CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Xây dựng thang đo
Như đã trình bày ở chương 2, trong luận văn này tác giả nghiên cứu 9 nhân tố ảnh huởng đến nhân tố hài lòng của nhân viên. Các nhân tố này (9 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc) lần lượt xây dựng bằng thang đo Likert 5 điểm, với các mức độ từ 1 đến 5, trong đó:
Cách thức đo lường các biến: Sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ phổ biến cho từng biến quan sát, theo thứ tự từ 1 đến 5, cụ thể như sau:
1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Bình thường 4: Đồng ý 5: Rất đồng ý
Các thang đo này, một số được xây dựng trên cơ sở những nghiên cứu trước đã thiết kế và đo lường các khái niệm, các chỉ báo một cách hiệu quả, có liên quan với chủ đề các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Hầu hết các thang đo đều được xây dựng dựa những công trình nghiên cứu ở nước ngoài, một phần tác giả dựa vào các thang đo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của Việt Nam và cụ thể là chính sách quản lý của phân khúc bán lẻ tại VietinBank. Bảng câu hổi sơ bộ về sự phù hợp của thang đo được miêu tả cụ thể trong Phụ lục 1. Trong bảng câu hỏi sơ bộ này, ngoài các biến quan sát dựa trên các công trình nghiên cứu của nước ngoài, tác giả đã bổ sung một số biến quan sát nhằm làm phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh tại VietinBank, sau khi thảo luận nhóm với Trưởng phó
LVTS Quản trị kinh doanh
phòng và nhóm nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank – CN TP Hồ Chí Minh, tác giả đã đưa ra bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức với các sửa đổi bổ sung nhằm làm phù hợp với tình hình hoạt động bán lẻ tại VietinBank khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, chi tiết từng thang đo như sau:
3.3.1. Thang đo bản chất công việc
Theo nghiên cứu của Worrell (2004) về sự hài lòng công việc của những nhà tâm lý học trong trường học thì những người này sẽ thỏa mãn hơn với quá trình nghiên cứu nếu họ có nhiều cơ hội sử dụng tốt năng lực chuyên môn của bản thân và nếu họ có nhiều cơ hội sáng tạo hơn trong công việc. Hay theo nghiên cứu của Paula Silva (2006) nhân viên có xu hướng rời bỏ khỏi tổ chức nếu công việc không được phân chia một cách hợp lý, dẫn đến quá tải trong làm việc; hoặc là họ cảm nhận mơ hồ về công việc mà họ đang làm, ko xác định cũng như hiểu rõ những việc mà công việc đó mang lại; ngoài ra để cho nhân viên có sự hài lòng trong công việc thì công ty cần phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc có nhiều thử thách hơn.
Thang đo bản chất công việc được phát triển bởi Worrell (2004) và Paula Silva (2006), lần lượt được mã hóa từ CV1 đến CV5 như bảng dưới.
Bảng 3.1: Thang đo bản chất công việc NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Bản chất công việc
(CV)
CV1 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn CV2 Công việc có nhiều tính sáng tạo
CV3 Công việc được phân chia cho bạn một cách hợp lý CV4 Công việc mang tính chất thử thách
CV5 Bạn hiểu rõ công việc đang làm
(Nguồn: Theo thang đo của Worrell (2004) và Paula Silva (2006)) 3.3.2. Thang đo đào tạo và phát triển
Theo nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic (2011) để nâng cao sự hài lòng cho nhân viên thì phải xem xét đào tạo như một khoản đầu tư trong tương lai cho sự phát triển của tổ chức và công ty cần cung cấp nhiều cơ hội cho cá nhân để phát triển đối với nghề nghiệp của người lao động. Theo nghiên cứu của Worrell (2004)
LVTS Quản trị kinh doanh
cơ hội thăng tiến hạn chế là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng cho các nhà tâm lý học trong trường đại học. Thông qua quá trình phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả đã đề xuất bổ sung hai biến quan sát là:
“Chính sách thăng tiến là công bằng”, lý do là theo lý thuyết công bằng của Stacy Adams, sự công bằng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với bất cứ một nhân viên ở bất cứ một tổ chức nào, vì vậy một chính sách thăng tiến công bằng không những có tác dụng động viên mà còn mang lại sự hài lòng lớn cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt đối với lĩnh vực ngân hàng khi sự thăng tiến mang đến những quyền hạn và lợi ích lớn hơn so với các vị trí cấp dưới; và “Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến”, lý do là trong quá trình làm việc, bất cứ một nhân viên nào trong quá trình làm việc đều mong muốn biết được các điều kiện để thăng tiến, để từ đó có động lực phấn đấu cho các mục tiêu sự nghiệp của mình.
