LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp a Khái niệm về văn hóa Để hiểu và thống nhất rõ khái nhiệm “văn hóa doanh nghiệp” hay “văn hóa công ty”, trước tiên chúng ta cần hiểu thế nào là văn hóa, văn hoá là một khái niệm rất rộng, năm 1952 Kroeber và Kluckolm đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về văn hoá Cho đến nay, con số định nghĩa vẫn đang tiếp tục tăng lên Trong rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, có một định nghĩa kinh điển được nhiều người chấp nhận của Edward Tylor: "Văn hoá là tổng thể phức hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi một cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được".
Văn hóa là sự thể hiện của hành vi, tư duy và tình cảm được hình thành qua học hỏi, đặc trưng cho một nhóm người chứ không phải cá nhân Hành vi thể hiện qua các hành động, trong khi tư duy và tình cảm phản ánh nội tâm và tri thức Văn hóa liên quan đến quy chuẩn và phong cách xử sự truyền thống, hình thành theo thời gian Nó bao gồm những giá trị chung được chia sẻ trong nhóm, xác định cái gì là quan trọng, tốt và xấu Các giá trị này tương thích với quy tắc nhóm, cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa quy tắc và giá trị trong văn hóa doanh nghiệp.
Lý thuyết về hành vi tổ chức (VHDN) được định nghĩa đa dạng bởi nhiều nhà nghiên cứu Trong cuốn sách "Hành vi tổ chức" của các tác giả R Schermerhorn, G Hunt và N Osborn, những khái niệm và nguyên tắc cơ bản về VHDN được trình bày rõ ràng, giúp người đọc hiểu sâu hơn về tác động của hành vi cá nhân trong môi trường tổ chức.
Văn hóa tổ chức, hay văn hóa doanh nghiệp, được định nghĩa là hệ thống các hành động, giá trị và niềm tin chung trong tổ chức, ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên (2002) Theo Luthans (1992), văn hóa doanh nghiệp bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị và bầu không khí làm việc trong công ty Quan điểm này được củng cố bởi Saeed và Hassan, nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc định hình môi trường làm việc.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
(2000): “Văn hóa tổ chức được thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục và miêu tả nhiều khía cạnh của môi trường làm việc”
Theo TS Đỗ Minh Cương từ Trường Đại học Thương mại Hà Nội, văn hóa doanh nghiệp là một hình thức của văn hóa tổ chức, bao gồm các giá trị và yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp hình thành trong quá trình sản xuất và kinh doanh Điều này tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí cũng như hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Theo Giáo trình Văn hóa kinh doanh do PGS.TS Dương Thị Liễu chủ biên
(2008), thì khái niệm VHDN được hiểu như sau:
VHDN là tập hợp các giá trị văn hóa như thói quen, chuẩn mực, triết lý và truyền thống, được hình thành qua quá trình phát triển của doanh nghiệp Những giá trị này không chỉ ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi của từng thành viên mà còn tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Hệ thống giá trị này bao gồm tôn trọng khách hàng, giữ chữ tín, đề cao con người và bảo vệ môi trường, được doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh và tương tác với môi trường xã hội cũng như tự nhiên.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là tổng hợp các giá trị văn hóa hình thành trong suốt quá trình phát triển của một doanh nghiệp, ảnh hưởng đến quan niệm, tập quán và truyền thống trong hoạt động của doanh nghiệp Những giá trị này chi phối cảm xúc, tư duy và hành vi của tất cả các thành viên, giúp họ theo đuổi và thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp VHDN có ba đặc trưng quan trọng.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành qua quá trình phát triển và tồn tại của công ty, phản ánh giá trị của những người làm việc tại đó Điều này cho thấy văn hóa không chỉ là sản phẩm của sự hợp tác mà còn là yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu về giá trị bền vững trong tổ chức.
Để trở thành giá trị văn hóa, một quan niệm hay tập quán cần phải tồn tại và được chấp nhận trong một khoảng thời gian dài Những giá trị không được doanh nghiệp công nhận sẽ bị loại trừ khỏi hệ thống văn hóa của họ.
Những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cần có khả năng chi phối nhận thức và hành vi của các thành viên, giống như một kim chỉ nam hay ý thức hệ Chúng hướng dẫn và bao trùm suy nghĩ, hành vi ứng xử của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề hiện tại và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Cần phân biệt rõ ràng giữa các thuật ngữ như “văn hóa doanh nghiệp”, “văn hóa tổ chức”, “văn hóa kinh doanh”, “văn hóa lãnh đạo” và “văn hóa chất lượng” Văn hóa doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các giá trị văn hóa khác, trong khi văn hóa tổ chức tập trung vào hành vi và quản lý nhân sự bên trong doanh nghiệp, thể hiện giá trị văn hóa đối với nhân viên Văn hóa kinh doanh liên quan đến cách thức doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, chủ yếu tương tác với các bên bên ngoài như khách hàng, đối tác, cơ quan quản lý, chính phủ, cổ đông và cộng đồng.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) bao gồm các yếu tố chính như văn hóa tổ chức, văn hóa kinh doanh, văn hóa chất lượng và văn hóa lãnh đạo Những yếu tố này tạo nên các giá trị chung, định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Cụ thể, văn hóa tổ chức, văn hóa kinh doanh, văn hóa lãnh đạo và văn hóa chất lượng xác định các giá trị cụ thể liên quan đến tổ chức, kinh doanh, lãnh đạo và sản xuất, phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm sự cam kết gắn bó với tổ chức
Trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức của các học giả đều quan tâm đến ba loại thái độ của nhân viên trong tổ chức như sau:
1 Sự hài lòng với công việc: Một nhân viên trong tổ chức hài lòng trong công việc sẽ có thái độ làm việc tích cực và ngược lại.
