Báo cáo tổng hợp tạo động lực làm việc cho người lao động tại sở giao dịch ngân hàng tmcổ phần ngoại thương việt nam

Do đó vấn đề đặt ra cho Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam là làmthế nào để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao ở bên ngoài và gìn giữ nguồnnhân lực hiện của tổ chức, tránh hiệ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Phân tích và đánh giá thực trạng động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch là bước đầu tiên quan trọng Quá trình này giúp xác định ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân làm hạn chế của các hoạt động tạo động lực làm việc của người lao động tại Sở giao dịch Vietcombank, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện và phát triển.

Để hoàn thiện các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, cần đề xuất một số giải pháp thiết thực và hiệu quả Những giải pháp này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên Bằng cách áp dụng các giải pháp này, Sở giao dịch có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới, từ đó góp phần đạt được mục tiêu phát triển bền vững của tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích thông tin

Sau khi thu thập và lấy các thông tin cần thiết em sử dụng các phương pháp phân tích thông tin chủ yếu:

Phương pháp thống kê đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập dữ liệu về Sở giao dịch thông qua nhiều nguồn khác nhau, đặc biệt là từ Phòng Quản lý nhân sự Dữ liệu được thu thập sẽ được thống kê dưới dạng bảng, biểu đồ, giúp dễ dàng theo dõi và phân tích Qua đó, chúng ta có thể nhận xét, đánh giá để tìm hiểu rõ hơn các hoạt động của SGD, từ đó đưa ra quyết định đúng đắn và cải thiện hiệu quả công việc.

Phương pháp phân tích và tổng hợp được áp dụng để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại Sở giao dịch thông qua việc thu thập và phân tích thông tin, số liệu Quá trình này bao gồm xem xét mức độ thỏa mãn của người lao động trong từng hoạt động tạo động lực, bao gồm thù lao lao động, tuyển dụng và bố trí lao động, đào tạo nguồn nhân lực, thăng tiến nghề nghiệp và xây dựng môi trường làm việc Từ đó, đưa ra nhận xét, đánh giá về từng hoạt động tạo động lực, xác định ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân gây ra các hạn chế Cuối cùng, tổng hợp lại để đưa ra đánh giá chung và đề xuất các giải pháp nâng cao hoạt động tạo động lực làm việc tại Sở giao dịch.

Kết cấu chuyên đề

Phần nội dung chính có kết cấu 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Phân tích thực trạng động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch NHTMCP Ngoại thương Viêt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch Vietcombank

CỞ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Các khái niệm cơ bản về tạo động lực

Động lực lao động là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của mỗi người Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), động lực lao động được định nghĩa là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó Đây là yếu tố thúc đẩy con người phấn đấu, cống hiến và đạt được thành tựu trong công việc.

Động cơ lao động là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người tích cực làm việc và tạo ra năng suất cao Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), động cơ lao động bao gồm những nhân tố bên trong kích thích sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê làm việc của người lao động Khi có động cơ lao động, người lao động sẽ tích cực phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân mình, từ đó tạo ra hiệu quả cao trong công việc.

Từ những quan điểm về động lực lao động ở trên, ta thấy được động lực lao động có những đặc điểm cơ bản sau:

- Một là, động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi trường làm việc của tổ chức đó.

Động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân cố định, mà là một yếu tố có thể được phát triển và nuôi dưỡng Không có người nào sinh ra đã có động lực hoặc không có động lực, mà nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như môi trường, kinh nghiệm và cách tiếp cận công việc.

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc, tuy nhiên không thể khẳng định đó là yếu tố tất yếu dẫn đến sự tăng trưởng này Trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động có thể dẫn đến sự cải thiện đáng kể trong năng suất và hiệu quả công việc.

Người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc của mình ngay cả khi không có động lực, bởi vì họ có trình độ, năng lực và khả năng thực hiện công việc Trình độ và năng lực của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc giúp họ hoàn thành nhiệm vụ, ngay cả khi họ không có động lực Điều này cho thấy rằng, người lao động có thể dựa vào kỹ năng và kinh nghiệm của mình để hoàn thành công việc, ngay cả khi họ không có cảm hứng hoặc động lực.

1.1.2 Tạo động lực lao động Để có được động lực cho người lao động làm việc thì người lãnh đạo phải tìm cách tạo ra được động lực cho họ “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lí tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”.

Quá trình tạo động lực cho nhân viên là một quá trình liên tục đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc từ các nhà quản lý Để đạt được hiệu quả, các nhà quản lý cần phải nắm bắt được nhu cầu của người lao động và xây dựng các chính sách đãi ngộ gắn chặt với hoạt động của tổ chức, từ đó tạo động lực làm việc và gắn kết nhân viên với mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực lao đông

(Nguồn :Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương(2013), Giáo trình Hành vi tổ chức,

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân)

Một số học thuyết về động lực

1.2.1 Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người được phân cấp từ thấp đến cao, bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất và dần dần tăng lên Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là động lực thúc đẩy con người nữa, và họ sẽ chuyển sang hướng tới những nhu cầu cao hơn, phản ánh quá trình phát triển và hoàn thiện bản thân.

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu Maslow

Nhu cầu sinh lý là tập hợp các nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm ăn, uống, nghỉ ngơi, hít thở và các nhu cầu khác đáp ứng điều kiện sống cơ bản, là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của con người.

Nhu cầu an toàn là một trong những nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm sự an toàn về thân thể, cuộc sống ổn định và tránh khỏi những nguy hiểm, độc hại, bệnh tật Đây là nhu cầu thiết yếu giúp con người cảm thấy được bảo vệ và an tâm trong cuộc sống hàng ngày Khi nhu cầu an toàn được đáp ứng, con người sẽ cảm thấy tự tin và an toàn hơn, từ đó có thể tập trung vào việc phát triển và hoàn thiện bản thân.

- Nhu cầu xã hội: bao gồm nhu cầu giao tiếp, trò chuyện với người khác để thể hiện tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác trong công việc,…

Nhu cầu được thỏa mãn

Nhu cầu không được thỏa mãn

Nhu cầu được tôn trọng là một trong những nhu cầu cơ bản của con người, bên cạnh mong muốn giao tiếp với người khác Khi được tôn trọng, con người cảm thấy được thừa nhận vị trí của mình trong xã hội, từ đó tạo nên sự tự tin và giá trị bản thân Việc đáp ứng nhu cầu này giúp con người cảm thấy được coi trọng và đánh giá cao, góp phần tạo nên một xã hội công bằng và văn minh.

Nhu cầu tự hoàn thiện là một trong những động lực quan trọng giúp con người phát triển và khẳng định bản thân Khi được phát huy hết khả năng, con người có thể tự tin hơn và hoàn thiện bản thân hơn Đây là nhu cầu cao nhất trong thang nhu cầu của Maslow, phản ánh mong muốn của con người được trở thành phiên bản tốt nhất của mình.

Trong thực tế, không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi nhu cầu đã được đáp ứng một phần cơ bản, những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo động lực cho người lao động.

1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm sự thành đạt, sự thừa nhận về thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến, giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và mục đích trong công việc của mình.

Nhóm 2 tập trung vào các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, bao gồm các chính sách về chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người và điều kiện làm việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

Theo F.Herzberg, các yếu tố tích cực có thể ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc, nhưng sự hiện diện của chúng không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Lý thuyết này bao gồm ba biến số chính: kỳ vọng về kết quả, tính hấp dẫn của kết quả và cường độ của hành động.

Tính hấp dẫn là yếu tố quan trọng trong công việc, phản ánh tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hoặc phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân, giúp hiểu rõ hơn về động lực và kỳ vọng của họ trong công việc.

Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn, từ đó tạo động lực cho họ nỗ lực và phấn đấu để đạt được mục tiêu.

Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả là một khái niệm quan trọng trong việc xác định thành công của một cá nhân Khi một người nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả tương ứng, họ sẽ có động lực để nỗ lực hơn Điều này có nghĩa là khả năng nhận thức về mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả sẽ giúp cá nhân đó thiết lập mục tiêu và kế hoạch cụ thể để đạt được thành công.

