Tác động thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại công ty tnhh nam cương, chi nhánh bình dương

Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương”.. Nhu cầu

Lý do ch ọn đề tài

Đội ngũ nhân viên được coi là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, với đội ngũ giỏi mang lại lợi thế cạnh tranh lớn Do đó, các doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên, đồng thời duy trì sự ổn định và gắn bó lâu dài trong tổ chức Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh lao động gia tăng, doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn trong việc quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao Sự ra đi của những nhân viên then chốt không chỉ gây thiệt hại lớn mà còn ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên còn lại Vì vậy, bên cạnh việc tuyển dụng nhân tài, doanh nghiệp cần chú trọng giữ chân nhân viên, tránh tình trạng chảy máu chất xám Các nhà quản trị cần nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và tìm ra giải pháp thích hợp để giữ chân những nhân sự chủ chốt.

Các công ty hiện nay đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực về cả số lượng lẫn chất lượng Nghiên cứu cho thấy, trong khu vực ASEAN, các công ty được xem là thực hành nhân sự tốt nhất cần khoảng 1 nhân viên nhân sự cho mỗi 100 lao động Tuy nhiên, nguồn cung nhân lực trong lĩnh vực này vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu của doanh nghiệp về kiến thức, kỹ năng và chất lượng làm việc Để khắc phục tình trạng này, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn sử dụng dịch vụ thuê ngoài nhân sự, bao gồm dịch vụ tính lương, tìm kiếm ứng viên, và quản lý chế độ - chính sách trong công ty.

LVTS cung cấp dịch vụ quản lý cơ sở dữ liệu nhân viên, giúp doanh nghiệp nhận ra lợi ích từ việc sử dụng nhân sự hiệu quả để nâng cao hoạt động, giảm chi phí lao động và hạn chế rủi ro Để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần có chiến lược đánh giá và nắm bắt sự trung thành của nhân viên, từ đó xây dựng phương pháp quản trị hiệu quả.

Công ty TNHH Nam Cương chuyên sản xuất và kinh doanh giày dép đã trải qua một giai đoạn khó khăn từ năm 2014 đến 2017, khi tỷ lệ biến động nhân sự tăng cao Trung bình, tỷ lệ nghỉ việc hàng năm đạt gần 20% tổng số nhân viên, theo số liệu từ Phòng Nhân sự Công ty đã mất nhiều nhân sự tài năng, bao gồm cả công nhân lành nghề và quản lý dày dạn kinh nghiệm, điều này đã trở thành mối quan tâm lớn đối với Ban lãnh đạo.

Cạnh tranh ngày càng gay gắt yêu cầu công tác quản trị nguồn nhân lực phải hiệu quả hơn, đòi hỏi đội ngũ nhân lực giỏi, đoàn kết và gắn bó để đạt được các mục tiêu thách thức Công ty cần tiến hành các nghiên cứu chính thức về quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, gia tăng sự gắn kết của nhân viên, từ đó cải thiện kết quả làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện, đảm bảo tổ chức ổn định và phát triển.

Nghiên cứu “Tác động thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương” sẽ cung cấp thông tin quý giá cho Công ty TNHH Nam Cương trong việc xây dựng chiến lược nhân sự nhằm giữ chân nhân tài và đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp.

T ổng quan tình hình nghiên cứu

Nhận thức rõ tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên với tổ chức, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trên toàn cầu và tại Việt Nam về tác động của quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết này Các mô hình nghiên cứu thường tập trung vào các thuộc tính công việc, nhằm phân tích ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết tổ chức Sự đa dạng trong đối tượng nghiên cứu đã góp phần làm phong phú thêm hiểu biết về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên.

Quản trị kinh doanh tổ chức là một lĩnh vực quan trọng trong ngân hàng (Nik Ab và cộng sự, 2011) và giáo dục (Patrick và Sebastian, 2012), cũng như trong các tổ chức dịch vụ nói chung Những nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý hiệu quả để nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trên toàn thế giới, bao gồm Bangladesh (Nik Ab và cộng sự 2011), Canada (Gellatly và cộng sự 2009), Ấn Độ (Shahnawaz và Juyal 2006) và Hà Lan (Smeenk và các tác giả 2006).

Nigeria (Gberevbie 2012); Malaysia (Hashim 2010); … Trong đó, Nik Ab và cộng sự

Nghiên cứu năm 2011 đã phân tích tác động của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm Hồi Giáo đến sự gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng Hồi Giáo ở Bangladesh Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này bao gồm: hiểu biết về các nguyên tắc quản trị nhân sự Hồi Giáo, đánh giá kết quả công việc, đào tạo và phát triển, cũng như đãi ngộ Kết quả cho thấy tất cả các yếu tố, trừ tuyển dụng, đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Martin (2011) tại các tổ chức giáo dục ở Hoa Kỳ đã khẳng định mối liên hệ tích cực giữa lương, phúc lợi, đánh giá kết quả công việc, tuyển dụng, đào tạo và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đồng thời, Zaitouni và các cộng sự (2011) cũng đã chỉ ra rằng việc chia sẻ thông tin trong tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn kết cảm xúc của nhân viên với tổ chức, thông qua nghiên cứu tại năm ngân hàng lớn ở Kuwait.

Nghiên cứu của Imran và Ahmed (2012) tại các tổ chức dịch vụ ở Pakistan chỉ ra rằng môi trường làm việc, chính sách cân bằng công việc-cuộc sống, cơ hội phát triển nghề nghiệp và việc trao quyền đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Gberevbie (2012) tại các tổ chức tài chính ở Nigeria đã chỉ ra rằng ngoài đãi ngộ, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như hỗ trợ-giám sát, sẵn sàng thay đổi và mối quan hệ xã hội Đồng thời, các yếu tố như đào tạo và phát triển, sự hỗ trợ của tổ chức, giao tiếp trong tổ chức và trả công cũng có tác động quan trọng đến sự gắn kết này.

Nghiên cứu của Jeet và Sayeeduzzafar (2014) chỉ ra rằng có mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý tài chính và hiệu quả hoạt động tại các trường đại học tự chủ tài chính ở Ấn Độ.

Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp LVTS chỉ ra rằng hoạt động làm việc nhóm, sự tham gia của nhân viên và chế độ lương - thưởng có tác động ngược chiều đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức Ngược lại, các hoạt động đào tạo và đánh giá kết quả công việc lại có mối quan hệ tích cực, góp phần nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên với doanh nghiệp.

Tại Việt Nam, nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn hạn chế, chủ yếu tập trung ở các luận văn thạc sỹ và một số bài báo trên các tạp chí chuyên ngành, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ Một nghiên cứu đáng chú ý là của Đỗ Phú, Trần Tình, Nguyễn Văn Nên, và Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012), với tiêu đề “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, đã chỉ ra những yếu tố quan trọng tác động đến sự gắn kết này.

Năm yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp bao gồm: cơ hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn, mối quan hệ tích cực với lãnh đạo, điều kiện làm việc thuận lợi, cùng với sự phù hợp giữa công việc và mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên.

Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) về sự gắn bó của nhân viên tại công ty du lịch Khánh Hòa đã chỉ ra rằng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này, bao gồm thương hiệu tổ chức, kiến thức chuyên môn, văn hóa tổ chức, sự phù hợp với mục tiêu, việc trao quyền, các hình thức khuyến thưởng vật chất và tinh thần, cùng với sự hỗ trợ từ tổ chức.

Bài viết của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) tập trung vào việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Tác giả đã tổng hợp lý thuyết và các nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đông Á Mô hình này được điều chỉnh từ thang đo của Singh, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tăng cường sự kết nối giữa người lao động và doanh nghiệp.

(2004) và Mowday và cộng sự (1979) Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy

Cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là ba yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ đại học trở lên tại các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ Mục tiêu của nghiên cứu là xác định những yếu tố chính tác động đến mức độ gắn kết của nhóm lao động này trong môi trường làm việc.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương.

Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương, là một nghiên cứu quan trọng nhằm hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa quản lý nhân sự và sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu này sẽ giúp xác định các yếu tố then chốt, từ đó đưa ra những giải pháp tối ưu để nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với công ty.

Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương, có tác động quan trọng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Các nhà quản trị nhân sự cần nhận thức rõ về ảnh hưởng của các chính sách và chiến lược quản lý nguồn nhân lực đến động lực làm việc và lòng trung thành của nhân viên Việc cải thiện môi trường làm việc, khuyến khích sự tham gia của nhân viên và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp sẽ góp phần tăng cường sự kết nối giữa nhân viên và công ty Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn bó và cống hiến cho sự phát triển bền vững của tổ chức.

Các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương bao gồm chính sách tuyển dụng

LVTS Quản trị kinh doanh

Đo lường tác động thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương, là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên Việc áp dụng các chiến lược quản trị nguồn nhân lực phù hợp sẽ góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố cụ thể trong quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên, từ đó đưa ra những khuyến nghị nhằm cải thiện quy trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

- Các nhà quản trị nhân sự nên làm gì để duy trì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức?

Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tập trung vào tác động thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại công ty này.

Ph ạm vi nghiên cứu

Không gian: đề tài này giới hạn nghiên cứu tại Công ty TNHH Nam Cương

Thời gian: nghiên cứu các số liệu thứ cấp từ năm 2012 đến năm 2017 và thực hiện khảo sát từ tháng 2/2018 đến tháng 4/2018.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính là: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng như sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm với sự tham gia của 10 chuyên gia nhằm khám phá và xác định các yếu tố ảnh hưởng

1.6.2 Nghiên cứu định lượng Được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tuyến nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Nam Cương thông qua bản câu hỏi thiết kế Cách thức lấy mẫu là chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS Thang do được kiểm định bằng hệ số

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) là hai phương pháp quan trọng trong việc đánh giá độ tin cậy và cấu trúc của các thang đo Sau khi thực hiện đánh giá sơ bộ, việc kiểm định mô hình lý thuyết thông qua phân tích hồi quy giúp xác định mức độ phù hợp và mối quan hệ giữa các biến trong nghiên cứu.

LVTS Quản trị kinh doanh tác động của yếu tố của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến quyết định gắn kết với tổ chức của nhân viên

Tác giả tiến hành xử lý số liệu thứ tự theo phương pháp sau:

Bước 1: Chuẩn bị thông tin và thu nhận bảng trả lời, sau đó tiến hành làm sạch dữ liệu, mã hóa các thông tin cần thiết, nhập liệu và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS.

Bước 2: Thống kê Tiến hành thống kê mô tả dữ liệu thu thập được

Bước 3: Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha

Bước 4: Kiểm định EFA là quá trình phân tích nhân tố nhằm thu gọn các tham số ước lượng, xác định các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo.

Bước 5: Kiểm định mô hình hồi quy

Bước 6: So sánh mô hình nghiên cứu với mô hình đề xuất, sử dụng cả nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để tham khảo và phân tích cho nghiên cứu.

Ý nghĩa nghiên cứu

Công ty TNHH Nam Cương cần chú trọng vào các yếu tố quản trị nguồn nhân lực để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Việc này sẽ tạo nền tảng cho công ty và các doanh nghiệp khác xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả, từ đó giữ chân được nhân tài.