2 Gắn bó với công việc: Được định nghĩa như là mức độ qua đó một người nhận biết công việc của mình, tích cực tham gia vào công việc và họ cho rằng kết quả thực hiện công việc là quan trọng cho chính bản thân mình Như vậy, sự gắn bó với công việc càng cao của nhân viên sẽ làm giảm tỉ lệ vắng mặt và tỉ lệ thôi việc.
3 Sự cam kết gắn bó với tổ chức: Được thể hiện mức độ một nhân viên gắn bó chặt chẽ với tổ chức và các mục tiêu của tổ chức, mong muốn luôn được là thành viên trong tổ chức Các nghiên cứu cũng cho thấy có mối liên hệ nghịch biến giữa cam kết với tổ chức và sự vắng mặt hay tỷ lệ thuyên chuyển.
Nghiên cứu về sự cam kết gắn bó với tổ chức và ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động đã được nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức công bố Mowday, Steers, & Porter (1979) trong bài viết “Đo lường sự cam kết gắn bó với tổ chức” định nghĩa rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất giữa cá nhân và tổ chức, cùng với sự tham gia tích cực Những nhân viên có mức độ cam kết cao sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc, ít có khả năng rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức.
Nội dung văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức trong các
1.2.1 Đặc điểm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp a Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
VHDN là hệ thống giá trị, chuẩn mực và hành vi do các thành viên doanh nghiệp tạo ra qua tương tác với môi trường bên ngoài và nội bộ Nó được coi là đúng đắn, được chia sẻ và phổ biến giữa các thế hệ thành viên, trở thành phương pháp chuẩn mực trong nhận thức và tư duy Ba vấn đề quan trọng mà VHDN cần khẳng định là: tính hợp lệ, sự tương tác trong tổ chức và khả năng thích ứng với môi trường.
Các giá trị văn hóa doanh nghiệp cần phải hình thành một hệ thống liên kết chặt chẽ, được chấp nhận và lan tỏa trong toàn bộ thành viên Sự tương tác giữa các giá trị này sẽ tạo ra những đặc trưng riêng biệt cho văn hóa doanh nghiệp, như tính linh hoạt hay sự nhất quán, và định hướng dài hạn Do đó, khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ mục tiêu của mình là tạo ra một nền văn hóa vững mạnh và thống nhất.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế hoá như thế nào và xác định các giá trị phù hợp với mục tiêu đó
Hệ thống giá trị văn hóa trong doanh nghiệp cần được hình thành từ quá trình lựa chọn hoặc sáng tạo của các thành viên nội bộ, với vai trò quyết định của người sáng lập và lãnh đạo Sự lựa chọn này sẽ tạo ra bản sắc văn hóa độc đáo cho từng tổ chức Các giá trị này cần được kiểm nghiệm thực tế và chứng minh ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các giá trị văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành động của các thành viên trong tổ chức Chúng có sức mạnh tác động đến nhận thức, tư duy và cảm xúc của nhân viên về các vấn đề và mối quan hệ trong doanh nghiệp VHDN chỉ thực sự tồn tại khi được sử dụng như chuẩn mực trong hành động và tư duy, giúp xác định các ưu tiên và giá trị tốt xấu Sự ảnh hưởng này là kết quả của quá trình tác động liên tục và lâu dài từ ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trong tổ chức không chỉ được thể hiện qua các nguyên tắc và quy định bắt buộc mà còn trở thành những giá trị và chuẩn mực bất thành văn, chi phối hành vi của mọi thành viên VHDN đóng vai trò như một "hệ điều hành," điều chỉnh các hoạt động hàng ngày, sự phối hợp giữa cá nhân và bộ phận, cũng như quyết định chiến lược hoạt động và cơ cấu tổ chức Sự ảnh hưởng của VHDN đến hiệu quả hoạt động, khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp là rất quan trọng.
- Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản trị doanh nghiệp:
VHDN là bộ luật bất thành văn quy định các hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên bản sắc riêng Nó tác động đến quản trị tổng thể, ảnh hưởng đến các chức năng quản trị như quản trị chiến lược, quản trị nhân lực, quản trị chất lượng, quản trị sản xuất, quản trị tài chính và marketing.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
- Vai trò của văn hoá doanh nghiệp đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt và thời gian giao hàng Để đạt được những lợi thế này, doanh nghiệp cần các nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc và nguyên vật liệu Trong đó, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển hóa các nguồn lực thành sản phẩm, quyết định chất lượng và thời gian giao hàng Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào văn hóa doanh nghiệp, vì nó định hình mục tiêu, chiến lược và chính sách, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược Môi trường văn hóa cũng ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ và động cơ làm việc của nhân viên, đặc biệt quan trọng trong các doanh nghiệp liên doanh, nơi có sự giao thoa văn hóa giữa các quốc gia khác nhau.
Văn hoá doanh nghiệp là nguồn lực quan trọng, giúp xây dựng phong cách quản trị hiệu quả và tạo mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên Nó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công, từ đó xây dựng nề nếp văn hoá lành mạnh, đảm bảo sự phát triển của từng cá nhân Văn hoá mạnh mẽ giúp công ty định hướng tốt hơn tới thị trường, giảm thiểu sự cần thiết của chỉ thị hay quy định cụ thể Các công ty xuất sắc đều sở hữu hệ thống giá trị và bản sắc riêng biệt, không dễ bị bắt chước.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân tài và tăng cường sự gắn bó của nhân viên Nó giúp xây dựng một cộng đồng làm việc dựa trên sự hợp tác, tin cậy và thân thiện Nhờ đó, tâm lý chung của các thành viên trong doanh nghiệp được hình thành, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh rằng xây dựng một nền văn hóa lành mạnh trong tổ chức là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển của từng cá nhân và thu hút nhân tài Văn hóa doanh nghiệp không chỉ tăng cường sự cam kết của người lao động mà còn tạo ra khả năng phát triển bền vững cho doanh nghiệp Đây được coi là tài sản tinh thần, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, đồng thời tạo nên bản sắc riêng biệt cho tổ chức thông qua phong thái, sắc thái và nề nếp.
