Bên cạnhcác hình thức tiền lương, thì phải áp dụng với các chế độ khen thưởng, và các phúclợi hợp lý với khả năng cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp.Thấy được tầm quan trọng t
LÝ LUẬN CHUNG VỀ THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ QUẢN TRỊ THÙ LAO LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ THÙ LAO LAO ĐỘNG
Thù lao lao động có nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào cách hiểu và góc độ nghiên cứu Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động được xem là tất cả các khoản mà người lao động nhận được từ mối quan hệ thuê mướn với người sử dụng lao động Thành phần chính của thù lao lao động bao gồm thù lao cơ bản như tiền công và tiền lương, cùng với các khuyến khích tài chính và phúc lợi mà người lao động được hưởng.
Trong quan hệ lao động, ngoài thù lao vật chất, người lao động còn nhận được nhiều yếu tố phi tài chính từ tổ chức, nhằm tối ưu hóa và nâng cao hiệu quả sử dụng sức lao động Những yếu tố này cũng góp phần quan trọng tạo nên tổng thể thù lao lao động.
Thù lao lao động được hiểu là tất cả các khoản vật chất và phi vật chất mà người lao động nhận được khi tham gia vào quan hệ lao động Điều này được ghi rõ trong hợp đồng lao động, cùng với những yếu tố phát sinh khác trong quá trình làm việc.
Nhưng trong đề tài này chỉ đề cập tới thù lao lao động theo nghĩa hẹp, tức là thù lao mang tính tài chính.
1 Kết cấu của thù lao lao động
Ta sẽ tìm hiểu sâu hơn các yếu tố cấu thành lên thù lao lao động trong doanh nghiệp thể hiện qua sơ đồ sau:
Thành phần thù lao lao động
Trả công là một hoạt động quản trị nhân sự quan trọng giúp tổ chức nâng cao hiệu suất hoạt động Đây không chỉ là một phần thiết yếu trong chi phí sản xuất mà còn là nguồn thu nhập cơ bản của người lao động Do đó, tổ chức cần hiểu rõ khái niệm về tiền công và tiền lương, cũng như các phương pháp quản trị hiệu quả để tối ưu hóa kết quả.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), tiền lương được định nghĩa là khoản trả công hoặc thu nhập, không phụ thuộc vào tên gọi hay cách tính, có thể biểu hiện bằng tiền Tiền lương được xác định qua thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc theo quy định của pháp luật mỗi quốc gia Khoản tiền này do người sử dụng lao động chi trả cho người lao động theo hợp đồng lao động, cho công việc đã thực hiện hoặc sẽ thực hiện, cũng như cho các dịch vụ đã làm hoặc sẽ làm.
Tiền công được trả cho công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng và nhân công kỹ thuật, dựa vào thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm sản xuất hoặc khối lượng công việc hoàn thành.
Tiền lương là khoản tiền được trả cố định và thường xuyên cho người lao động theo đơn vị thời gian như tuần, tháng hoặc năm Khoản tiền này thường dành cho các cán bộ quản lý và nhân viên chuyên môn, kỹ thuật, những người mà khó có thể định lượng kết quả công việc của họ.
Phụ cấp là khoản tiền bổ sung ngoài lương cơ bản, nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc trong điều kiện không ổn định Tại Việt Nam, khu vực kinh tế Nhà nước có nhiều loại phụ cấp như phụ cấp trách nhiệm, độc hại, nguy hiểm, đắt đỏ và khu vực, trong khi khu vực ngoài quốc doanh thường ít chú trọng đến vấn đề này Ngoài ra, còn có các loại phụ cấp không liên quan đến lương như phụ cấp vận chuyển và đi đường Tiền phụ cấp không chỉ giúp cải thiện thu nhập mà còn kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn trong những điều kiện khó khăn.
Khuyến khích tài chính là yếu tố nhạy cảm ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên Do đó, việc xây dựng và quản lý hiệu quả một chương trình khuyến khích tài chính là chiến lược quan trọng trong quản lý nhân lực của các tổ chức.
Phúc lợi lao động là hình thức thù lao gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, bao gồm bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm xã hội, lương hưu, chế độ thai sản, ốm đau, và tiền cho ngày nghỉ lễ, nghỉ tết Mặc dù người lao động có thể không nhận trực tiếp tiền từ doanh nghiệp, nhưng họ vẫn hưởng lợi từ các chương trình phúc lợi này.
Có thể chia phúc lợi thành 2 loại:
Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp phải cung cấp cho người lao động theo quy định của pháp luật, bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bệnh nghề nghiệp và thai sản Tất cả tổ chức đều hoạt động trong khuôn khổ pháp luật, được điều chỉnh bởi các quy chế và quy định nhằm bảo vệ lợi ích của người lao động Doanh nghiệp và người lao động có trách nhiệm tuân thủ nghiêm túc các quy định về phúc lợi này.
Chương trình phúc lợi tự nguyện là những lợi ích mà tổ chức cung cấp dựa trên khả năng kinh tế và sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên Các phúc lợi này bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động, cũng như các phúc lợi bảo đảm như bảo đảm thu nhập và bảo đảm hưu trí, cùng với các dịch vụ hỗ trợ cho người lao động.
Phúc lợi có ý nghĩa quan trọng đối với cả người lao động, doanh nghiệp và xã hội Đối với người lao động, phúc lợi giúp đảm bảo cuộc sống thông qua hỗ trợ nhà ở, mua xe và các dịch vụ đi lại, giải trí, từ đó nâng cao đời sống vật chất và tinh thần Đối với doanh nghiệp, phúc lợi không chỉ tăng uy tín trên thị trường mà còn tạo ra lòng trung thành và nỗ lực làm việc từ nhân viên, góp phần nâng cao năng suất lao động và lợi nhuận Cuối cùng, phúc lợi cũng giảm bớt gánh nặng xã hội thông qua các chương trình bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp, hỗ trợ chăm lo cho người lao động.
2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động
QUẢN TRỊ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH LÊN THÙ LAO LAO ĐỘNG
1 Quản trị tiền công, tiền lương
1.1 Các chế độ tiền lương
Doanh nghiệp có quyền tự quyết định chế độ tiền lương cho tổ chức của mình, trong khi nhà nước cung cấp khung pháp lý nhằm bảo vệ quyền lợi của cả người lao động và người sử dụng lao động Hiện nay, nhà nước đã phổ biến nhiều hình thức lương mà các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác có thể tham khảo để xây dựng một chế độ lương phù hợp cho tổ chức của mình.
1.1.1 Chế độ tiền lương cấp bậc
Chế độ tiền lương cấp bậc được áp dụng cho công nhân sản xuất tại doanh nghiệp, dựa trên chất lượng lao động và điều kiện làm việc Hệ thống này bao gồm ba bộ phận cấu thành chính.
