", trong đó việc đánh giá từng nhân viên cần phải chính xác, kịp thời và đầy đủ, nhằm đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong quy trình đánh giá.
Trong mối quan hệ với cấp trên, việc "cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên" đã được loại bỏ do ý nghĩa của nó đã được phản ánh trong biến quan sát "Lãnh đạo có giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao".
Lãnh đạo cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là yếu tố quan trọng giúp cải thiện hiệu suất công việc Tuy nhiên, trong mối quan hệ với cấp trên, yếu tố này đã được phản ánh trong biến quan sát "Lãnh đạo chia sẻ thông tin liên quan đến công việc với nhân viên".
LVTS Quản trị kinh doanh
Mối quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hợp tác làm việc nhóm Tuy nhiên, yếu tố "Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau" đã bị loại bỏ vì ý nghĩa của nó đã được phản ánh trong biến quan sát "Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm".
Điều kiện làm việc tại VietinBank được đảm bảo an toàn và sạch sẽ, góp phần bảo vệ sức khỏe cho nhân viên.
Trong quá trình thảo luận nhóm, chúng tôi đã bổ sung một số biến quan sát nhằm phù hợp với thực tế trong hoạt động kinh doanh bán lẻ của VietinBank.
Trong yếu tố “Đào tạo và phát triển”, hai biến quan sát được bổ sung là: “Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến” Điều này xuất phát từ thực tế rằng mọi nhân viên đều mong muốn hiểu rõ các điều kiện thăng tiến trong công việc, từ đó tạo động lực phấn đấu cho sự nghiệp Việc khảo sát ý kiến của nhân viên sẽ giúp nắm bắt nhu cầu và mong muốn của họ, góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý nhân sự.
Chính sách thăng tiến công bằng là yếu tố quan trọng theo lý thuyết công bằng của Stacy Adams, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên trong mọi tổ chức Một chính sách thăng tiến công bằng không chỉ tạo động lực cho cán bộ công nhân viên mà còn mang lại sự hài lòng lớn, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, nơi mà sự thăng tiến mở ra nhiều cơ hội và lợi ích vượt trội so với các vị trí cấp dưới.
Trong môi trường làm việc tại VietinBank, mối quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là khả năng hợp tác trong làm việc nhóm Khi các đồng nghiệp cùng nhau trao đổi và phối hợp để xử lý hồ sơ, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao và mang lại lợi ích lớn cho tổ chức Ngược lại, nếu một mắt xích trong quy trình bị thiếu hụt, việc hồ sơ bị chậm trễ là điều khó tránh khỏi, dẫn đến sự không hài lòng và ức chế trong công việc của các cá nhân còn lại.
LVTS Quản trị kinh doanh
Trong môi trường làm việc tại VietinBank, mối quan hệ với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là khả năng hợp tác trong làm việc nhóm Việc các đồng nghiệp cùng nhau trao đổi và hỗ trợ trong quá trình xử lý hồ sơ không chỉ tạo ra sự cộng hưởng tích cực mà còn nâng cao hiệu quả làm việc chung Ngược lại, nếu có một mắt xích nào đó không hoạt động hiệu quả trong quy trình, hồ sơ sẽ dễ bị trì trệ, dẫn đến sự không hài lòng và ức chế cho các cá nhân còn lại trong nhóm.
Xây dựng thang đo
Để đo lường các biến, chúng tôi sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ phổ biến cho từng biến quan sát, được sắp xếp theo thứ tự từ 1 đến 5.
Các thang đo được phát triển dựa trên nghiên cứu trước đây nhằm đo lường hiệu quả các khái niệm và chỉ báo liên quan đến sự hài lòng của nhân viên Hầu hết các thang đo này lấy cảm hứng từ các công trình nghiên cứu quốc tế, trong khi một số được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh Việt Nam, đặc biệt là chính sách quản lý trong lĩnh vực bán lẻ tại VietinBank Bảng câu hỏi sơ bộ về tính phù hợp của thang đo được trình bày chi tiết trong Phụ lục 1, trong đó không chỉ sử dụng các biến quan sát từ nghiên cứu nước ngoài mà còn bổ sung thêm các biến quan sát phù hợp với tình hình kinh doanh tại VietinBank, sau khi thảo luận với Trưởng phòng.
Bài viết trình bày về quản trị kinh doanh tại VietinBank – CN TP Hồ Chí Minh, tập trung vào phòng và nhóm nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức, với các sửa đổi và bổ sung phù hợp với tình hình hoạt động bán lẻ của ngân hàng tại khu vực này Chi tiết các thang đo được đề cập nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và cải thiện dịch vụ khách hàng.
3.3.1 Thang đo bản chất công việc
Nghiên cứu của Worrell (2004) cho thấy rằng các nhà tâm lý học trong trường học sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc nếu họ có cơ hội sử dụng năng lực chuyên môn và sự sáng tạo Tương tự, Paula Silva (2006) chỉ ra rằng nhân viên có xu hướng rời bỏ tổ chức khi công việc không được phân chia hợp lý, dẫn đến quá tải và cảm giác mơ hồ về nhiệm vụ của họ Để tăng cường sự hài lòng trong công việc, các công ty cần tạo ra những thách thức cho nhân viên Thang đo bản chất công việc đã được phát triển bởi Worrell và Paula Silva nhằm đánh giá những yếu tố này.
(2006), lần lượt được mã hóa từ CV1 đến CV5 như bảng dưới
Bảng 3.1: Thang đo bản chất công việc NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
CV1 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn
CV2 Công việc có nhiều tính sáng tạo
CV3 Công việc được phân chia cho bạn một cách hợp lý
CV4 Công việc mang tính chất thử thách
CV5 Bạn hiểu rõ công việc đang làm
(Nguồn: Theo thang đo của Worrell (2004) và Paula Silva (2006))
3.3.2 Thang đo đào tạo và phát triển
Nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic (2011) chỉ ra rằng để tăng cường sự hài lòng của nhân viên, các tổ chức cần coi đào tạo là một khoản đầu tư cho tương lai Điều này đồng nghĩa với việc công ty nên cung cấp nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Hơn nữa, theo nghiên cứu của Worrell (2004), việc đầu tư vào đào tạo không chỉ nâng cao kỹ năng cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Hạn chế cơ hội thăng tiến trong quản trị kinh doanh tại LVTS là nguyên nhân chính gây ra sự không hài lòng cho các nhà tâm lý học trong môi trường đại học Qua phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả đã đề xuất bổ sung hai biến quan sát nhằm cải thiện tình hình này.