- Vai trò của văn hoá doanh nghiệp đối với xã hội:
Quan tâm đến văn hoá trong kinh doanh là xu hướng quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Việc kết hợp văn hoá với hoạt động kinh doanh tạo ra mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà sản xuất, nhà kinh doanh và người tiêu dùng, đảm bảo lợi ích cho tất cả các bên Đặc biệt, trong bối cảnh công nghiệp hoá hiện đại hoá, doanh nghiệp cần chú trọng hơn đến văn hoá để tích hợp vào chiến lược kinh doanh Văn hoá doanh nghiệp được xem là yếu tố quyết định trong việc xây dựng nền văn hoá kinh doanh tại Việt Nam Một văn hoá doanh nghiệp mạnh không chỉ mang lại hiệu quả kinh doanh mà còn đáp ứng các yêu cầu xã hội, góp phần xây dựng nền văn hoá xã hội vững mạnh.
1.2.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa
Văn hóa tổ chức là yếu tố cốt lõi và bền vững, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của một tổ chức Nó tác động đến các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát, từ đó quyết định cách thức mà các hoạt động này được thực hiện trong tổ chức.
Sự cam kết của nhân viên với tổ chức được xem như là sức mạnh tâm lý gắn kết, giúp họ tham gia tích cực vào hoạt động của tổ chức (Mowday et al., 1979) Nhân viên có cam kết sẽ kiên định ở lại với tổ chức, bất kể môi trường hoạt động có thuận lợi hay khó khăn (Allen and Meyer, 1990) Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có ảnh hưởng mạnh mẽ, vừa có thể khuyến khích vừa có thể kìm hãm sự thay đổi trong tổ chức Đối với nhân viên, VHDN có thể là chất keo vô hình gắn kết họ với tổ chức hoặc là cơn gió cuốn họ ra xa.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việc áp dụng VHDN giúp cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững cho các doanh nghiệp.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế về nghiên cứu phát triển nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trong việc xác định sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức, đặc biệt là ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa Nghiên cứu của Deal và Kennedy (1982) chỉ ra rằng VHDN ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên, với một nền VHDN mạnh mẽ giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu tổ chức và gia tăng mức độ gắn bó Hơn nữa, các giá trị được chia sẻ trong VHDN là yếu tố quan trọng nâng cao sự xác định và cam kết của nhân viên với tổ chức, cho thấy rằng nhân viên sẽ gắn bó hơn khi giá trị cá nhân của họ phù hợp với giá trị của tổ chức.
THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA HÀ NỘI
Khái quát thực trạng chung về doanh nghiệp vừa và nhỏ
2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp nhỏ và vừa
Kể từ khi chính sách Đổi Mới được triển khai, kinh tế tư nhân, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), đã ra đời và phát triển mạnh mẽ Qua thời gian, số lượng và chất lượng của các DNNVV không ngừng gia tăng, đóng góp đáng kể vào sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và ngày càng khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam.
Trong thập niên qua, sự bùng nổ và phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), đã được thể hiện rõ nét qua sự gia tăng đáng kể về số lượng.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế doanh nghiệp ngày càng tăng Bảng 2.1 sau đây cho thấy sự phát triển nhanh chóng đó.
Bảng 2.1: Số lượng DNNVV đăng ký kinh doanh mới từ năm 2000
Tốc độ tăng hàng năm (%) - 37 9 29 34 7 17 25 12 27
(Nguồn: Trung tâm Thông tin, Cục Phát triển Doanh nghiệp, Bộ KH&ĐT)
Như vậy, tốc độ tăng bình quân chung của số lượng DNNVV đăng ký mới trong
10 năm qua đạt mức bình quân 19% mỗi năm Đặc biệt, sau hai mốc thời gian (năm
Từ năm 1999 đến 2005, số lượng doanh nghiệp đăng ký tăng nhanh chóng, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của khu vực kinh tế tư nhân Điều này là tín hiệu tích cực, đặc biệt khi số lượng doanh nghiệp thuộc các khu vực kinh tế khác có xu hướng giảm.
Lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, không ngừng phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng Sự phát triển này được thể hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau, nhưng tiêu chí chung nhất là mức độ đóng góp của các doanh nghiệp này vào tổng sản phẩm quốc nội Bảng 2.2 dưới đây minh họa rõ nét sự đóng góp quan trọng này.
Bảng 2.2: Doanh thu thuần của các DNNVV
(Đơn vị tính: Tỷ VND)
Doanh thu các doanh nghiệp khu vực kinh tế tư nhân
Doanh thu các DN NVV 729.913 969.295 1.415.601 2.596.072 2.887.445 3.276.780
Tỷ trọng tổng doanh thu của
DNNVV/Tổng doanh thu thuần
(Nguồn: Niên giám thống kê 2010, Tổng cục Thống kê)
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Theo số liệu từ Bảng 2.2, doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), ngày càng có vai trò quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế quốc dân Tỷ trọng doanh thu thuần của DNNVV trên tổng doanh thu thuần của toàn bộ nền kinh tế đạt gần 42% mỗi năm, với mức cao gần 50% vào năm 2008 Điều này cho thấy xu hướng tăng trưởng ổn định của tỷ trọng doanh thu thuần của DNNVV qua các năm, khẳng định vai trò thiết yếu của các DNNVV trong nền kinh tế.