Sơ đồ 1.3: Mô hình kỳ vọng

(Nguồn:Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương(2013), Giáo trình Hành vi tổ chức,

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân) 1.2.4 Thuyết công bằng

Học thuyết về sự công bằng của J Stacy Adam tập trung vào nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Theo giả thiết cơ bản của học thuyết này, con người có xu hướng muốn được đối xử công bằng và thường so sánh sự đóng góp của mình với quyền lợi nhận được so với những người khác trong tổ chức Sự công bằng được cảm nhận khi tỷ lệ giữa quyền lợi và đóng góp của bản thân ngang bằng với tỷ lệ của người khác, giúp người lao động cảm thấy được đối xử một cách công bằng và đúng đắn.

Hoạt động tạo động lực cho người lao động

Thù lao lao động bao gồm tất cả các khoản mà người lao động nhận được từ tổ chức thông qua mối quan hệ thuê mướn Cơ cấu thù lao lao động được chia thành 3 thành phần chính: tiền lương, các khuyến khích và các phúc lợi, giúp người lao động nhận được sự đãi ngộ toàn diện từ nhà tuyển dụng.

Tiền lương là khoản thù lao cố định và thường xuyên được trả cho người lao động theo đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm), đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống ổn định và duy trì thể lực, trí lực cho người lao động Để thiết kế một cơ chế tiền lương hợp lý và hấp dẫn người lao động, hệ thống tiền lương cần thỏa mãn các tiêu chí cần thiết.

Công bằng nội bộ là khái niệm mà người lao động thường sử dụng để đánh giá mức độ công bằng trong tổ chức của mình Họ thường so sánh công việc và mức thù lao của mình với những nhân viên khác trong cùng tổ chức, từ đó xác định xem có sự công bằng hay không Nếu họ cảm thấy có sự không công bằng, họ sẽ cảm thấy bất mãn và tìm cách khôi phục lại sự công bằng Điều này cho thấy rằng công bằng nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự hài lòng và động viên của người lao động trong tổ chức.

Việc xây dựng cấu trúc lương hợp lý đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự công bằng và phù hợp với công việc, năng lực và thành tích của mỗi cá nhân trong tổ chức Một phương pháp xây dựng cấu trúc lương hiệu quả sẽ giúp tạo ra sự công bằng và minh bạch trong việc trả lương, từ đó nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

Cạnh tranh bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mức lương của người lao động Khi các tổ chức khác nhau trong cùng một ngành nghề có mức lương chênh lệch đáng kể, điều này sẽ tác động trực tiếp đến quyết định của người lao động khi được tuyển dụng Họ sẽ cân nhắc kỹ lưỡng về việc có chấp nhận công việc hay không và có thể xem xét chuyển sang tổ chức có mức lương cao hơn để đảm bảo quyền lợi của mình.

1.3.1.2 Khuyến khích tài chính ( tiền thưởng)

Khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động

Tiền thưởng là một loại khuyến khích tài chính quan trọng, được chi trả một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Ngoài ra, tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động, từ đó hỗ trợ họ thực hiện tốt hơn công việc của mình.

Theo Lương Văn Úc (2011) thì tiền thưởng bao gồm thưởng cá nhân và thưởng tập thể và thường được sử dụng trong các trường hợp như sau:

- Thưởng cho nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

- Thưởng tiết kiệm được nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình lao động.

- Thưởng cho những ý tưởng sáng tạo của người lao động.

Để tạo động lực cho nhân viên, các doanh nghiệp thường áp dụng chính sách thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng vượt doanh thu, tiền thưởng theo lương Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả mong muốn, người lãnh đạo phải đảm bảo các nguyên tắc nhất định khi thực hiện chính sách tiền thưởng này.

- Mức tiền thưởng phải dựa trên những tiêu chí nhất định do đó cần phải có tiêu chuẩn thưởng cụ thể đối với từng mức thưởng khác nhau.

Thưởng là một phần quan trọng trong chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp, và để nó thực sự phát huy tác dụng, cần phải dựa vào sự đóng góp của mỗi cá nhân Điều này đảm bảo sự công bằng và hợp lý, giúp người lao động thấy được kết quả của sự nỗ lực và cống hiến của mình là xứng đáng, từ đó tạo động lực và khuyến khích họ tiếp tục phấn đấu và cống hiến cho tổ chức.

- Khoảng thời gian diễn ra hành vi và thời điểm thưởng không quá dài.

1.3.1.3 Các chương trình phúc lợi

Phúc lợi là một phần quan trọng của thù lao lao động, được trả dưới dạng hỗ trợ về mặt cuộc sống cho người lao động Với ý nghĩa tinh thần to lớn, phúc lợi không chỉ cải thiện đời sống của nhân viên mà còn góp phần tạo dựng hình ảnh riêng biệt và chuyên nghiệp của mỗi tổ chức.

Phúc lợi bắt buộc là những phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải cung cấp cho người lao động theo quy định của pháp luật Tại Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội quan trọng, đảm bảo quyền lợi và sự an toàn cho người lao động.

Để xây dựng một chính sách phúc lợi hiệu quả, người quản lý cần tuân thủ các nguyên tắc, bắt đầu từ việc hiểu rõ về phúc lợi tự nguyện - những phúc lợi mà doanh nghiệp tự cung cấp cho người lao động dựa vào khả năng tài chính và mục tiêu kinh doanh từng kỳ hoạt động.

- Chính sách phúc lợi phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người sử dụng lao động

- Chính sách phúc lợi phải có tác dụng thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu lợi nhuận cho tổ chức

- Chính sách phải phù hợp khả năng tài chính của tổ chức

- Chính sách phải được xây dựng rõ ràng, minh bạch và được thực hiện một cách công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức

- Chính sách phải được người lao động đồng tình và tham gia ủng hộ

1.3.2 Tuyển dụng và bố trí nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù hợp để đáp ứng nhu cầu sử dụng của tổ chức, đồng thời bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách hiệu quả.

Một chính sách tuyển dụng nhân sự chất lượng cần đảm bảo tính khách quan, đánh giá đúng trình độ học vấn, năng lực nghề nghiệp, khả năng giao tiếp và hình thức bên ngoài dựa trên tiêu chí cụ thể cho từng vị trí tuyển dụng Để phát huy tối đa khả năng và năng lực của người lao động, nhà quản lý cần tuyển đúng đối tượng và bố trí họ vào vị trí phù hợp với năng lực chuyên môn và trình độ, đáp ứng yêu cầu công việc Việc này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng của tổ chức và tận dụng tối đa năng lực của người lao động.

1.3.3 Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Đào tạo là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn trong việc quản lý và sử dụng lao động, là động lực thúc đẩy lao động làm việc tốt hơn Và điều kiện để đào tạo trở thành yếu tố thúc đẩy người lao động bao gồm:

- Nhiệm vụ, mục tiêu đào tạo đáp ứng không những đáp ứng yêu cầu của tổ chức mà còn đáp ứng được nhu cầu của người lao động.

Nội dung đào tạo cần phải được thiết kế phù hợp với trình độ và năng lực của người lao động, giúp họ phát huy tối đa điểm mạnh và cải thiện những hạn chế cá nhân Việc đào tạo hiệu quả không chỉ dừng lại ở việc truyền đạt kiến thức mà còn phải giúp người lao động tự nhận diện và phát triển năng lực của bản thân Điều này đòi hỏi người đào tạo phải có khả năng phân tích và đánh giá chính xác nhu cầu và khả năng của người lao động, từ đó xây dựng chương trình đào tạo phù hợp và hiệu quả.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho người

1.4.1.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Thị trường lao động đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mức tiền công mà người sử dụng lao động đưa ra cho người lao động Cụ thể, tình hình cung và cầu lao động cũng như tỷ lệ thất nghiệp trên thị trường lao động là những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiền công này Khi thị trường lao động có tỷ lệ thất nghiệp cao, người lao động sẽ có ít lựa chọn hơn và do đó, mức tiền công có thể bị ảnh hưởng Ngược lại, khi thị trường lao động có tỷ lệ thất nghiệp thấp, người lao động sẽ có nhiều lựa chọn hơn và mức tiền công có thể tăng lên.

Vùng địa lý doanh nghiêp đang hoạt động sản xuất: thuộc vùng khó khăn hay phát triển? Nhu cầu sống dân cư cao hay thấp?

Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc đại diện cho quyền lợi của người lao động Theo quy định, các cấp quản trị phải tiến hành thỏa luận với công đoàn về các vấn đề liên quan đến thù lao lao động, nhằm đảm bảo quyền lợi và lợi ích hợp pháp của người lao động.