B ố cục đề tài

Đề tài được phân chia thành 5 chương:

Chương 1- Tổng quan về vấn đề nghiên cứu: Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài và các mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Tổng kết học thuyết và các nghiên cứu về khái niệm sự gắn kết và các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến quyết định gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương, các cơ sở mô hình nghiên cứu thực nghiệm để từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Trình bày về quy trình triển khai các phương pháp nghiên cứu; xây dựng thang đo quyết định gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương; thiết kế mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu nghiên cứu

Chương 4 - Kết quả và thảo luận: Chương này trình bày kết quả nghiên cứu có được sau khi sử dụng công cụ thống kê để xử lý Người viết tiến hành kiểm định bằng mô hình hồi quy tuyến tính

Chương 5 - Kết luận và kiến nghị: Tổng kết quá trình và kết quả nghiên cứu để từ đó, đề xuất các một số hàm ý nhằm nâng cao quyết định gắn kết của nhân viên tại các công ty

Khái ni ệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Theo lý thuyết của Homans (1958) và Becker (1960), gắn kết của người lao động với tổ chức được xem là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức Buchanan (1974) cùng nhiều học giả khác định nghĩa gắn kết là mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động - tổ chức.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức là yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên (Mowday et al., 1982; Allen và Meyer, 1990; Herscovitch và Meyer, 2002; Yousef, 2000) Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm và nội dung của sự gắn kết nhân viên Allen và Meyer (1991, 1997) đã tổng hợp danh sách các định nghĩa và phân tích sự tương đồng cũng như khác biệt trong sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Gắn kết với tổ chức được định nghĩa là trạng thái tâm lý của các thành viên, phản ánh mức độ chấp nhận và hấp thu các đặc điểm của tổ chức (Theo O’really và Chatman, 1986) Ngoài ra, theo Kalleberg và cộng sự (1996), gắn kết với tổ chức còn thể hiện sự sẵn lòng cống hiến nỗ lực tối đa cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ và mong muốn duy trì mối quan hệ bền vững với tổ chức.

Mathieu và Zajac (1990) cho rằng gắn kết với tổ chức là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết với tổ chức là việc duy trì mối quan hệ lâu dài với tổ chức, tham gia tích cực vào công việc hàng ngày, nỗ lực cống hiến và bảo vệ tài sản của tổ chức, đồng thời tin tưởng vào các mục tiêu mà tổ chức đề ra.

Sự gắn kết với tổ chức, theo Trần Kim Dung (2005), được thể hiện qua nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, niềm tự hào khi là thành viên của tổ chức và lòng trung thành đối với tổ chức.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự gắn kết giữa nhân viên và người sử dụng lao động là một khái niệm quan trọng, mặc dù chưa có sự đồng nhất trong định nghĩa Sự gắn kết này không chỉ phản ánh mối liên hệ giữa cá nhân và tổ chức mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên.

T ầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Trong xã hội hiện đại, việc thu hút và giữ chân nhân tài là yếu tố then chốt để tăng cường hiệu quả và lợi thế cạnh tranh của tổ chức Nghiên cứu của Stone (2002) chỉ ra rằng việc mất đi nhân viên tài năng đồng nghĩa với việc tổ chức phải gánh chịu chi phí cao hơn để tuyển dụng và đào tạo người thay thế, với chi phí có thể lên đến 100-150% lương của nhân viên cũ, theo Somaya và Williamson (2008) Hơn nữa, mỗi nhân viên ra đi mang theo những giá trị, kiến thức và kỹ năng quý giá, dẫn đến tổn thất không chỉ về tài chính mà còn về trí lực và khả năng hoạt động của tổ chức Do đó, tổn thất từ việc mất nhân tài không chỉ được đo đếm bằng tiền bạc mà còn làm suy giảm tinh thần và ý chí chiến thắng của tổ chức.

Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong thành công cá nhân và thành tựu công việc Theo Macey (2009), sự gắn kết này là yếu tố then chốt, khẳng định rằng không có công ty nào, bất kể quy mô, có thể thành công lâu dài nếu thiếu những nhân viên nhiệt huyết, tin tưởng vào sứ mệnh của tổ chức và hiểu cách thực hiện sứ mệnh đó.

Meyer và Allen (1991) đã xác định cam kết của tổ chức như một kết nối cảm

Sự gắn kết của nhân viên trong quản trị kinh doanh là yếu tố quan trọng, giúp họ cảm thấy liên kết với mục tiêu và giá trị của tổ chức, từ đó chủ động tham gia vào các hoạt động của tổ chức Nghiên cứu của Kahn (1992) cho thấy rằng mức độ gắn kết này có thể mang lại kết quả tích cực cho cả cá nhân và tổ chức Harter và cộng sự (2002) khẳng định rằng sự gắn kết của nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với kết quả kinh doanh tốt, trong khi Bates (2004) cho rằng nó có thể dự đoán hiệu suất làm việc và thành công tài chính của tổ chức Nhân viên thể hiện sự gắn kết tốt khi có thái độ tích cực đối với công việc và đồng nghiệp (Alan M.Saks và cộng sự, 2006) Nghiên cứu của Alan và cộng sự (2006) cũng chỉ ra rằng sự gắn kết sâu sắc ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của kết quả kinh doanh, bao gồm sự hài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức, tỷ lệ nghỉ việc và hành vi của nhân viên.

Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào sự gắn bó của nhân viên và niềm tin của họ vào các mục tiêu của tổ chức.

Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc phát triển giá trị độc đáo mà đối thủ khó sao chép Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho thấy rằng những nhân viên này trở thành tài sản quý giá, góp phần vào sức mạnh và lợi thế của tổ chức Sự tận tâm của họ không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn củng cố vị thế cạnh tranh của tổ chức trong thị trường.

Việc duy trì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một nhiệm vụ quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến thành công của tổ chức.

Các thành ph ần của sự gắn kết với tổ chức

Qua các nghiên cứu được công nhận toàn cầu và tại Việt Nam, tác giả nhận thấy rằng mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa riêng về gắn kết với tổ chức Điều này dẫn đến sự đa dạng trong các thành phần được sử dụng để đo lường khái niệm này.

Angle và Perry (1981): Đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là:

Gắn kết về giá trị (Value commitment): Sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): Sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức

Mayer & Schoorman (1992): Đề xuất 2 thành phần

Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức

Sự duy trì (continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức Mowday, Porter và Steer (1979): Đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

Sự dấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

O’reilly & Chapman (1986): Đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

Sự phục tùng (Compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

Sự gắn bó (Identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

Sự chủ quan (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Penley và Gould (1988) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết: Đạo đức (Moral): Sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức

Sự tính toán trong tổ chức thể hiện qua sự đồng nhất giữa nhân viên và tổ chức, khi họ cảm thấy hài lòng với những khích lệ vật chất nhận được từ những đóng góp của mình.

Sự thờ ơ (Alienative) xảy ra khi nhân viên tiếp tục làm việc tại tổ chức chỉ vì áp lực từ môi trường xung quanh, mặc dù họ nhận ra rằng những gì họ nhận được không còn tương xứng với nỗ lực và công sức mà họ đã bỏ ra.

Meyer và Allen (1991): Đề xuất 3 thành phần:

Gắn bó vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào tổ chức

Sự gắn bó để duy trì (Continuance): Người lao động nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời bỏ tổ chức

Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc Jaros và cộng sự (1993): Đề xuất 3 thành phần

Tình cảm (Affective): Mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ

Quản trị kinh doanh tại LVTS được xây dựng dựa trên những cảm xúc tích cực như lòng trung thành, sự yêu mến đối với tổ chức, nhiệt huyết cống hiến, sự hài lòng và cảm giác thuộc về cộng đồng Những yếu tố này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra môi trường gắn kết chặt chẽ giữa nhân viên và tổ chức.

Sự duy trì trong tổ chức thể hiện mức độ mà cá nhân cảm thấy cần thiết phải gắn bó, vì họ nhận thức rõ rằng việc rời bỏ sẽ dẫn đến mất mát nhiều thứ quý giá.

Sự gắn kết vì đạo đức (Moral) đề cập đến mức độ mà cá nhân cảm thấy gắn bó tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp nhận mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức Các nghiên cứu cho thấy rằng sự gắn kết này được hình thành từ cả yếu tố ngoại sinh và nội sinh Yếu tố ngoại sinh bao gồm những lợi ích mà tổ chức mang lại cho cá nhân, như đã được chỉ ra bởi O’reilly & Chapman (1986) và Jaros et al (1993).

Yếu tố nội sinh là động lực xuất phát từ mong muốn kết nối của cá nhân, bao gồm cả khía cạnh tình cảm và các giá trị đạo đức, như đã được nghiên cứu bởi Mowday, Porter và Steer (1979), Angle và Perry (1981), Mayer & Schoorman (1992), cũng như Jaros et al (1993).

Khái ni ệm nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, có thể nêu ra một vài khái niệm như sau:

Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị ở nhiều mức độ khác nhau, sẵn sàng tham gia vào các công việc Những người lao động này sở hữu kỹ năng và khả năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động và kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Nguồn nhân lực, theo Nguyễn Tiệp (2002), là yếu tố quan trọng và năng động nhất trong tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Nó xác định bản sắc của một quốc gia, lãnh thổ hay địa phương và khác biệt với các nguồn lực khác như tài chính, đất đai hay công nghệ Nguồn lực con người không chỉ tham gia vào hoạt động lao động sáng tạo mà còn tác động đến thế giới tự nhiên, tạo ra những biến đổi và hình thành các quan hệ lao động cũng như quan hệ xã hội trong quá trình lao động.

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Khánh (2008), nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, có thể xem xét từ hai khía cạnh Thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn gốc và nơi phát sinh ra các nguồn lực Điều này cho thấy nguồn nhân lực tồn tại ngay trong bản thân mỗi con người, tạo nên sự khác biệt cơ bản giữa nguồn lực con người và các loại nguồn lực khác.

Nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực của từng cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển Với khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, nguồn nhân lực được thể hiện qua số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm cụ thể.

Nguồn nhân lực là tổng hợp tiềm năng lao động của tổ chức, địa phương hoặc quốc gia, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, cùng với tính năng động xã hội của con người Sự thống nhất này giúp nguồn lực con người chuyển hóa thành nguồn vốn con người, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững.

Qu ản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2006), quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản lý con người trong các tổ chức ở cấp độ vi mô, với hai mục tiêu chính là tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển tiềm năng của nhân viên.

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu của nhân viên là yếu tố quan trọng, giúp họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Khi được tạo điều kiện làm việc thuận lợi, nhân viên sẽ cảm thấy được kích thích và động viên hơn, từ đó gia tăng sự trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đa dạng và linh hoạt, bao gồm các hoạt động thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực là tối ưu hóa hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng tuyển dụng tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên đủ và phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm Các hoạt động chính của nhóm tuyển dụng bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, và quản lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:

Nhóm chức năng này tập trung vào việc phát triển năng lực của nhân viên, nhằm đảm bảo rằng họ sở hữu các kỹ năng và trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc trong doanh nghiệp.

LVTS cam kết quản trị kinh doanh hiệu quả, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này tập trung vào việc tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua hai chức năng chính: kích thích và động viên nhân viên, đồng thời duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tích cực.

M ối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty có quản lý nguồn nhân lực tốt gấp đôi cơ hội trở thành những tổ chức hiệu quả tài chính hàng đầu trong ngành so với các đối thủ kém Doanh nghiệp nhỏ với lợi nhuận trung bình 10% có thể tăng gấp đôi lợi nhuận nếu quản lý nhân lực hiệu quả, trong khi 25% công ty hàng đầu về quản trị nguồn nhân lực tiết kiệm đáng kể chi phí so với các công ty hoạt động kém Schiemann cũng nhấn mạnh rằng việc áp dụng phương pháp quản lý không phù hợp có thể dẫn đến lãng phí 15%-30% thời gian làm việc vào các hoạt động không giá trị, như gửi email không rõ ràng hay họp không hiệu quả Khi nhân viên không hiểu rõ mục tiêu và chính sách của tổ chức, hoặc khi phương pháp quản lý không khuyến khích phát huy giá trị của họ, sẽ dẫn đến việc họ tham gia vào các hoạt động vô nghĩa hoặc làm việc nhưng không hiệu quả cho tổ chức.