2.1.2 Đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội
2.1.2.1 Lao động trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội
Sự gia tăng nhanh chóng của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Hà Nội đã tạo ra nhiều cơ hội việc làm, thu hút hơn 95.000 lao động mỗi năm Điều này không chỉ giúp giải quyết vấn đề việc làm mà còn nâng cao thu nhập cho người lao động trong khu vực Tính đến cuối năm, tổng số lao động làm việc tại các DNNVV trên địa bàn Hà Nội đã đạt mức cao, góp phần vào sự phát triển kinh tế địa phương.
Đến năm 2011, Hà Nội có 810.812 người lao động, chiếm 64,8% tổng lao động xã hội Trong đó, hơn 469.000 người làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước, chiếm 57,9% tổng lao động của khối này Lao động trong các doanh nghiệp nhà nước do địa phương quản lý đạt hơn 97.000 người, tương đương 12,0% tổng số lao động Đối với doanh nghiệp ngoài nhà nước, số lao động vào cuối năm 2011 là hơn 290.000 người, chiếm 35,9% Còn lại, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có hơn 50.000 lao động, chiếm 6,3%.
Bảng 2.3: Số lượng lao động đang làm việc tại các DNNVV Hà Nội Đơn vị tính: lao động
1 DNNVV nhà nước 313.281 386.782 411.388 438.289 469.218 + Trung ương quản lý 242.798 316.290 329.741 350.663 371.867 + Địa phương quản lý 70.483 70.482 81.647 87.626 97.351
+ Công ty trách nhiệm hữu hạn 60.154 81.635 119.726 149.827 172.179 + Công ty cổ phần nhà nước < 50% 5.588 14.702 14.688 20.882 28.967 + Công ty cổ phần tư nhân 10.636 13.383 31.208 45.986 71.484
3 DNNVV có vốn đầu tư nước ngoài 23.962 24.811 33.271 38.086 50.715
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
(Nguồn: Cục thống kê Hà Nội, 2012)
Theo phân tích theo ngành kinh tế, các DNNVV trong ngành công nghiệp chế biến sử dụng nhiều lao động nhất với 244 ngàn lao động (30,1% tổng số lao động) vào năm 2007, tiếp theo là ngành xây dựng với 239 ngàn lao động (29,4%) và ngành thương mại với hơn 143 ngàn lao động (17,7%) Nếu xét theo ba ngành kinh tế lớn, ngành công nghiệp chiếm 63,6%, dịch vụ 35,9% và nông - lâm - thuỷ sản 0,5% Đối với DNNVV nhà nước, lao động trong ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất (35,5%), tiếp theo là xây dựng (31,0%) và công nghiệp (28,9%) Trong khi đó, DNNVV ngoài nhà nước chủ yếu tập trung vào ngành thương mại và dịch vụ (50,8%), tiếp đến là công nghiệp (48,9%) và nông - lâm - thuỷ sản (0,3%) Tại khu vực kinh tế ngoài nhà nước, lao động chủ yếu tập trung ở công ty TNHH tư nhân (59,2%), công ty cổ phần (34,5%), hợp tác xã (3,5%) và DNNVV tư nhân (2,8%) Đối với DNNVV có vốn đầu tư nước ngoài, lao động trong ngành công nghiệp chiếm tỷ trọng lớn nhất (68,3%), sau đó là ngành khách sạn, nhà hàng (9,6%), kinh doanh tài sản và dịch vụ tư vấn (8,2%), và ngành xây dựng (4,0%).
Từ những số liệu về lao động trong các DNNVV, có thể rút ra nhận xét sau:
Trong những năm gần đây, sự phát triển của nền kinh tế và việc ban hành Luật Doanh Nghiệp đã dẫn đến sự gia tăng đáng kể số lượng lao động tham gia làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngoài nhà nước.
Mặc dù DNNVV nhà nước chỉ chiếm 5,5% tổng số lao động, quy mô lao động của các doanh nghiệp nhà nước Trung ương trung bình đạt 300 lao động, cao gấp 1,2 lần DNNVV nhà nước địa phương, 28,1 lần DNNVV ngoài nhà nước và 4,4 lần DNNVV có vốn đầu tư nước ngoài Điều này cho thấy quy mô DNNVV hiện tại chủ yếu là nhỏ, đặc biệt khi xem xét theo tiêu chí lao động Năm 2011, trong tổng số 15.070 DNNVV thuộc các thành phần.
Theo luận văn thạc sĩ Kinh tế, trong số các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đang hoạt động, có đến 7.499 DNNVV (chiếm 49,8% tổng số) có dưới 10 lao động, 5.684 DNNVV (37,7%) có từ 10 đến 49 lao động, và 1.414 DNNVV (9,4%) có từ 50 đến 299 lao động.
Chất lượng lao động đã cải thiện trong những năm gần đây, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục để theo kịp sự phát triển của khoa học và công nghệ toàn cầu Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo nghề vẫn còn cao, với 28,21% lao động trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa có trình độ từ cao đẳng trở lên, 7,91% có trình độ trung học chuyên nghiệp, và 37,66% là công nhân kỹ thuật Đặc biệt, 26,22% lao động chưa qua đào tạo tập trung chủ yếu trong các ngành như khách sạn, nhà hàng (66,9%), thương mại (47,1%) và công nghiệp chế biến (45,16%).
Số lượng lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực công nghiệp và xây dựng chủ yếu là những người không yêu cầu trình độ và tay nghề cao, dẫn đến thu nhập thấp Điều này khiến DNNVV khó thu hút lao động địa phương, buộc họ phải tuyển dụng lao động từ các tỉnh khác Hệ quả là mật độ dân cư tại Hà Nội gia tăng, gây ra nhiều thách thức cho thành phố trong việc quản lý an ninh, trật tự và an toàn xã hội.