Thang lương là bảng xác định mối quan hệ tỷ lệ tiền lương giữa các công nhân trong cùng một nghề hoặc nhóm nghề tương tự, được phân loại theo trình độ lành nghề từ thấp đến cao, với bậc cao nhất hiện nay là bậc 7 Hệ số lương phản ánh mức độ lao động của công nhân ở một bậc cụ thể, cho biết họ được trả cao hơn mức lương tối thiểu bao nhiêu lần.
Mức lương: là số tiền dùng để trả công lao động trong một đơn vị thời gian phù hợp với các bậc lương trong thang lương.
Theo quy định hiện hành, mức lương tối thiểu được xác định với hệ số bằng 1, và mức lương cho các bậc trong thang bảng lương được tính dựa trên công thức cụ thể.
Ki : Hệ số lương bậc i
Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật quy định mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân, yêu cầu sự hiểu biết lý thuyết và thực hành Trong đó, cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân có mối liên hệ chặt chẽ, đảm bảo sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và kỹ năng của người lao động.
1.1.2 Chế độ tiền lương chức vụ
Chế độ tiền lương chức vụ được thiết kế để trả lương cho người lao động trong các tổ chức quản lý Nhà nước và doanh nghiệp, dựa trên chức danh viên chức và thâm niên nghề nghiệp Để áp dụng bảng lương, các tổ chức cần xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ.
1.2 Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp
Theo sơ đồ 3 gồm các bước sau:
Sơ đồ 1.2: Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp
Xem xét mức lương tối thiểu Nhà nước quy định
Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường Đánh giá công việc
Xác định các ngạch tiền công (ngạch lương/ hạng lương)
Xác định mức tiền công (mức lương) cho từng ngạch
Phân chia ngạch thành các bậc lương
Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định
Bước này xác định và kiểm tra mức lương tối thiểu mà doanh nghiệp cần tuân thủ, nhằm đảm bảo tính hợp pháp cho hệ thống tiền công và tiền lương.
Để xác định mức lương phù hợp cho doanh nghiệp, bước đầu tiên là khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường Việc nghiên cứu thị trường giúp hiểu rõ mức lương trung bình cho từng công việc, đồng thời thu thập thông tin về tiền lương và phúc lợi của người lao động trong các ngành tương tự hoặc cùng địa phương Thông tin này có thể được thu thập qua kinh nghiệm, các cuộc điều tra hoặc thông qua trung tâm tư vấn.
Bước 4: Xếp các ngạch tiền công (ngạch lương/ hạng lương)
Hầu hết các doanh nghiệp thiết lập ngạch tiền công để đơn giản hóa quy trình trả lương Ngạch tiền công, hay ngạch lương, là tập hợp các công việc được phân loại theo hệ thống thứ bậc giá trị và nhận mức lương giống nhau Các ngạch này có thể được chia thành các nhóm đều đặn hoặc hình thành tự nhiên Những công việc không mang tính chất then chốt sẽ được phân loại vào các ngạch phù hợp dựa trên điểm đánh giá trong quy trình đánh giá công việc.
Bước 5: Xác định mức tiền công (mức lương) cho từng ngạch
Khi đánh giá công việc, mức tiền công cho các ngạch sẽ được xác định tùy theo phương pháp sử dụng Nếu phân loại công việc, một công việc then chốt trong mỗi ngạch sẽ được chọn làm căn cứ để xác định mức tiền công chung Ngoài ra, phương pháp cho điểm cũng có thể được áp dụng, trong đó mức tiền công cho từng ngạch sẽ được xác định dựa trên đường tiền công được xây dựng, đi qua các điểm giữa các ngạch.
Nhiều doanh nghiệp khuyến khích cá nhân người lao động bằng cách thiết kế mức tiền công riêng cho từng người, thay vì áp dụng một mức chung cho toàn ngạch Điều này giúp tạo động lực cho những người lao động khác nhau cùng thực hiện các công việc trong cùng một ngạch.
Bước 6: Phân chia ngạch thành các bậc lương Để có được một thang lương cần có những định nghĩa sau:
Bội số của thang lương: là sự gấp bội giữa mức lương cao nhất và mức lương thấp nhất của ngạch lương.
Hệ số lương: Là hệ số cho thấy mức lương ở bậc nào đó trong ngạch bằng bao nhiêu lần so với mức lương thấp nhất của ngạch.
Mức lương: là số tiền trả cho người lao động ở từng bậc trong một đơn vị thời gian phù hợp với các bậc trong thang lương.
Trình tự thiết kế thang lương như sau:
Xác định bội số thang lương:
Smax : mức lương cao nhất của ngạch
Mức lương thấp nhất của ngạch Smin được xác định dựa trên số bậc của thang lương Số bậc này phụ thuộc vào thời gian phục vụ trong ngạch, mức tăng lương và tương quan với khoảng tiền công hiện có.
Để xác định hệ số bậc lương, cần phải xác định hệ số giữa hai bậc liền kề, từ đó đánh giá được tính chất tăng lương, bao gồm tăng đều đặn, tăng lũy tiến hay tăng lũy thoái Hệ số khoảng cách tăng đều đặn được tính toán dựa trên các bậc lương này.
Hkc : Hệ số khoảng cách lên đều đặn
N : số bậc trong thang lương.
Để xác định hệ số của bậc lương tại một bậc cụ thể, bạn cần nhân hệ số lương của bậc liền kề trước đó với hệ số khoảng cách.
Xác định mức lương ở từng bậc:
S1 : Mức lương thấp nhất của ngạch.
Ki : hệ số lương bậc i.
SỰ CẦN THIẾT QUẢN TRỊ THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG
1 Sự cần thiết quản trị thù lao lao động
Thù lao lao động là yếu tố quan trọng nhất đối với người lao động khi quyết định gia nhập tổ chức Đồng thời, các tổ chức cũng rất chú trọng đến khoản chi phí này, cần tính toán để đảm bảo lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp trong khi vẫn đáp ứng nhu cầu của nhân viên Hãy cùng tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động.
1.1 Thù lao và chọn nghề, chọn việc
Hiện nay, nhiều công việc hấp dẫn người lao động như kinh doanh, dầu khí, bưu chính viễn thông và ngân hàng, đều có mức lương cao Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn nghề nghiệp và lĩnh vực lao động Các tổ chức mong muốn có đội ngũ lao động giỏi và phù hợp với công việc, do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao, cần xem xét các yếu tố như chi phí sinh hoạt, nhà ở, đi lại, ăn mặc và giải trí Mức lương và phúc lợi tốt không chỉ thu hút lao động giỏi mà còn giữ chân đội ngũ nhân viên chất lượng cho doanh nghiệp.
1.2 Công bằng về thù lao và sự hài lòng về công việc
Sự hài lòng về thù lao nhận được phụ thuộc vào các yếu tố như mức độ thù lao mà tổ chức trả cho nhân viên, so sánh với mức thù lao của các đồng nghiệp, và cảm nhận của nhân viên về mức lương công bằng mà họ nên nhận cho công việc thực hiện.