Thang đo đào tạo và phát triển được phát triển bởi Worrell (2004) và Jasna Auer Antoncic (2011), và hai biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ DT1 đến DT5 như bảng dưới:
Bảng 3.2: Thang đo đào tạo và phát triển NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Đào tạo và phát triển (DT)
DT1 Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến
DT2 Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến
DT3 Chính sách thăng tiến là công bằng.
DT4 Bạn được đào tạo phát triển nghề nghiệp
DT5 Đơn vị tạo cơ hội cho người lao động tham gia các lớp đào tạo phát triển cá nhân
(Nguồn: Theo thang đo của Worrell (2004) và Jasna Auer Antoncic (2011)) 3.3.3. Thang đo Mối quan hệ với cấp trên
Theo nghiên cứu của Tan - Teck Hong (2011) đã chỉ ra rằng sự công nhận của cấp trên là một trong những nhân tố đóng góp vào sự hài lòng của nhân
LVTS Quản trị kinh doanh
viên.Theo nghiên cứu của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008) đã chỉ ra rằng các bác sỹ tại Nga sẽ hài lòng hơn trong công việc nếu họ không bị cấp trên can thiệp một cách thô bạo trong công việc, điều đó có nghĩa là nhân viên chỉ cảm thấy hài lòng nếu như cấp trên tin tưởng giao việc dựa trên khả năng của họ, tạo cho họ cơ hội trong việc đóng góp ý kiến và ra quyết định. Theo nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic (2011) đã chỉ ra rằng chỉ ra rằng người quản lý nên chia sẻ những thông tin có liên quan trong công việc đối với nhân viên của họ thì mới gia tăng sự hài lòng trong công việc, đặc biệt nghề tín dụng là một nghề rất rủi ro nên việc chia sẻ thông tin chân thực rất quan trọng, tạo ra sự minh bạch rất lớn trong quá trình làm việc, đảm bảo an toàn đối với nghề nghiệp cho nhân viên.
Nghiên cứu của Nyamekye (2012) tại Ngân hàng Standard Chartered Ghana chỉ ra
“Mức độ giúp đỡ, hướng dẫn và đối xử công bằng” từ người giám sát (Respect and fair treatment from supervise) là 1 trong các nhân tố duy trì, đóng một vai trò hết sức quan trọng trong các nỗ lực giữ chân nhân viên. Thang đo Mối quan hệ với cấp trên được phát triển bởi Tan - Teck Hong (2011); Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008); và Jasna Auer Antoncic (2011), Nyamekye (2012) lần lượt được mã hóa từ CT1 đến CT5 như bảng dưới:
Bảng 3.3: Thang đo Mối quan hệ với cấp trên
NHÂN TỐ MÃ
HÓA
BIẾN QUAN SÁT
Mối quan hệ với cấp trên (CT)
CT1 Cấp trên có giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao
CT2 Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên CT3 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên CT4 Cấp trên tin tưởng khả năng của nhân viên
CT5 Cấp trên chia sẻ thông tin liên quan đến công việc với nhân viên
(Nguồn: Theo thang đo Tan - Teck Hong (2011); Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008); và Jasna Auer Antoncic (2011), Nyamekye (2012)
LVTS Quản trị kinh doanh
3.3.4. Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, sự trung thực và tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực đến nơi làm việc (Chami và Fullenkamp (2002)); những nhân viên có những người đồng nghiệp thân thiện, biết giúp đỡ nhau trong cuộc sống sẽ có thêm nhiều động lực để gắn bó với tổ chức đó hơn (Hill (2008)). Thông qua quá trình phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả đã đề xuất bổ sung biến quan sát là “ Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm”, với lý do là công việc bán lẻ tại VietinBank phải thông qua khá nhiều các bộ phận khác nhau, nên nếu các đồng nghiệp có sự hợp tác, trao đổi nhóm với nhau để giải quyết xử lý hồ sơ thì nó sẽ có sư cộng hưởng tích cực, mang đến hiệu quả lớn cho tổ chức; còn nếu có một mắt xích nào đó chệch khỏi quy trình này, việc hồ sơ bị ngưng trệ là điều khó tránh khỏi, vô hình chung nó sẽ khiến cho các cá nhân còn lại cảm thấy ức chế, không hài lòng về kết quả công việc đạt được. Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp được phát triển bởi Chami và Fullenkamp (2002); Hill (2008) và một biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ DN1 đến DN5 như bảng dưới:
Bảng 3.4: Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Mối quan hệ với đồng nghiệp (DN)
DN1 Đồng nghiệp trung thực, đáng tin cậy
DN2 Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc sống
DN3 Đồng nghiệp gần gũi thân thiện
DN4 Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm
DN5 Đồng nghiệp phối hợp hoàn thành tốt công việc (Nguồn: Theo thang đo của Chami và Fullenkamp (2002); Hill (2008)) 3.3.5. Thang đo lương thưởng
Theo nghiên cứu của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008) đã chỉ ra rằng các bác sỹ tại bệnh viên sẽ cảm thấy được hài lòng nếu như được trả lương tương xứng với những công sức mà họ đã bỏ ra. Theo nghiên cứu
LVTS Quản trị kinh doanh
của Jasna Auer Antoncic (2011) đã chỉ ra rằng để nâng cao sự hài lòng của nhân viên thì cần thiết phải có chính sách trả lương công bằng cho công việc của họ. Bên cạnh đó, theo nghiên cứu của Netemeyer (1997) chỉ ra rằng người lao động chỉ có thể hài lòng nếu mức lương đưa ra đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của họ. Sau khi tham khảo mức lương được đưa ra trên thị trường dành cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ trên thị trường và có ý kiến từ chuyên gia, tác giả đã đưa thêm biến quan sát “Bạn được trả lương cao so với mặt bằng các ngân hàng” để có những nhìn nhận và đánh giá thực sự khách quan mặt bằng lương của VietinBank so với các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, khi nói đến ngân hàng phải nói đến phụ cấp ngoài lương và tiền thưởng; đây là một yếu tố khiến cho bất cứ ai cũng nhìn nhận, nghề ngân hàng hấp dẫn so với các nghề nghiệp khác, do đó các khoản phụ cấp (Nyamekye (2012)), “tiền thưởng xứng đáng với kết quả làm việc” cũng là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt với đặc thù công việc kinh doanh của nghề ngân hàng. Thang đo lương thưởng được phát triển bởi Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008); Jasna Auer Antoncic (2011); Netemeyer (1997) và hai biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ LT1 đến LT6 như bảng dưới:
Bảng 3.5: Thang đo lương thưởng NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Lương thưởng (LT)
LT1 Bạn có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ VietinBank.
LT2 Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc tại VietinBank
LT3 Bạn được trả lương cao so với mặt bằng các ngân hàng
LT4 Tiền lương và phân phối thu nhập tại VietinBank là công bằng
LVTS Quản trị kinh doanh
LT5 Các khoản phụ cấp tại VietinBank đa dạng, hợp lý LT6 Các khoản tiền thưởng tương xứng kết quả làm
việc tại VietinBank
(Nguồn: Theo thang đo của Patrick O’Leary, Natalia Wharton và Thomas Quinlan (2008); Jasna Auer Antoncic (2011); Netemeyer (1997)) 3.3.6. Thang đo điều kiện làm việc
Theo Teck-hong và Waeed (2011) thì tổ chức có trang thiết bị đầy đủ là một trong những nhân tố mang lại sự hài lòng lớn cho nhân viên ngành bán lẻ tại Malaysia. Cũng theo nghiên cứu của Teck-hong và Waeed (2011) đối với sự hài lòng của nhân viên ngành bán lẻ tại Malaysia, nhân tố vệ sinh được xếp hàng đầu trong trong những tác nhân liên quan đến sự hài lòng của nhân viên. Bên cạnh đó thời gian làm việc phù hợp và thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan thuận tiện (Teck – hong và Waheed (2011)) cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ngành bán lẻ tại Malaysia. Thang đo điều kiện làm việc được phát triển bởi Teck-hong và Waeed (2011) và một biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ DK1 đến DK4 như bảng dưới:
Bảng 3.6: Thang đo điều kiện làm việc NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Điều kiện làm việc (DK)
DK1 VietinBank có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc.