2.1.2.2 Đầu tư phát triển và khả năng tài chính của doanh nghiệp vừa và nhỏ Hà Nội a Về đầu tư phát triển
Để nâng cao sức cạnh tranh và đổi mới công nghệ, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã chủ động đầu tư phát triển, với tổng vốn đầu tư hơn 74 ngàn tỷ đồng từ 2008 đến 2011, chiếm 59,3% tổng vốn đầu tư toàn xã hội, gấp 3 lần vốn từ ngân sách Nhà nước Trong đó, DNNVV nhà nước vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất với 59,7% trong 5 năm, và tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 14,4% vào năm 2007.
Tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ngoài nhà nước trong giai đoạn 2007-2011 rất ấn tượng, với mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 6,4% Cụ thể, năm 2008 tăng 3,53%, năm 2009 tăng 8,63%, năm 2010 tăng 4,01% và năm 2011 tăng 6,5% Đặc biệt, các DNNVV ngoài nhà nước chiếm tỷ trọng 40,3% và có tốc độ tăng trưởng hàng năm khá cao, với mức tăng trưởng lần lượt là 34,25% vào năm 2007 và 42,63% vào năm 2008.
Thực trạng ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội
Để làm rõ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tới sự cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội, tác giả đã áp dụng hai phương pháp chính: khảo sát qua phiếu điều tra đối với nhân viên tại các doanh nghiệp này và hồi cứu tài liệu liên quan đến văn hóa kinh doanh cùng sự cam kết của nhân viên từ các nguồn tài liệu trong nước và quốc tế Phiếu điều tra, với các câu hỏi cụ thể được trình bày trong Phụ lục 2, nhằm thu thập thông tin cần thiết Để nâng cao tỷ lệ hồi đáp, tác giả đã kết hợp phát phiếu điều tra trực tiếp và thu thập thông tin qua email hoặc nhờ bạn bè đồng nghiệp hỗ trợ.
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng mô hình lý thuyết của Recardo và Jolly, được trình bày chi tiết trong chương 1, nhằm đề xuất mô hình nghiên cứu (xem Phụ lục 3) Mô hình lý thuyết tập trung vào biến giải thích, cụ thể là sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trên địa bàn.
Hà Nội xác định 8 biến độc lập trong nghiên cứu, bao gồm đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả trong ra quyết định, chấp nhận rủi ro qua sáng tạo và cải tiến, định hướng tương lai, làm việc nhóm, và sự công bằng trong chính sách quản trị Mô hình sử dụng thang đo Likert để đánh giá mức độ các biến, với điểm số từ 1 (kém nhất) đến 5 (tốt nhất) Các giả thuyết H1 đến H8 cho rằng có mối quan hệ tuyến tính và thuận chiều giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Nghiên cứu kỳ vọng rằng việc nâng cao điểm đánh giá các biến độc lập sẽ gia tăng sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Mô hình lý thuyết của Bollen (1989) đề xuất kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho mỗi tham số ước lượng Với 8 biến độc lập trong nghiên cứu, kích thước mẫu cần thiết theo tiêu chuẩn này là n = 40 x (8 x 5), tuy nhiên, để đảm bảo tính khách quan, kích thước mẫu được chọn là n = 200 Trong tổng số 250 phiếu phát ra, 232 phiếu đã được thu hồi, đạt tỷ lệ trên 90% Tuy nhiên, 30 phiếu không hợp lệ do thiếu thông tin và không thuộc đối tượng khảo sát, dẫn đến 202 phiếu hợp lệ được sử dụng trong phân tích.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế hợp lệ cung cấp dữ liệu quan trọng cho nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đối với sự cam kết của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội Thông tin và số liệu thu thập được giúp xây dựng bức tranh rõ nét về mối quan hệ này Kết quả khảo sát sẽ được phân tích và trình bày chi tiết trong các phần tiếp theo.
2.2.1 Kết quả điều tra khảo sát và đánh giá thang đo
2.2.1.1 Kết quả đánh giá thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp
Kết quả khảo sát cho thấy trong số 114 nhân viên làm việc toàn thời gian tại các DNNVV Hà Nội, có 56,4% làm việc tại các công ty cổ phần, 29,2% tại các công ty TNHH, và 14,4% tại các doanh nghiệp tư nhân.
Bảng 2.8: Cơ cấu về nơi công tác của đối tượng được khảo sát
Loại hình doanh nghiệp Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ % hợp lệ Tỷ lệ % cộng dồn
(Nguồn: Số liệu khảo sát và tổng hợp của tác giả)
Bảng 2.9 cung cấp thông tin chi tiết về cấu trúc dữ liệu nhân khẩu học của các đối tượng khảo sát, dựa trên thống kê tần suất Các biến nghiên cứu bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bảng 2.9: Cơ cấu về thông tin nhân khẩu đối tượng được khảo sát
Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ % hợp lệ
Tỷ lệ % cộng dồn Giới tính Nữ
(Nguồn: Số liệu khảo sát và tổng hợp của tác giả)
Theo bảng 2.9, trong tổng số 202 đối tượng khảo sát, tỷ lệ giới tính là 53% nam và 47% nữ Đối tượng khảo sát chủ yếu nằm trong độ tuổi dưới 26, chiếm 44,1%, tiếp theo là độ tuổi từ 27 đến 30 với 41,6%, và độ tuổi trên 30 chỉ chiếm 14,4% Cấu trúc độ tuổi này phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các DNNVV Hà Nội Về trình độ học vấn, do đối tượng khảo sát làm việc toàn thời gian tại các DNNVV ở Hà Nội, nơi có nhiều trung tâm đào tạo, tỷ lệ người tốt nghiệp đại học đạt 45,5%, cao đẳng 24,3%, cho thấy nguồn lao động có chất lượng cao.