Sự hài lòng về tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên, đồng thời ảnh hưởng đến tỷ lệ vắng mặt và thuyên chuyển Cách thức chi trả tiền lương có thể tạo ra tác động tích cực hoặc tiêu cực đến những nỗ lực cải cách trong tổ chức.
1.3 Thù lao và kết quả thực hiện công việc
Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và kết quả thực hiện công việc là một chủ đề được nghiên cứu rộng rãi Mặc dù không có mối quan hệ phù hợp tuyệt đối hoàn toàn giữa hai yếu tố này, nhưng tiền lương nhận được vẫn là một nhân tố chính quyết định sự hài lòng công việc của nhân viên Sự hài lòng công việc do tiền lương nhận được chi phối có ảnh hưởng quyết định tỷ lệ thuận đến kết quả thực hiện công việc, nghĩa là thù lao càng cao thì kết quả thực hiện công việc càng tốt và ngược lại.
Thù lao sẽ động viên nhân viên nếu họ tin chắc rằng hoàn thành công việc tốt sẽ nhận được lương cao hơn.
Để tối ưu hóa hệ thống thù lao lao động, người quản lý cần tăng cường mối liên hệ giữa thù lao và kết quả công việc Một hệ thống thù lao thiếu sự quản lý chặt chẽ có thể dẫn đến tranh cãi và bất bình do thù lao không tương xứng với hiệu suất làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
1.4 Thù lao lao động và sử dụng ngày công, giờ công
Thù lao ảnh hưởng lớn đến sự hiện diện của người lao động trong công việc Sự vắng mặt thường phản ánh sự không hài lòng với mức lương không công bằng của tổ chức Khi chưa thanh lý hợp đồng, người lao động thường đưa ra lý do như ốm đau, xin nghỉ phép hoặc lợi dụng cơ hội nghỉ mà vẫn nhận lương Tuy nhiên, vẫn có những trường hợp người lao động vắng mặt ngay cả khi bị cắt lương, cho thấy vấn đề sâu xa hơn liên quan đến động lực và sự hài lòng trong công việc.
Muốn tránh sự không hài lòng về môu trường công việc, điều kiện lao động, quan hệ với đồng nghiệp hoặc với người giám sát.
Do bất mãn với cơ cấu trả công của tổ chức như: tiền lương, tiền thưởng, đề bạt, hoặc đánh giá người lao động không công bằng.
Một hệ thống thù lao không hiệu quả có thể dẫn đến nhiều vấn đề nghiêm trọng Do đó, việc xây dựng và quản lý một hệ thống thù lao lao động chặt chẽ là yêu cầu cần thiết để đảm bảo sự công bằng và động lực làm việc cho nhân viên.
1.5 Thù lao lao động và thuyên chuyển lao động
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng về công việc và quyết định của người lao động khi ở lại hay rời bỏ tổ chức Nhân viên nhận thức rõ các chi phí liên quan đến việc chuyển công tác, bao gồm chi phí điều chỉnh gia đình và thời gian làm quen với công việc mới Do đó, người lao động cần cân nhắc kỹ lưỡng về mức thù lao để có thể so sánh hợp lý giữa chi phí chuyển đổi và mức lương hấp dẫn tại đơn vị khác, từ đó đưa ra quyết định lựa chọn doanh nghiệp phù hợp.
1.6 Thù lao lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức
Tiền lương không chỉ là nguồn động lực kinh tế cho người lao động mà còn ảnh hưởng đến lựa chọn nghề nghiệp và sự hài lòng trong công việc Mức độ ảnh hưởng này khác nhau giữa các cá nhân, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi tác, giới tính, thu nhập, tình trạng gia đình và bối cảnh kinh tế xã hội Hơn nữa, thù lao lao động có mối quan hệ chặt chẽ với hiệu quả hoạt động của tổ chức Để nâng cao mối liên hệ này, việc xây dựng hệ thống thù lao cần được thực hiện một cách hợp lý và khoa học.
Các chương trình thù lao cần thiết phải tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, đồng thời phải linh hoạt và mềm dẻo để thích ứng với sự đa dạng trong lực lượng lao động.
Tập trung trả thù lao cao hơn cho người lao động hoàn thành xuất sắc công việc, có kiến thức, kỹ năng cao.
Việc quản trị hệ thống thù lao lao động hiệu quả và kinh tế là cần thiết, dựa trên ảnh hưởng của thù lao lao động tới các yếu tố khác.
2 Đánh giá công tác thù lao lao động
Việc đánh giá hiệu quả của hệ thống thù lao lao động trong quá trình xây dựng, thực hiện và quản lý là vô cùng cần thiết Để có cái nhìn toàn diện về hệ thống này, cần xem xét cả hai khía cạnh định lượng và định tính.
2.1.1 Mức độ hài lòng của người lao động đối với hệ thống thù lao của tổ chức Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về lương, lòng của họ về các chính sách tiền lương, quy chế trả lương, về các cơ chế thưởng và các chính sách phúc lợi Để đánh giá được mức độ hài lòng của người lao động, doanh nghiệp có thể tiến hành theo nhiều cách điều tra như theo mẫu, phỏng vấn hay qua các kênh thông tin của doanh nghiệp.
2.1.2 Hiệu quả đối với tổ chức
Để đánh giá tính hợp lý của hệ thống thù lao trong tổ chức, cần xem xét một số chỉ tiêu quan trọng như lợi nhuận hàng năm và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người Bên cạnh đó, việc đánh giá hiệu suất công việc và mức độ hài lòng của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện hệ thống thù lao.
2.1.3 Môi trường làm việc và sự hấp dẫn của công việc
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA .34 1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Lilama 69-3.34 2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Lilama 69-3
Công ty cổ phần Lilama 69-3, tên giao dịch quốc tế là Lilama 69-3 Joint Stock Company, tọa lạc tại số 515 Điện Biên Phủ, phường Bình Hàn, thành phố Hải Dương Để biết thêm thông tin, bạn có thể liên hệ qua số điện thoại: 0320.3852584.
Email: Lilamaecc69-3@hn.vnn.vn
Website: www.lilama69-3.com.vn.
Khi mới thành lập vào năm 1977, công ty đã bắt đầu hoạt động với số lượng kỹ sư hạn chế và đội ngũ công nhân trẻ, cùng với phương tiện thi công thô sơ Mặc dù vậy, công ty đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực xây dựng tại vùng Đông - Bắc Tổ quốc Đặc biệt, công ty đã ghi dấu ấn đáng nhớ khi lắp đặt thành công toàn bộ công nghệ dây chuyền của Nhà máy nhiệt điện Uông Bí, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của công ty.