Khi xác định mức tiền lương, doanh nghiệp cần lưu tâm đến các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán địa phương Điều này giúp đảm bảo tiền lương phù hợp với chi phí sinh hoạt của khu vực, từ đó mang lại mức sống ổn định cho người lao động.

Tổ chức cần thường xuyên cập nhật và tuân thủ các quy định của pháp luật liên quan đến tiền lương, tiền công và phúc lợi xã hội mà Nhà nước ban hành để đảm bảo hoạt động kinh doanh hợp pháp và minh bạch Việc thực hiện đúng các quy định này không chỉ giúp tổ chức tránh được các rủi ro pháp lý mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc công bằng và ổn định cho nhân viên.

Tình trạng của nền kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định xu hướng phát triển của tổ chức Xu hướng phát triển của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách lương của tổ chức, có khuynh hướng hạ thấp hoặc tăng lương cho người lao động tùy thuộc vào tình hình kinh tế hiện tại Khi nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, tổ chức có thể tăng lương để thu hút và giữ chân nhân tài, ngược lại, khi nền kinh tế gặp khó khăn, tổ chức có thể phải hạ thấp lương để duy trì hoạt động kinh doanh.

1.4.1.2 Yếu tố thuộc về tổ chức

Khả năng tài chính của tổ chức: tổ chức có tiềm lực càng tốt thì thù lao của nhân viên sẽ càng hấp dẫn.

Quan điểm triết lý trong trả công của tổ chức: cao hơn mức lương thị trường, bằng mức lương thị trường, thấp hơn mức lương thị trường.

Lĩnh vực ngành tổ chức đang hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển và thành công của tổ chức Một ngành có tiềm năng phát triển cao và tính cạnh tranh vừa phải thường mang lại nhiều cơ hội cho tổ chức Tuy nhiên, nếu ngành đó quá cạnh tranh, tổ chức có thể gặp khó khăn trong việc khẳng định vị thế của mình Mặt khác, sự đánh giá của xã hội về ngành tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng, vì nó có thể ảnh hưởng đến uy tín và niềm tin của tổ chức trong mắt công chúng.

Cơ cấu tổ chức hiện đại đang hướng tới sự gọn nhẹ và đơn giản hóa để tối ưu hóa chi phí Các doanh nghiệp và tổ chức đang tìm cách loại bỏ các vị trí không cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả và giảm thiểu chi phí vận hành Bằng cách tinh giản cơ cấu tổ chức, các đơn vị có thể tập trung nguồn lực vào các hoạt động then chốt và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Trình độ khoa học, kỹ thuật của tổ chức: tổ chức có trình độ khoa học kỹ thuật càng cao thì lương bổng sẽ càng cao

1.4.1.3 Yếu tố thuộc về công việc

Kỹ năng: yêu cầu về chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng, kỹ xảo trong công việc.

Công việc đòi hỏi người lao động phải có trách nhiệm cao đối với các vấn đề liên quan đến tổ chức, bao gồm quản lý tài chính, bảo quản cơ sở vật chất và tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng.

Sự cố gắng và điều kiện làm việc là hai yếu tố quan trọng cần xem xét khi đánh giá một công việc Sự cố gắng liên quan đến yêu cầu về thể lực và trí lực, bao gồm cả khả năng tập trung và giải quyết vấn đề Trong khi đó, điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố môi trường như ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển và nồng độ bụi, có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu suất làm việc của nhân viên.

1.4.1.4 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Sự hoàn thành công việc: người lao động giỏi có thành tích xuất sắc, năng suất cao thường được trả lương cao hơn

Thâm niên công tác đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức lương của người lao động Cụ thể, những người có thời gian làm việc lâu năm trong nghề sẽ nhận được mức lương cao hơn so với những người mới vào nghề Mức lương này thường phụ thuộc vào số năm công tác tại tổ chức, thể hiện sự đánh giá cao đối với kinh nghiệm và sự cống hiến của người lao động.

Kinh nghiệm: người có nhiều kinh nghiệm thì năng suất lao động sẽ cao hơn dẫn đến mức lương sẽ cao hơn

Thành viên trung thành là những người lao động đã cùng tổ chức vượt qua những giai đoạn khó khăn và luôn tâm huyết với tổ chức Họ sẽ nhận được những ưu tiên nhất định, thể hiện sự tri ân và đánh giá cao của tổ chức dành cho những đóng góp và cam kết của họ.

Tiềm năng của người lao động chưa có kinh nghiệm nhưng có năng lực phát triển là rất lớn, chỉ cần qua đào tạo phù hợp, họ có thể nhanh chóng khai thác và phát triển khả năng của mình, trở thành nguồn nhân lực chất lượng cho doanh nghiệp.

1.4.2 Tuyển dụng và bố trí lao động

1.4.2.1 Các nhân tố thuộc về tổ chức

Khả năng tài chính và danh tiếng của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân lực chất lượng cao Một tổ chức có uy tín tài chính rộng lớn và danh tiếng trên thị trường sẽ có sức hấp dẫn lớn đối với người lao động, từ đó thu hút được nhân sự năng lực cao Điều này giúp tổ chức tạo dựng được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.

Chính sách nhân sự của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Một trong những yếu tố quan trọng nhất là lựa chọn giữa phát triển nguồn nhân lực nội bộ và mở rộng phát triển nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức Việc này đòi hỏi tổ chức phải có chiến lược nhân sự rõ ràng, xác định mục tiêu và định hướng phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

Bản thân chính các nhà quản trị, những người chịu trách nhiệm

1.4.2.2 Các nhân tố thuộc về bên ngoài

Thị trường lao động chịu tác động đáng kể từ sự cân bằng giữa cung và cầu lao động Khi cung lao động vượt quá cầu, tỷ lệ sàng lọc và tuyển chọn thường cao hơn, giúp các nhà tuyển dụng lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất Đồng thời, chi phí tuyển chọn cũng giảm đáng kể do sự cạnh tranh cao từ phía người lao động Ngược lại, khi cầu lao động vượt quá cung, tỷ lệ sàng lọc và tuyển chọn có thể thấp hơn, đồng thời chi phí tuyển chọn tăng cao do sự cạnh tranh từ phía các nhà tuyển dụng.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI SỞ GIAO DỊCH NHTMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam được thành lập chính thức vào ngày 01/04/1963 theo Quyết định số 115/CP của Hội đồng Chính phủ, tách từ Cục Quản lí Ngoại Hối thuộc Ngân hàng Trung ương Lúc bấy giờ, NHNT là ngân hàng chuyên doanh đầu tiên và duy nhất của Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại, cung cấp các dịch vụ như cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và các dịch vụ kinh tế đối ngoại khác.

Ngày 26/03/1988, Hội đồng Bộ trưởng (HĐBT) đã ban hành nghị định số 53/HĐBT, quy định Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là cơ quan thuộc HĐBT, được tổ chức thành hệ thống thống nhất trên cả nước, gồm hai cấp: cấp quản lý là NHNN và các ngân hàng chuyên doanh trực thuộc, bao gồm Ngân hàng Ngoại Thương, Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam.

Ngày 14/11/1990, Ngân hàng Ngoại thương (NHNT) chính thức chuyển đổi từ một ngân hàng chuyên doanh độc quyền trong hoạt động kinh tế đối ngoại sang một Ngân hàng Thương mại Nhà nước (NHTM NN) hoạt động đa năng theo Quyết định số 403 – CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng Sự thay đổi này đã mở đường cho NHNT bước vào môi trường cạnh tranh tự do, cùng với 02 pháp lệnh được ban hành, hoạt động kinh doanh ngoại hối của ngân hàng đã trở nên năng động và cạnh tranh hơn so với các ngân hàng thương mại khác.

Ngày 21/09/1996, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã ký Quyết định số 286/QĐ – NH5 về việc thành lập lại NHNN theo mô hình Tổng công ty 90, 91, trên cơ sở ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ và quy định tại Quyết định số 90/QĐ – TTg ngày 07 tháng 03 năm 1994.

Ngày 02/06/2008, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chính thức chuyển đổi từ Ngân hàng Thương mại Nhà nước thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần theo Quyết định số 138/GP – NHNN ngày 23/05/2008 của Thống đốc NHNN, lấy tên là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương, tên đầy đủ bằng Tiếng Anh là Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam.