Tỷ lệ nhân viên có trình độ thạc sĩ Kinh tế là 24,8%, trong khi chỉ 4,5% tốt nghiệp phổ thông trung học và 2% có bằng đại học Về kinh nghiệm làm việc, 45% nhân viên có từ 2 đến 5 năm kinh nghiệm, 30,7% có 1 đến 2 năm kinh nghiệm, trong khi chỉ 13,9% có trên 5 năm kinh nghiệm và 10,4% có dưới 1 năm kinh nghiệm.
Mô hình nghiên cứu được đề xuất dựa trên lý thuyết của Recardo và Jolly, trong đó VHDN được phân tích qua tám khía cạnh, tương ứng với tám biến độc lập Biến phụ thuộc trong nghiên cứu này là sự cam kết gắn bó của nhân viên tại các DNNVV Tất cả các biến trong mô hình đã được diễn đạt và mã hóa theo thang đo như trình bày trong bảng 2.10.
Bảng 2.10: Diễn đạt và mã hóa thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp
TT Các thang đo Mã hóa
I Giao tiếp trong tổ chức
1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty đều được thông báo, truyền đạt đầy đủ, rõ ràng
2 Anh chị có đủ thông tin để thực hiện công việc COMMU2
3 Anh chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn trong việc giải quyết công việc
4 Sự giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích trong công ty nơi anh chị đang công tác
II Đào tạo và phát triển
5 Anh chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu thực hiện công việc của công ty
6 Anh chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công việc
7 Anh chị được biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến trong công ty
8 Anh chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty TRAIN4
III Phần thưởng và sự công nhận
9 Anh chị nhận được phản hồi về việc thực hiện công việc công việc từ cấp trên
10 Khi thực hiện tốt công việc, anh chị nhận được lời khen ngợi và sự công nhận của cấp trên
11 Tiền thưởng mà anh chị nhận được tương xứng với kết quả đóng REWARD3
Luận văn thạc sĩ Kinh tế góp của anh chị cho công ty
12 Anh chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng và phúc lợi của công ty REWARD4
IV Hiệu quả trong việc ra quyết định
13 Anh chị được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất của anh chị
14 Anh chị được tham gia vào việc ra các quyết định quan trọng của bộ phận
15 Các quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt nhất cho công ty của anh chị trong dài hạn
16 Công ty của anh chị thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trong tổ chức trước khi ra quyết định quan trọng
V Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
17 Anh chị được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm do sự sáng tạo và đổi mới
18 Công ty của anh chị đánh giá cao những ý tưởng sáng tạo của nhân viên
19 Anh chị được khuyến khích thực hiện công việc theo một phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người đã làm
20 Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc bằng các hình thức khác
VI Định hướng về kế hoạch tương lai
21 Công ty của anh chị có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng không
22 Anh chị có được chia sẻ thông tin về sứ mệnh và các mục tiêu của công ty
23 Anh chị hoàn toàn ủng hộ những mục tiêu của công ty PLAN3
24 Các nhà quản trị trong công ty luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh
25 Anh chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của anh chị TEAM1
26 Nhân viên trong bộ phận của anh chị sẵn sàng hợp tác với nhau và làm việc như một đội hướng tới những mục tiêu chung
27 Khi cần sự hỗ trợ anh chị luôn nhận được sự hợp tác của các phòng ban, bộ phận trong công ty
28 Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong công ty của anh chị
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
VIII Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
29 Các chính sách thăng tiến, khen thưởng trong công ty của anh chị là công bằng
30 Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét nâng lương hay thăng chức
31 Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng FAIR3
32 Cấp quản lý của anh chị trong công ty luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên
Sự cam kết và gắn bó với tổ chức của nhân viên
33 Anh chị sẵn sàng đặt mọi lỗ lực để giúp cho công ty thành công trong tương lai
34 Anh chị thấy mình trung thành với tổ chức COMMIT2
35 Anh chị sẵn sàng chấp nhận mọi sự phân công trong công việc để tiếp tục làm việc trong công ty
36 Anh chị cảm thấy vui mừng khi mình được làm việc trong công ty hiện tại anh chị đang công tác
37 Anh chị cảm thấy tự hào là một phần trong công ty COMMIT5
38 Anh chị rất quan tâm về số phận của công ty COMMIT6
Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của thang đo sự cam kết và gắn bó của nhân viên với tổ chức Nó kiểm tra mối tương quan giữa các biến quan sát trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố, giúp xác định các biến có sự tương quan mạnh với tổng điểm Các biến có hệ số tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ, chỉ giữ lại những biến đảm bảo độ tin cậy Thang đo được chấp nhận khi hệ số Cronbach Alpha đạt từ 0,6 trở lên.
Sau khi loại bỏ các biến rác, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện với phương pháp trích nhân tố và phép quay Varimax, dừng lại khi các yếu tố có eigenvalue đạt 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% Kết quả cho thấy mối liên hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế a Giao tiếp trong tổ chức
Giao tiếp trong tổ chức bao gồm số lượng, hình thức và thông tin được trao đổi, cũng như cách thức thực hiện giao tiếp, đồng thời cần xác định xem đó có phải là một hệ thống giao tiếp mở hay không Phân tích cho thấy hệ số Cronbach Alpha chỉ đạt 0,64, trong đó các biến quan sát COMMU1, COMMU2 và COMMU4 có hệ số tương quan lớn hơn 0,4 với biến tổng, trong khi biến COMMU3 có tương quan yếu chỉ 0,29 Do đó, cần loại bỏ biến COMMU3 để cải thiện độ tin cậy của thang đo, dẫn đến hệ số alpha tăng lên 0,66 Kết quả đánh giá thang đo khía cạnh giao tiếp trong tổ chức được trình bày trong Bảng 2.11.