Vào năm 1980, Xí nghiệp lắp máy 69 đã đảm nhiệm lắp đặt Nhà máy nhiệt điện Phả Lại I, lớn nhất Việt Nam thời bấy giờ Tại vị trí Xí nghiệp lắp máy 69-4, công ty đã tham gia thi công Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, dự án đầu tư nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam, mặc dù gặp nhiều khó khăn do công nghệ mới Với tinh thần học hỏi và sáng tạo, cùng kinh nghiệm thi công lớn, đội ngũ thợ lắp máy 69-4 đã thành công lắp đặt nhà máy đúng tiến độ, sản xuất xi măng chất lượng cao, tạo niềm tin với các chuyên gia Đan Mạch Sự ra đời của sản phẩm xi măng Hoàng Thạch không chỉ khẳng định năng lực của công nhân mà còn nâng cao tay nghề và kinh nghiệm quản lý cho đội ngũ cán bộ, giúp họ tự tin hơn trong các dự án tiếp theo.
Công ty LILAMA 69-3 được thành lập vào ngày 27 tháng 01 năm 1993, theo quyết định số 008A/BXD – TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng, thông qua việc sáp nhập hai Xí nghiệp: Xí nghiệp Lắp máy 69-4 Hoàng Thạch và Xí nghiệp 69-3 Uông.
Công ty LILAMA 69-3, thành viên của Liên hiệp các xí nghiệp lắp máy, đã tạo ra sức mạnh mới qua việc phát huy tiềm năng và truyền thống của từng đơn vị, đủ khả năng thực hiện các công trình công nghiệp lớn Năm 1996, Liên hiệp chuyển đổi thành Tổng công ty lắp máy Việt Nam, mở rộng sang chế tạo thiết bị cơ khí Công ty đã có bước tiến vượt bậc về số lượng và chất lượng cán bộ quản lý, trở thành đơn vị nòng cốt trong ngành lắp máy Việt Nam và xây dựng Đến tháng 6/2007, LILAMA 69-3 chuyển đổi sang mô hình cổ phần, tạo tiền đề cho sự phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
Công ty đã hình thành và phát triển song song với sự phát triển của Nhà nước, đóng góp hiệu quả vào nền kinh tế quốc dân Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty vẫn kiên trì duy trì truyền thống đoàn kết và dân chủ, chủ động giải quyết các vấn đề, mở rộng thị trường và đa dạng hóa ngành nghề Đồng thời, Công ty cũng củng cố bộ máy tổ chức quản lý để phục vụ khách hàng, thực hiện mục tiêu chiến lược của Tổng công ty lắp máy Việt Nam trở thành Tổng thầu chính (EPC) Nhờ đó, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty luôn ổn định và giữ vững uy tín với khách hàng trong và ngoài nước.
2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Theo giấy chứng nhận sản xuất kinh doanh công ty cổ phần được cấp tại sở
Kế hoạch và đầu tư tỉnh Hải Dương số 0403000594 thì ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Lilama 69-3 là:
Công ty chuyên xây dựng công trình công nghiệp và đường dây tải điện, lắp ráp máy móc thiết bị cho các dự án, sản xuất vật tư và phụ tùng kim loại phục vụ xây dựng Chúng tôi cung cấp vật liệu xây dựng, chế biến thực phẩm, và thiết bị nông nghiệp, cũng như sản xuất kết cấu thép phi tiêu chuẩn Hoạt động kinh doanh bao gồm xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, dây chuyền công nghệ và vật liệu xây dựng Chúng tôi cũng đóng mới và sửa chữa phương tiện vận tải thủy dưới 3.000 tấn, lắp đặt máy tàu thủy đến 1.050 CV, và sửa chữa tàu công trình, tàu nạo vét Dịch vụ vận tải thủy cho hàng hóa và hành khách, thiết kế và kết cấu công trình dân dụng, công nghiệp là một phần trong danh mục dịch vụ của chúng tôi Ngoài ra, chúng tôi cung cấp tư vấn đầu tư xây dựng, lập và thẩm tra dự án, khảo sát, quản lý dự án, giám sát thi công và tổng thầu EPC cho các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và hạ tầng kỹ thuật Chúng tôi cũng thực hiện thí nghiệm, hiệu chỉnh hệ thống điện, điều khiển tự động và kiểm tra mối hàn kim loại, đồng thời đào tạo nghề cho công nhân trong các lĩnh vực cơ khí, điện, sửa chữa thiết bị và xây lò công nghiệp.
Nhờ mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các chủ đầu tư trong và ngoài nước, Công ty LILAMA 69-3 đã nhận được sự ủng hộ từ Tổng Công ty lắp máy Việt Nam, lãnh đạo tỉnh Hải Dương, cùng các công ty xi măng như Hoàng Thạch, Bút Sơn, Nghi Sơn, và nhiều đơn vị khác Sự năng động, sáng tạo và đoàn kết của tập thể CBCNV trong công ty, cùng với việc vận dụng hợp lý các chính sách của Đảng và Nhà nước, đã giúp công ty phát triển bền vững Sau hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, LILAMA 69-3 đã đạt được nhiều thành tích to lớn, đóng góp vào sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước và được Đảng, Nhà nước tặng nhiều phần thưởng cao quý.
- 01 Huân chương độc lập hạng ba.
- 01 Huân chương lao động hạng nhất.
- 03 Huân chương lao động hạng nhì.
- 07 Huy chương lao động hạng ba.
- 10 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ.
Công ty đã vinh dự nhận 05 Huy chương Vàng chất lượng cao trong ngành xây dựng, đặc biệt vào năm 2007, khi được Nhà nước trao tặng danh hiệu "Sao vàng đất Việt" và "Ngôi sao chất lượng cho ngành xây dựng".
3 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của Công ty
3.1 Nguồn nhân lực của Công ty
3.1.1 Cơ cấu của đội ngũ lao động
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực của Công ty giai đoạn 2005-2007
IV Theo tính chất công việc 2047 100 2041 100 2305 100
1 Lao động nam 1834 89.6 1833 89.8 1973 85.6 1 Cán bộ 415 20.3 487 24 569 24.7
2 Lao động nữ 213 10.4 208 10.2 332 14.4 Cán bộ lãnh đạo quản lý 39 1.91 41 2 47 2.04
II Theo tuổi đời 2047 100 2041 100 2305 100 Cán bộ làm KH,KT 170 8.3 185 9.1 250 10.9
1 Từ 18 - 30 825 40.3 936 45.9 1350 58.6 Cán bộ làm chuyên môn 27 1.32 28 1.4 31 1.34
2 Từ 30 - 40 520 25.4 530 26 542 23.5 Cán bộ nghiệp vụ 78 3.81 128 6.3 100 4.34
3 Từ 40 - 50 356 17.4 389 19.1 300 13 Cán bộ hành chính 98 4.79 102 5 138 5.99
4 Trên 50 346 16.9 186 9.11 113 4.9 Cán bộ giảng dạy 3 0.15 3 0.1 3 0.13
III Theo trình độ 2047 100 2041 100 2305 100 2 Công nhân 1632 79.7 1554 76.1 1736 75.3
1 Trên đại học 0 0 1 0.05 5 0.22 Công nhân xây dựng 140 6.84 152 7.45 165 7.16
2 Đại học 156 7.62 185 9.06 263 11.4 Công nhân cơ giới 84 4.1 96 4.7 110 4.77
3 Cao đẳng 126 6.16 107 5.24 76 3.3 Công nhân lắp máy 117 5.72 53 2.6 161 6.98
5 Lao động phổ thông đã qua đào tạo 441 21.5 364 17.8 105 4.56
Nguồn: Phòng tổ chức lao động-tiền lương Công ty cổ phần Lilama 69-3
3.1.2 Đặc điểm của đội ngũ lao động
Khi mới thành lập, Công ty chỉ có 525 cán bộ công nhân viên Tuy nhiên, với sự phát triển và mở rộng quy mô sản xuất, nhu cầu nhân sự ngày càng tăng Đến cuối năm 2007, năm đánh dấu bước chuyển mình lớn của Công ty, số lượng lao động đã vượt qua 2000 người với cơ cấu nhân sự đa dạng.