Sau hơn nửa thế kỷ hoạt động trên thị trường, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã xây dựng một bộ máy tổ chức vững mạnh, bao gồm 1 hội sở chính, 1 sở giao dịch, 1 trung tâm đào tạo, 89 chi nhánh và hơn 351 phòng giao dịch trên toàn quốc Bên cạnh đó, ngân hàng còn có 2 công ty con tại Việt Nam, 2 công ty con và 1 văn phòng đại diện tại nước ngoài, cùng 6 công ty liên doanh, liên kết Hệ thống này còn được hỗ trợ bởi hệ thống Autobank hiện đại, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

2035 máy ATM và trên 55.900 điểm chấp nhận thanh toán thể trên toàn quốc.

Giới thiệu chung về Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1991, Sở giao dịch (SGD) Ngân hàng Nông thôn Trung ương (NHNT TW) được thành lập, hoạt động như một đơn vị phụ thuộc của Hội sở chính, thực hiện các hoạt động của NHNT TW Trong giai đoạn đầu, SGD đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ của NHNT Việt Nam, đồng thời là cầu nối giữa NHNT Việt Nam và khách hàng của mình.

Ngày 20/1/2001, NHNT VN khai trương toà nhà VCB Tower tại địa chỉ số

198 Trần Quang Khải, Hà Nội NHNT TW (Hội sở chính) và SGD NHNT TW được đặt tại Trụ sở này

SGD đã mở rộng mạng lưới các phòng giao dịch trên khắp địa bàn thành phố Hà Nội, hiện có 21 phòng giao dịch, nhằm đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng một cách thuận lợi và hiệu quả hơn Việc tăng thời gian giao dịch tại các phòng giao dịch này cũng giúp khách hàng có thể thực hiện các giao dịch một cách linh hoạt và dễ dàng hơn.

Ngày 28/12/2005, Hội đồng Quản trị NHNT VN đã ban hành Quyết định số 1215/QĐ-NHNT.TCCB&ĐT, chính thức tách Sở Giao dịch khỏi Hội sở chính kể từ ngày 01/01/2006 Lúc này, Sở Giao dịch hoạt động như một chi nhánh độc lập, có tư cách pháp nhân, con dấu và tài khoản riêng Với vai trò mới, Sở Giao dịch thực hiện tất cả các nghiệp vụ ngân hàng của NHNT VN, đồng thời chịu trách nhiệm quản lý giao dịch của các khách hàng doanh nghiệp và cá nhân, trong khi giao dịch của các Tổng công ty sẽ do Hội sở chính quản lý.

Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã chính thức khai trương trụ sở hoạt động mới tại địa chỉ 31-33 Ngô Quyền, Phường Hàng Bài, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội vào ngày 30/10/2008 Sự kiện này đánh dấu một bước quan trọng trong việc khẳng định sự độc lập và tự chủ trong hoạt động của đơn vị.

Sở giao dịch Vietcombank hiện có hệ thống 19 phòng giao dịch và khoảng

Ngân hàng Vietcombank đã đặt 150 máy ATM tại các điểm giao dịch thuận tiện, cung cấp dịch vụ hiện đại, tiện ích và chất lượng tốt nhất cho khách hàng Với hoạt động kinh doanh đa dạng, SGD Vietcombank cung cấp đầy đủ các dịch vụ liên quan đến tiền tệ và ngân hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách toàn diện.

2.2.2 Lĩnh vực, hoạt động sản xuất

Với hoạt động kinh doanh đa dạng, SGD Vietcombank hiện cung cấp đầy đủ các dịch vụ liên quan đến tiền tệ, ngân hàng và nhiều hoạt động khác theo quy định của Luật các Tổ chức tín dụng, trong đó bao gồm huy động vốn hiệu quả.

- Nhận tiền gửi của các tổ chức kinh tế (gửi có kì hạn và không kì hạn).

- Nhận tiền gửi tiết kiệm từ cá nhân

- Nhận tiền gửi từ các tổ chức tín dụng khác trong hệ thống

- Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu b) Hoạt động sử dụng vốn

- Cho vay trực tiếp các tổ chức và cá nhân.

- Cho vay chiết khấu. c) Hoạt động dịch vụ

- Hoạt động vay nợ, viện trợ.

- Hoạt động chuyển tiền.

- Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu

- Hoạt động kinh doanh ngoại tệ.

- Hoạt động kinh doanh Thẻ tín dụng, Thẻ ATM, Thẻ ghi nợ …

- Hoạt động nghiệp vụ hối đoái, đổi séc du lịch, …

- Hoạt động bảo lãnh và tái bảo lãnh.

Sở Giao dịch (SGD) hiện có gần 700 nhân viên, được tổ chức thành 38 phòng chức năng Trong đó, 19 phòng ban được đặt tại trụ sở chính, còn lại 19 phòng giao dịch được phân bố trên địa bàn Hà Nội, đảm bảo sự tiện lợi và phục vụ tốt nhất cho khách hàng.

Căn cứ vào Quyết định số 949/QĐ-HĐQT-TCCB&DDT ngày 11/08/2015 của Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam về việc ban hành Bộ 12 chức năng chuẩn của chi nhánh, Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã đề nghị phê duyệt Bộ máy tổ chức của Sở giao dịch TMCP Ngoại thương, bao gồm các phòng chức năng quan trọng.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Sở giao dịch NHTMCP Ngoại thương Việt Nam

Phòng KH thể nhân Phòng DV KH tổ chức Phòng DV KH thể nhân Phòng KD Dịch vụ thẻ Phòng Kế toán

Phòng Quản lí nợ Phòng Tổng hợp Phòng HC quản trị Phòng Quản lí nhân sự Phòng Ngân quỹ

Phòng Tin học Phòng Quản lí quỹ ATM Phòng giao dịch

(Nguồn: Phòng Quản lí nhân sự - Sở giao dịch Vietcombank)

Bộ máy tổ chức của Sở giao dịch bao gồm:

Ban giám đốc là bộ phận lãnh đạo cao nhất của Sở Giáo dục Đào tạo (SGD), bao gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc, chịu trách nhiệm trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động của SGD nói chung và các phòng ban nói riêng, đảm bảo thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ và mục tiêu đã đề ra.

G iá m đ ốc P gi ám đ ốc P gi ám đ ốc P gi ám đ ốc

Giám đốc là người đứng đầu bộ máy quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm với kết quả kinh doanh của SGD Với vai trò quan trọng này, Giám đốc có thể ủy quyền cho các Phó giám đốc thực hiện các công việc trong phạm vi quyền hạn của họ Đồng thời, Giám đốc cũng trực tiếp chỉ đạo các phòng ban trực thuộc SGD, đảm bảo hoạt động kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả và đúng hướng.

+) Các Phó giám đốc: có nhiệm vụ hỗ trợ, giúp đỡ cho Giám đốc và chỉ đạo về mặt nghiệp vụ cho các phòng ban chức năng của SGD

+) Phòng Khách hàng doanh nghiệp: Được cơ cấu lại trên cơ sở sát nhập

Phòng Khách hàng và Phòng Đầu tư hiện tại sẽ đảm nhận chức năng bán hàng từ các Phòng Bảo lãnh và Phòng Thanh toán quốc tế, giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Phòng Khách hàng SMEs là bộ phận chuyên trách thực hiện triển khai nghiệp vụ cho vay đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hỗ trợ họ thực hiện các phương án kinh doanh hiệu quả Với mục tiêu cung cấp các giải pháp tài chính linh hoạt và phù hợp, phòng này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp SMEs.

+)Phòng khách hàng thể nhân: Thực hiện triển khai nghiệp vụ cho vay đối với những phương án kinh doanh của đối tượng khách hàng là cá nhân

+) Phòng Dịch vụ Khách hàng tổ chức: Được cơ cấu lại trên cơ sở Phòng

Kế toán giao dịch và nhận nhiệm vụ tác nghiệp chuyển tiền nước ngoài từ Phòng thanh toán quốc tế hiện tại

+) Phòng Dịch vụ Khách hàng thể nhân: Được đổi tên từ Phòng kinh doanh dịch vụ thẻ hiện tại Thực hiện chức năng dịch vụ khách hàng

+) Kinh doanh dịch vụ thẻ: Được đổi tên từ Phòng Thanh toán thẻ hiện tại.