Nghiên cứu của Nik Ab và cộng sự (2011) đã chỉ ra rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm Hồi Giáo có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng Hồi Giáo ở Bangladesh Các yếu tố tác động này được đề xuất nhằm nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên trong môi trường làm việc.

Quản trị kinh doanh tại LVTS chú trọng đến sự gắn kết của nhân viên thông qua việc hiểu biết các nguyên tắc quản trị nhân sự theo kiểu Hồi Giáo, đánh giá kết quả công việc, đào tạo và phát triển, cũng như đãi ngộ Tất cả các yếu tố này, ngoại trừ tuyển dụng, đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Martin (2011) tại các tổ chức giáo dục ở Hoa Kỳ khẳng định mối liên hệ tích cực giữa lương và phúc lợi, đánh giá và giám sát kết quả công việc, tuyển dụng và thuê lao động, cũng như đào tạo và phát triển đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Bên cạnh đó, Zaitouni và cộng sự (2011) trong nghiên cứu tại năm ngân hàng lớn ở Kuwait đã phát hiện rằng việc chia sẻ thông tin trong tổ chức cũng có ảnh hưởng đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Imran và Ahmed (2012) tại các tổ chức dịch vụ ở Pakistan đã chỉ ra rằng môi trường làm việc, chính sách cân bằng công việc-cuộc sống, cơ hội phát triển nghề nghiệp và việc trao quyền đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Gberevbie (2012) tại các tổ chức tài chính ở Nigeria đã chỉ ra rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm hỗ trợ-giám sát, sẵn sàng thay đổi và mối quan hệ xã hội Bên cạnh đó, đãi ngộ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết này Ngoài ra, các yếu tố như đào tạo và phát triển, sự hỗ trợ của tổ chức, giao tiếp trong tổ chức và chế độ trả công cũng được chứng minh là có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Jeet và Sayeeduzzafar (2014) tại các trường đại học tự chủ tài chính ở Ấn Độ đã chỉ ra rằng có mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Cụ thể, các hoạt động làm việc nhóm, thu hút sự tham gia của nhân viên và chính sách lương - thưởng có ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết tình cảm, trong khi các hoạt động đào tạo và đánh giá kết quả công việc lại thúc đẩy sự gắn kết này.

Các nghiên cứu liên quan

2.7.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu của Nik Ab và cộng sự (2011) đã chỉ ra rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm Hồi Giáo có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng Hồi Giáo ở Bangladesh Các yếu tố chính tác động đến sự gắn kết này bao gồm: hiểu biết về các nguyên tắc quản trị nhân sự Hồi Giáo, đánh giá kết quả công việc, quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như chế độ đãi ngộ.

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Nik Ab và cộng sự (2011)

Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các yếu tố ngoại trừ Tuyển dụng đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Trong đó, Đào tạo và phát triển có tác động mạnh nhất, trong khi Hiểu biết các nguyên tắc quản trị theo kiểu Hồi Giáo có tác động ít nhất Nghiên cứu cũng khẳng định tầm quan trọng của đào tạo và phát triển trong việc dự đoán sự thay đổi trong sự gắn kết Đào tạo thường xuyên không chỉ nâng cao hiệu suất nhân viên mà còn cần được liên kết với phúc lợi và đánh giá hiệu quả công việc Do đó, các tác giả khuyến nghị triển khai chương trình đào tạo phù hợp để tăng cường sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.

Nghiên cứu của Martin (2011) đã bổ sung các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ mối liên hệ này để cải thiện hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Hiểu biết các nguyên tắc quản trị theo kiểu Hồi Giáo Đánh giá kết quả công việc

Tuyển dụng Đào tạo và phát triển Đãi ngộ

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu của LVTS về quản trị kinh doanh trong các tổ chức giáo dục tại Hoa Kỳ đã chỉ ra rằng có mối liên hệ tác động tích cực giữa lương và phúc lợi với sự gắn kết của nhân viên Các yếu tố như đánh giá và giám sát kết quả công việc, tuyển dụng và thuê lao động, cũng như đào tạo và phát triển đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết này Kết quả nghiên cứu của Martin khẳng định rằng lương và phúc lợi là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, tiếp theo là đánh giá và giám sát kết quả công việc.

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Martin (2011)

Nghiên cứu chỉ ra rằng yếu tố Lương & Phúc lợi và Đánh giá & Giám sát kết quả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài tại các tổ chức giáo dục Tác giả khuyến nghị các tổ chức nên chú trọng đến chính sách lương, bao gồm việc tăng lương theo thâm niên công tác Hơn nữa, việc xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên trong những năm đầu làm việc là rất cần thiết, bởi vì người lao động thường hài lòng nhất trong hai năm đầu nhưng cũng có nguy cơ cao nghỉ việc sau khoảng thời gian này.

Nghiên cứu của Patrick và Sebastian (2012) đã chỉ ra rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tình cảm của giảng viên tại các trường đại học Ấn Độ Nghiên cứu này bổ sung thêm các yếu tố quan trọng như phân tích công việc, lập kế hoạch nguồn nhân lực, hội nhập, luân chuyển nội bộ, mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, và quy trình xử lý khiếu nại Những yếu tố này cùng với hiệu quả tổng thể của các hoạt động quản trị và việc đánh giá, giám sát kết quả công việc đã được các tác giả khác chứng minh, tạo nên một bức tranh toàn diện về sự gắn kết của giảng viên.

Tuyển dụng và thuê lao động Đào tạo và phát triển

Quản trị kinh doanh nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố như tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nghề nghiệp, lương và phúc lợi, cùng với đánh giá kết quả công việc Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, lương và phúc lợi, cũng như lập kế hoạch nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả tổng thể trong quản trị nguồn nhân lực Đặc biệt, mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên và tuyển dụng là hai yếu tố chính tác động mạnh đến sự gắn bó tình cảm của giảng viên.

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Patrick và Sebastian (2012)

Một nghiên cứu gần đây của Jeet và Sayeeduzzafar (2014) tại các trường đại học tự chủ về tài chính ở Ấn Độ đã chỉ ra mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên

Quy trình xử lý khiếu nại

Hiệu quả tổng thể của các hoạt động

Phát triển nghề nghiệp Lương và phúc lợi Đánh giá kết quả công việc

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Jeet và Sayeeduzzafar (2014)

Nghiên cứu cho thấy hoạt động làm việc nhóm, sự tham gia của nhân viên và chế độ lương - thưởng có mối quan hệ ngược chiều với sự gắn kết tình cảm, trong khi đào tạo và đánh giá kết quả công việc lại thúc đẩy sự gắn bó này Các tác giả chỉ ra rằng các trường đại học tự chủ tài chính thường ít chú trọng vào đào tạo và thu hút sự tham gia của nhân viên Do đó, họ khuyến nghị các tổ chức nên xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm gia tăng sự gắn bó tình cảm của nhân viên với tổ chức.

2.7.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên, Nguyễn Thị Diệu Hiền,

Nghiên cứu năm 2012 mang tên “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” đã chỉ ra năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên, bao gồm cơ hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong số đó, cơ hội thăng tiến được xác định là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và cuối cùng là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp.

Thu hút sự tham gia của nhân viên

Lương thưởng Đào tạo và đánh giá kết quả công việc

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012)

Nghiên cứu này cung cấp những gợi ý quan trọng cho các tổ chức trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch nhằm duy trì nguồn nhân lực trẻ hiệu quả hơn Mặc dù việc thu hút nhân tài hiện nay dễ dàng hơn, nhưng việc giữ chân nhân viên trẻ, những người thường ưa mạo hiểm và khám phá, vẫn là thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), bài viết "Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp" khảo sát lý thuyết và các nghiên cứu trước đó để xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đông Á Mô hình này được điều chỉnh từ thang đo của Singh, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sự hài lòng của người lao động.

(2004) và Mowday và cộng sự (1979)

Chính sách khen thưởng và phúc lợi

Quan hệ với lãnh đạo Điều kiện làm việc

Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào

Kết quả mô hình hồi quy chỉ ra rằng Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Chế độ đãi ngộ lương thưởng và Hệ thống bản mô tả công việc là ba yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Dựa trên nghiên cứu này, một số giải pháp được đề xuất nhằm cải thiện quản trị nguồn nhân lực và tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.

Cuối cùng, nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015),

Nghiên cứu "Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ" nhằm xác định các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động có trình độ đại học trở lên tại TPCT Nghiên cứu áp dụng khung lý thuyết từ các tác giả Hồ Phúc Thảo Trang (2011), Johnson Wang và Cathy H.C.Hsu (2006), cùng Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2013) để thiết kế thang đo phù hợp.

Phân tích công việc Đào tạo Đánh giá nhân viên Đãi ngộ lương thưởng

Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến

Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động

LVTS Quản trị kinh doanh nghiên cứu các yếu tố tác động đến mức độ gắn kết của nhân viên có trình độ đại học trở lên tại các doanh nghiệp ở TPCT Nghiên cứu này nhằm xác định những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên, từ đó giúp các doanh nghiệp cải thiện môi trường làm việc và tăng cường hiệu quả hoạt động.

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015)

Mô hình nghiên c ứu và giả thuyết nghiên cứu

Mô hình các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương, được xây dựng dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và các nghiên cứu trước đó Các nghiên cứu cho thấy kết quả khác nhau ở các loại hình tổ chức khác nhau, và mỗi môi trường làm việc mang lại những kết quả mới Đây là cơ sở thực tiễn cho tác giả để khám phá các yếu tố quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương.

Dựa trên tổng kết lý thuyết và các nghiên cứu trước đây, có bốn yếu tố quản trị nguồn nhân lực quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: đánh giá và giám sát kết quả công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cùng với lương và phúc lợi Mô hình nghiên cứu này kế thừa các yếu tố từ Martin (2011), được chứng minh là phổ biến và đầy đủ, phù hợp với thực trạng tại Công ty TNHH Nam Cương Bốn yếu tố này không chỉ được các chuyên gia trong ngành nghiên cứu mà còn là chìa khóa để giữ chân nhân viên, bao gồm: (1) tuyển dụng và thuê lao động, (2) đánh giá và giám sát kết quả công việc, (3) đào tạo và phát triển, và (4) lương và phúc lợi.

Hình 2.8: Mô hình đề xuất 2.8.2 Giả thuyết nghiên cứu

2.8.2.1 Đánh giá và giám sát kết quả lao động Đánh giá kết quả công việc “là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ” (Nguyễn Hữu Thân 2008) Đánh giá kết quả công việc sẽ đi kèm với giám sát kết quả công việc Giám sát kết quả công việc là việc theo sát các hoạt động của nhân viên nhằm giúp cho nhân viên đạt được kết quả làm việc cao nhất Đánh giá và giám sát kết quả công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc Nếu đánh giá và giám sát kết quả lao động của nhân viên được thực hiện tốt thì nhân viên sẽ có định hướng tốt, có những phản hồi và góp ý đúng đắn giúp nhân viên có những thay đổi tích cực trong công việc

Nghiên cứu của Shahnawaz và Juyal (2006), Nik Ab và cộng sự (2011), cùng Martin (2011) đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa đánh giá và giám sát kết quả công việc với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Đánh giá và giám sát kết quả công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Việc thực hiện các phương pháp đánh giá hiệu quả giúp tạo ra môi trường làm việc minh bạch và công bằng, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự trung thành của nhân viên Sự giám sát liên tục không chỉ đảm bảo chất lượng công việc mà còn khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng và đóng góp tích cực cho sự thành công chung của tổ chức.