Trong hai năm 2005 và 2006, số lượng lao động của Công ty không có nhiều thay đổi, với tổng số lao động thực tế trung bình lần lượt là 2.047 và 2.041 người Tuy nhiên, số lao động thôi việc, mất việc và nghỉ hưu tăng từ 159 lên 263 người trong cùng thời gian Mặc dù Công ty đã tuyển dụng thêm 170 lao động vào năm 2005 và 270 lao động vào năm 2006, cơ cấu lao động theo độ tuổi, trình độ và tính chất công việc vẫn ổn định do hoạt động sản xuất kinh doanh không có biến động lớn Đến năm 2007, đặc biệt sau tháng 6, tổng số cán bộ công nhân viên đã tăng lên 2.305 người, trong đó lao động nữ chiếm 14,40% với 332 người, chủ yếu là cán bộ nghiệp vụ và hành chính, do đặc thù ngành xây dựng yêu cầu thể lực lớn.
Công ty đã thực hiện cơ cấu lại đội ngũ cán bộ công nhân viên theo tuổi đời, phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh Sau khi Cổ phần hoá, đội ngũ cán bộ đã được trẻ hoá, với 176 cán bộ công nhân viên được giải quyết nghỉ hưu sớm theo nghị định 41 của Chính phủ, từ những người sinh năm 1947 đến 1971 Công ty đã tuyển dụng mới những công nhân viên có tay nghề cao, phần lớn đã qua đào tạo hoặc đào tạo trực tiếp tại trường của Công ty Theo báo cáo, lao động từ 18 đến 30 tuổi chiếm 58,57% tổng số lao động, trong khi lao động trên 50 tuổi chỉ chiếm 4,90%, cho thấy đây là một giải pháp nhân lực hiệu quả cho Công ty cổ phần với 51% vốn Nhà nước.
Trong công ty, số lượng cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 168 người, chiếm gần 12%, chủ yếu làm việc trong các phòng ban và tổ đội công trình Đội ngũ này gồm nhiều cán bộ trẻ, có năng lực cao Công ty thường xuyên thông báo tuyển dụng nhân sự từ các trường đại học, đặc biệt là các trường kỹ thuật Ngoài ra, có 76 lao động có trình độ cao đẳng, chiếm 3,30% Cụ thể, trong số này có 53 cán bộ thi công xây lắp và quản lý kỹ thuật, 9 cán bộ kế toán tài vụ, 11 cán bộ hành chính quản trị và 3 cán bộ giảng dạy Phần lớn công nhân viên trong công ty, khoảng 80,52%, có trình độ trung cấp hoặc học nghề.
105 lao động phổ thông những tất cả đã qua đào tạo các khoá học cần thiết.
Tổng số cán bộ của công ty là 569 người, chiếm 24,69% tổng nhân lực Trong đó, có 47 cán bộ lãnh đạo quản lý, chiếm 2,04%, tất cả đều có trình độ đại học Cán bộ làm khoa học kỹ thuật có 250 người, chủ yếu là chuyên ngành cơ khí và cũng chủ yếu có trình độ đại học.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
CỔ PHẦN LILAMA 69-3 GIAI ĐOẠN 2005 - 2007
1.1 Trình tự xây dựng hệ thống trả công của Công ty
Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định.
Doanh nghiệp cần xác định và kiểm tra mức lương tối thiểu để đảm bảo tính hợp pháp của hệ thống tiền công, từ đó nâng cao sự quan tâm của Công ty đối với vấn đề này.
Căn cứ vào mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và khung lương tối thiểu, công ty thiết lập mức lương tối thiểu riêng của mình theo công thức: TL mincty = TL min x (1 + K dc).
Công ty sử dụng hệ số điều chỉnh hàng năm là 1,0, do đó, tiền lương tối thiểu của Công ty chủ yếu phụ thuộc vào mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định Mục đích xác định mức lương tối thiểu này là để xây dựng đơn giá tiền lương và quỹ lương kế hoạch, không phải để xác định lương cho người lao động.
Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường
Khảo sát mức lương thị trường hiện nay chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và hệ thống thang bảng lương của Nhà nước, nhằm xác định mức lương phù hợp cho lao động trong công ty.
Bước 3: Xây dựng kế hoạch quỹ tiền lương
- Các thông số để xây dựng đơn giá tiền lương
+ Lao động định biên của Công ty (Ldb)
+ Mức lương tối thiểu Công ty lựa chọn theo khung quy định (TLmincty) được xác định theo công thức ở trên.
+ Hệ số lương theo cấp bậc công việc bình quân (Hcb)
Dựa vào hệ thống thang bảng lương Nhà nước, Công ty xác định tổng hệ số lao động gián tiếp và trực tiếp Cụ thể, năm 2007, có 161 công nhân lắp máy với tổng hệ số 392,17 và 165 công nhân xây dựng với tổng hệ số 251,93 Từ hệ thống thang bảng lương và tổng hệ số lương, ta tính được hệ số lương trung bình theo cấp bậc công việc.
- Tiền lương kế hoạch (TLkh) để xác định đơn giá tiền lương
TL kh = H cb x TL mincty
- Xây dựng đơn giá tiền lương (Vdg) Đơn giá tiền lương tính trên tổng doanh thu áp dụng theo công thức sau:
V dg = (L db x TL kh x 12 + V ttld ) / DT
Tiền lương tính thêm khi làm việc vào ban đêm, thường được quy định là 0 do công ty có lượng công việc ban đêm rất ít và không thường xuyên.
DT: Là mức doanh thu dự kiến trong năm
- Quỹ tiền lương kế hoạch tính theo đơn giá tiền lương là
Vkhdg: Quỹ tiền lương kế hoạch tính theo đơn giá
Vđg: Đơn giá tiền lương
Csxkh: Doanh thu dự kiến
Quỹ tiền lương không chỉ bao gồm lương cơ bản mà còn có quỹ lương kế hoạch theo chế độ, bao gồm các khoản nghỉ phép năm, nghỉ lễ, tết và nghỉ chế độ cho nữ Thông thường, quỹ lương này chiếm khoảng 3,2% tổng quỹ lương theo đơn giá.