Chính sách thăng tiến công bằng là yếu tố quan trọng theo lý thuyết công bằng của Stacy Adams, ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, nơi thăng tiến mang lại quyền hạn và lợi ích cao hơn Nhân viên cần biết rõ các điều kiện cần thiết để thăng tiến nhằm tạo động lực phấn đấu cho sự nghiệp Thang đo đào tạo và phát triển được phát triển bởi Worrell (2004) và Jasna Auer Antoncic (2011) đã được điều chỉnh qua thảo luận nhóm và mã hóa từ DT1 đến DT5.
Bảng 3.2: Thang đo đào tạo và phát triển NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT Đào tạo và phát triển
DT1 Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến
DT2 Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến
DT3 Chính sách thăng tiến là công bằng
DT4 Bạn được đào tạo phát triển nghề nghiệp
DT5 Đơn vị tạo cơ hội cho người lao động tham gia các lớp đào tạo phát triển cá nhân
(Nguồn: Theo thang đo của Worrell (2004) và Jasna Auer Antoncic (2011))
3.3.3 Thang đo Mối quan hệ với cấp trên
Nghiên cứu của Tan - Teck Hong (2011) cho thấy rằng sự công nhận từ cấp trên là yếu tố quan trọng góp phần vào sự hài lòng của nhân viên.
LVTS Quản trị kinh doanh viên.Theo nghiên cứu của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan
Nghiên cứu năm 2008 cho thấy bác sĩ tại Nga cảm thấy hài lòng hơn trong công việc khi không bị cấp trên can thiệp một cách thô bạo, điều này cho thấy sự tin tưởng và giao việc dựa trên khả năng của nhân viên là rất quan trọng Jasna Auer Antoncic (2011) cũng nhấn mạnh rằng việc chia sẻ thông tin liên quan trong công việc giúp gia tăng sự hài lòng, đặc biệt trong ngành tín dụng, nơi mà sự minh bạch và thông tin chân thực là cần thiết để đảm bảo an toàn nghề nghiệp cho nhân viên Nghiên cứu của Nyamekye (2012) tại Ngân hàng Standard Chartered Ghana cũng khẳng định tầm quan trọng của việc này.
“Mức độ giúp đỡ, hướng dẫn và đối xử công bằng từ người giám sát là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên.” Thang đo Mối quan hệ với cấp trên đã được phát triển bởi Tan - Teck Hong (2011), Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008), cùng với Jasna Auer Antoncic (2011) và Nyamekye (2012), được mã hóa từ CT1 đến CT5 như bảng dưới đây.
Bảng 3.3: Thang đo Mối quan hệ với cấp trên
Mối quan hệ với cấp trên
CT1 Cấp trên có giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao
CT2 Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên
CT3 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên
CT4 Cấp trên tin tưởng khả năng của nhân viên
CT5 Cấp trên chia sẻ thông tin liên quan đến công việc với nhân viên
(Nguồn: Theo thang đo Tan - Teck Hong (2011); Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008); và Jasna Auer Antoncic (2011), Nyamekye (2012)
LVTS Quản trị kinh doanh
3.3.4 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp
Nghiên cứu cho thấy sự trung thực và tin cậy giữa đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến môi trường làm việc (Chami và Fullenkamp, 2002) Nhân viên có đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau sẽ có động lực cao hơn để gắn bó với tổ chức (Hill, 2008) Tác giả đề xuất bổ sung biến quan sát "Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm" do tính chất công việc bán lẻ tại VietinBank yêu cầu sự phối hợp giữa nhiều bộ phận Sự hợp tác và trao đổi giữa đồng nghiệp sẽ tạo ra hiệu quả tích cực cho tổ chức, trong khi bất kỳ sự gián đoạn nào trong quy trình có thể dẫn đến sự chậm trễ trong xử lý hồ sơ và gây ức chế cho các cá nhân khác Thang đo mối quan hệ đồng nghiệp được phát triển bởi Chami và Fullenkamp (2002) và Hill (2008), với biến được hiệu chỉnh thông qua thảo luận nhóm, được mã hóa từ DN1 đến DN5.
Bảng 3.4: Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Mối quan hệ với đồng nghiệp (DN)
DN1 Đồng nghiệp trung thực, đáng tin cậy
DN2 Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc sống
DN3 Đồng nghiệp gần gũi thân thiện
DN4 Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm
DN5 Đồng nghiệp phối hợp hoàn thành tốt công việc
(Nguồn: Theo thang đo của Chami và Fullenkamp (2002); Hill (2008))
Theo nghiên cứu của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan
Nghiên cứu năm 2008 cho thấy rằng các bác sĩ tại bệnh viện sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi nhận được mức lương tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra.
Nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic (2011) nhấn mạnh rằng chính sách trả lương công bằng là yếu tố quan trọng để nâng cao sự hài lòng của nhân viên Theo Netemeyer (1997), mức lương cần đáp ứng nhu cầu cuộc sống của người lao động để họ cảm thấy hài lòng Tác giả đã thêm biến quan sát "Bạn được trả lương cao so với mặt bằng các ngân hàng" nhằm đánh giá khách quan mức lương của VietinBank so với các đối thủ Ngoài lương, phụ cấp và tiền thưởng cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành ngân hàng (Nyamekye, 2012) Các khoản thưởng xứng đáng với kết quả làm việc được xem là nhân tố quyết định trong sự hấp dẫn của nghề ngân hàng Thang đo lương thưởng đã được phát triển bởi Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008), cùng với Jasna Auer Antoncic (2011) và Netemeyer (1997), với các biến được mã hóa từ LT1 đến LT6.