Sự gắn kết của nhân viên với tổ

2.8.2.2 Tuyển dụng và thuê lao động

Tuyển dụng và thuê lao động là quy trình quan trọng nhằm chọn lọc những ứng viên có đủ năng lực cho công việc trong tổ chức hoặc công ty Ở các doanh nghiệp nhỏ, lãnh đạo và phòng nhân sự thường trực tiếp tham gia vào quy trình này Ngược lại, các công ty lớn có xu hướng thuê ngoài một phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng cho các đơn vị chuyên ngành như da giày.

Thông qua quá trình tuyển dụng và thuê lao động, các đơn vị sử dụng lao động có khả năng chủ động trong việc lựa chọn, sa thải và phát triển lực lượng lao động cần thiết, từ đó đảm bảo hoàn thành mục tiêu và kế hoạch sản xuất đã đề ra Đồng thời, việc này cũng tạo cơ hội cho người lao động thực hiện quyền có việc làm và nghĩa vụ lao động của mình.

Tuyển dụng và thuê lao động là bước đầu tiên quan trọng trong tổ chức lao động, giúp phân tích và phân loại lao động hiệu quả để đạt được mục tiêu của đơn vị Khi công tác tuyển dụng được thực hiện tốt, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn về hiệu quả tổ chức và sự phù hợp của nhân sự Quá trình tuyển dụng công bằng, minh bạch và cung cấp thông tin đầy đủ về tổ chức sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong công việc sau này Do đó, việc thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng không chỉ nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức mà còn được các nghiên cứu của Shahnawaz và Juyal (2006), Martin (2011), Patrick và Sebastian (2012) chứng minh.

Giả thuyết H2: Tuyển dụngvà thuê lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.8.2.3 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là quá trình nâng cao kỹ năng và tay nghề của cá nhân trong công việc hiện tại, như được nêu bởi Nguyễn Hữu Thân (2008) Để đạt hiệu quả, việc đào tạo cần phải nằm trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp và được hoạch định một cách rõ ràng.

Quản trị kinh doanh trong LVTS bao gồm các bước quan trọng như đánh giá nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch chuẩn bị, chọn hình thức đào tạo phù hợp và đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo (Đình Phúc và Khánh Linh, 2007).

Đào tạo là quá trình hệ thống nhằm phát triển kỹ năng và hành vi của nhân viên để phù hợp hơn với yêu cầu công việc, trong khi phát triển là quá trình lâu dài nâng cao năng lực và động lực của họ, biến họ thành những thành viên quý giá trong tổ chức Cả đào tạo và phát triển không chỉ cải thiện kiến thức và kỹ năng mà còn ảnh hưởng đến quan điểm và mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp và quản lý Việc áp dụng hiệu quả đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được xem như một vũ khí chiến lược để thực hiện tốt chiến lược nhân sự, và nếu được thực hiện tốt, nhân viên sẽ cảm thấy được quan tâm, từ đó gắn kết hơn với tổ chức Mối quan hệ tích cực giữa đào tạo, phát triển và sự gắn kết của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu chỉ ra.

Shahnawaz và Juyal (2006); Nik Ab và cộng sự (2011); Martin (2011); Zaitouni và ctg (2011); Patrick và Sebastian (2012) chứng minh

Giả thuyết H3: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Chính sách lương và phúc lợi minh bạch giúp nhân viên cảm thấy an tâm hơn về giá trị đóng góp của họ cho tổ chức Việc thiết lập chế độ lương hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu suất và giữ chân nhân tài.

Quản trị kinh doanh phúc lợi tốt sẽ nâng cao sự gắn bó của nhân viên, được chứng minh qua các nghiên cứu của Shahnawaz và Juyal (2006), Nik Ab và cộng sự (2011), Martin (2011), Zaitouni và cộng sự (2011), Patrick và Sebastian (2012) Mối quan hệ tích cực giữa lương và phúc lợi có ảnh hưởng lớn đến sự kết nối của nhân viên với tổ chức.

Giả thuyết H4: Lương và phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Chương 2 của bài viết trình bày các khái niệm và lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tác giả đã phân tích và tổng hợp các công trình nghiên cứu trước đây cả trong và ngoài nước, kết hợp với thực tiễn nhân lực tại các công ty Từ đó, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, bao gồm: Đánh giá và giám sát kết quả công việc, Tuyển dụng và thuê lao động, Đào tạo và phát triển, cũng như Lương và phúc lợi.

Quy trình nghiên c ứu

Nghiên cứu này gồm có 2 giai đoạn chính, gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Quy trình nghiên cứu minh họa theo hình 3.1:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính dựa trên tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu trước đây đã kế thừa thang đo từ bảng câu hỏi của Martin (2011) Tác giả tổ chức thảo luận nhóm và phỏng vấn các chuyên gia tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương để tìm hiểu các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Xác định các nhân tố ảnh hưởng

Xây dựng mô hình nghiên cứu

Xây dựng thang đo nháp

Nghiên cứu định lượng Thang đo chính thức Điều chỉnh Nghiên cứu sơ bộ

Kiểm định chất lượng thang đo

Phân tích hồi quy tuyến tính

- Kiểm định phương sai trích;

LVTS Quản trị kinh doanh ý kiến đóng góp của các chuyên gia, tác giả xem xét hiệu chỉnh thang đo dự kiến để hình thành thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng được thực hiện sau khi hoàn thành nghiên cứu định tính, với việc khảo sát thông qua câu hỏi đã được soạn sẵn Tiến trình này bao gồm thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết nhằm đạt được kết quả cuối cùng.

Nghiên c ứu định tính

Theo Nguyễn Đình Thọ (2014), thảo luận nhóm là một kỹ thuật thu thập dữ liệu phổ biến trong nghiên cứu định tính Kỹ thuật này diễn ra thông qua các cuộc thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của nhà nghiên cứu, người đóng vai trò điều khiển chương trình Mục đích của thảo luận nhóm là khám phá các yếu tố mới bên cạnh những yếu tố đã đề xuất, và sẽ kết thúc khi không còn yếu tố mới nào được phát hiện Kết quả thu được từ thảo luận nhóm sẽ giúp điều chỉnh các thang đo trong bảng hỏi nháp, nhằm đảm bảo tính phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Sau khi điều chỉnh, bảng hỏi nháp sẽ trở thành bảng hỏi khảo sát chính thức cho nghiên cứu chính thức.

Buổi thảo luận nhằm mục đích giới thiệu và làm rõ ý nghĩa của mô hình nghiên cứu mà tác giả đã xây dựng Mô hình này bao gồm các biến độc lập và biến phụ thuộc, mỗi biến đều có ý nghĩa riêng trong việc phân tích sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Bên cạnh đó, bài viết cũng trình bày các khái niệm liên quan đến sự gắn kết này, cùng với những nghiên cứu đã được thực hiện trên thế giới và tại Việt Nam về đề tài này.

Trong buổi thảo luận, tác giả đã đặt ra những câu hỏi mở để khơi gợi ý kiến từ các thành viên về những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Mô hình nghiên cứu được trình bày nhằm minh họa các yếu tố này, và tác giả khuyến khích từng thành viên trong nhóm đóng góp ý kiến và bổ sung cho mô hình.

Tổng kết các ý kiến đóng góp và điều chỉnh bảng hỏi nháp

3.2.2 Kết quả thảo luận nhóm

Trong cuộc thảo luận nhóm, các chuyên gia nhất trí rằng có bốn yếu tố quan trọng theo mô hình ban đầu mà tác giả đề xuất, ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các công ty Do đó, mô hình nghiên cứu chính thức của tác giả được trình bày trong hình 3.2.

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu chính thức

Trong quá trình thảo luận, nhóm đã điều chỉnh các biến quan sát trong các thang đo, cụ thể là bổ sung một biến mới vào thành phần Đào tạo và phát triển: “Tôi có cơ hội được đề xuất và thực hiện ý tưởng của mình trong quá trình làm việc” Đồng thời, hai biến mới cũng được thêm vào thành phần Đánh giá và giám sát kết quả công việc: “Quy trình đánh giá kết quả công việc của tôi được thực hiện minh bạch, chính xác” và “Việc đánh giá kết quả công việc của tôi được thực hiện thường xuyên, đúng định kỳ” Bên cạnh đó, một biến trong thành phần Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đã bị loại bỏ: “Tôi đang tích cực tìm kiếm một công việc làm thêm bên ngoài”, do đặc thù ngành da giày, nơi mà nhiều công ty quản lý theo hiệu quả công việc, cho phép nhân viên làm việc linh hoạt mà không cần phải có mặt tại văn phòng 8 giờ mỗi ngày Việc làm thêm không nhất thiết ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Bảng câu hỏi trong nghiên cứu này được xây dựng dựa trên thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức của Porter, Steers và Mowday (1979), được Martin (2011) áp dụng lại, cùng với bốn thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mà Martin (2011) phát triển.

Sau khi điều chỉnh thang đo sơ bộ từ kết quả thảo luận nhóm, tác giả đã tiến hành khảo sát thử 20 nhân viên tại các công ty bằng phương pháp chọn ngẫu nhiên để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố Các phát biểu trong thang đo được người tham gia chấm điểm theo thang đo Likert với 5 mức độ đồng ý, từ (1) Hoàn toàn không đồng ý đến (5) Hoàn toàn đồng ý, tùy thuộc vào nhận thức của họ về mức độ phù hợp.

Sau khi khảo sát 20 nhân viên, kết quả cho thấy họ hiểu rõ các câu hỏi mà không cần chỉnh sửa hay bổ sung từ thảo luận nhóm Dựa trên kết quả này, tác

Bảng 3.1: Thang đo chính thức

STT Thang đo / Biến quan sát Mã hóa

Tuy ển dụng và thuê lao động

Cuộc phỏng vấn xin việc tại Công ty cung cấp cho tôi những hình dung tốt cho những gì tôi sẽ thực sự trải qua trong công việc

2 Những yêu cầu tuyển dụng phản ánh đúng những hiểu biết của tôi về công việc khi tôi được tuyển vào Công ty TD2

Trước khi gia nhập Công ty này, tôi đã có cơ hội quan sát các công việc tương tự, giúp tôi hiểu rõ hơn về vai trò của mình TD3 chú trọng vào việc đào tạo và phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức.

4 Sau khi được tuyển dụng vào Công ty, tôi đã được cung cấp DTPT1

LVTS Quản trị kinh doanh những khóa đào tạo cần thiết cho sự thành công trong năm đầu tiên làm việc của tôi

5 Tại Công ty tôi đã có được sự phát triển nghề nghiệp cần thiết để thể hiện năng lực làm việc của mình DTPT2

6 Công ty cung cấp những hướng dẫn, cố vấn cũng như huấn luyện nghiệp vụ như một phần của chương trình đào tạo DTPT3

7 Tôi có cơ hội được đề xuất và thực hiện ý tưởng của mình trong quá trình làm việc DTPT4

8 Tôi được trả lương tương xứng với kết quả làm việc LPL1

9 Chế độ đãi ngộ tại Công ty này là tốt so với các công ty khác bên ngoài LPL2

Dưới đây là 10 công ty có chế độ làm việc linh hoạt, giúp tôi cân bằng giữa công việc và cuộc sống, từ đó quản lý hiệu quả các vai trò cá nhân LPL3 đánh giá và giám sát kết quả công việc, đảm bảo hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.

