5.2. Hàm ý quản trị cho nhà quản trị
5.2.1. Đối với Đánh giá thành tích trong công việc
Qua khảo sát đây được xem là nhân tố quan trọng nhất tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy khi nhân tố này thay đổi tích cực sẽ làm cho sự hài lòng của nhân viên cũng thay đổi tích cực. Qua thực tế những biến quan sát trong nhân tố này đều có sự hài lòng ở mức dưới trung bình, điều này buộc các nhà quản trị của VietinBank cần phải quan tâm hơn nữa những vấn đề này. Sau đây là một số các gợi ý cho nhà quản trị trong việc xây dựng một quy trình Đánh giá thành tích trong công việc đối với nhân viên Quan hệ khách hàng để việc đánh giá có hiệu quả hơn:
Thứ nhất: Xây dựng việc đo lường tới tất cả các chỉ tiêu về Tài chính, khách hàng, yếu tố Quy trình thủ tục hệ thống nội tại, yếu tố đào tạo trên cơ sở chuẩn hóa dữ liệu đến từng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ để xác định được nhân viên nào làm việc tốt, nhân viên nào không tốt từ đó có các biện pháp khắc phục cụ thể, tạo sự công bằng cho tất cả nhân viên.
Đối với chỉ tiêu tài chính: Hiện nay tại VietinBank chỉ duy nhất chỉ tiêu dư nợ là được gắn với mã Code của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ, còn các chỉ tiêu khác như huy động, thẻ, máy Pos, lợi nhuận, phí dịch vụ đều mang tính chất tương đối, cào bằng giữa các thành viên trong phòng. Do đó để mang tính chất tuyệt đối chính xác, công bằng cần phải có một cơ sở dữ liệu được chuẩn hóa đến từng nhân viên. Thực tế việc chuẩn hóa này đã được một số các ngân hàng như VPBank, TechomBank, HSBC triển khai từ rất lâu, cụ thể một khách hàng khi được nhân
LVTS Quản trị kinh doanh
viên Quan hệ khách hàng tiếp thị về hoặc nhận bàn giao chăm sóc thì ngay lập tức sẽ được gắn với Code của nhân viên đó, khi khách hàng có phát sinh giao dịch gì trong ngày đều sẽ được cập nhật hàng ngày trên hệ thống quản lý của ngân hàng, giúp cho nhân viên bán hàng thực sự biết khách hàng cần phải chăm sóc, phát triển như thế nào để tối đa hóa lợi ích mà từng khách hàng mang lại và biết được kết quả làm việc hàng ngày của mình như thế nào so với bộ chỉ tiêu KPI được phân giao.
Đối với chỉ tiêu khách hàng: việc gắn CIF khách hàng đến Code của nhân viên sẽ giúp cho nhân viên biết được lượng khách hàng do mình quản lý là bao nhiêu, tăng giảm trong kỳ là bao nhiêu, từ đó cũng lượng hóa được chỉ tiêu này, giúp cho việc xem xét kết quả thực hiện là chính xác. Đối với chỉ tiêu sự phản hồi của khách hàng về chất lượng dịch vụ, như trước đây VietinBank không lượng hóa, chỉ đánh giá theo tỷ lệ % mạng nặng yếu tố cảm tính thì VietinBank có thể thay đổi bằng cách đo lường thông qua đánh giá của chính khách hàng, tương tự như hệ thống đánh giá chất lượng dịch vụ mà Grab đang ứng dụng, từ đó sẽ xác định chính xác chỉ số này. Việc đánh giá chỉ số này cực kỳ quan trọng trong giai đoạn ngành ngân hàng cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Đối với chỉ tiêu về yếu tố Quy trình thủ tục hệ thống nội tại: một số các chỉ tiêu như tuân thủ đúng nội quy lao động, VietinBank có thể thực hiện thông qua việc quẹt dấu vân tay hàng ngày để có thể lượng hóa được thông qua các chỉ tiêu đánh giá tần suất tuân thủ về giờ giấc của nhân viên; hoặc tuân thủ về trang phục có thể thông qua những buổi kiểm tra đột xuất để trừ điểm KPI trong kỳ nếu nhân viên có sai phạm, đặc biệt là một số ngày mà nhân viên phải mặc đồng phục theo quy định của riêng khối bán lẻ. Các chỉ tiêu như tuân thủ đúng quy trình, quy định của VietinBank, pháp luật cũng có thể được lượng hóa, ví dụ định kỳ nhân viên Quan hệ khách hàng đều bị kiểm tra hồ sơ vay bởi bộ phận hỗ trợ tín dụng, kiểm tra kiểm soát nội bộ, kiểm toán để xem có mắc sai sót hoặc có nợ các chứng từ trong quá trình giải ngân hay không; từ những sai sót này nhà quản lý có thể xây dựng hệ thống theo dõi các lỗi mà nhân viên chưa khắc phục, để có thể trừ điểm KPI nếu nhân viên chưa khắc phục những lỗi này trong kỳ đánh giá.
LVTS Quản trị kinh doanh
Đối với chỉ tiêu về đào tạo: đánh giá nhân viên thông qua số lượng lớp đào tạo mà nhân viên tham dự.