Bảng 3.5: Thang đo lương thưởng NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
LT1 Bạn có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ
LT2 Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc tại VietinBank
LT3 Bạn được trả lương cao so với mặt bằng các ngân hàng
LT4 Tiền lương và phân phối thu nhập tại VietinBank là công bằng
LVTS Quản trị kinh doanh
LT5 Các khoản phụ cấp tại VietinBank đa dạng, hợp lý
LT6 Các khoản tiền thưởng tương xứng kết quả làm việc tại VietinBank (Nguồn: Theo thang đo của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan
3.3.6 Thang đo điều kiện làm việc
Theo nghiên cứu của Teck-hong và Waeed (2011), trang thiết bị đầy đủ là yếu tố quan trọng nhất góp phần vào sự hài lòng của nhân viên ngành bán lẻ tại Malaysia Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng yếu tố vệ sinh đứng đầu trong các tác nhân liên quan đến sự hài lòng của nhân viên Thêm vào đó, thời gian làm việc hợp lý và khoảng cách đi lại từ nhà đến nơi làm việc cũng ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành này Thang đo điều kiện làm việc được phát triển bởi Teck-hong và Waeed (2011) đã được điều chỉnh thông qua thảo luận nhóm và được mã hóa từ DK1 đến DK4.
Bảng 3.6: Thang đo điều kiện làm việc NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT Điều kiện làm việc (DK)
DK1 VietinBank có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc
DK2 Điều kiện làm việc tại VietinBank an toàn, sạch sẽ
DK3 Thời gian làm việc phù hợp
DK4 Thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan thuận tiện
(Nguồn: Theo thang đo của Teck-hong và Waeed (2011))
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Tổng quan về nhân sự mảng bán lẻ tại các chi nhánh VietinBank
Tại VietinBank Chi nhánh TP Hồ Chí Minh, số lượng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ đã biến động mạnh, với 15 người nghỉ việc từ năm 2016 đến Quý II/2017, trong khi hiện tại chỉ còn 31 nhân viên Để phát triển hài hòa giữa bán buôn và bán lẻ, ban lãnh đạo ngân hàng cần chú trọng hơn đến việc triển khai các chính sách thúc đẩy và tạo động lực cho nhân viên, nhằm nâng cao sự hài lòng và khuyến khích tinh thần thi đua trong công việc.
Tại VietinBank CN 1, ban lãnh đạo đã đầu tư tối đa nguồn lực để đưa CN 1 vào “Bản đồ bán lẻ” khu vực 7 và toàn hệ thống VietinBank Với định hướng đúng đắn và tư duy sẵn sàng thay đổi, CN 1 đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong việc phát triển dịch vụ bán lẻ.
Chi nhánh LVTS Quản trị kinh doanh hiện đang truyền thông rõ ràng về vai trò sống còn của hoạt động bán lẻ, đồng thời đổi mới trong việc bổ nhiệm lãnh đạo phòng nghiệp vụ thông qua cơ chế tự ứng tuyển Ban Giám đốc CN 1 chủ động hỗ trợ và động viên nhân viên hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh, đồng thời chú trọng công tác thi đua khen thưởng để khích lệ sự sáng tạo và nỗ lực của CBNV Với tỷ lệ biến động nhân sự thấp, chỉ có 4 nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ nghỉ việc trong giai đoạn 2016 – 2017, chi nhánh thể hiện sự quan tâm đến sự phát triển của mảng bán lẻ.
4.2 Kết quả điều tra mẫu
4.2.1 Mẫu và cách thức điều tra mẫu
Tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát với 368 nhân viên quan hệ khách hàng làm việc tại các chi nhánh của VietinBank tại thành phố Hồ Chí Minh Danh sách nhân viên được lấy từ hệ thống mạng bộ của VietinBank Phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm việc phát phiếu điều tra trực tiếp cho nhân viên và sử dụng công cụ chat nội bộ của ngân hàng để tiến hành khảo sát.
Trong nghiên cứu quản trị kinh doanh của LVTS từ tháng 6 đến tháng 7 năm 2017, đã thu thập được 233 mẫu hợp lệ, chiếm 63.31% tổng số mẫu Số mẫu này đáp ứng yêu cầu cỡ mẫu n = 5*m với m = 42, phù hợp cho việc phân tích nhân tố Nghiên cứu đã tiến hành mã hóa 42 biến quan sát cho 9 nhân tố và sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để nhập liệu và phân tích.
4.2.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu bao gồm các yếu tố quan trọng: (1) Thâm niên, (2) Độ tuổi, (3) Trình độ chuyên môn, (4) Giới tính, và (5) Tình trạng hôn nhân Để biết thêm chi tiết, xin vui lòng tham khảo Phụ lục 5 – Đặc điểm mẫu nghiên cứu.
Kết quả khảo sát cho thấy sự chênh lệch rõ rệt về thâm niên làm việc trong số 233 phiếu khảo sát hợp lệ Cụ thể, 131 nhân viên quan hệ khách hàng bán lẻ có thâm niên từ 1 đến 3 năm, chiếm 56.2% tổng số Tiếp theo, nhóm có thâm niên dưới 1 năm chiếm 18.9%, trong khi nhóm có thâm niên từ 5 năm trở lên chỉ chiếm 8.6%.
Kết quả khảo sát cho thấy độ tuổi của nhân viên quan hệ khách hàng bán lẻ rất đa dạng, trong đó nhóm từ 25 đến 35 tuổi chiếm ưu thế với 61,8% Nhân viên dưới 25 tuổi cũng đóng góp đáng kể với 34,3%, trong khi nhóm từ 35 đến 45 tuổi chỉ chiếm 3,9%, và không có nhân viên nào trên 45 tuổi.
Về trình độ chuyên môn
Kết quả khảo sát cho thấy, 79.8% nhân viên có trình độ chuyên môn đại học, đánh dấu tỷ lệ cao nhất trong các nhóm khảo sát, trong khi đó, tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng chỉ chiếm 0.9%.
Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ nam và nữ tham gia không chênh lệch nhiều, với 56.7% là nam và 43.3% là nữ.
LVTS Quản trị kinh doanh
Kết quả khảo sát cho thấy 78.5% đối tượng khảo sát đang độc thân, trong khi chỉ có 21.5% đã kết hôn.
Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu cho thấy sự phân bố số lượng nhân viên FPT theo các tiêu chí như Giới tính, Trình độ học vấn, Thâm niên làm việc và Thu nhập, được tổng hợp chi tiết trong Bảng 4.2 dưới đây.
Bảng 4.1: Bảng tổng kết phân bố số lượng nhân viên theo đặc tính cá nhân Đặc điểm cá nhân Số lượng Tỷ lệ(%)
1 Phân bố theo thâm niên
2 Phân bố theo độ tuổi
3 Phân bố theo trình độ chuyên môn
Trên đại học 45 19.3 Đại học 186 79.8
4 Phân bố theo giới tính
5 Phân bố theo hôn nhân Độc thân 183 78.5 Đã kết hôn 50 21.5
(Nguồn kết quả xử lý dữ liệu)
LVTS Quản trị kinh doanh
Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, nghiên cứu sẽ kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha thông qua phần mềm SPSS 16.0 Hệ số này giúp xác định mối liên kết giữa các biến đo lường, nhưng không chỉ ra biến nào cần loại bỏ Các quan sát có hệ số tương quan biến - tổng dưới 0.30 sẽ bị loại, trong khi việc tính toán hệ số tương quan này sẽ giúp nhận diện những biến không đóng góp nhiều vào khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên có thể được sử dụng cho các khái niệm mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995), trong đó thang đo đạt từ 0.7 – 0.8 là chấp nhận được và từ 0.8 – 1.0 là rất tốt.
Sau khi đưa các thang đo xử lý SPSS, kiểm định Cronbach’s Alpha, kết quả xử lý được như sau:
4.3.1 Thang đo bản chất công việc
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Bản chất công việc thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy hệ số đạt 0.652, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy tốt Tất cả các biến số có hệ số tương quan với biến tổng đều lớn hơn 0.3, khẳng định thang đo Bản chất công việc đủ tin cậy cho các phân tích tiếp theo (Xem Phụ lục 6.1).
4.3.2 Thang đo đào tạo và phát triển
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Đào tạo và phát triển thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy hệ số đạt 0.836, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, chứng tỏ tính chính xác của thang đo Do đó, thang đo bản chất công việc được xác nhận đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo (Xem phụ lục 6.2).
LVTS Quản trị kinh doanh
4.3.3 Thang đo Mối quan hệ với cấp trên
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Mối quan hệ với cấp trên thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy hệ số đạt 0.930, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt Bảng hệ số tương quan biến tổng với các biến quan sát cho thấy tất cả các hệ số tương quan đều lớn hơn 0.3 Do đó, thang đo bản chất công việc được xác nhận có độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo (Xem phụ lục 6.3).
4.3.4 Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy hệ số đạt 0.837, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt Bảng hệ số tương quan biến tổng cho thấy tất cả các biến số đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, chứng tỏ thang đo bản chất công việc đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo (Xem phụ lục 6.4).
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Lương thưởng thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy hệ số đạt 0.889, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy tốt Bảng hệ số tương quan biến tổng cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, do đó không có biến nào bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.5).
4.3.6 Thang đo điều kiện làm việc
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Điều kiện làm việc cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.686, cao hơn mức 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy tốt Bảng hệ số tương quan biến tổng cũng cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, do đó không có biến quan sát nào bị loại bỏ sau bước kiểm định này.
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Phúc lợi thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy hệ số đạt 0.895, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt Bảng hệ số tương quan biến tổng cũng cho thấy mối liên hệ tích cực giữa các biến.
Hệ số tương quan của các biến tổng trong LVTS Quản trị kinh doanh đều lớn hơn 0.3, cho thấy không có biến quan sát nào bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.7).
4.3.8 Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Quy trình thủ tục hệ thống thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy hệ số đạt 0.746, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt Bảng hệ số tương quan biến tổng cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, do đó không có biến nào bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.8).
4.3.9 Thang đo Đánh giá thành tích trong công việc
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Đánh giá thành tích trong công việc cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.921, vượt mức 0.6, cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt Bảng hệ số tương quan biến tổng cũng cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3.
Do đó không có biến quan sát bị loại bỏ sau bước kiểm định này (Xem phụ lục 6.9)
4.3.10 Thang đo Sự hài lòng của nhân viên
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Sự hài lòng của nhân viên cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.852, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy tốt Bảng hệ số tương quan biến tổng cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, do đó không có biến nào bị loại bỏ sau kiểm định.
Như vậy qua kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha có thể thấy:
- Các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 (Xem Phụ lục 6.11 - Kết quả tổng hợp đánh giá độ tin cậy các thang đo)
- Các hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn 0.3
Bài viết này đề cập đến việc sử dụng 9 thang đo với 42 biến quan sát để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, đảm bảo độ tin c
- Thang đo sự hài lòng của nhân viên với ba biến quan sát cũng đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo
LVTS Quản trị kinh doanh
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) giúp đơn giản hóa một tập hợp các biến quan sát có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chuyển đổi chúng thành một tập hợp nhỏ hơn với ít biến hơn, nhưng vẫn giữ nguyên ý nghĩa và thông tin của tập dữ liệu ban đầu.
Trong nghiên cứu EFA, các biến có trọng số (Factor loading) nhỏ hơn 0.50 sẽ bị loại bỏ Phương pháp trích hệ số được sử dụng là Principal Components với phép quay Varimax, và quá trình dừng lại khi trích các nhân tố có Eigenvalue = 1 Theo Nunnally và Bernstein, thang đo chỉ được chấp nhận khi tổng phương sai trích đạt 50% hoặc cao hơn.
4.4.1 Phân tích EFA đối với các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
Sau khi thực hiện đánh giá độ tin cậy bằng chỉ số Cronbach’s alpha, 42 biến được chọn để đưa vào phân tích EFA Kết quả phân tích KMO và kiểm định Bartlett cho thấy tính phù hợp của mô hình.
Hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.855 > 0.5, phân tích EFA có ý nghĩa (Xem Phụ lục 7.1)
Dựa vào bảng KMO và kiểm định Bartlett, giá trị Sig của Bartlett là 0, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể, điều này cho thấy dữ liệu phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố.