11 Quản lý của tôi hiểu và công nhận những thành công, những đóng góp của tôi trong công việc DGCV1

12 Chương trình giám sát và quản lý kết quả công việc cung cấp cho tôi những phản hồi hữu ích để đi tới thành công DGCV2

13 Tôi hiểu rõ yêu cầu thăng tiến trong công việc DGCV3

14 Quy trình đánh giá kết quả công việc của tôi được thực hiện minh bạch, chính xác DGCV4

15 Việc đánh giá kết quả công việc của tôi được thực hiện thường xuyên, đúng định kỳ DGCV5

S ự gắn kết của nhân viên với tổ chức

16 Tôi sẵn sàng chấp nhận nỗ lực trên mức bình thường để giúp cho

Công ty thành công GK1

17 Tôi thường giới thiệu với các bạn của mình Công ty này là một nơi tuyệt vời để làm việc GK2

18 Tôi sẽ chấp nhận hầu hết các vị trí công việc được giao để được tiếp tục làm việc cho Công ty GK3

19 Tôi nhận thấy rằng những giá trị của tôi và những giá trị của

Công ty là giống nhau GK4

20 Tôi tự hào để nói với những người khác tôi là một phần của

21 Công ty thực sự truyền cảm hứng cho tôi để tôi đạt kết quả công việc tốt nhất GK6

Tôi rất hài lòng với quyết định chọn Công ty GK7 làm nơi làm việc, vì đây là một trong những lựa chọn tốt nhất mà tôi đã xem xét khi gia nhập.

23 Tôi thực sự quan tâm tới số phận của Công ty này GK8

24 Đối với tôi, đây là Công ty tốt nhất có thể để làm việc GK9

Nghiên c ứu định lượng

Theo GreenW.H.(1991), Tabachnick & Fidell (2007), ta có công thức tính kích thước mẫu là: n ≥ 50+ 5P

Mô hình này có 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc n ≥ 50+ 5(6) ≥ 80

Từ kết quả trên, ta cần điều tra ít nhất 80 mẫu trở lên

Phương pháp chọn mẫu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp Phi xác suất, cụ thể là chọn mẫu thuận tiện Tác giả dự kiến sẽ điều tra 200 nhân viên thông qua bảng câu hỏi Đây là kích thước mẫu tối ưu cho quy mô nghiên cứu cá nhân và có khả năng mở rộng khi thực hiện nghiên cứu quy mô lớn hơn.

Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích Theo Gorsuch (1983) phân tích nhân tố cần có ích nhất 200 mẫu Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc

(2005), những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố

EFA yêu cầu số quan sát tối thiểu bằng 5 lần số biến Với 24 biến trong nghiên cứu này, cần ít nhất 120 quan sát Do đó, việc tác giả thực hiện khảo sát với cỡ mẫu 250 là hợp lý.

Mẫu được lấy theo phương pháp phi xác suất thuận tiện, đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Nam Cương

Thu thập dữ liệu thứ cấp từ nhiều nguồn như sách, báo, tạp chí, tài liệu chuyên ngành dịch vụ, các nghiên cứu liên quan và thông tin trên internet là rất quan trọng Những nguồn này cung cấp cái nhìn sâu sắc và thông tin hữu ích để hỗ trợ cho các nghiên cứu và phân tích.

Thu thập dữ liệu sơ cấp qua phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi giúp thu thập thông tin chính xác, đáng tin cậy và sát với thực tế Phương pháp này đảm bảo độ tin cậy cao và tính chính xác theo thời gian.

Hình thức thu thập dữ liệu:

Thu thập trực tiếp: tổ chức phát và thu phiếu khảo sát trực tiếp tại công ty

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu

Phân tích dữ liệu được tiến hành như sau:

Chuẩn bị dữ liệu bao gồm việc thu thập bảng trả lời, thực hiện quy trình làm sạch dữ liệu và mã hóa các thông tin cần thiết từ bảng câu hỏi vào phần mềm SPSS.

Thống kê: tiến hành thống kê mô tả dữ liệu thu thập được

Phân tích độ tin cậy: tiến hành đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích hồi quy bội

Kiểm giả thuyết nghiên cứu

Kiểm định thang đo là quá trình đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Hệ số này càng lớn thì độ tin cậy nội tại càng cao Việc áp dụng phương pháp Cronbach’s Alpha trước khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA giúp loại bỏ các biến không phù hợp, ngăn ngừa sự xuất hiện của các yếu tố giả.

Hệ số tin cậy chỉ ra mối liên hệ giữa các biến đo lường, nhưng không xác định được biến nào cần loại bỏ hoặc giữ lại Để cải thiện tính chính xác, cần kết hợp hệ số tương quan biến tổng nhằm loại trừ những biến không đóng góp nhiều cho khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Thang đo được đánh giá dựa trên mô hình 5 yếu tố và 24 biến quan sát, sử dụng hai công cụ chính là Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA qua phần mềm SPSS.

Trước tiên, việc kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là cần thiết để loại bỏ các biến không phù hợp Theo Nunnally & Bernstein (1994), các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại Tiêu chuẩn chọn thang đo là khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt từ 0.6 trở lên (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang).

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần

Hệ số Cronbach’s Alpha là thang đo quan trọng trong nghiên cứu, với giá trị từ 0.7 đến gần 0.8 được coi là đạt yêu cầu Một số nhà nghiên cứu cũng cho rằng giá trị từ 0.6 trở lên có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm đo lường còn mới đối với người tham gia (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Tuy nhiên, nếu hệ số Cronbach’s Alpha vượt quá 0.95, điều này có thể chỉ ra sự trùng lặp trong các biến đo lường, dẫn đến hiện tượng redundancy Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ chỉ sử dụng các nhân tố có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6.

Hệ số tương quan biến - tổng dưới 0.3 sẽ được coi là biến rác và sẽ bị loại bỏ Để thang đo được chấp nhận, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cần đạt yêu cầu.

Tóm lại, trong phân tích Cronbach’s Alpha, hệ số tin cậy 0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.95 và tương quan biến – tổng > 0.3 là phù hợp

3.3.3.2 Phân tích nhân tố EFA

Phương pháp phân tích nhân tố EFA giúp rút gọn một tập hợp k biến quan sát thành một tập hợp F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn, dựa trên mối quan hệ tuyến tính giữa các nhân tố và các biến quan sát Để đánh giá sự thích hợp của phương pháp này, chỉ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) được sử dụng, cho phép so sánh độ lớn của hệ số tương quan giữa hai biến Xi và Xj.

Hệ số tương quan riêng phần trong quản trị kinh doanh LVTS đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Để đảm bảo tính khả thi của EFA, chỉ số KMO cần phải lớn hơn 0.5, và chỉ số KMO càng cao thì độ tin cậy càng lớn (Nguyễn Đình Thọ, 2014).

Tác giả sử dụng phương pháp trích hệ số là Principal component với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue > 1 (Nguyễn Đình Thọ,

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích vượt quá 50% Trong nghiên cứu thực tiễn, các biến có hệ số tải nhân tố (Factor loading) dưới 0.5 sẽ bị loại bỏ, vì chúng không đo lường chính xác khái niệm cần thiết Ngoài ra, sự khác biệt giữa hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố cần đạt ≥ 0.3 để đảm bảo sự phân biệt rõ ràng giữa các nhân tố.

Các kết quả này sẽ được sử dụng để điều chỉnh mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Quy trình điều chỉnh mô hình cùng với các giả thuyết sẽ được trình bày trong bước tiếp theo.

Gi ới thiệu về Công ty TNHH Nam Cương

Công ty Giầy Nam Cương, một doanh nghiệp Nhà nước thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội, được thành lập vào tháng 01/2002, chuyên sản xuất và kinh doanh các loại giày.

Năm 2008, xí nghiệp đã chuyển đổi thành công ty Right Rich Trong những năm đầu, công ty đã phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.

Sản xuất trong nước đang gặp khó khăn do thị trường nhỏ bé và sự trì trệ trong hoạt động kinh doanh Để tồn tại và phát triển trong cơ chế mới, các doanh nghiệp cần phải nhạy bén, năng động và đầu tư vào công nghệ mới để cải thiện quy trình sản xuất.

Công ty không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ xây dựng và di chuyển đến địa điểm mới các chỉ tiêu kinh tế - xã hội hàng năm, mà còn đạt được sản xuất năm sau cao hơn năm trước Để duy trì sự phát triển bền vững, công ty đã áp dụng nhiều giải pháp hợp tác và tích cực áp dụng các thành tựu khoa học - kỹ thuật mới vào quy trình sản xuất.

Vào năm 2010, công ty đã hợp tác với Công ty P.D.G của Thái Lan để mở rộng dây chuyền sản xuất giày dép nữ thời trang xuất khẩu, đồng thời tuyển dụng thêm 250 lao động từ cộng đồng.

Năm 2012, công ty đã hợp tác với Chiakmings, Đài Loan để thiết lập dây chuyền sản xuất thứ ba chuyên sản xuất giầy cao cấp xuất khẩu, đồng thời tuyển dụng thêm 350 lao động mới từ cộng đồng.

Năm 2013, công ty lại ký với công ty Ase của Hàn Quốc với giá trị đầu tư 7 tỷ đồng

Công ty liên tục cải tiến và hạ giá sản phẩm, giúp sản phẩm của mình có mặt tại nhiều quốc gia khác nhau Hiện tại, hơn 80% sản phẩm của công ty được xuất khẩu ra thị trường quốc tế.

Sau hơn 10 năm hoạt động, công ty tự hào về những thành tựu đạt được, nhanh chóng thích ứng và chuyển hướng kịp thời trong sản xuất kinh doanh Sự năng động, sáng tạo và tinh thần đoàn kết cao của tập thể cán bộ công nhân viên đã góp phần phát triển doanh nghiệp Nhờ những thành tích này, công ty đã nhận nhiều giải thưởng, bao gồm Huân chương lao động hạng 2 (1997) và nhiều bằng khen, cờ thưởng thi đua xuất sắc từ các cơ quan như CP, Bộ Công nghiệp, Bộ KHCNMT, UBNDTP, và Sở Công nghiệp Hà Nội Sản phẩm của công ty liên tục được công nhận là Hàng Việt Nam chất lượng cao và nằm trong Top 10 sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích.

Mô t ả mẫu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua bảng khảo sát trực tuyến, sử dụng công cụ Forms – Google Docs để thu thập dữ liệu Phiếu khảo sát được gửi qua email và các kênh mạng xã hội đến nhân viên Công ty TNHH Nam Cương, thu về tổng cộng 223 phiếu Sau khi loại bỏ 21 phiếu không hợp lệ do người khảo sát chọn một cách đồng nhất cho tất cả câu hỏi hoặc có cách trả lời theo quy luật, số phiếu hợp lệ còn lại là 202, với cơ cấu dữ liệu cụ thể như sau:

Giới tính: theo kết quả khảo sát, tổng số lượng nhân viên nam chiếm tỉ lệ

Tỷ lệ nhân viên nam chiếm 47.5% và nữ chiếm 52.5%, cho thấy sự phân bổ giới tính trong công ty khá đồng đều Điều này thể hiện không có sự phân biệt giới tính trong các vị trí và vai trò của nhân viên.

Bảng 4.1: Thống kê về giới tính n = 202

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu nghiên cứu chính thức bằng SPSS 18)

Kết quả khảo sát cho thấy, nhóm tuổi dưới 30 chiếm ưu thế với 63.4% số nhân viên tham gia, tiếp theo là nhóm từ 30 đến dưới 40 tuổi với 18.8% Nhóm tuổi từ 50 trở lên chiếm 10.4%, trong khi nhóm từ 40 đến dưới 50 tuổi có tỷ lệ thấp nhất, chỉ 7.4% Nguyên nhân chính cho sự chiếm ưu thế của nhóm dưới 30 tuổi là do đây là độ tuổi phổ biến trong ngành da giày và do các kênh tiếp cận khảo sát của tác giả.