Do đó tổng quỹ lương là: Tổng quỹ lương kế hoạch = 1,032.Vkhdg
Bước 4: Xây dựng quy chế trả công, trả lương tại công ty cần thiết lập phương án lương linh hoạt, bao gồm lương thời gian và lương sản phẩm Hệ thống thang bảng lương áp dụng theo nghị định 205/2004/NĐ-CP chỉ được sử dụng để tính tiền lương trong các ngày nghỉ chế độ như lễ, tết, phép và lương nghỉ hưởng bảo hiểm xã hội, không áp dụng cho lương chính thức Các phương án lương phải tuân thủ quy định của Nhà nước và có tính khuyến khích, tạo động lực cho người lao động Thông tin chi tiết về các phương án lương sẽ được trình bày trong phần quy chế trả công và tình hình tổ chức thực hiện.
1.2 Quy chế trả công, trả lương và tình hình tổ chức thực hiện
Công ty đã sử dụng phương án lương giống nhau (chỉ thay đổi các hệ số cho phù hợp) trong cả giai đoạn 2005 - 2007
Việc trả lương và phụ cấp cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty tuân thủ các chế độ và chính sách của Nhà nước, được áp dụng dựa trên cấp bậc của từng CBCNV.
Ngoài mức lương theo quy định của Nhà nước, CBCNV tại Công ty còn được hưởng hệ số lương riêng, dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Hệ số lương này được xây dựng dựa trên cấp bậc công việc và định mức công việc được giao.
Chế độ tiền lương khoán theo sản phẩm và khối lượng hoàn thành giúp gắn trách nhiệm của người lao động với sản phẩm cuối cùng của đơn vị, dựa trên quỹ tiền lương được phê duyệt Tiền lương được phân phối thông qua việc giao khoán sản phẩm lẻ cho cá nhân, khoán gọn công trình, hoặc khoán sản phẩm tập thể Nhân viên thực hiện chế độ lương khoán sản phẩm sẽ được hưởng đầy đủ các khoản đãi ngộ khác theo quy định hiện hành.
1.2.2 Nguồn hình thành và sử dụng quỹ tiền lương a- Nguồn hình thành quỹ tiền lương
Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương được giao;
Quỹ tiền lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước;
Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ khác ngoài đơn giá tiền lương được giao;
Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang.
Cụ thể tổng quỹ tiền lương qua các năm trong giai đoạn 2005-2007 được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.4: Tổng quỹ tiền lương trong các năm giai đoạn 2005-2007
KH TH KH TH KH TH
Quỹ tiền lương Triệu đồng 42.228 41.586 45.895 45.095 49.985 50.250 Trong đó
Quỹ tiền lương tính theo đơn giá tiền lương Triệu đồng 40.735 40.180 44.155 43.600 48.236 48.899 Quỹ tiền lương bổ sung Triệu đồng 1.493 1.406 1.740 1.495 1.749 1.531
Tỷ lệ tăng bình quân năm tổng quỹ lương % 8.68 8.44 8.91 11.43
Nguồn: Phòng tổ chức lao động-tiền lương Công ty cổ phần Lilama 69-3
Quỹ tiền lương của Công ty được xây dựng một cách chặt chẽ, đảm bảo tuân thủ pháp luật và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm Đơn giá tiền lương trên 1.000 đồng doanh thu đã tăng qua các năm, từ 218 đồng năm 2005 lên 287 đồng năm 2006 và 293 đồng năm 2007 Điều này thể hiện cam kết của Công ty trong việc trả lương tương xứng cho người lao động dựa trên kết quả kinh doanh Tổng quỹ tiền lương dự kiến tăng qua các năm với tốc độ cao hơn, không chỉ do số lượng cán bộ công nhân viên gia tăng mà còn nhờ vào kết quả kinh doanh và các điều chỉnh về tiền lương tối thiểu.
Trong các năm qua, quỹ tiền lương của Công ty thường lớn hơn mức thực chi Cụ thể, năm 2005, thực chi chỉ đạt 98,5% kế hoạch, năm 2006 là 98,2% Tuy nhiên, năm 2007, do lạm phát và điều chỉnh lương tối thiểu, tổng quỹ lương thực chi đã vượt kế hoạch Tỷ lệ tăng quỹ tiền lương cả kế hoạch và thực hiện đều tăng qua các năm, đặc biệt năm 2007, quỹ tiền lương thực hiện tăng 11,43% so với năm 2006 Sự gia tăng này chủ yếu do thay đổi đơn giá tiền lương và số lượng lao động tăng Để đảm bảo quỹ tiền lương không vượt chi, Công ty dự kiến phân chia tổng quỹ lương hợp lý.
Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động theo lương thời gian, lương sản phẩm, lương khoán ít nhất bằng 90% tổng quỹ lương.
Quỹ khen thưởng dành cho người lao động có năng suất và chất lượng cao, cũng như có thành tích xuất sắc trong công việc, không được vượt quá 3% tổng quỹ lương.
Quỹ khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, tay nghề giỏi tối đa không quá 2% tổng quỹ lương.
Quỹ dự phòng cho năm sau tối đa không quá 5% tổng quỹ tiền lương.
Quy định tạm thời Quỹ tiền lương gián tiếp của Công ty bằng 15% - 19% của chi phí nhân công trực tiếp.
1.2.3 Các hình thức tính lương cho người lao động
Trả lương theo sản phẩm hoặc lương khoán
Công ty áp dụng hình thức trả lương khoán cho khoán tập thể, tương tự như hình thức trả công theo sản phẩm tập thể Việc phân loại công việc thành ba loại giúp đánh giá chất lượng lao động của từng cá nhân, đồng thời đảm bảo các điều kiện của việc trả lương khoán một cách hợp lý.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-3
CÁC MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI
1 Phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty:
Bảng 3.1 Định hướng sản suất kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2010
TT Các chỉ tiêu chủ yếu ĐVT Năm
1 Tổng giá trị sản lượng Triệu đồng 510.000 560.000 620.000
2 Tổng giá trị doanh thu Triệu đồng 400.000 450.500 495.000
3 Nộp ngân sách Triệu đồng 10.338 12.549 15.692
4 Lợi nhuận thực hiện sau thuế Triệu đồng 4.919 5.023 5.546
5 Vốn điều lệ Triệu đồng 30.000 30.000 30.000
6 Vốn đầu tư phát triển sản xuất Triệu đồng 10.000 10.000 10.000
7 Thu nhập bình quân ng/tháng Triệu đồng 2,620 2,750 2.850
8 Tổng số CBCNV sử dụng Người 2.400 2.500 2.600
9 Tổng quỹ lương phải trả Triệu đồng 56.700 60.000 65.300
10 Trích quỹ dự phòng tài chính Triệu đồng 183 246 300
11 Trích quỹ khen thưởng phúc lợi Triệu đồng 366 492 535
12 Trích quỹ đầu tư & PT sản xuất Triệu đồng 550 738 923
Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch tổng hợp Công ty cổ phần Lilama 69-3
Theo bảng trên thì các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh tăng rõ rệt so với năm
Từ năm 2007, công ty đã chứng kiến sự tăng trưởng đáng kể với doanh thu tăng lần lượt 36%, 53% và 68% qua các năm Các khoản nộp ngân sách cũng gia tăng nhanh chóng Đến năm 2008, công ty đặt mục tiêu nâng thu nhập bình quân người lao động lên 2.620.000 đồng, và tiếp tục tăng trưởng trong những năm tiếp theo Dự kiến, thu nhập bình quân năm 2007 là 2.250.000 đồng, nhưng công ty đã vượt chỉ tiêu này tới 26% Những phân tích trên cho thấy công ty có nền tảng vững chắc để hoàn thành vượt mức kế hoạch trong các năm tới.
Cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Lilama 69-3 đang nỗ lực vượt bậc để khẳng định vị thế trong ngành lắp máy và xây dựng tại Việt Nam, với mục tiêu đưa công ty lên sàn giao dịch chứng khoán vào năm 2008.
2 Định hướng cơ cấu lại doanh nghiệp.
Với gần 2.500 nhân lực phân bổ tại các phòng ban, xí nghiệp, trung tâm và tổ đội, việc cơ cấu bộ máy hoạt động linh hoạt, tránh cồng kềnh và chồng chéo là vấn đề quan trọng Theo điều lệ của Công ty cổ phần, bộ máy quản lý điều hành được thiết lập với Đại hội cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất giữa hai kỳ đại hội.
Hội đồng quản trị của Công ty, được bầu ra bởi Đại hội cổ đông, là cơ quan quản lý cao nhất có trách nhiệm quyết định chiến lược và phương hướng sản xuất kinh doanh, cũng như tổ chức và cơ chế quản lý của Công ty.
Công ty được điều hành bởi Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, thực hiện các chức năng nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh Tổng giám đốc được hỗ trợ bởi các phòng ban chuyên môn như phòng tổ chức lao động – tiền lương, phòng thị trường, phòng dự án đầu tư, và phòng hành chính.
Công ty đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua phương án tổ chức cơ cấu sản xuất kinh doanh, bao gồm việc tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của Nhà máy chế tạo thiết bị Hải Dương, cũng như của Nhà máy CTTB & Đóng tàu Lilama 69-3.
Xí nghiệp sửa chữa và bảo trì các thiết bị công nghiệp, tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của xí nghiệp lắp máy.
Công ty đã hoạt động hiệu quả với mô hình tổ chức hiện tại, nhưng việc cổ phần hóa yêu cầu xem xét lại cơ cấu các xí nghiệp, trung tâm, nhà máy và đơn vị trực thuộc Điều này nhằm đảm bảo sự phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của Công ty.
3 Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh
3.1 Nguồn lực về con người
Xây dựng một cơ cấu lao động cân đối giữa các loại thợ như lắp máy, hàn, điện, gia công, tiện, nề, mộc Tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân có năng lực chuyên môn và ý thức kỷ luật tốt, nhằm gắn bó lâu dài với công ty Phát hiện và kèm cặp những lao động có khả năng để nâng cao năng lực quản lý, giúp họ trở thành quản lý, nhóm trưởng hay tổ trưởng sản xuất Thiết lập cơ chế động viên và khuyến khích những cá nhân có sáng tạo trong lao động, đồng thời giáo dục hoặc loại bỏ những lao động có trình độ tay nghề và ý thức kỷ luật kém.
Lao động gián tiếp (chuyên môn, nghiệp vụ)
Là một kỹ sư chuyên môn, được đào tạo bài bản và có sức khỏe tốt, bạn cần sẵn sàng cho những chuyến công tác xa Khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm cũng là yếu tố quan trọng, cùng với việc có nơi cư trú phù hợp để đáp ứng yêu cầu công việc.
Chuyên môn nghiệp vụ: đúng chuyên môn nghiệp vụ, sức khỏe, trung thực,khả năng làm việc độc lập, theo nhóm, nơi cư trú phù hợp.
3.2 Nguồn lực về tài chính, thiết bị, công nghệ
Để huy động nguồn vốn hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ba năm và xác định giá trị doanh nghiệp tại thời điểm cổ phần hóa Từ đó, xác định vốn điều lệ cần thiết cho hoạt động và lên kế hoạch phát hành, bán cổ phiếu để thu hút đầu tư Điều này giúp tích lũy tài chính, phục vụ cho việc tái sản xuất và mở rộng quy mô sản xuất.
Tiếp nhận và tối ưu hóa năng lực của cơ sở hạ tầng và trang thiết bị từ mô hình cũ, nhằm khai thác tối đa khả năng của nhà xưởng sau đầu tư tại hai nhà máy CTTB Hải Dương và Lilama 69-3 Đồng thời, thực hiện các dự án đầu tư nâng cao năng lực để sử dụng vốn hiệu quả nhất Đầu tư và mua sắm thiết bị một cách chọn lọc theo từng giai đoạn, đáp ứng yêu cầu thi công nhằm tối ưu hóa hiệu quả đầu tư.
3.3 Nguồn lực về văn hóa doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, văn hóa doanh nghiệp trở thành yếu tố quan trọng mà mọi doanh nghiệp cần chú trọng Điều này không chỉ thể hiện qua việc xây dựng thương hiệu mà còn xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh Nhiệm vụ phát triển văn hóa doanh nghiệp cần tập trung vào việc tôn trọng, quan tâm và bồi dưỡng người lao động, đồng thời nâng cao đạo đức, tư tưởng và tri thức khoa học Việc khuyến khích tính tích cực và sáng tạo của mọi thành viên cũng rất cần thiết, bên cạnh việc xây dựng phong cách quản lý và nâng cao trình độ văn hóa trong quản lý.
4.1 Tổ chức củng cố, sắp xếp nguồn nhân lực
Sau khi ổn định cơ cấu doanh nghiệp, việc tuyển dụng và nâng cao trình độ nhân viên là rất cần thiết Để công ty cổ phần phát triển bền vững, cần có kế hoạch nâng cao năng lực chuyên môn, tổ chức quản lý và tay nghề của lực lượng lao động Đào tạo tay nghề cần phù hợp với kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất theo từng giai đoạn Áp dụng hình thức vừa học, vừa làm tại công trường thi công, đặc biệt đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật như thợ hàn, sẽ giúp củng cố và phát triển đội ngũ cả về số lượng lẫn chất lượng.
Liên hệ với Trung tâm Đào tạo và Bồi dưỡng Cán bộ Ngành Xây dựng thuộc Bộ Xây dựng nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ trong công ty trên nhiều phương diện.
4.2 Tổ chức thực hiện công tác sản xuất kinh doanh
Tăng cường đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề, tập trung tối đa nguồn lực con người và phương tiện thi công cho các công trình trọng điểm, nhằm đảm bảo chất lượng, tiến độ và an toàn Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả mà còn tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
1 Hoàn thiện các hình thức trả lương
Các hình thức trả lương trong công ty bao gồm trả lương khoán và trả lương thời gian, đều dựa trên năng suất lao động và hiệu quả công việc Trả lương khoán thường được thể hiện qua công biến đổi, trong khi trả lương thời gian áp dụng cho cán bộ chuyên môn và tổ phục vụ, thể hiện qua mức lương năng suất Hình thức trả lương khoán giúp phân chia thành công A.