Thứ hai: Phân giao chỉ tiêu tăng trưởng đồng đều giữa các nhân viên có cùng cấp bậc, trình độ, kinh nghiệm để tránh tâm lý không công bằng trong chạy chỉ tiêu của từng nhân viên, vì chỉ tiêu phân giao có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đến lương SI, lương KPI mà nhân viên nhận được trong kỳ.
Thứ ba: Giao chỉ tiêu tài chính có trọng số cao với tỷ lệ 80%, các chỉ tiêu còn lại theo tỷ lệ 20%, bởi vì phải hướng đến mục tiêu lợi nhuận trong giai đoạn hiện nay, nhất là trong giai đoạn ngân hàng bán lẻ được xem là lĩnh vực cực kỳ tiềm năng hiện nay. Và các chỉ tiêu phải được tóm gọn lại ở một số chỉ tiêu chính để nhân viên có trọng tâm trong quá trình chạy chỉ tiêu, tránh phân tán như hiện nay, vì bộ KPI bao gồm đến trên 10 chỉ số vừa định lượng vừa định tính thì rõ ràng để có thể nhớ và thực hiện là một thách thức lớn. Cần biết rằng trong tên gọi KPI – chữ
‘KEY’ có nghĩa là những chỉ tiêu chính yếu chứ không phải là tất cả. Do đó, nhóm nhân viên bán hàng nên được giao tối đa 3-4 trong 5 chỉ tiêu chính đó là: tín dụng, huy động, thẻ, tài khoản, khách hàng vay mới. Thế là đủ, không cần chi tiết hơn - vì thực tế ngân hàng nào cũng có gói ‘combo’ – khi khách hàng mở một tài khoản đã bao gồm nhiều dịch vụ kèm theo như sms banking, internet banking…
Thứ tư: Trong các chỉ tiêu về tài chính, ví dụ dư nợ phải phân chia trọng số KPI phù hợp với từng mục tiêu mà ngân hàng hướng đến trong nằm tài chính, Ví dụ trong năm 2017 VietinBank có định hướng đẩy mạnh cho vay sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp siêu vi mô và hộ kinh doanh, nên do đó cần phải có các chi tiết đối với chỉ tiêu này trong bộ KPI với các trọng số phù hợp.
Thứ năm: Phân giao chỉ tiêu đồng đều dựa trên năng lực, kinh nghiệm của từng nhân viên, địa bàn hoạt động, nhưng phải giao phù hợp, không giao quá cao hoặc quá thấp vì việc đó đều không mang lại kết quả mong muốn. Thêm nữa, nếu chỉ tiêu ấy không có tính thực tế sẽ giảm động lực bán ngay từ đầu.
Thứ sáu: Trong chỉ tiêu tài chính, không giao chỉ tiêu tăng NET đối với dư nợ. Thay vậy, ngân hàng cần tính toán tỉ lệ phần trăm thu nợ trung bình theo số liệu
LVTS Quản trị kinh doanh
toàn hệ thống từ đó giao chỉ tiêu doanh số phát vay mới (số dư giải ngân mới) sao cho đảm bảo tăng net đúng kế hoạch, bằng cách như vậy nhân viên khách hàng có thể chủ động lập kế hoạch bán hàng hợp lý hàng tháng.
Thứ bảy: Thay đổi thời gian đánh giá thành tích KPI, giảm từ hàng quý xuống hàng tháng để làm cơ sở tính lương KPI trong tháng cho nhân viên, song song đó là quá trình đánh giá, xếp loại và công bố kịp thời mới tăng được động lực bán (Vì ba tháng là quá dài, sẽ không kịp thời ghi nhận kết quả bán hàng của nhân viên).
Thứ tám: Áp dụng chế tài và biểu dương phù hợp. Nếu KPI đã được phân giao mà không có chính sách khen thưởng và chế tài phù hợp đi kèm rõ ràng là thiếu ý nghĩa. Một khi bán hàng giỏi và dở cũng ngang nhau thì người giỏi không có động lực để tiếp tục nỗ lực và người dở cũng chẳng có lý do để cố gắng. Kinh nghiệm tại một số ngân hàng bán lẻ trong nước, cách thức hiệu quả để cải thiện năng suất bán chính là việc áp dụng các hình thức chế tài như thuyên chuyển, đào tạo lại, hạ bậc lương…Thực tế việc áp dụng bộ chỉ tiêu KPI với các biện pháp chế tài, khen thưởng phù hợp kèm đã tạo được động lực và thêm ý thức cá nhân, giúp đội ngũ bán hàng tại các ngân hàng này có năng suất tốt hơn.
Tác giả tin chắc rằng nếu VietinBank áp dụng được 8 giải pháp trên sẽ giải quyết triệt để bài toàn tạo động lực cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ hướng đến việc thực hiện các chiến lược bán lẻ của VietinBank từng thời kỳ, tạo ra không khí bán hàng cạnh tranh, sôi nổi, nhận biết được những cá nhân bán hàng xuất sắc cũng như làm cơ sở xác định những nhân tố tiềm năng trong quá trình cơ cấu thăng tiến sau này, tránh tình trạng tiêu cực trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc như đã nêu ở chương trước.