Thực hiện chức năng tác nghiệp thẻ: Thực hiện việc phát hành và thanh toán các loại thẻ quốc tế, thẻ Vietcombank tại SGD

Phòng Kế toán được đổi tên từ phòng Kế toán tài chính hiện tại, thực hiện chức năng Kế toán nội bộ, bao gồm triển khai chế độ kế toán tài chính, chế độ báo cáo kế toán và hạch toán kế toán tại SGD, nhằm đảm bảo công tác kế toán được thực hiện một cách chính xác và hiệu quả.

Phòng Quản lí nợ được cơ cấu lại dựa trên cơ sở Phòng Quản lí nợ hiện tại và kế thừa chức năng nghiệp vụ bảo lãnh từ phòng Bảo lãnh, thực hiện chức năng quản lí nợ toàn diện, bao gồm quản lý, theo dõi, phát hiện và xử lý dấu hiệu rủi ro của các khoản nợ vay một cách hiệu quả.

Phòng Tổng hợp được cơ cấu lại trên cơ sở Phòng Vốn và Kinh doanh ngoại tệ hiện tại, đồng thời nhận thêm chức năng Kiểm tra, kiểm soát nội bộ từ Phòng Kiểm tra, giám sát tuân thủ Với cơ cấu mới này, Phòng Tổng hợp sẽ thực hiện chức năng Tổng hợp và chức năng Kiểm tra kiểm soát nội bộ, đảm bảo hoạt động kinh doanh được quản lý và giám sát một cách hiệu quả.

+) Phòng Hành chính Quản trị: Thực hiện công tác hành chính, quản trị tại

Đặc điểm nguồn nhân lực tại Sở giao dịch

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực tại Sở giao dịch NHTMCP Ngoại thương VN Đơn vị: Người

(Nguồn: Phòng Quản lí nhân sự - Sở giao dịch Vietcombank)

Qua bảng số liệu ta thấy:

Trong những năm gần đây, lực lượng lao động tại Sở giao dịch đã duy trì sự ổn định với khoảng 700 người Mặc dù có sự giảm nhẹ vào năm 2014 do quá trình cơ cấu lại bộ máy, nhưng đến năm 2015, bộ máy tổ chức đã đi vào ổn định, giúp lực lượng lao động tăng nhẹ và duy trì sự ổn định trở lại.

- Theo trình độ học vấn:

Chất lượng lao động tại Sở giao dịch được đánh giá là khá cao với tỉ trọng lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 93% tổng số lao động Đặc biệt, tỷ trọng lao động bậc thạc sĩ có xu hướng tăng dần qua các năm, trong khi đó tỷ trọng lao động cao đẳng và trung cấp lại có xu hướng giảm Bên cạnh đó, số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học cũng tăng nhẹ qua các năm, ngược lại với xu hướng giảm của các loại lao động khác.

Tỷ lệ lao động nữ tại sở giao dịch luôn cao hơn lao động nam và chiếm hơn 65% tổng số lao động, phản ánh tình trạng chung của ngành ngân hàng Tuy nhiên, số liệu thống kê cho thấy số lượng nhân viên nữ đang có xu hướng giảm nhẹ qua các năm, với mức giảm 3,89%.

Độ tuổi lao động tại SGD chủ yếu tập trung vào nhóm trẻ, trong đó lao động trong độ tuổi 26-35 luôn chiếm tỷ lệ cao hơn 50% tổng số lao động Tuy nhiên, trong những năm gần đây, số lượng lao động ở độ tuổi này có xu hướng giảm nhẹ, tạo ra sự chuyển dịch trong cơ cấu độ tuổi lao động.

Số lượng lao động từ 35-45 tuổi tại Vietcombank có xu hướng tăng nhẹ do đây là lực lượng lao động có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao Ngược lại, số lượng lao động từ 46 tuổi trở lên lại có xu hướng giảm mạnh Điều này cho thấy chiến lược tuyển dụng của Vietcombank đang tập trung vào việc tận dụng nguồn nhân lực có kinh nghiệm và chuyên môn, giúp giảm thiểu chi phí đào tạo lại.

Sự thay đổi tổng số lao động tại Sở giao dịch Vietombank có tác động trực tiếp đến biến động của lao động trực tiếp và gián tiếp Cụ thể, cả lao động trực tiếp và gián tiếp đều có xu hướng tăng nhẹ theo thời gian, trong đó tốc độ tăng của lao động trực tiếp nhanh hơn lao động gián tiếp Đáng chú ý, tỷ trọng của lao động gián tiếp luôn chiếm khoảng 14-15% tổng số lao động tại Sở giao dịch, cho thấy sự ổn định trong cấu trúc lao động.

Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch

Tiền lương của CNNV tại SGD bao gồm lương lao động nhận được hàng tháng (V1= V1.1 + V1.2) và lương theo kết quả kinh doanh (V2)

Lương hàng tháng của cán bộ, nhân viên (CNNV) - V1 được tính dựa trên chính sách tiền lương do Nhà nước quy định đối với cán bộ, người lao động và viên chức.

- V1: tiền lương hàng tháng của CBVN

- V1.1: Tiền lương cấp bậc, chức vụ tối thiểu theo quy định của Nhà nước. Phần này đảm bảo công bằng theo thâm niên

V1.1= hệ số lương x mức lương tối thiểu

Mức lương tối hiểu được áp dụng từ 1/01/2016 là 1.210.000 đồng/tháng

Hệ số lương của cán bộ nhân viên (CBNV) thường được tăng dựa trên bằng cấp, thời gian làm việc và tính chất công việc cụ thể Trung bình, hệ số lương cơ bản sẽ được cộng thêm 0,33 mỗi lần tăng lương Quy định này được nêu rõ tại Nghị định số 204/2004/NĐ-CP về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công nhân viên chức và lực lượng vũ trang Kỳ hạn nâng lương của CBNV thường là 6 tháng/lần và thường được tổ chức định kỳ vào tháng 12 và tháng 6 hàng năm.

Mức lương của người lao động thường được xác định dựa trên công việc chuyên môn mà họ đảm nhận, với từng vị trí công việc gắn liền với các mức lương khác nhau Điều này có nghĩa là không phải tất cả người lao động đều nhận được mức lương giống nhau Thông thường, lao động đòi hỏi trình độ chuyên môn cao và yêu cầu đào tạo sẽ nhận được mức lương cao hơn so với lao động giản đơn không yêu cầu kỹ năng.

V1.2= Mức lương cơ bản x Hệ số chức vụHệ số chức vụ được tính bằng % của hệ số lương, tùy vào chức vụ người đó đảm nhận.

Lương theo kết quả kinh doanh (V2)

Lương theo kết quả kinh doanh của người lao động được xác định dựa trên đánh giá mức độ đóng góp và hiệu quả công việc của từng cá nhân thông qua điểm hoàn thành công việc Điều này đảm bảo công bằng và phản ánh chính xác hiệu suất lao động của mỗi người, từ đó tạo động lực cho sự phát triển và cải thiện hiệu suất làm việc.

Quỹ tiền lương của SGD được điều tiết phân phối thu nhập dựa trên tính chất công việc, trách nhiệm quản lý điều hành và mức độ quản lý công việc, nhằm hạn chế và tiến tới xóa bỏ phân phối bình quân, tạo lực khuyến khích người lao động Mục tiêu của chính sách này là đảm bảo mức chi trả lương hợp lý, giúp cán bộ nhân viên có cuộc sống tốt và cạnh tranh với thị trường bên ngoài Đồng thời, việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động với chính sách lương hiện tại cũng là một yếu tố quan trọng để xác định mức lương có xứng đáng với sự đóng góp của họ hay không.

Thông qua bảng hỏi em đã thu thập được kết quả:

Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng về chính sách lương

Kết quả khảo sát cho thấy chính sách lương hiện tại đã nhận được sự hài lòng của đa số nhân viên, với 7% hoàn toàn đồng ý và 80% cho rằng chính sách này là hợp lý và công bằng Chỉ có 2% nhân viên không đồng ý với chính sách lương hiện tại, trong khi 10% còn lại giữ quan điểm trung dung Điều này cho thấy chính sách lương đã tạo được cảm giác an tâm cho nhân viên, giúp họ tập trung vào công việc và cố gắng phát triển.

Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng về mức lương hiện tại của CBVN

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với mức lương hiện tại tại SGD là khá cao, với 90% nhân viên cảm thấy thỏa mãn và 6% cảm thấy rất thỏa mãn Nguyên nhân chính dẫn đến sự không thỏa mãn của 4% nhân viên còn lại là mong muốn có mức lương cao hơn để đáp ứng nhu cầu cuộc sống hiện tại Điều này chứng tỏ SGD đã đáp ứng được một phần nhu cầu cơ bản nhất của nhân viên, tạo động lực cho người lao động làm việc Đồng thời, 85% nhân viên cho rằng mức lương hiện tại đủ đáp ứng cuộc sống, trong khi 9% cho rằng mức lương chưa thực sự đáp ứng đầy đủ cuộc sống.

Biểu đồ 2.3: Mức lương hiện tại có đáp ứng cuộc sống không

Mức lương trả cho cán bộ nhân viên (CBNV) của Sở Giáo dục Đào tạo (SGD) đã đảm bảo được đa số cuộc sống của người lao động, giúp nhân viên yên tâm công hiến cho tổ chức Tuy nhiên, vẫn còn 9% nhân viên cảm thấy mức lương chưa thực sự đáp ứng cuộc sống, do đó người lãnh đạo cần xem xét đối tượng này để có điều chỉnh trong chế độ lương phù hợp với nhu cầu cuộc sống người lao động.

Bên cạnh việc đảm bảo cuộc sống, tính công bằng trong cơ chế trả lương cũng là một yếu tố quan trọng giúp tạo động lực cho người lao động Việc trả lương công bằng không chỉ giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng và đánh giá đúng năng lực, mà còn giúp họ có động lực cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Kết quả khảo sát cho thấy 95% người lao động cho rằng mức lương họ nhận được là xứng đáng so với kết quả thực hiện công việc, trong khi 5% cho rằng mức lương họ nhận được thấp hơn so với sự đóng góp của cá nhân Điều này cho thấy chính sách tiền lương hiện tại của SGD đã đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc và trả lương xứng đáng với công sức người lao động bỏ ra.

Biểu đồ 2.4: Mức lương hiện tại xứng đáng với mức độ đóng góp của CBNV

Quỹ thưởng được hình thành chủ yếu từ việc trích một phần từ quỹ lương hàng năm dựa trên kết quả kinh doanh của SGD, với tỷ lệ khoảng 3% Mục đích của quỹ khen thưởng là nhằm động viên và kịp thời khen thưởng các cá nhân có thành tích tốt, đạt hiệu suất lao động cao, từ đó góp phần thúc đẩy tinh thần làm việc và sự phát triển của tổ chức.

- Cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc.

- Người lao động có thâm niên, có đóng góp cho sự phát triển của tổ chức

- Cá nhân, đơn vị hoàn thành và vượt mức khối lượng công việc được giao mà vẫn đảm bảo số lượng và thời gian quy định

Sở giao dịch NHTMCP Việt Nam đã áp dụng các hình thức tiền thưởng như sau:

Thưởng cuối năm tại SGD được quyết định dựa trên kết quả xếp loại thi đua của các phòng ban trong hệ thống Có ba loại xếp loại, bao gồm phòng đạt xuất sắc, phòng đạt loại giỏi và phòng đạt loại khá, tùy thuộc vào kết quả kinh doanh của từng phòng Sau khi phân chia lợi nhuận, Ngân hàng sẽ phân bổ quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi, từ đó quyết định mức thưởng cho từng phòng Ngoài ra, nhân viên cũng sẽ nhận được thêm một tháng lương vào các dịp lễ tết.

Thâm niên được tính chi tiết từng tháng (15 ngày trở lên tính đủ tháng, dưới

15 ngày thì không được tính đủ tháng)

Tiền thưởng thâm niên = số tháng thâm niên x số tiền thâm niên của 1 tháng

- Thưởng đạt hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

Việc thưởng cho các bộ phận và cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc là một phần quan trọng của chiến lược phát triển doanh nghiệp Các hình thức thưởng có thể bao gồm thưởng cho phục vụ khách hàng tốt, hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, phát hành kỳ phiếu, trả tiền thừa, và thưởng thu hút nguồn vốn lớn Những hình thức thưởng này không chỉ giúp khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.

Chính sách tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, bên cạnh tiền lương Tuy nhiên, chính sách này vẫn tồn tại một số hạn chế như thiếu đa dạng hóa hình thức khen thưởng, quá tập trung vào thưởng bằng tiền và chưa quy định mức thưởng cụ thể, chi tiết Điều này gây khó khăn trong việc xác định mức thưởng công bằng cho từng trường hợp cụ thể Để đánh giá hiệu quả của chính sách tiền thưởng, kết quả khảo sát cho thấy một số vấn đề cần được xem xét và cải thiện.

Kết quả khảo sát cho thấy đa số người lao động hài lòng với mức tiền thưởng nhận được, với 6% cảm thấy rất hài lòng và 70% đánh giá chế độ tiền thưởng là tốt Tuy nhiên, vẫn còn một số ít nhân viên chưa hài lòng, chiếm 4% tổng số người được hỏi Mặc dù mức thưởng hấp dẫn, nhưng thời gian nhận thưởng thường chậm hơn so với thời điểm được khen thưởng và hình thức khen thưởng chưa đa dạng, chủ yếu là thưởng tiền, điều này có thể chưa thật sự kích thích người lao động.

Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng vể mức tiền thưởng

Quỹ phúc lợi của công ty chiếm 10% tổng doanh thu và lợi nhuận

Đánh giá chung về tình hình tạo động lực làm việc tại Sở giao dịch

2.5.1 Hiệu quả sử dụng lao động tại Sở giao dịch

Bảng 2.3: Các.chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm Chênh lệch (%)

2 Tổng số lao động 700 676 681 -3,43 +0,74

4 Năng suất lao động

(Nguồn: Phòng Quản lí nhân sự - Sở giao dịch Vietcombank)

Qua bảng số liệu ta thấy, năng suất lao động tại SGD từ năm 2013- 2015 có chiều hướng tích cực:

Năng suất lao động năm 2014 đã ghi nhận mức tăng trưởng đáng kể so với năm 2013, với mức tăng 0,16 tỷ đồng, tương đương tốc độ tăng 2,21% Nguyên nhân chính dẫn đến sự cải thiện này là do quá trình cơ cấu lại bộ máy tổ chức của SGD, dẫn đến giảm nhẹ về nhân sự, với tỷ lệ giảm là 3,43%.

Năng suất lao động năm 2015 đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể so với năm 2014, với mức tăng 0,23 tỷ đồng, tương đương tốc độ tăng 3,11% Sự cải thiện này có thể được quy cho việc cơ cấu lại bộ máy tổ chức, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn Cụ thể, doanh thu đã tăng 3,82%, trong khi số lượng lao động chỉ tăng nhẹ 0,74%, dẫn đến sự gia tăng năng suất lao động đáng kể.

Việc chú trọng phát triển và nâng cao các hoạt động tạo động lực đã giúp SGD đạt được kết quả cao hơn trong hoạt động kinh doanh và góp phần nâng cao năng suất lao động cho người lao động Các hoạt động này đã thỏa mãn một phần nhu cầu của người lao động, giúp họ tập trung, chú tâm hơn trong công việc và muốn đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.

2.5.2 Đánh về hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Sở giao dịch Vietcombank

Quỹ tiền lương của SGD được điều tiết phân phối thu nhập dựa trên tính chất công việc, trách nhiệm quản lý điều hành và mức độ quản lý công việc, hạn chế và tiến tới xóa bỏ phân phối bình quân Điều này tạo lực khuyến khích người lao động thông qua mức chi trả lương hợp lý, đảm bảo cán bộ nhân viên có cuộc sống tốt và cạnh tranh với thị trường bên ngoài.

Hoạt động tuyển dụng tại SGD diễn ra nghiêm túc với quy trình rõ ràng, tạo cơ hội cho lực lượng lao động trẻ, chất lượng cao tham gia Chiến lược trẻ hóa lực lượng cán bộ nhân viên (CBNV) được đẩy mạnh thông qua việc bố trí công việc phù hợp với trình độ của nhân viên Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng trình độ nhân viên để tránh trường hợp công việc quá cao hoặc quá thấp, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên có tiềm năng phát triển được thử thách với mức độ công việc cao hơn để kích thích sự nỗ lực và phát triển của họ.