B, C để biến đổi với 3 mức như vậy là hợp lý, đơn giản trong việc đánh giá và cả thực hiện Tuy nhiên, đối với lao động gián tiếp hình thức trả lương thời gian với mức lương năng suất chia thành 10 mức như vậy là quá nhiều, các tiêu chuẩn đánh giá giữa các mức không có sự khác biệt, và sự chênh lệch giữa các mức như vậy là thấp chưa đảm bảo tính tạo động lực Vì vậy, để hoàn thiện các hình thức trả lương này thì trước tiên là xem xét , xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc để có thể đánh giá các mức năng suất được chính xác và trung thực, thứ hai là xem xét, sắp xếp lại mức lương năng suất khuyến khích trên cơ sở các đánh giá thực hiện công việc
1.1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Người đánh giá áp dụng các phương pháp đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên bằng cách so sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn đã đặt ra Để thực hiện việc đánh giá một cách hiệu quả, cần thiết phải có một hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng thể hiện yêu cầu của từng công việc Các tiêu chuẩn này phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cần thiết.
Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm gì trong công việc và cần phải làm đến mức nào.
Các tiêu chuẩn cần thiết phải đảm bảo sự hợp lý về số lượng và chất lượng trong việc thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm riêng của từng loại công việc.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được chỉ đạo tập trung hay thảo luận dân chủ.
1.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công việc cua người lao động Đo lường đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều phương pháp, đối với công ty có thể áp dụng theo phương pháp thang đo đồ họa như sau: Dựa vào các tiêu thức đã được xây dựng thì người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên theo các tiêu thức đó Bảng thang đo có thể như sau:
Tiêu thức Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu
8 Khả năng và triển vọng hợp tác 5 4 3 2 1
Để thực hiện phương pháp đánh giá hiệu quả, công ty cần chọn người đánh giá vô tư, công tâm và chú trọng đến lợi ích của người lao động Mỗi đơn vị có thể lựa chọn người đánh giá khác nhau, nhưng họ phải được hướng dẫn và nắm rõ quy trình đánh giá Việc kết hợp đánh giá công việc tại các tổ đội với việc chấm công sẽ đảm bảo tính công bằng hơn Đồng thời, tiêu chí đánh giá cần phải đầy đủ và rõ ràng.
1.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Đây cũng là một khâu khá quan trọng mà nhiều tổ chức khi thực hiện đánh gia cũng không mấy quan tâm Thông tin phản hồi giúp cho người lao động hiểu được mình thực hiện công việc so với tiêu chuẩn đến mức nào để phấn đấu Và các quyết định về lương, thưởng của Công ty cũng tránh được những thắc mắc không đáng có.
Đánh giá hiệu quả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định về thù lao lao động của công ty, từ đó giúp công ty hoàn thiện hệ thống thù lao một cách hiệu quả hơn.
1.2 Sắp xếp lại mức lương năng suất khuyến khích đối với các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ
Tiền lương năng suất khuyến khích cho cán bộ chuyên môn được phân chia thành 10 mức, với tiêu chuẩn sử dụng đã được đề cập Tuy nhiên, sự khác biệt giữa các mức lương còn hạn chế, dẫn đến chênh lệch không đáng kể Dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, Công ty cần xem xét sắp xếp lại mức lương năng suất khuyến khích cho phù hợp hơn.
Tiền lương năng suất khuyến khích được áp dụng theo 6 mức sau:
Mức lương năng suất 1 2 3 4 5 6 Đv (1.000) 3.000 2.000 1.500 1.000 500 0
Vẫn dựa vào các yếu tố mà công ty đánh giá nhưng giảm đi một số mức.
Và dựa chủ yếu vào kết quả đánh giá thực hiện công việc trong tháng do trưởng phòng, trưởng bộ phận đánh giá
- Nếu tổng số điểm đánh giá từ 37 đến 40 điểm thì hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 1.
- Nếu số điểm đánh giá thực hiện công việc từ 30 đến 36 điểm thì hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 2.
- Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 24 đến 29 điểm thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 3.
- Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 12 đến 23 thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 4.
- Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 1 đến 11 thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 5.
- Nếu không được điểm nào thì không được hưởng mức lương năng suất khuyến khích.
Người lao động có thể xác định điểm số của mình, từ đó đặt ra mục tiêu để phấn đấu đạt được những mức cao hơn.
2 Hoàn thiện kết cấu của thù lao lao động
Công ty hàng năm chỉ trích quỹ khen thưởng khuyến khích không quá 5% tổng quỹ lương, và thực chi chưa bao giờ vượt quá 2,5% Trong bối cảnh hiện nay, gói thù lao biến đổi ngày càng được chú trọng, điều này cho thấy cần tăng cường việc thưởng cho những cá nhân và nhóm làm việc hiệu quả Để tạo động lực cho người lao động, công ty cần cân nhắc điều chỉnh hợp lý giữa thù lao biến đổi và thù lao cố định.
Công ty đã quy định rõ ràng các quy chế về khen thưởng khuyến khích, tuy nhiên, hệ thống này vẫn còn cứng nhắc và mang tính khuôn mẫu Việc thực hiện thưởng chủ yếu dựa trên sự đồng đều và phân phối, dẫn đến thiếu sự công bằng Do đó, công ty cần có kế hoạch xét thưởng hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm dựa trên đánh giá thực hiện công việc để đảm bảo khen thưởng đúng người, đúng việc Bên cạnh đó, các hình thức thưởng đột xuất cũng cần được quy định rõ ràng hơn, và việc khen thưởng cần được thực hiện kịp thời để tạo động lực cho người lao động.
Việc quy định gói thù lao biến đổi trong tổng quỹ lương không quá 5% hiện nay có thể không còn phù hợp Trong bối cảnh nhận thức về tầm quan trọng của khuyến khích tài chính đối với người lao động, đặc biệt là những người có tay nghề cao, việc điều chỉnh gói thù lao biến đổi lên khoảng 10%-15% tổng quỹ lương sẽ hợp lý hơn.
Công ty điều chỉnh mức tiền lương bằng cách giảm gói thù lao cố định và tăng gói thù lao theo hiệu suất công việc Mỗi tháng, nhân viên được động viên thông qua hệ thống lương có thưởng, trong đó phần thưởng có thể được tính toán một cách đơn giản.
L cb + PC : Tiền lương cơ bản +phụ cấp
K1 : Hệ số thưởng chung của tháng (dựa vào tình hình kết quả sản xuất kinh doanh trong tháng)
K2 : Hệ số đơn vị (Nếu là cá xếp loại xuất sắc sẽ được hưởng hệ số đơn vị cao hơn)
K3 : Hệ số thành tích cá nhân.