Theo bảng Total Variance Explained tại Phụ lục 7.2, chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình, trong khi những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 không tóm tắt thông tin hiệu quả hơn một biến gốc Tổng cộng có 10 nhân tố được giữ lại từ 42 biến quan sát, giải thích 71.671% biến thiên của dữ liệu Với tổng phương sai trích đạt 71.671% và hệ số Eigenvalues là 1.212, thang đo nghiên cứu cho thấy tính hội tụ cao.
Dựa vào Ma trận nhân tố xoay tại Phụ lục 7.3, hệ số tải nhân tố thể hiện mối tương quan giữa các biến và các nhân tố, cho thấy sự liên kết chặt chẽ giữa chúng Từ bảng khảo sát, chúng ta sẽ giữ lại các biến có liên quan.
Kết quả phân tích EFA cho LVTS Quản trị kinh doanh cho thấy tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5, không có biến nào bị loại Từ 42 biến số ban đầu, các nhân tố được trích ra đã được xác định lại tên một cách rõ ràng.
Nhân tố (1) gồm 6 biến quan sát LT1, LT2, LT3, LT4, LT5, LT6 được đặt tên là nhân tố “Lương thưởng”
Nhân tố (2) gồm 5 biến quan sát DG1, DG2, DG3, DG4, DG5 được đặt tên là nhân tố “Đánh giá thành tích trong công việc”
Nhân tố (3) gồm 5 biến quan sát CT1, CT2, CT3, CT4, CT5 được đặt tên là nhân tố “Mối quan hệ với cấp trên”
Nhân tố (4) gồm 4 biến quan sát PL1, PL2, PL3, PL4 được đặt tên là nhân tố
Nhân tố (5) gồm 4 biến quan sát DN1, DN2, DN3, DN4, DN5 được đặt tên là nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp”
Nhân tố (6) gồm 5 biến quan sát QT1, QT2, QT3, QT4, QT5 được đặt tên là nhân tố “Quy trình hoạt động”
Nhân tố (7) gồm 5 biến quan sát DT1, DT2, DT3, DT4, DT5 được đặt tên là nhân tố “Đào tạo và phát triển”
Nhân tố (8) gồm 4 biến quan sát DK1, DK2, DK3, DK4 được đặt tên là nhân tố “Điều kiện làm việc”
Nhân tố “Bản chất công việc” được tách thành 2 nhân tố nhỏ, đó là:
Nhân tố (9) gồm 3 biến quan sát CV1, CV3, CV5 được đặt tên là nhân tố
Nhân tố (10) bao gồm hai biến quan sát: CV2, đại diện cho công việc có nhiều tính sáng tạo, và CV4, thể hiện công việc mang tính chất thử thách Nhân tố này được gọi là "Tính áp lực và sáng tạo của công việc".
Mô hình khảo sát cho thấy sự tương đồng với mô hình ban đầu, nhưng xuất hiện một yếu tố mới được gọi là Tính áp lực và sáng tạo trong công việc.
LVTS Quản trị kinh doanh
Hình 4.1: Mô hình hiệu chỉnh
Bản chất công việc Đào tạo và thăng tiến
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Mối quan hệ với cấp trên
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Lương thưởng Điều kiện làm việc
Quy trình hoạt động Đánh giá thành tích trong công việc β1
Tính áp lực và sáng tạo trong công việc Β2 Β3 Β4 Β5 Β6 Β7 Β8 Β9 β10
LVTS Quản trị kinh doanh
Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu
4.5.1 Xem xét ma trận tương quan của các nhân tố
Theo bảng kết quả kiểm định hệ số tương quan r tại Phụ lục 7.4, tất cả các hệ số Sig đều nhỏ hơn mức ý nghĩa Alpha = 0.05, cho thấy các nhân tố độc lập có mối tương quan chặt chẽ với nhau Nhân tố phụ thuộc là sự hài lòng cũng có mối tương quan mạnh với các nhân tố như bản chất công việc (CV), đào tạo và thăng tiến (DT), mối quan hệ với cấp trên (CT), mối quan hệ với đồng nghiệp (DN), lương thưởng (LT), điều kiện làm việc (DK), phúc lợi (PL), quy trình hoạt động (QT), đánh giá thành tích trong công việc (DG), và tính áp lực và sáng tạo trong công việc (AS).
4.5.2 Sự phù hợp của mô hình nghiên cứu
Phân tích ANOVA cho ta biết được kết quả phép phân tích hồi quy đảm bảo được độ tin cậy
Bảng 4.2: Phân tích ANOVA về sự đảm bảo độ tin cậy của mô hình hồi quy
(Nguồn kết quả xử lý dữ liệu)
Trong phân tích ANOVA trên, giá trị Sig = 0.000 < 0.05, kết quả này cho thấy kết quả phân tích hồi quy đảm bảo được độ tin cậy
Bảng 4.3: Hệ số phù hợp của mô hình
Mô hình R R 2 R 2 hiệu chỉnh Ước lượng sai số chuẩn
(Nguồn kết quả xử lý dữ liệu)
LVTS Quản trị kinh doanh
Theo bảng trên, giá trị R² là 0.608 và R² hiệu chỉnh là 0.590 Do R² lớn hơn R² hiệu chỉnh, việc sử dụng R² để đánh giá sự phù hợp của mô hình sẽ an toàn hơn, vì nó không làm tăng mức độ phù hợp một cách giả tạo Cụ thể, R² hiệu chỉnh 0.590 cho thấy 59% sự biến thiên của yếu tố phụ thuộc, tức là sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank tại thành phố Hồ Chí Minh, được giải thích bởi sự biến thiên của các yếu tố độc lập.
Thống kê Durbin Watson = 1.711, gần bằng 2, cho thấy không xảy ra hiện tượng tự tương quan giữa phần dư của các biến độc lập trong mô hình hồi quy
4.6 Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
4.6.1 Hệ số hồi quy và thống kê đa cộng tuyến
Kết quả hồi quy cho thấy hệ số phóng đại phương sai (VIF) trong mô hình nghiên cứu dao động từ 1.285 đến 2.044, tất cả đều dưới ngưỡng 10 (theo Hair và các cộng sự, 2006), điều này chứng tỏ không có hiện tượng tự tương quan đa cộng tuyến khi xem xét đồng thời tất cả các biến trong mô hình.