Bảng 2.11: Hệ số Cronbach Alpha của thang đo giao tiếp
Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Alpha nếu thang đo nếu thang đo nếu biến tổng loại biến loại biến loại biến
Giao tiếp trong tổ chức
Đào tạo và phát triển nhân viên là cam kết của các nhà quản trị trong tổ chức, nhằm cung cấp cơ hội phát triển và ứng dụng kỹ năng mới vào công việc Các chương trình đào tạo được thiết kế để đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại và tương lai của nhân viên.
Khía cạnh đào tạo và phát triển có chỉ số Cronbach Alpha cao (0,86), cho thấy độ tin cậy của thang đo này Các biến quan sát trong thành phần này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,6, chứng tỏ tính nhất quán và chất lượng của thang đo.
Bảng 2.12: Hệ số Cronbach Alpha của thang đo đào tạo và phát triển
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Một số kết luận rút ra từ kết quả xử lý số liệu điều tra bằng SPSS
Tổng hợp các kết quả phân tích đã được trình bày trong phần 2.2 ta có thể rút ra các kết luận như sau:
Các giả thuyết H1, H2, H5, H6 và H8 của mô hình tương quan tuyến tính được chấp nhận, trong khi H3, H4 và H7 bị bác bỏ Điều này cho thấy rằng các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp như giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế hoạch tương lai, và sự công bằng trong các chính sách quản trị có tác động tích cực đến sự cam kết và gắn bó của nhân viên tại các DNNVV ở Hà Nội Sự nâng cao các khía cạnh này sẽ làm tăng mức độ cam kết của nhân viên, đặc biệt là trong việc chấp nhận rủi ro và đổi mới sáng tạo, cũng như đào tạo và phát triển.
Các yếu tố cá nhân:
+ Giới tính + Độ tuổi + Trình độ + Bộ phận công tác + Kinh nghiệm làm việc
Các yếu tố cá nhân:
+ Giới tính + Độ tuổi + Trình độ + Bộ phận công tác + Kinh nghiệm làm việc Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển
Giao tiếp trong tổ chức
Giao tiếp trong tổ chức
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến
Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến Định hướng về kế hoạch tương lai Định hướng về kế hoạch tương lai
Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh vai trò quan trọng của các chính sách quản trị trong việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Các biện pháp quản lý hiệu quả không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn khuyến khích sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức.
Các giả thuyết H3, H4 và H7 bị bác bỏ do dữ liệu chưa đủ để chứng minh mối quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy Tuy nhiên, các yếu tố như Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong ra quyết định, và Làm việc nhóm vẫn có thể ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên tại các DNNVV ở Hà Nội Nghiên cứu này cần thêm dữ liệu để xác định rõ mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, và nên được xem xét trong các nghiên cứu sau với số lượng quan sát lớn hơn.
Kết quả khảo sát cho thấy đối tượng tham gia chủ yếu là người trẻ, có trình độ học vấn cao, từ đó hình thành nhận thức và sự hiểu biết tốt về các yếu tố như sáng tạo, cải tiến, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như sự công bằng trong quản trị Người lao động ngày càng chú trọng đến tương lai phát triển doanh nghiệp, vì điều này ảnh hưởng đến an toàn công việc và cơ hội thăng tiến cá nhân Đặc biệt, trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội, nhân viên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có đủ thông tin và nhận sự hỗ trợ từ cấp trên để hoàn thành nhiệm vụ, phản ánh nhu cầu giao tiếp trong tổ chức, nhất là đối với những người còn trẻ và thiếu kinh nghiệm.
Nhân viên tại các DNNVV ở Hà Nội đánh giá cao tính công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị, điều này phản ánh phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị Họ mong muốn được đối xử công bằng, và các chính sách cần rõ ràng, minh bạch để tạo niềm tin cho các thành viên trong tổ chức thực hiện đầy đủ và đúng đắn.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Kết quả nghiên cứu đã cung cấp giá trị quan trọng cho các nghiên cứu về hành vi tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sự thỏa mãn công việc, cam kết và gắn bó của nhân viên với tổ chức Điều này giúp lãnh đạo doanh nghiệp nâng cao nhận thức trong việc định hướng đào tạo và phát triển nguồn lực, đồng thời xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp (VHDN) nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh Phân tích cũng chứng minh mối quan hệ rõ ràng giữa VHDN và sự cam kết của người lao động, bên cạnh đó, văn hóa tổ chức còn tác động tích cực đến năng suất lao động, năng lực lãnh đạo, mức độ cam kết với công việc và động lực làm việc của nhân viên trong các nghiên cứu trước đây.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA
Bối cảnh hội nhập và xu hướng cạnh tranh trên thị trường
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, buộc các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Việt Nam phải nhanh chóng thay đổi phương thức kinh doanh Để nâng cao khả năng cạnh tranh và thích ứng với tình hình mới, các DNNVV cần có những chiến lược phù hợp; nếu không, họ sẽ phải đối mặt với nguy cơ thất bại ngay trên thị trường nội địa.
Xu hướng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa thể hiện sự giao thoa giữa các giá trị và nguồn lực của các quốc gia, nhằm tạo ra sự đồng thuận và gia tăng nguồn của cải toàn cầu Tiến trình hội nhập diễn ra rộng rãi, ảnh hưởng đến mọi mặt đời sống kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội Trong lĩnh vực kinh tế, toàn cầu hóa được thể hiện rõ qua dòng lưu chuyển hàng hóa và đầu tư, dẫn đến việc tiếp cận thị trường thế giới, chuyển giao công nghệ và lao động, cũng như sự giao lưu văn hóa đa dạng, ảnh hưởng đến phong cách và thái độ làm việc của người lao động và nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Sự phát triển toàn cầu của các công cụ quản lý kinh doanh hiệu quả, kết hợp với vai trò quan trọng của công nghệ truyền thông và máy tính, đã cách mạng hóa phương pháp quản lý, xóa nhòa ranh giới về không gian và thời gian giữa các nền kinh tế.
