5.2. Hàm ý quản trị cho nhà quản trị
5.2.6. Mối quan hệ với cấp trên
Theo kết quả nghiên cứu trên, Mối quan hệ với cấp trên cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Khi cấp trên biết lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động cũng như coi trọng tài năng và sự đóng góp của mỗi người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc rất lớn. Chính vì vậy, nhà quản lý VietinBank cần chú ý đến những yếu tố này nhằm đem lại những cảm hứng tích cực từ phía người lao động để nâng cao hiệu quả làm việc. Để nhân tố này tác động tích cực đến nhân viên thì cấp trên, các nhà quản lý của công ty cần phải thay đổi tác phong làm việc theo hướng cởi mở, hoà nhã để tạo cảm giác thân thiện gần gũi với người lao động.
LVTS Quản trị kinh doanh
Chứng minh sự tin tưởng của cấp trên đối với nhân viên bằng cách như: giảm bớt sự kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho nhân viên. Việc làm này của nhà quản lý sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được coi trọng và sẽ là đòn bẩy thúc đẩy họ làm cống hiến cho công ty nhiều hơn.
Đối với mỗi thành tích đạt được của nhân viên, các nhà quản lý cần có những lời khen thưởng kịp thời, đúng lúc. Các hình thức động viên người lao động không chỉ là lời nói trước tập thể người lao động hay văn bản mà nhiều lúc chỉ một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của người lao động. Nhà quản lý có thể lựa chọn những hình thức khen thưởng người lao động bằng những việc làm có ý nghĩa đối với người lao động như:
Hàng tuần, hàng tháng ghi tên những người nhân viên bán hàng có thành tích xuất sắc lên bảng tin của toàn công ty.
Gửi những danh thiếp chúc mừng người lao động có thành tích cao
Khen ngợi và trao tặng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc trong những buổi họp toàn công ty.
5.2.7. Đào tạo và phát triển:
Đào tạo phát triển tác động ít đến sự hài lòng, qua khảo sát thực tế nhân tố này chỉ đứng ở vị trí thứ bảy, tác động thấp đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Giải thích cho vấn đề này có thể thấy nhân viên bán hàng của VietinBank đa phần đều ở giai đoạn đầu của sự nghiệp, nên các vấn đề lúc này họ quan tâm sẽ là các vấn đề về đào tạo, lương, phúc lợi, quy trình làm việc, đánh giá thành tích trong quá trình làm việc; các cơ chế về thăng tiến tại VietinBank chưa thực sự được nhân viên Quan hệ khách hàng quan tâm đến, dẫn đến sự tác động chưa rõ nét đến sự hài lòng của nhân viên. Theo tháp nhu cầu của Maslow thì thăng tiến đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của của mỗi cá nhân, tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên trong quá trình làm việc, nó có vai trò động viên cấp cao khi họ đã thỏa mãn được các nhu cầu cấp thấp khác. Do đó để có thể giữ chân được nhân viên có kinh nghiệm ở lại cống hiến thì nhất thiết phải cải thiện các biến quan
LVTS Quản trị kinh doanh
sát trong nhân tố này, do hầu hết các biến quan sát có mức độ đồng ý dưới mức trung bình. Để sự cải thiện đạt được hiệu quả, tác giả đề xuất một số các giải pháp như sau:
Như đã phân tích ở trên, nhân sự tài năng đuọc chia thành nhân tài quản lý và nhân tài kỹ thuật. Do đó rất cần thiết phải xây dựng thang đo thăng tiến cụ thể cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ với các lộ trình cụ thể, giúp cho những nhân tài quản lý có thể tự do lựa chọn phát triển theo hướng này. Ngoài cơ chế thăng tiến thì VietinBank cũng cần xây dựng cơ chế thăng bậc, thăng cấp cho nhân tài kỹ thuật với các cơ chế đãi ngộ nâng dần theo bậc đối với những nhân sự này, điều này sẽ giúp cho VietinBank tận dụng toàn bộ nhân sự tại chỗ, tận dụng kinh nghiệm làm việc mà mối Quan hệ lâu năm của những nhân tài kỹ thuật này (Thay vì chính sách
‘up or out’ như hiện nay – chúng ta có thêm chính sách ‘stay’ nữa)
Xây dựng bộ tiêu chuẩn cụ thể đối với cơ chế thăng tiến dành cho mỗi cá nhân, để nhân viên biết được sự thăng tiến trong tương lai, đặc biệt xây dựng quy chế đánh giá KPI chuẩn xác, minh bạch.
Tổ chức công khai minh bạch các cuộc thi ứng tuyển vào các vị trí lãnh đạo cấp trung trên toàn hệ thống, tận dụng nguồn nhân lực tại chỗ của các chi nhánh, đồng thời tạo động lực cho nhân viên trên hệ thống.
Không đưa nhân sự của khối doanh nghiệp sang làm lãnh đạo phát triển kinh doanh cho khối bán lẻ. Lý do hiện nay VietinBank vẫn là một ngân hàng bán buôn, nên vẫn còn sự ưu tiên đâu đó dành cho nhân sự của mảng này, tuy nhiên hai mảng này hoàn toàn khác biệt nhau trong công tác tiếp thị phát triển khách hàng, khẩu vị rủi ro cũng như chăm sóc bán hàng nên việc tận dụng nhân sự của khối bán lẻ sẽ tạo động lực cho nhân viên có động lực phát triển về nghề nghiệp hơn trong tương lai.
Tiếp tục phát triển công tác đào tạo mà VietinBank đã và đang triển khai hiện nay như tổ chức các lớp học định kỳ để trau dồi thêm kiến thức mới, kỹ năng mới, cũng như những khóa học tiền quản lý dành cho nhân viên được quy hoạch hoặc có nhiều tiềm năng phát huy vai trò lãnh đạo trong tổ chức.
LVTS Quản trị kinh doanh