LVTS Quản trị kinh doanh các trang giao tiếp trực tuyến, nơi mà độ tuổi người tham gia chiếm đa số ở mức 20 đến 30 tuồi

Bảng 4.2: Thống kê về độ tuổi n = 202 Độ tuổi

Theo kết quả khảo sát, tỷ lệ nhân viên có thu nhập hàng tháng từ 10 đến 15 triệu đồng cao nhất, đạt 36,6% Tiếp theo là nhóm nhân viên có thu nhập từ

Theo thống kê, 27.7% nhân viên có thu nhập từ 15 triệu đồng trở lên, trong khi 27.2% có thu nhập từ 5 đến dưới 10 triệu đồng Nhóm nhân viên có thu nhập hàng tháng dưới 5 triệu đồng chiếm tỷ lệ thấp nhất, chỉ 8.4%.

Bảng 4.3: Thống kê về thu nhập n = 202

Khảo sát cho thấy 45% nhân viên có từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm, phù hợp với độ tuổi chủ yếu dưới 30 Tiếp theo, 18.3% nhân viên có kinh nghiệm từ 5 đến 10 năm, trong khi 17.3% thuộc nhóm có từ 1 đến 3 năm kinh nghiệm Nhóm nhân viên có hơn 10 năm kinh nghiệm chiếm tỷ lệ thấp hơn.

20 năm kinh nghiệm đứng ở vị trí thứ 4 (chiếm 11.4%) 2 nhóm có số lượng ít nhất là dưới 1 năm kinh nghiệm (chiếm 5.4%) và trên 20 năm kinh nghiệm (chiếm 2.5%)

Bảng 4.4: Thống kê về kinh nghiệm n = 202

Ki ểm định và đánh giá thang đo

4.3.1 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm bốn thành phần chính: (1) Tuyển dụng và thuê lao động (TD) với ba biến quan sát từ TD1 đến TD3; (2) Đào tạo và phát triển (DTPT) gồm bốn biến quan sát.

Nội dung bài viết chỉ ra rằng các thang đo liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được phân thành nhiều biến quan sát, bao gồm từ DTPT1 đến DTPT4 cho các yếu tố phát triển tổ chức, ba biến quan sát từ LPL1 đến LPL3 cho lương và phúc lợi, năm biến quan sát từ DGCV1 đến DGCV5 cho đánh giá và giám sát kết quả công việc, và chín biến từ GK1 đến GK9 cho thang đo sự gắn kết Để đảm bảo độ tin cậy của các thang đo, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đã được áp dụng, với kết quả cho thấy tất cả các thang đo đạt độ tin cậy α > 0.6 và không có biến nào có hệ số tương quan biến – tổng < 0.3 Chi tiết có thể tham khảo trong bảng 4.5.

Hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các thành phần đều đạt từ 0.704 trở lên, cho thấy độ tin cậy của thang đo đạt mức cho phép (trên 0.6) Một số thành phần có hệ số tin cậy vượt quá 0.9, chỉ ra rằng các câu hỏi có thể thiếu độ phân biệt cao, với một số câu hỏi có ý nghĩa quá gần nhau, khiến người tham gia khảo sát khó phân biệt Tuy nhiên, kết quả này vẫn đáp ứng tiêu chuẩn để tiến hành phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s Alpha của từng thang đo

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến – tổng

Hế số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Thang đo Tuyển dụng và thuê lao động: Cronbach’s Alpha = 0.704

Thang đo Đào tạo và phát triển: Cronbach’s Alpha = 0.884

Thang đo Lương và phúc lợi: Cronbach’s Alpha = 0.881

Thang đo Giám sát và đánh giá kết quả công việc: Cronbach’s Alpha = 0.874

Thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Cronbach’s Alpha = 0.949

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA Để tiến hành phân tích EFA, trước hết cần xem qua một số chỉ số đảm bảo cho việc phân tích nhân tố được chấp nhận Tất cả các biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA để giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu và tính độ tin cậy (Sig.) của các biến quan sát có quan hệ chặt chẽ với nhau hay không, đồng thời thông qua

Phân tích nhân tố EFA trong quản trị kinh doanh LVTS giúp xác định rõ ràng các thang đo mà tác giả đã xây dựng, từ đó phát hiện những yếu tố mới hoặc loại bỏ các yếu tố không phù hợp Quá trình này không chỉ nâng cao độ chính xác của thang đo mà còn loại bỏ các biến không đạt yêu cầu, nhằm đảm bảo tính đồng nhất cho các thang đo trong nghiên cứu.

Khi thực hiện phân tích nhân tố EFA, việc đánh giá độ tin cậy của các thang đo được tiến hành bằng cách phân tích EFA cho tất cả các thang đo cùng một lúc Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ thực hiện phân tích EFA từng bước, bắt đầu với phân tích EFA chung cho các biến độc lập, sau đó sẽ phân tích EFA cho biến phụ thuộc.

Khi tiến hành phân tích nhân tố, tác giả sử dụng phép trích (Extraction Method) là Principle components với phép xoay Varimax và phương pháp tính nhân tố Regression

4.3.2.1 Thang đo các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Thang đo các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm 4 yếu tố và 15 biến quan sát Sau khi kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha, tất cả 15 biến quan sát đều đạt độ tin cậy và không có biến nào bị loại Kết quả này cho phép tiến hành phân tích nhân tố EFA để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

Hệ số KMO đạt 0.830 nên phân tích nhân tố phù hợp với dữ liệu Thống kê Chi

– Square của kiểm định Bartlett’s với mức ý nghĩa sig = 0.000 Do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau

Với giá trị Eigenvalue = 1, phương pháp trích nhân tố bằng phép quay Varimax đã trích được 4 nhân tố từ 15 biến quan sát, với phương sai trích đạt 71.577%, vượt qua ngưỡng 50% yêu cầu (xem bảng 4.6) LVTS Quản trị kinh doanh.

Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Ma trận nhân tố sau khi xoay

DGCV3 848 DGCV2 820 DGCV5 804 DGCV4 779 DGCV1 691

4.3.2.2 Kiểm định thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Trong phân tích này, giả thuyết cho rằng giữa 9 biến quan sát không có mối tương quan đã bị bác bỏ Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s cho thấy sig=0.000 và hệ số KMO đạt 0.902, lớn hơn 0.5, điều này chứng tỏ rằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp phù hợp cho nghiên cứu này.

Phân tích EFA cho thấy, với giá trị Eigenvalue = 1, phương pháp trích nhân tố và phép quay Varimax đã xác định được 1 nhân tố từ 9 yếu tố ban đầu.

Trong nghiên cứu quản trị kinh doanh của LVTS, tỷ lệ phương sai trích đạt 71.22%, vượt mức yêu cầu 50% Tất cả các hệ số tải đều lớn hơn 0.5, cho thấy tính hợp lệ và đáng tin cậy của các biến quan sát (tham khảo bảng 4.7).

Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Ma trận xoay nhân tố

4.3.2.3 Tổng hợp kết quả sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA với phép quay Varimax, mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết vẫn được giữ nguyên như đề xuất ban đầu Tổng cộng, thang đo bao gồm 9 biến quan sát liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và 15 biến quan sát về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này.

4.3.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Kết quả phân tích tương quan giữa các biến cho thấy biến TD (Tuyển dụng và thuê lao động) không có mối tương quan với biến phụ thuộc, với hệ số tương quan là 0.054 và giá trị sig = 0.448 Do đó, tác giả quyết định loại biến này ra khỏi mô hình hồi quy.

Các biến độc lập như Đào tạo và phát triển (DTPT), Lương và phúc lợi (LPL), và Đánh giá và giám sát kết quả công việc (DGCV) đều có mối tương quan với biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với hệ số tương quan thấp nhất là 0.492 Hệ số sig = 0.000 cho thấy phân tích hồi quy tuyến tính bội cho bốn biến này là thích hợp.

Bảng 4.8: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến nghiên cứu

TD DTPT LPL DGCV GK

4.3.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Tác giả thực hiện kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp đưa vào một lượt (Enter), trong đó kết hợp ba biến độc lập là Đào tạo và phát triển (DTPT), Lương và phúc lợi (LPL), Đánh giá và giám sát kết quả công việc (DGCV) với biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (GK) trong cùng một mô hình.

Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy R 2 là 0.669 và R 2 điều chỉnh là 0.664 Điều này có nghĩa là 3 biến độc lập giải thích được 66.4% cho biến phụ thuộc

Bảng 4.9: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính

Sai số chuẫn của ước lượng

Th ảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích cuối cùng cho thấy, mô hình tác giả đề xuất nghiên cứu gồm

4 yếu tố Yếu tố Tuyển dụng không có ý nghĩa trong nghiên cứu này Trên thực tế, điều này phù hợp với thực tế và được giải thích vì:

Nhân sự trong lĩnh vực tuyển dụng sở hữu kiến thức chuyên môn về quy trình và yêu cầu tuyển dụng Quyết định ký hợp đồng lao động chủ yếu phụ thuộc vào giai đoạn trao đổi thông tin giữa nhà tuyển dụng và ứng viên Vì vậy, yếu tố tuyển dụng không ảnh hưởng nhiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nó chỉ là tiền đề để một nhân viên làm việc trong lĩnh vực này quyết định có nên bắt đầu làm việc cho một công ty hay không

Ngoài ra, kết quả này trùng khớp với nghiên cứu của Nik Ab và các tác giả

Nghiên cứu năm 2011 cho thấy rằng chỉ có hoạt động tuyển dụng không ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, trong khi các yếu tố như đánh giá và giám sát kết quả công việc, đào tạo và phát triển, cùng với lương và phúc lợi lại có tác động đáng kể.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có ba yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty TNHH Nam Cương.

LVTS Quản trị kinh doanh Đánh giá và giám sát kết quả công việc; (2) Lương và phúc lợi; (3) Đào tạo và phát triển

Yếu tố đánh giá và giám sát kết quả công việc được xác định là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất trong mô hình nghiên cứu của tác giả, với hệ số Beta cao trong phân tích hồi quy.

Yếu tố lương và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương, với hệ số Beta = 0.451 trong nghiên cứu Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, hệ thống lương và phúc lợi không chỉ thu hút nhân tài mà còn nâng cao năng suất lao động, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn và phát triển bền vững Lương và chế độ đãi ngộ là tiêu chí hàng đầu khi cá nhân lựa chọn doanh nghiệp, và một hệ thống minh bạch, hợp lý là yếu tố quyết định trong việc giữ chân nhân viên giỏi Mức lương và thưởng phù hợp với khối lượng công việc và thị trường sẽ tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Yếu tố đào tạo và phát triển có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết của nhân viên, với hệ số Beta đạt 0.299 trong phân tích hồi quy Các chuyên gia thống nhất rằng đào tạo và phát triển không chỉ cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Quản trị kinh doanh là một vũ khí chiến lược giúp tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh Nghiên cứu cho thấy, hiệu quả của nhân viên mới được đào tạo có thể đạt mức tương đương với nhân viên có kinh nghiệm Đào tạo không chỉ tạo ra năng lực hiện tại mà còn chuẩn bị cho tương lai của tổ chức Nhiều bằng chứng kinh tế chỉ ra rằng đầu tư vào đào tạo mang lại lợi ích lâu dài và bền vững Hơn nữa, nhân viên được đào tạo và phát triển chuyên môn thường có xu hướng gắn bó hơn với tổ chức.

Kết quả nghiên cứu đã giải đáp hai câu hỏi chính: (1) xác định các yếu tố quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và (2) đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố này đối với sự gắn kết của nhân viên.

So sánh k ết quả nghiên cứu với nghiên cứu trước đây

So với nghiên cứu của Martin (2011) thì bài nghiên cứu này cho thấy kết quả có những điểm tương đồng và những điểm khác biệt

4.5.1 Điểm tương đồng giữa bài nghiên cứu này và bài nghiên cứu của Martin

Nghiên cứu chỉ ra rằng hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là lương và phúc lợi, cùng với đánh giá và giám sát kết quả công việc.