Quy trình đào tạo được thiết kế rõ ràng từ nội dung đến phương pháp, quy định trách nhiệm cụ thể giúp nhà lãnh đạo dễ dàng xác định và sửa lỗi sai Đồng thời, SGD không chỉ tạo điều kiện về mặt thời gian học tập cho CBNV mà còn hỗ trợ tài chính cho những người muốn nâng cao trình độ, công hiến cho tổ chức.

Công ty SGD tự hào là một trong 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam do Anphabe bình chọn, cam kết tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiện đại cho nhân viên Với cơ sở vật chất đầy đủ và tiện nghi, chúng tôi mang đến điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động thực hiện công việc hiệu quả Đồng thời, SGD hướng tới xây dựng bầu không khí làm việc hòa đồng, thân thiện, tạo tinh thần làm việc cao nhất cho cán bộ nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất công việc và sự hài lòng của nhân viên.

2.5.2.2 Hạn chế và nguyên nhân

Lương của nhân viên thường được trả dựa trên vị trí công việc, nhưng bản mô tả công việc lại được áp dụng đồng nhất từ Sở giao dịch đến các chi nhánh, phòng giao dịch, mà không xem xét đến bản chất đặc thù của công việc tại từng địa điểm làm việc Điều này dẫn đến việc chấm điểm theo Bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ còn khá chung chung, thiếu những tiêu chí cụ thể hơn nữa để áp dụng cho từng phòng ban cụ thể, gây khó khăn trong việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc được phân công.

Một trong những nguyên nhân chính khiến việc đánh giá nhân viên gặp khó khăn là do Sở Giáo dục và Đào tạo (SGD) áp đặt các tiêu chí chung mà Hội sở chính ban hành mà không xem xét đến những đặc điểm riêng biệt của tổ chức Bên cạnh đó, người lãnh đạo chưa thật sự linh hoạt trong việc áp dụng các quy định, dẫn đến sự cứng nhắc trong quản lý Hiện tại, SGD đang trong quá trình xây dựng lại bản mô tả công việc, tiêu chí thực hiện công việc cho từng vị trí cụ thể và hoàn thiện chương trình đánh giá thực hiện công việc theo KPI, điều này cũng gây ra những khó khăn nhất định trong việc đánh giá xếp loại nhân viên.

Việc khen thưởng cho người lao động hiện nay vẫn còn tồn tại một số hạn chế, chẳng hạn như chưa đa dạng hóa các hình thức khen thưởng và quá chú trọng vào việc thưởng bằng tiền Điều này dẫn đến việc mức thưởng chưa được quy định một cách chính xác và chi tiết, gây khó khăn trong việc xác định mức thưởng công bằng cho từng trường hợp cụ thể Ngoài ra, thời gian nhận thưởng thường kéo dài hơn so với thời điểm được khen, làm giảm động lực của người lao động.

Một trong những nguyên nhân khiến chế độ thưởng chưa thực sự hợp lý là do hầu hết các ngân hàng chỉ tập trung vào thưởng cuối năm và phân chia theo bình quân đầu người Điều này cho thấy người lãnh đạo cần thay đổi quan niệm về thưởng để tạo động lực thúc đẩy người lao động trong công việc, từ đó mang lại hiệu quả cao hơn cho tổ chức.

Công tác tuyển dụng tại SGD vẫn còn một số hạn chế, mặc dù đã có chính sách tạo điều kiện cho nguồn nhân lực trẻ bên ngoài Tuy nhiên, việc tuyển dụng nội bộ và dựa vào quan hệ gia đình vẫn còn diễn ra phổ biến Tiêu chuẩn tuyển dụng còn chung chung, chưa rõ ràng cho từng vị trí cụ thể, dẫn đến việc phân bổ công tác không phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ của người lao động Điều này làm lãng phí nguồn nhân lực và cản trở người lao động phát huy kiến thức nghề nghiệp của mình.

Nguyên nhân chính dẫn đến khó khăn trong tuyển dụng tại ngân hàng nhà nước là do sự coi trọng các mối quan hệ và ưu tiên tuyển dụng nội bộ Bên cạnh đó, các lãnh đạo phòng ban chưa xác định rõ nhu cầu nhân lực của mình, gây khó khăn trong việc xác định chỉ tiêu tuyển dụng hàng năm Hơn nữa, việc thiếu bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí và áp dụng các tiêu chí chung chung từ Hội sở cũng tạo ra khó khăn trong việc xây dựng tiêu chí tuyển chọn phù hợp.

Trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, các phòng ban, bộ phận cần cải thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và gửi lên phòng Quản lý nhân sự để tổng hợp đánh giá một cách toàn diện Hiện tại, việc đánh giá nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của phòng Quản lý nhân sự, dẫn đến thiếu sót trong việc xác định nhu cầu thực tế Bên cạnh đó, việc đánh giá kết quả đào tạo cũng cần được cải thiện, không chỉ dựa vào kết quả thi cuối khóa của học viên mà còn cần đánh giá hiệu quả thực tế sau khi áp dụng kiến thức vào công việc.

Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến hiệu quả đào tạo chưa cao là do quy trình đào tạo khá hoàn thiện và quy củ, nhưng các bộ phận phụ trách vẫn chưa thực hiện tròn trách nhiệm của mình Điều này một phần xuất phát từ việc người lãnh đạo của các bộ phận chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của hoạt động đào tạo, dẫn đến thiếu sự quan tâm và đầu tư cần thiết.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SGD NH TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

Phương hướng hoạt động của công ty ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực làm việc

3.1.1 Định hướng và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Đến năm 2020, Vietcombank đặt mục tiêu trở thành Ngân hàng thương mại cổ phần số 1 Việt Nam và trở thành 1 trong top 300 tập đoàn tài chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo thong lệ quốc tế tốt nhất

- Đạt top 1 bán lẻ, top 2 bán buôn

- Ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao nhất và đạt ROE tối thiểu 15%

- Đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng

- Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực

- Ngân hàng quản trị rủi ro tối nhất

Để đạt được mục tiêu vốn khoảng 4,5 tỷ USD vào năm 2020, Vietcombank cần phải đổi mới, tăng cường kỷ cương và trách nhiệm trong năm 2016 Điều này sẽ giúp hệ thống ngân hàng tiếp tục tăng tốc, đạt hiệu quả cao và phát triển bền vững, đáp ứng chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

- Huy động vốn từ nền kinh tế tăng 16-18%

- Tỷ lệ nợ xấu ở mức dưới 2%

- Lợi nhuận trước thuế tối thiểu tăng 10%.

3.1.2 Mục tiêu của Sở giao dịch NHTMCP Ngoại thương Việt Nam

- Hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 mà Ngân hàng thương mại cổ phần Trung ương đã giao cho SGD:

+) Huy động vốn quy VND từ nền kinh tế đạt 47.109 tỷ VND tăng 18% so với 31/12/2008.

+) Dư nợ cho vay quy VND đạt 6.216 tỷ VND tăng 32% so với 31/12/2008.

+) Tỷ lệ nợ xấu tối đa 3%.

Tăng cường tiếp cận và cho vay đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng thể nhân là một chiến lược quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Việc tăng dần tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay thể nhân trong tổng dự nợ sẽ giúp các doanh nghiệp này có thêm nguồn vốn để đầu tư, mở rộng sản xuất và kinh doanh, từ đó tạo việc làm và tăng thu nhập cho người dân.

Để quản lý rủi ro và tối ưu hóa danh mục các khoản vay, việc rà soát và phân loại khách hàng cần được tiếp tục thực hiện một cách hiệu quả Đồng thời, việc mở rộng và tìm kiếm khách hàng có quan hệ tín dụng, thanh toán trong và ngoài nước cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách khách hàng tổng thể Bên cạnh đó, việc áp dụng các biện pháp thu hút và hỗ trợ khách hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu cũng là một yếu tố then chốt để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Để đảm bảo an toàn ngân quỹ khi giao dịch tiền mặt với khách hàng, việc nghiên cứu và lên kế hoạch lắp đặt hệ thống camera tại các quầy giao dịch quỹ là vô cùng cần thiết Đồng thời, sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng Hối đoái và phòng Ngân quỹ giúp chủ động nhập ngoại tệ, phục vụ khách hàng kịp thời và hiệu quả.

Chúng tôi cung cấp các chương trình đào tạo nghiệp vụ toàn diện cho cán bộ, bao gồm bồi dưỡng chuyên môn, ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp, quan hệ khách hàng, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, giúp đội ngũ cán bộ phát triển toàn diện và nâng cao hiệu quả công việc.