Các nhân tố như CV, DT, CT, DN, LT, DK, PL, QT, và DG đều có hệ số hồi quy β lớn hơn 0 và giá trị Sig nhỏ hơn 0.1, cho thấy các yếu tố độc lập này có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên.
Nhân tố AS không đủ điều kiện tham gia vào mô hình hồi quy với Sig > 0.1, cho thấy rằng môi trường làm việc tại VietinBank có tính chất nhà nước, ưu tiên sự ổn định và tuân thủ quy định Tâm lý nhân viên tại đây thường hướng tới công việc ổn định, lâu dài và ít áp lực, dẫn đến việc áp lực và tính sáng tạo không ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ Việc loại bỏ nhân tố này phù hợp với mô hình đề xuất ban đầu của tác giả.
Từ kết quả trên ta xây dựng được mô hình hồi quy bội như sau:
LVTS Quản trị kinh doanh
Y = β0 + β1CV + β2DT + β3CT + β4DN + β5LT + β6DK + β7PL + β8QT + β9DG
- Mô hình hồi quy với hệ số chưa chuẩn hóa
Y = -0.829+ 0.111CV + 0.102DT + 0.091CT + 0.125DN + 0.133LT + 0.113DK + 0.171PL + 0.122QT + 0.190DG
- Mô hình hồi quy với hệ số chuẩn hóa
Y = 0.089CV + 0.098DT + 0.100CT + 0.117DN + 0.150LT + 0.096DK + 0.169PL + 0.126QT + 0.219DG
Cụ thể hơn (Sắp xếp theo thứ tự có hệ số β giảm dần)
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố Đánh giá thành tích trong công việc có tác động lớn nhất với hệ số 0.219, tiếp theo là phúc lợi (0.169) và lương thưởng (0.150) Quy trình thủ tục hệ thống (0.126) và mối quan hệ với đồng nghiệp (0.117) cũng đóng vai trò quan trọng Mối quan hệ với cấp trên (0.100), đào tạo và phát triển (0.098), điều kiện làm việc (0.096) và bản chất công việc (0.089) là những yếu tố khác góp phần vào sự hài lòng tổng thể của nhân viên.
Kết quả hồi quy cho thấy các nhân tố độc lập như Đánh giá thành tích trong công việc, Phúc lợi, Lương thưởng, Quy trình hoạt động, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Mối quan hệ với cấp trên, Đào tạo và phát triển, Điều kiện làm việc, và Bản chất công việc đều có ý nghĩa thống kê với Sig nhỏ hơn 0.1, cho thấy sự ảnh hưởng của chúng đến nhân tố phụ thuộc (SHL) với độ tin cậy 90% Các hệ số dốc lần lượt là 0.219, 0.169, 0.150, 0.126, 0.117, 0.100, 0.098, 0.096, và 0.089, tất cả đều mang dấu dương, cho thấy các biến này đều ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên.
Tầm quan trọng của các biến độc lập đối với sự hài lòng của khách hàng được xác định qua hệ số Beta, với giá trị tuyệt đối lớn hơn cho thấy ảnh hưởng mạnh mẽ hơn Mô hình hồi quy chuẩn hóa chỉ ra rằng có 7 yếu tố chính tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh Trong đó, Đánh giá thành tích trong công việc có hệ số β = 0.219, Phúc lợi với hệ số β = 0.169, và Lương thưởng cũng góp phần quan trọng.
Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại VietinBank bao gồm: quy trình thủ tục hệ thống (Hệ số β = 0.126), mối quan hệ với đồng nghiệp (Hệ số β = 0.117), mối quan hệ với cấp trên (Hệ số β = 0.100) và đào tạo phát triển (Hệ số β = 0.098) Những yếu tố này cung cấp những gợi ý thiết thực cho các nhà quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực quan hệ khách hàng cá nhân, từ đó giữ chân những nhân tài cống hiến cho sự phát triển của Khối bán lẻ và VietinBank.
Các nhân tố khác như điều kiện làm việc, bản chất công việc tác động thấp nhất theo mức độ giảm dần
Sự hài lòng của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố trong mô hình hồi quy mà còn bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá nhân như thâm niên, trình độ, giới tính và kinh nghiệm làm việc, cùng với một số yếu tố khác.
4.6.2 Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Bảng 4.4 trình bày kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh Các yếu tố này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc và chất lượng dịch vụ khách hàng.
Giả thuyết nghiên cứu Kết luận (Chấp nhận/Bác bỏ)
Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực quan hệ khách hàng tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh Sự hài lòng này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng Nhân viên cảm thấy gắn bó và có động lực hơn khi công việc của họ được công nhận và đánh giá cao Việc hiểu rõ mối liên hệ giữa bản chất công việc và sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng để phát triển môi trường làm việc hiệu quả tại ngân hàng.
Đào tạo và phát triển nhân viên có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực quan hệ khách hàng tại VietinBank, thành phố Hồ Chí Minh Việc nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó tăng cường sự gắn bó và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ khách hàng và sự phát triển bền vững của VietinBank trong ngành ngân hàng bán lẻ.
Chấp nhận H2 Thấp thứ ba
Mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại VietinBank, đặc biệt là trong lĩnh vực khách hàng bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh Sự tương tác hiệu quả và hỗ trợ từ cấp trên không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc phục vụ khách hàng tốt hơn.
Chấp nhận H3 Nhiều thứ sáu
LVTS Quản trị kinh doanh
Mối quan hệ tích cực giữa đồng nghiệp có tác động đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên tại VietinBank trong lĩnh vực khách hàng bán lẻ tại thành phố Sự gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, từ đó tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng Việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hợp tác sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Chấp nhận H4 Nhiều thứ năm
H5: Lương thưởng có ảnh hưởng thuận chiều với sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ
VietinBank tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh
Chấp nhận H5 Nhiều thứ ba
Kiểm định ANOVA sự khác biệt của đặc tính cá nhân đến sự hài lòng của nhân viên
Để phân tích sự khác biệt trong mức độ hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank tại thành phố Hồ Chí Minh, chúng tôi đã thực hiện phép kiểm định trung bình 2 mẫu độc lập Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố như thâm niên, độ tuổi, chuyên môn, giới tính và tình trạng hôn nhân Kết quả cho thấy có sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm, điều này cho thấy ảnh hưởng của các biến quan sát đến sự hài lòng của nhân viên.