4.5.2 Điểm khác biệt giữa bài nghiên cứu này và bài nghiên cứu của Martin

Nghiên cứu của tác giả đã loại bỏ yếu tố Tuyển dụng và thuê lao động so với mô hình của Martin Bên cạnh đó, Martin cũng phát hiện rằng Thâm niên công tác có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, một yếu tố không được đề cập trong nghiên cứu của tác giả.

Nghiên cứu của Martin chỉ ra rằng lương và phúc lợi là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, trong khi đó, tác giả khác lại nhấn mạnh rằng đánh giá và giám sát kết quả công việc lại đóng vai trò quan trọng hơn.

Bài nghiên cứu của Martin cho thấy sự phù hợp giữa mô hình nghiên cứu và dữ liệu khảo sát đạt mức cao hơn so với nghiên cứu hiện tại.

Chương 4 của bài viết mô tả mẫu khảo sát dựa trên các yếu tố giới tính, độ tuổi, thu nhập và số năm kinh nghiệm làm việc Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu cần thiết cho phân tích nhân tố EFA Kết quả phân tích EFA chỉ ra rằng dữ liệu thu thập được phân biệt thành 5 nhân tố, trong đó có 1 nhân tố phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và 4 nhân tố độc lập phù hợp với đề xuất nghiên cứu ban đầu Phân tích hồi quy cho thấy thành phần Tuyển dụng và thuê lao động không ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viên, trong khi đó, Đánh giá và giám sát kết quả công việc có tác động mạnh nhất, tiếp theo là Lương và phúc lợi, rồi đến Đào tạo và phát triển.

K ết luận

Doanh nghiệp thành công tập trung vào việc phát triển nhân viên giỏi, vì họ là yếu tố quyết định thu hút khách hàng và tăng doanh số bán hàng Nhân viên đóng vai trò như điểm tựa của đòn bẩy, ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận Thách thức lớn nhất của các nhà quản lý Việt Nam hiện nay là giữ chân nhân tài, trong bối cảnh “chảy máu chất xám” gia tăng Để duy trì hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần bảo tồn và phát triển nguồn nhân lực quý giá này Việc đánh giá đúng vai trò và sức ảnh hưởng của nhân viên chủ chốt, cùng với việc tìm ra phương thức gắn kết lâu dài với họ, là điều hết sức cần thiết.

Nghiên cứu này nhằm đo lường ảnh hưởng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương Mô hình nghiên cứu bao gồm 5 thành phần, trong đó có 1 biến phụ thuộc và 4 giả thuyết Quá trình nghiên cứu được chia thành hai bước chính: nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm và nghiên cứu chính thức bằng khảo sát mẫu.

250 người, thu về 223 phiếu, tuy nhiên chỉ nhận được 202 phiếu trả lời hợp lệ

Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phương pháp độ tin cậy Cronbach’s

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm tra mô hình lý thuyết, đồng thời áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định các yếu tố tiềm ẩn Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS, giúp cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa các biến trong nghiên cứu.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty TNHH Nam Cương Các yếu tố này bao gồm chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cũng như môi trường làm việc tích cực, góp phần tạo ra sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với công ty.

Quản trị kinh doanh tại LVTS bao gồm các yếu tố quan trọng như lương và phúc lợi, đánh giá và giám sát kết quả công việc, cũng như đào tạo và phát triển Nghiên cứu đã xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố, giúp nhà quản trị ưu tiên trong việc thực hiện các chính sách cải cách Dựa trên những kết quả này, đề tài cũng đưa ra các hàm ý cho nhà quản trị nhân sự nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Các hàm ý qu ản trị

5.2.1 Đối với công tác Đánh giá và giám sát kết quả công việc

Yếu tố đánh giá và giám sát kết quả công việc có tác động mạnh mẽ nhất đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với hệ số β là 0.454 Do đó, các nhà quản trị cần thiết lập một quy trình đánh giá và giám sát kết quả công việc một cách toàn diện và khách quan để nâng cao sự gắn kết của nhân viên.

Để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, các nhà quản trị cần công nhận những đóng góp của họ thông qua chính sách khen thưởng cho những nhân viên đạt chỉ tiêu trong quý hoặc năm Việc trao bằng chứng nhận cho nhân viên có những phát kiến mới sẽ giúp cải thiện chất lượng công việc và tạo động lực cho họ.

Để đảm bảo phản hồi hữu ích và rõ ràng cho từng cá nhân sau khi đánh giá kết quả công việc, cần cung cấp hướng dẫn đầy đủ nhằm khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh Các đánh giá viên phải dựa vào nội dung kế hoạch đã phân công để nghiên cứu, chuẩn bị tài liệu và lập phiếu hỏi, đặc biệt trong trường hợp đánh giá thực tập Tổ chức cần tối đa hóa việc sử dụng các nguồn lực sẵn có trong quá trình đánh giá nội bộ Cuối cùng, quy trình báo cáo kết quả đánh giá cần được tổng kết theo các bước cụ thể sau mỗi lần đánh giá.

Đánh giá nhân viên cần xem xét các điểm mạnh và điểm yếu của họ, đồng thời đánh giá mục tiêu và kết quả thực hiện theo kế hoạch để xác định mức độ đạt được Ngoài ra, cần lưu ý những điểm không phù hợp để có những điều chỉnh cần thiết trong quá trình đánh giá.

Kết quả thực hiện các hành động khắc phục/phòng ngừa từ lần đánh giá trước (nếu có)

Thứ ba, bảo đảm thông tin rõ ràng về các yêu cầu, điều kiện để thăng tiến trong công việc cho nhân viên

Thứ tư, các công ty cần có một hệ thống được thiết kế chặt chẽ và minh bạch

Hệ thống đánh giá chính thức trong tổ chức khuyến khích quản lý cung cấp phản hồi đầy đủ cho nhân viên cấp dưới, giúp họ điều chỉnh kịp thời để có lợi cho bản thân và tổ chức Quá trình đánh giá tuân theo một trình tự nhất định, bao gồm các bước rõ ràng để đảm bảo hiệu quả trong việc phát triển nhân sự.

Để đánh giá hiệu quả công việc, bước đầu tiên là xác định các tiêu chí đánh giá Điều này có thể thực hiện thông qua việc phân tích công việc, xem xét các tiêu chuẩn thành tích và tham khảo bản mô tả chức danh công việc.

Người đánh giá cần chuẩn bị biểu mẫu đánh giá, trong một số hệ thống, cả người đánh giá và người được đánh giá có thể độc lập chuẩn bị biểu mẫu này Sau đó, các biểu mẫu sẽ được đối chiếu và thống nhất với nhau.

Bước 3: Người đánh giá và người được đánh giá tiến hành đánh giá cùng nhau, thực hiện việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, xác định mục tiêu phát triển cho người được đánh giá và thảo luận các biện pháp khắc phục những tồn tại.

Bước 4 trong quy trình đánh giá là người giám sát xem xét kết quả để đảm bảo rằng người được đánh giá không cảm thấy bị áp lực từ một cá nhân cụ thể Mục tiêu của việc soát xét này là duy trì tính công bằng trong quá trình đánh giá, cho phép người bị đánh giá có quyền khiếu nại chính thức nếu cần thiết.

Bước 5: Người đánh giá và người được đánh giá hợp tác xây dựng kế hoạch hành động để thúc đẩy sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá Sau khi thống nhất, người được đánh giá cần thực hiện kế hoạch hành động đã đề ra.

Bước 6: Quá trình thực hiện kế hoạch hành động phải được giám sát và thay đổi một cách phù hợp, kịp thời

Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là yếu tố then chốt cho sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích công việc trong tổ chức Khi thiết kế biểu mẫu, cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định, đảm bảo rằng đánh giá liên quan đến các tiêu chuẩn chung để so sánh giữa các cá nhân Đồng thời, biểu mẫu cũng phải phản ánh các tiêu chí kết quả công việc có ý nghĩa, xem xét các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau.

Vào thứ năm hàng tuần, nhà quản trị nên theo dõi và đánh giá kết quả công việc, đồng thời trao đổi với nhân viên về tiến độ hoàn thành Việc này giúp cải thiện hiệu suất làm việc và đảm bảo mọi người đều nắm rõ mục tiêu chung.

LVTS Quản trị kinh doanh cung cấp nhắc nhở, cảnh báo và động viên kịp thời, đồng thời hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên Việc ghi chép các biểu hiện tốt và chưa tốt, cùng với kết quả trao đổi với nhân viên, là cần thiết để làm cơ sở cho việc đánh giá chính thức vào cuối kỳ (tháng, quý).

Việc trao đổi và ghi chép là cần thiết để có đủ luận cứ và bằng chứng đánh giá khách quan về kết quả làm việc của nhân viên Cần xem xét lại tiêu chuẩn và mục tiêu trong quá trình làm việc, đồng thời ghi nhận những sai phạm và tuyên dương thành tích Đưa ra các câu hỏi gợi mở sẽ giúp tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục cho lần tiếp theo.

5.2.2 Đối với Lương và phúc lợi

Nghiên cứu chỉ ra rằng yếu tố lương và phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với hệ số β = 0.451 Trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp cần cải thiện môi trường làm việc và chính sách lương, phúc lợi để thu hút nhân lực Do đó, các nhà quản trị nên xây dựng chính sách lương và phúc lợi một cách toàn diện để nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

H ạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm khám phá các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các công ty, đồng thời cũng chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu.

Tác giả đã sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất thuận tiện với số lượng mẫu hạn chế, điều này dẫn đến độ đại diện chưa cao Kênh khảo sát định lượng chủ yếu qua thư điện tử và các trang mạng trực tuyến Để nâng cao tính tổng quát của nghiên cứu, cần thực hiện với cỡ mẫu lớn hơn và đa dạng hóa các kênh khảo sát nhằm thu hút nhiều đối tượng tham gia hơn.

Bài viết chưa đề cập đến các giải pháp cụ thể cho từng loại hình doanh nghiệp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

Dựa trên kết quả nghiên cứu và những hạn chế của đề tài, tác giả đề xuất mở rộng mẫu nghiên cứu và kênh khảo sát để nâng cao tính đại diện Ngoài ra, việc nghiên cứu sâu hơn cho một loại hình doanh nghiệp cụ thể sẽ giúp đưa ra các giải pháp thực tiễn và chi tiết hơn.

1 Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, tập 29 (4), 24-34

2 Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Khánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

3 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, TP.HCM

4 Trần Kim Dung (2005), Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Hội thảo quốc tế về doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, TP HCM 11/2005

5 Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hoá, hiện đại hoá, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội

6 Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015), Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở Thành phố

Cần Thơ, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, phần D khoa học chính trị, kinh tế và pháp luật (38), 1-9

7 Đình Phúc và Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, NXB Tài Chính, Hà Nội

8 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, TP.HCM

9 Nguyễn Tiệp (2002), Giáo trình nguồn nhân lực, NXB Lao động Xã hội, TP.HCM

10 Nguyễn Đình Thọ (2014), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Tài chính, TP.HCM

11 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2011), Nghiên cứu khoa học Maketing, NXB Lao động, Hà Nội

12 Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên & Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp, Tạp chí Phát triển và Hội nhập, 7 (17), 54-60

13 Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê

14 Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê ứng dụng trong kinh tế - xã hội, NXB Thống Kê

15 Hồ Huy Tựu & Phạm Hồng Liêm (2012), Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa, Tạp chí Phát triển kinh tế số 264 tháng 10, 56-63

1 Nik Mutasim Nik Ab, Rahman, Sharmin Shahid và Syed Shah Alam (2011),

Relationship Between Islamic HRM Practices and Employee Commitment: an Empirical Study of Islamic Banks in Bangladesh, Journal of Applied Sciences

2 Hair Jr et al (2009), Multivariate Data Analysis, Macmillan Publishing Co

3 Buchanan, B (1974), Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations, Administrative Science Quarterly, 19, 533-546

4 Howard S Becker (1960), Note on the Concept of Commitment, The American Journal of Socialogy, Vol.66 No.1.: 32-40

5 Bhatnagar, Jyotsna (2007), Talent Management Strategy of Employee Engagement in

Indian ITES Employees: Key to Retention, Employee Relations 29 (6)

6 Daniel Eseme Gberevbie (2012), Impact of human resource development and organizational commitment on financial sector employees in Nigeria, Versita-

Scientific Annals of the Alexandru Ioan Cuza, University of Iaşi Economic Sciences,

7 Gearge C Homans (1958), Social behavior as exchange, American Journal of

8 Asma Imran và Mehboob Ahmed (2012), Impact of human resource practices on organizational commitment: a study among service sector employees in Pakistan,

Interdisciplinary journal of contemporary research in business, vol 4, no 2, 81-90

9 Vikram Jeet và Sayeeduzzafar (2014), A Study of Human Resource Management

Practices and Organizational commitment in Self Financed Professional Institutions,

International Journal of Advance Research in Computer Science and Management Studies, Volume 2, Issue 1, 69-73.