Một số kiến nghị hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động

3.2.1 Hoàn thiện thù lao lao động

Tiền lương và thu nhập có tác động trực tiếp đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động, do đó tiền lương đóng vai trò đòn bẩy vật chất quan trọng trong tổ chức Khi trả lương xứng đáng, người lao động sẽ tự nguyện và buộc phải làm tốt công việc của mình, ngược lại nếu tiền lương quá thấp sẽ hạn chế vai trò đòn bẩy, khiến người lao động không có động lực nâng cao trình độ chuyên môn và không yên tâm với công việc hiện tại Để hoàn thiện quy chế lương, các nhà lãnh đạo cần xem xét và điều chỉnh mức lương phù hợp để phát huy vai trò đòn bẩy này.

Để tăng cường tính minh bạch và công bằng trong chính sách lương thưởng, bảng lương các chức danh công việc tại Vietcombank (V1.2) cần được mô tả một cách cụ thể và chi tiết hơn Điều này có nghĩa là mỗi chức danh công việc tại Sở Giao dịch chính (SGD) và các Phòng giao dịch cần được quy định rõ ràng về mức lương và phúc lợi tương ứng Việc làm này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về cơ cấu lương thưởng của mình mà còn tạo cơ sở để đánh giá và so sánh mức lương giữa các phòng ban và vị trí công việc khác nhau.

Việc trả lương hợp lý và công bằng là yếu tố quan trọng để phản ánh đúng giá trị công việc, vì tiền lương chính là giá cả sức lao động mà người lao động bỏ ra Khi trả lương thiếu công bằng và hợp lý, nó có thể trở thành nguyên nhân chính dẫn đến sự bất mãn của nhân viên, làm tăng tỷ lệ bỏ việc và gây ra những chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp.

Lương của người lao động thường gắn liền với hiệu quả công việc mà họ thực hiện Vì vậy, để đảm bảo tính công bằng và chính xác, cần phải có hệ thống đánh giá kết quả làm việc chi tiết và cụ thể Bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ nên được xây dựng dựa trên đặc thù công việc của từng phòng ban, với thang điểm chấm càng nhỏ thì kết quả đánh giá càng chính xác Điều này sẽ giúp làm cơ sở tính lương kinh doanh V2, xét thưởng và các chế độ đãi ngộ khác một cách công bằng và minh bạch.

Một hệ thống đánh giá kết quả hiệu quả có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực và lành mạnh, đồng thời thúc đẩy người lao động hăng hái cống hiện và nâng cao hiệu quả làm việc Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất công việc mà còn góp phần thu hút và giữ chân các nhân viên tài năng, cần thiết cho sự phát triển của tổ chức.

Khen thưởng là yếu tố quan trọng giúp kích thích khả năng sáng tạo của cán bộ nhân viên, nhằm tôn vinh những cá nhân, tập thể có thành tích làm việc xuất sắc, tinh thần trách nhiệm cao Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều trường hợp khen thưởng còn mang tính chung chung, thiếu công bằng, làm giảm tính khuyến khích động viên Để khắc phục hạn chế này, ban lãnh đạo cần có những biện pháp cụ thể, đảm bảo khen thưởng công bằng, minh bạch và kịp thời.

Để việc khen thưởng đạt hiệu quả như mong muốn, các Sở Giáo dục và Đào tạo (SGD) cần gắn kết chúng với mục tiêu rõ ràng và cụ thể Đầu năm học là thời điểm thích hợp để đặt ra mục tiêu, giúp SGD định hướng và nỗ lực phấn đấu Các mục tiêu này cần phải cụ thể, đo lường được, không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của SGD, từ đó tạo động lực cho đội ngũ và thúc đẩy sự phát triển toàn diện.

- Xác định cụ thể và chi tiết các chỉ tiêu khen thưởng để CBNV thấy được sự công bằng của các phần thưởng

Việc xét thưởng chỉ vào cuối năm có thể không đủ để tạo động lực cho người lao động Thay vào đó, Sở Giáo dục (SGD) nên linh hoạt thời gian xét thưởng và thực hiện khen thưởng theo quý Điều này sẽ giúp tạo động lực và kích thích cho người lao động làm việc hiệu quả hơn, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng công việc Việc khen thưởng định kỳ cũng giúp SGD kịp thời ghi nhận và khuyến khích những nỗ lực và thành tích của cán bộ, giáo viên và nhân viên.

Việc xây dựng chính sách khen thưởng định kỳ dựa trên kết quả kinh doanh chung và hiệu quả công việc của từng bộ phận nghiệp vụ là rất quan trọng Để chính sách này thực sự có ý nghĩa và phát huy tính dân chủ, cần phải có sự tham gia và ý kiến đóng góp của các thành viên trong tổ chức Điều này không chỉ giúp tăng cường tính thuyết phục mà còn tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và cống hiến cho sự phát triển chung của doanh nghiệp.

Chính sách khen thưởng đột xuất là một trong những biện pháp quan trọng để khích lệ tinh thần làm việc của người lao động Đối với những trường hợp nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc trong chương trình ngắn hạn, việc có chính sách khen thưởng đột xuất sẽ giúp thể hiện sự quan tâm, khuyến khích động viên kịp thời về vật chất và tinh thần Điều này không chỉ giúp người lao động cảm thấy được ghi nhận và đánh giá cao, mà còn tạo động lực để họ tiếp tục cống hiến và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức.

Công ty nên xem xét mở rộng các hình thức khen thưởng đối với cán bộ nhân viên, không chỉ dừng lại ở việc thưởng bằng tiền mặt hoặc hiện vật, mà còn có thể áp dụng các hình thức khen thưởng tinh thần như tuyên dương trước tập thể, trao tặng bằng khen hoặc tặng thưởng cổ phiếu để ghi nhận và khích lệ sự đóng góp của nhân viên.

Để đảm bảo mọi nhân viên cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với chế độ phúc lợi, SGD cần hoàn thiện hơn nữa công tác phúc lợi cho nhân viên bằng cách bổ sung những chương trình phúc lợi mới và nâng cao chất lượng của những phúc lợi cũ Điều này sẽ giúp các chương trình phúc lợi thực sự trở thành có ý nghĩa đối với mỗi nhân viên, từ đó nâng cao mức độ hài lòng và gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Để tạo môi trường làm việc tích cực và gắn kết, việc tổ chức các dịch vụ giải trí và hoạt động đoàn thể là vô cùng quan trọng Bằng cách tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại hoặc hỗ trợ kinh phí cho nhân viên đi tham quan du lịch hằng năm, doanh nghiệp có thể giúp nhân viên thư giãn tinh thần và phục hồi sau những ngày làm việc vất vả Ngoài ra, việc thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu họp mặt giữa các phòng ban cũng giúp tạo cơ hội giao lưu, học hỏi và tìm hiểu lẫn nhau giữa cán bộ nhân viên, từ đó tạo nên một khối thống nhất đoàn kết.

Công ty thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến gia đình nhân viên thông qua việc xây dựng và hình thành quỹ khuyến học dành cho con em của cán bộ nhân viên (CBNV) có thành tích tốt Điều này giúp nhân viên cảm nhận được sự quan tâm chân thành của công ty đối với cuộc sống của mình, đồng thời thể hiện cam kết đầu tư cho tương lai của những mầm non tài năng.

Chăm sóc sức khỏe nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên với công ty Để thể hiện sự quan tâm này, doanh nghiệp có thể tổ chức khám sức khỏe định kỳ và hỗ trợ nhân viên khi họ ốm đau Đặc biệt, việc thiết kế mua sản phẩm bảo hiểm nhân thọ hoặc bảo hiểm thương tật cho toàn thể người lao động cũng là một cách thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến sức khỏe và tương lai của họ Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể thưởng cho người lao động bằng hình thức mua bảo hiểm cho họ hoặc gia đình, người thân của họ, giúp họ cảm thấy an toàn và được chăm sóc.

- Hỗ trợ về dịch vụ nhà ở và đi lại cho các nhân viên ở xa như là khu nhà giá thuê rẻ, trợ cấp chi phí đi lại

- Cho vay ưu đãi, tăng lãi suất tiết kiệm cho nhân viên,…

3.2.2 Tuyển dụng và bố trí công việc