DK2 Điều kiện làm việc tại VietinBank an toàn, sạch sẽ DK3 Thời gian làm việc phù hợp
DK4 Thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan thuận tiện
(Nguồn: Theo thang đo của Teck-hong và Waeed (2011)) 3.3.7. Thang đo phúc lợi
Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ
LVTS Quản trị kinh doanh
cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cho cha mẹ nhân viên,…
Thang đo phúc lợi được phát triển bởi Min và đồng sự (2012) và hai biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ PL1 đến PL4 như bảng dưới:
Bảng 3.7: Thang đo phúc lợi NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Phúc lợi (PL)
PL1 VietinBank tham gia đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định PL2 Nhân viên được hưởng đầy đủ các chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ,
nghỉ sinh đẻ, nghỉ tuần trăng mật.
PL3 Hàng năm VietinBank tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghĩ dưỡng, hỗ trợ chi phí tàu xe dịp lễ, tết.
PL4 VietinBank có chính sách hỗ trợ vay vốn ưu đãi, chính sách dành cho nhân viên xuất sắc
(Nguồn: Theo thang đo của Min và đồng sự (2012)) 3.3.8. Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống
Theo nghiên cứu của Jasna Auer Antoncic (2011) đã chỉ ra rằng một quy trình quá nhiều thủ tục hành chính là điều nên tránh, vì nó sẽ làm giảm sự hài lòng của nhân viên. Theo ý kiến của chuyên gia và thảo luận nhóm thì do đặc thù kinh doanh tại VietinBank có nhiều rủi ro, nên việc xây dựng một quy trình chặt chẽ đóng một vai trò hết sức quan trọng; tuy nhiên cần phải tránh sự rườm ra, cần đơn giản, dễ hiểu để giúp cho nhân viên có thể tác nghiệp được, hỗ trợ nhân viên nhiều hơn trong quá trình ra quyết định, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trên thị trường; do đó tác giả đề xuất một số biến quan sát: “Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban có sự tách bạch, không chồng chéo”; “Hệ thống Core Banking hỗ trợ dễ dàng hơn cho cán bộ trong quá trình tác nghiệp”; “Những thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến nhân viên trong VietinBank đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng” để hỗ trợ cho quá trình xây dựng thang đo đối với nhân tố “Quy
LVTS Quản trị kinh doanh
trình hoạt động”. Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống được phát triển bởi Jasna Auer Antoncic (2011) và ba biến (in nghiêng) được hiệu chỉnh thông qua quá trình thảo luận nhóm, lần lượt được mã hóa từ QT1 đến QT4 như bảng dưới:
Bảng 3.8: Thang đo Quy trình thủ tục hệ thống NHÂN TỐ MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT
Quy trình thủ tục hệ thống (QT)
QT1 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban có sự tách bạch, không chồng chéo
QT2 Hệ thống Core Banking hỗ trợ dễ dàng hơn cho cán bộ trong quá trình tác nghiệp
QT3 Những thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến Quy trình thủ tục hệ thống đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng
QT4 Hệ thống văn bản đơn giản, dễ hiểu, hỗ trợ cho cán bộ trong quá trình tác nghiệp
(Nguồn: Theo thang đo của Jasna Auer Antoncic (2011)) 3.3.9. Thang đo đánh giá thành tích trong công việc
Đánh giá thành tích trong công việc là việc xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đề ra hoặc so sánh với kết quả thực hiện công việc của các tập thể cá nhân khác cùng thực hiện công việc. Đây cũng chính là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Việc quản lý đánh giá kết quả công việc tốt sẽ có nhiều mục đích như: xác định mục tiêu công việc rõ ràng cho nhân viên; cung cấp thông tin phản hồi để nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với nhân viên khác là như thế nào; kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo trong việc thúc đẩy nỗ lực hoàn thành tốt hơn; giúp cho công ty có thể lập kế hoạch cho việc đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức; phát triển nhân viên thông qua việc giúp cho tổ chức biết đâu là những nhân viên cần đào tạo lại, đâu là nhân viên tài năng cần tạo điều kiện để phát huy hết tiềm năng của cá nhân; là cơ sở đảm bảo sự
LVTS Quản trị kinh doanh