Trước khi tiến hành kiểm định trung bình, cần thực hiện kiểm định Levene để xác định sự bằng nhau của hai phương sai tổng thể Nếu giá trị Sig trong kiểm định Levene nhỏ hơn 0,05, điều này cho thấy có sự khác biệt giữa hai phương sai, và ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định ở phần "Equal variances not assumed" Ngược lại, nếu giá trị Sig lớn hơn hoặc bằng 0,05, tức là không có sự khác biệt giữa hai phương sai, ta sẽ sử dụng kết quả ở phần "Equal variances assumed".
Sau khi chọn được kết quả kiểm định t, chúng ta so sánh giá trị sig (sig.(2 tailed)) Nếu sig.(2 tailed) nhỏ hơn 0,05, chúng ta kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa các nhóm Ngược lại, nếu sig.(2 tailed) lớn hơn hoặc bằng 0,05, chúng ta kết luận chưa thấy có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa các nhóm.
Khác biệt về thâm niên làm việc
Phân tích phương sai ANOVA được thực hiện để đánh giá sự khác biệt về sự hài lòng của nhân viên dựa trên thâm niên làm việc Kết quả từ bảng Test of Homogeneity of Variances cho thấy Sig = 0.432 (> 0.05), dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết H0 rằng "Phương sai có sự khác biệt" Điều này có nghĩa là phương sai trong đánh giá sự hài lòng công việc của các nhóm thâm niên khác nhau không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê Do đó, kết quả ANOVA có thể được áp dụng (Phụ lục 8.1).
Theo kết quả ANOVA, với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 ta có thể nói có sự khác biệt về sự hài lòng giữa 4 nhóm thâm niên với nhau (Phụ lục 8.1)
Theo bảng Descriptives, nhóm nhân viên có thâm niên làm việc dưới 1 năm có giá trị Mean cao nhất (Mean = 3.4545), cho thấy họ có sự hài lòng trong công việc cao nhất Điều này chỉ ra rằng mức độ hài lòng trong công việc giảm dần theo thâm niên làm việc.
Khác biệt về độ tuổi
Phân tích phương sai ANOVA được sử dụng để đánh giá sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên dựa trên độ tuổi làm việc Kết quả từ bảng kiểm tra tính đồng nhất của phương sai cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm tuổi, cho phép chúng ta hiểu rõ hơn về mối liên hệ giữa độ tuổi và sự hài lòng trong công việc.
Kết quả LVTS trong quản trị kinh doanh cho thấy Sig = 0.450 (> 0.05), điều này dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết H0: “Phương sai có sự khác biệt” Điều này có nghĩa là phương sai trong đánh giá sự hài lòng công việc giữa các nhóm thâm niên khác nhau không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê Do đó, kết quả ANOVA có thể được áp dụng (Phụ lục 8.2).
Kết quả ANOVA cho thấy không có sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa ba độ tuổi khác nhau, với mức ý nghĩa Sig = 0.980, lớn hơn 0.05 (Phụ lục 8.2).
Khác biệt về chuyên môn
Phân tích phương sai ANOVA cho thấy sự khác biệt về sự hài lòng của nhân viên theo trình độ chuyên môn không có ý nghĩa thống kê Kết quả từ bảng Test of Homogeneity of Variances với Sig = 0.373 (> 0.05) bác bỏ giả thuyết H0 về sự khác biệt trong phương sai Điều này cho thấy rằng phương sai của sự đánh giá sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm thâm niên khác nhau là tương đồng, cho phép sử dụng kết quả ANOVA (Phụ lục 8.3).
Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa Sig = 0.039 < 0.05, có sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa ba nhóm trình độ chuyên môn.
Theo bảng Descriptives, nhóm có giá trị Mean cao nhất sẽ có tác động lớn nhất đến biến phụ thuộc Kết quả phân tích cho thấy nhóm nhân viên có trình độ Cao đẳng có Mean cao nhất (3.5), cho thấy họ có sự hài lòng trong công việc cao nhất Nhóm chuyên môn Đại học đứng thứ hai với Mean là 3.23, trong khi nhóm có trình độ trên đại học có sự hài lòng thấp nhất với Mean là 2.99 (Phụ lục 8.3).
Khác biệt về giới tính
Phân tích phương sai ANOVA được thực hiện để đánh giá sự khác biệt về sự hài lòng của nhân viên theo giới tính Kết quả từ bảng Test of Homogeneity of Variances cho thấy Sig = 0.061 (> 0.05), dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết H0: “Phương sai có sự khác biệt” Điều này có nghĩa là phương sai trong đánh giá sự hài lòng công việc giữa các nhóm thâm niên không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê Do đó, kết quả ANOVA có thể được áp dụng (Phụ lục 8.4).
LVTS Quản trị kinh doanh
Theo kết quả ANOVA, với mức ý nghĩa Sig = 0.576 > 0.05 ta có thể nói không có sự khác biệt về sự hài lòng giữa nam và nữ (Phụ lục 8.4)
Khác biệt về tình trạng hôn nhân
Phân tích phương sai ANOVA được thực hiện để đánh giá sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên dựa trên tình trạng hôn nhân Kết quả từ bảng Test of Homogeneity of Variances cho thấy Sig = 0.002 (< 0.05), cho phép chấp nhận giả thuyết H0: “Phương sai có sự khác biệt” Điều này chỉ ra rằng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong phương sai đánh giá sự hài lòng giữa hai nhóm tình trạng hôn nhân, do đó không thể đưa ra kết luận rõ ràng (Phụ lục 8.5).
Tổng hợp các kết quả nghiên cứu
Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc, tác giả đã phân tích và thống kê mức đánh giá của nhân viên đối với từng yếu tố từ mô hình hồi quy bội.