10 Michael Joseph Martin (2011), Influence of Human Resource Practices on Employee

Intention to Quit, Phd Thesis, Faculty of Virginia Polytechnic Institute and State

11 Allen, N and J Meyer (1990), The measurement and antecedents of affirmative, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational

12 Meyer, J P., Stanley, D J., Herscovitch, L., & Topolnyutsky, L (2002) “Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences” Journal of Vocational Behavior, 20-52

13 Meyer, J.P., & Allen, N J (1991), A three component conceptualization commitment of organizational, Human Resources Management Review, 1, 61-98

14 Meyer, JP & Allen, N.J (1997), Commitment in the workplace, Thousand Oaks, CA: Stage Publications, 241-260

15 Mowday R., Porter L and Steers R (1982), Employee - organization Linkages: The

Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover, Academic Press, New York,

16 Mowday R., Steers, & Porter, (1979) The measurement of organizational commitment Journal of vocational Behavior (14), 224-227

17 Alan M Saks (2006), Antecedents and consequences of employee engagement,

Journal of Managerial Psychology, Vol 21 No 7 2006, 600-619

18 Darwish A Yousef, (2000) "Organizational commitment: a mediator of the relationships of leadership behavior with job satisfaction and performance in a non- western country", Journal of Managerial Psychology, Vol 15 Iss: 1, 6-24

19 Michel Zaitouni, Nabeel N Sawalha và AdilElSharif (2011), The Impact of Human

Resource Management Practices on Organizational Commitment in the Banking Sector in Kuwait, International Journal of Business and Management, Vol 6 (6), 108-

Phụ lục 1 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào, tôi là học viên chương trình thạc sỹ Quản trị kinh doanh tại ĐH Thủ Dầu Một Hiện tại, tôi đang nghiên cứu về các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương Tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ từ anh/chị để chia sẻ quan điểm của mình Những ý kiến trung thực của anh/chị sẽ góp phần quan trọng vào thành công của nghiên cứu này.

Mục đích của cuộc phỏng vấn là tìm hiểu và xác định các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty Nam Cương, chi nhánh Bình Dương.

II Nội dung thảo luận

Anh/chị vui lòng cho biết quan điểm của mình về các nội dung thông qua các câu hỏi dưới đây:

1 Anh/chị có đang công tác trong lĩnh vực nhân sự không? a Có b Không

2 Anh/chị thuộc nhóm làm việc nào? a Quản lý cấp cao (ban giám đốc) b Quản lý cấp trung (trưởng nhóm, trưởng phòng) c Nhân viên chính thức d Thực tập sinh e Khác:………

3 Khi nói đến sự gắn kết của quản trị nguồn nhân lực của nhân viên với tổ chức, anh/chị nghĩ ngay đến điều gì? Theo anh/chị, yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong công ty?

Kết quả thảo luận nhóm ở câu hỏi này thu được như sau:

- Khi nói đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, các chuyên gia trong cuộc thảo luận nghĩ đến:

+ Lòng trung thành: có mong muốn được làm việc lâu dài với công ty (7/10 ý kiến)

+ Sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức (5/10 ý kiến)

+ Cảm giác hài lòng về những phúc lợi nhận được từ tổ chức nên mong muốn được tiếp tục làm việc (5/10 ý kiến)

+ Cảm giác có nghĩa vụ xây dựng tổ chức (4/10 ý kiến)

+ Nỗ lực đạt được thành tích tốt trong tổ chức và phát huy năng lực của mình để phục vụ tổ chức (4/10 ý kiến)

+ Cảm giác có nghĩa vụ xây dựng sự đoàn kết trong tổ chức (3/10 ý kiến)

- Các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong công ty:

+ Lương, thưởng, phúc lợi (9/10 ý kiến)

+ Chương trình đào tạo, phát triển nhân viên (7/10 ý kiến)

+ Hệ thống đánh giá kết quả công việc (6/10 ý kiến)

+ Quy trình tuyển chọn đầu vào (6/10 ý kiến)

+ Môi trường làm việc (sếp, đồng nghiệp) (5/10 ý kiến)

+ Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên (4/10 ý kiến)

+ Quy trình giải quyết các khiếu nại của nhân viên (3/10 ý kiến)

4 Bây giờ tôi xin đưa ra các yếu tố sau đây và xin ý kiến đánh giá của anh/chị về những yếu tố này Theo anh/chị yếu tố của quản trị nguồn nhân lực nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức? Vì sao? Xin các anh/chị vui lòng sắp xếp các yếu tố này theo trình tự rất quan trọng đến ít quan trọng (từ 1-4)

STT YẾU TỐ Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ ĐỘ QUAN

2 Đào tạo và phát triển

4 Đánh giá và giám sát kết quả công việc

5 Tiếp theo, tôi xin đưa ra các phát biểu dưới đây với tính chất là các khía cạnh (biến) đo lường các yếu tố mà anh/chị xác định ở trên và xin anh/chị cho ý kiến đánh giá của mình theo các yêu cầu sau đây:

- Anh/chị có hiểu những phát biểu này không?

- Phát biểu nào anh/chị chưa hiểu? Tại sao?

- Các phát biểu có phản ánh được các khái niệm mà mình cần đo lường chưa?

- Cần hiệu chỉnh, bổ sung, loại bỏ những phát biểu nào? Tại sao?

KHÔNG ĐỒNG Ý Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ

Cuộc phỏng vấn xin việc tại Công ty cung cấp cho tôi những hình dung tốt cho những gì tôi sẽ thực sự trải qua trong công việc

Những yêu cầu tuyển dụng phản ánh đúng những hiểu biết của tôi về công việc khi tôi được tuyển vào Công ty

Trước khi làm việc tại Công ty này, tôi đã có cơ hội được quan sát những công việc tương tự công việc của tôi

Y ếu tố đào tạo và phát triển

Tại Công ty tôi đã có được sự phát triển nghề nghiệp cần thiết để thể hiện năng lực làm việc của mình

3 Công ty cung cấp những hướng dẫn, cố vấn cũng như huấn luyện nghiệp vụ

LVTS Quản trị kinh doanh như một phần của chương trình đào tạo

Y ếu tố lương và phúc lợi

1 Tôi được trả lương tương xứng với kết quả làm việc

2 Chế độ đãi ngộ tại Công ty này là tốt so với các công ty khác bên ngoài

Công ty có chế độ làm việc giúp tôi cân bằng công việc và cuộc sống để tôi quản lý tốt các vai trò cá nhân của mình

Y ếu tố đánh giá và giám sát kết quả công việc

Quản lý của tôi hiểu và công nhận những thành công, những đóng góp của tôi trong công việc

Chương trình giám sát và quản lý kết quả công việc cung cấp cho tôi những phản hồi hữu ích để đi tới thành công

3 Tôi hiểu rõ yêu cầu thăng tiến trong công việc

S ự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Tôi sẵn sàng chấp nhận nỗ lực trên mức bình thường để giúp cho Công ty thành công

Tôi thường giới thiệu với các bạn của mình Công ty này là một nơi tuyệt vời để làm việc

Tôi sẽ chấp nhận hầu hết các vị trí công việc được giao để được tiếp tục làm việc cho Công ty

Tôi nhận thấy rằng những giá trị của tôi và những giá trị của Công ty là giống nhau

5 Tôi tự hào để nói với những người khác tôi là một phần của Công ty này

6 Công ty thực sự truyền cảm hứng cho tôi để tôi đạt kết quả công việc tốt nhất

Tôi thực sự vui mừng vì tôi đã chọn

Công ty này là nơi làm việc trong những lựa chọn được xem xét khi tôi gia nhập Công ty

8 Tôi thực sự quan tâm tới số phận của

9 Đối với tôi, đây là Công ty tốt nhất có thể để làm việc

10 Tôi đang tích cực tìm kiếm một công việc làm thêm bên ngoài

Xin chân thành cám ơn các anh/chị đã cung cấp những ý kiến quý báu!

PHỤ LỤC 2 KẾT QUẢ THẢO LUẬN

VÀ THANG ĐO ĐƯỢC SỬ DỤNG CHO NGHIÊN CỨU 2.1 Thành phần tham dự

Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã chọn các chuyên gia nhân sự từ công ty TNHH Nam Cương làm đối tượng thảo luận nhóm Sau khi liên hệ và nhận được sự đồng ý từ những người tham gia, tác giả đã tổ chức thời gian và không gian phù hợp cho buổi thảo luận.

Thành phần tham dự bao gồm 10 người, gồm 1 phó giám đốc, 2 trưởng phòng, 2 trưởng nhóm và 3 chuyên viên từ Công ty TNHH Nam Cương, cùng với 2 chuyên gia nhân sự mời từ công ty VIPsearch Asia và công ty Iconic Vietnam.

- Ông Võ Hoàng Anh – Phó giám đốc phụ trách nhân sự

- Bà Dương Thị Lệ Quyên – Trưởng phòng nhân sự

- Bà Trịnh Nguyễn Hà Ni – Trưởng phòng kế toán

- Ông Nguyễn Đăng Hiền – Trưởng nhóm tuyển dụng

- Bà Lê Thị Thiên Tú – Trưởng nhóm đào tạo

- Bà Nguyễn Thị Như Vọng – Chuyên viên phòng nhân sự

- Bà Dương Thị Lệ Quyên – Chuyên viên phòng marketing

- Ông Đặng Vũ Quỳnh – Trưởng phòng Tổng hợp Công ty VIPsearch Asia

- Bà Trương Huỳnh Lan Vi – Trưởng nhóm tuyển dụng công ty Iconic Vietnam

- Và tác giả - chuyên viên tuyển dụng Công ty TNHH Nam Cương

Sau khi thảo luận nhóm thảo luận đạt được các thống nhất như sau:

2.2 Về các yếu tố trong mô hình:

Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả bao gồm bốn yếu tố quan trọng: đánh giá và giám sát kết quả công việc, tuyển dụng và thuê lao động, đào tạo và phát triển nhân viên, cùng với việc thiết lập hệ thống lương và phúc lợi hợp lý Những yếu tố này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.

- Bổ sung thêm cũng như loại bỏ một số biến quan sát vào thành phần các thang đo như sau:

Tiêu đề	Tác Động Thực Tiễn Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Với Tổ Chức Tại Công Ty TNHH Nam Cương, Chi Nhánh Bình Dương
Tác giả	Nguyễn Thị Cẩm Tiên
Người hướng dẫn	PGS.TS. Nguyễn Hải Quang
Trường học	Trường Đại Học Thủ Dầu Một
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Bình Dương

Định dạng
Số trang	102
Dung lượng	1,68 MB