4.8.1 Nhân tố đánh giá thành tích trong công việc
Khảo sát thực tế cho thấy, nhân tố đánh giá thành tích trong công việc có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân, với hệ số β9 = 0.219, cao nhất trong các yếu tố Điều này hợp lý, bởi công việc bán hàng liên quan trực tiếp đến doanh số; sự ghi nhận và đánh giá thành tích chính xác sẽ kích thích sự đam mê công việc của nhân viên, từ đó tạo ra hiệu quả tích cực cho tất cả các hoạt động khác trong doanh nghiệp, đặc biệt là vì bộ phận bán hàng đóng góp chính vào doanh thu và lợi nhuận.
Tại VietinBank, việc đánh giá thành tích công việc dựa trên chỉ số KPI qua hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC giúp chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược của ngân hàng thành các mục tiêu cụ thể VietinBank đang hướng tới việc trở thành ngân hàng bán lẻ số một tại Việt Nam và phát triển thành tập đoàn tài chính tầm khu vực Hệ thống BSC tổ chức các mục tiêu thành bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Yếu tố đào tạo Mỗi nhân viên Quan hệ khách hàng đều có vai trò quan trọng trong việc đạt được những mục tiêu này.
Trước khi thực hiện công việc, LVTS Quản trị kinh doanh sẽ nhận bộ chỉ tiêu thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC Quy trình đánh giá thành tích của VietinBank diễn ra 4 lần mỗi năm, kết thúc vào các quý, với việc đánh giá KPI cho từng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại các phòng giao dịch Đây là cơ sở để tính lương, thưởng và quyết toán hàng quý Chỉ số KPI cuối năm là yếu tố quan trọng nhất trong việc đánh giá thành tích, giúp nhân viên nhận diện những kỹ năng cần cải thiện cho sự phát triển nghề nghiệp Hệ thống này không chỉ thúc đẩy khuyến khích nhân viên mà còn đảm bảo sự công bằng trong việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật, đồng thời hỗ trợ tổ chức trong việc hoạch định quản trị nguồn nhân lực.
Đánh giá thành tích trong công việc là yếu tố then chốt trong quản trị và phát triển nguồn nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
Theo Phụ lục 9.1, nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank đều đồng ý rằng việc đánh giá từng nhân viên thông qua hình thức KPI là chính xác.
“Việc đánh giá là công bằng giữa các nhân viên”; “Các tiêu chí đánh giá là hợp lý, rõ ràng” đều chỉ ở mức dưới trung bình
Hiện nay VietinBank áp dụng phương pháp thẻ điểm cẩn bằng trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động bao gồm 4 yếu tố F-C-O-
Finance – Tài chính: Bao gồm các chỉ tiêu KPI đo lường hiệu quả kinh doanh
Khách hàng là yếu tố quan trọng, bao gồm các KPI đo lường mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài, cùng với số lượng khách hàng hiện tại trong các hoạt động vay và gửi tiền.
LVTS Quản trị kinh doanh
Quy trình hoạt động bao gồm việc đo lường KPI để đánh giá mức độ tuân thủ các quy trình và chính sách, đồng thời theo dõi thời gian, chất lượng và hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu như thúc đẩy bán hàng, phát triển sản phẩm, chuyển đổi mô hình và triển khai dự án hiện đại hóa.
People – Con người: Bao gồm các KPI đo lường mức độ cải thiện, nâng cao năng lực trình độ và năng suất lao động
Mặc dù có bốn khía cạnh chính, việc đánh giá hiệu suất nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank thông qua hệ số KPI vẫn gặp nhiều hạn chế, như được chỉ ra trong phụ lục 10 – Bảng KPI áp dụng cho vị trí này.
Hiện tại, chỉ tiêu dư nợ là chỉ tiêu duy nhất được chuẩn hóa cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ, trong khi các chỉ tiêu khác như huy động, lợi nhuận, phí dịch vụ, bảo hiểm, thẻ và máy POS chưa có mã CIF để chuẩn hóa Điều này dẫn đến việc đánh giá chỉ dựa vào chỉ tiêu dư nợ, trong khi các chỉ tiêu khác chỉ mang tính ước lượng và chia đều cho từng nhân viên trong phòng Tình trạng này gây bất cập, khi mà nhiều nhân viên không làm Quan hệ khách hàng mà làm các vị trí khác như thẩm định hay giao dịch viên, hoặc những nhân viên bán hàng kém lại được đánh giá giống như những nhân viên xuất sắc, khiến cho các chỉ tiêu tài chính không phản ánh chính xác kết quả công việc của từng nhân viên.
Khách hàng là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp, với các thước đo cốt lõi như sự hài lòng, số lượng khách hàng hiện hữu và số lượng sản phẩm dịch vụ tăng thêm Tuy nhiên, những thước đo này thường mang tính cảm tính và chưa thực sự chính xác Việc chưa gắn kết CIF khách hàng với CODE nhân viên dẫn đến khó khăn trong việc xác định số lượng khách hàng được chăm sóc và quản lý.
Yếu tố Quy trình thủ tục hệ thống nội tại: Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá như
Để đảm bảo tuân thủ các luật, quy trình, quy định và chính sách của Nhà nước cũng như Vietinbank, việc triển khai công tác bán chéo là cần thiết Tuy nhiên, các yếu tố này chưa được định lượng rõ ràng, chủ yếu mang tính chất định tính và dựa vào cảm tính trong việc chấm điểm, có thể bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá.
LVTS Quản trị kinh doanh
CN Những chỉ tiêu này cũng được đưa ra một cách cảm tính, chưa được định lượng cụ thể
Việc đánh giá hiệu suất nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ qua KPI hiện nay không còn chính xác do một số chỉ tiêu như sự hài lòng của khách hàng và tuân thủ quy định không được định lượng cụ thể Hơn nữa, việc đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào sự kiểm soát của lãnh đạo phòng và phó giám đốc, dễ dẫn đến yếu tố cảm tính trong đánh giá Do đó, cần xem xét lại phương pháp đánh giá KPI để đảm bảo tính khách quan và chính xác hơn.
Để đảm bảo rằng 'PERFORMANCE' được đo lường chính xác và phản ánh đúng năng lực cũng như hiệu quả bán hàng, các nhà quản trị cần chú trọng xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả Việc này giúp đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, từ đó duy trì ý nghĩa và giá trị của việc đánh giá hiệu suất.