Trong bối cảnh hội nhập, có ba xu hướng cạnh tranh chính Xu hướng thứ nhất tập trung vào chất lượng, giá cả và kiểu dáng sản phẩm Xu hướng thứ hai liên quan đến cạnh tranh tiêu thụ, chủ yếu thông qua quảng cáo, tiếp thị và khuyến mãi, nhằm tác động đến tâm lý và thị hiếu của người tiêu dùng Cuối cùng, xu hướng thứ ba là văn hóa doanh nghiệp (VHDN), nhấn mạnh vào sắc thái trong hoạt động sản xuất kinh doanh, dựa trên cách thức ảnh hưởng đến hành vi và quyết định lựa chọn của người tiêu dùng, thay vì chỉ tác động đến các giác quan của họ.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Nhu cầu của con người phát triển theo trình độ văn minh, từ đơn giản đến phức tạp và từ chưa hoàn thiện đến hoàn thiện Trong thế kỷ XXI, nhu cầu này sẽ tập trung vào giá trị văn hóa và sự thỏa mãn nhu cầu một cách nhân bản hơn Triết lý tiêu dùng hiện đại có thể được tóm gọn: “Người ta không mua sản phẩm, mà mua sự thích thú.”
Các đặc tính này đang mở ra cơ hội tiếp cận thị trường toàn cầu, đồng thời đặt ra thách thức cho doanh nghiệp ở cả nước phát triển và kém phát triển trong một môi trường đầy rủi ro và cạnh tranh khốc liệt Mục tiêu của doanh nghiệp là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua khả năng đổi mới và thích ứng nhanh chóng, đồng thời giữ gìn bản sắc văn hóa riêng trong cuộc cạnh tranh.
Yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang chi phối sự phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia, trong đó có Việt Nam Để hội nhập hiệu quả, Việt Nam cần đảm bảo lợi ích dân tộc và nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế, thực hiện các mục tiêu phát triển bền vững Nghị quyết 07-NQ/TW nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chủ động hội nhập, phát huy nội lực và tranh thủ nguồn lực bên ngoài, đồng thời bảo vệ lợi ích dân tộc và an ninh quốc gia Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi để kết hợp giá trị truyền thống với thành tựu văn hóa thế giới, tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc tế Điều này bao gồm việc xây dựng một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp, tìm kiếm lợi nhuận với trách nhiệm xã hội cao, và khuyến khích hợp tác vì lợi ích lâu dài.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập
Thách thức lớn nhất trong quản lý hiện nay không phải là tài chính hay công nghệ, mà là phát triển nguồn nhân lực, bao gồm việc cải thiện tinh thần làm việc tập thể và tăng cường hợp tác giữa các đơn vị Những cản trở đối với đổi mới nội bộ và môi trường làm việc thiếu dân chủ dẫn đến sự thiếu ổn định và khả năng thích ứng của doanh nghiệp Vấn đề này liên quan đến mối quan hệ giữa con người trong tổ chức, bị chi phối bởi các giá trị nền tảng và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất, chất lượng, khả năng đổi mới và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để vượt qua những thách thức này, các nhà quản trị cần hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp và các giá trị cốt lõi của tổ chức.
Văn hoá kinh doanh của mỗi dân tộc hình thành từ khi hoạt động kinh doanh xuất hiện trong xã hội, là nhu cầu thiết yếu của văn minh thị trường và sự phát triển Tham gia hội nhập kinh tế quốc tế thể hiện sự đa dạng trong phát triển, trong đó văn hoá đóng vai trò quan trọng Văn hoá không chỉ là nền tảng tinh thần cho sự phát triển bền vững của xã hội mà còn là linh hồn cho hoạt động kinh doanh của quốc gia Trong bối cảnh toàn cầu hoá và cạnh tranh hiện nay, việc đảm bảo sự phát triển bền vững cho hoạt động kinh doanh đòi hỏi khả năng thích ứng và tự hoàn thiện Mỗi doanh nghiệp và cộng đồng doanh nghiệp cần ý thức xây dựng nền tảng văn hoá vững chắc trong hoạt động kinh doanh để nắm bắt cơ hội kịp thời.
Trong bối cảnh hội nhập, doanh nghiệp cần đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua khả năng đổi mới và thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt giúp doanh nhân thực hiện mục tiêu này Để cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn về vốn, công nghệ, giá thành và nhân tài, cần xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp Việt mà còn góp phần nâng cao uy tín, danh tiếng và sức sống cho doanh nghiệp, từ đó phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân trong tổ chức.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhân nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát huy nguồn nội lực doanh nghiệp để đạt được thành công Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh thị trường hiện nay, sự cạnh tranh chủ yếu diễn ra trên lĩnh vực văn hóa kinh doanh Việc cải tiến công nghệ, đổi mới sản phẩm và nâng cao chất lượng là cần thiết, nhưng xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang sắc thái Việt Nam mới là con đường hiệu quả và phù hợp với xu thế phát triển Doanh nghiệp cần không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn phát triển văn hóa kinh doanh tiên tiến, điều này sẽ góp phần xây dựng cộng đồng doanh nhân chuyên nghiệp và thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế Qua đó, doanh nghiệp có thể đóng góp quan trọng vào các chính sách của Đảng và Nhà nước trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Kinh nghiệm xây dựng, duy trì và phát huy ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức của một số doanh nghiệp điển hình
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng sự thịnh vượng và phát triển bền vững của các doanh nghiệp tại Mỹ và Nhật Bản chủ yếu xuất phát từ nền văn hóa doanh nghiệp (VHDN) mạnh mẽ VHDN không chỉ ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu suất làm việc của từng nhân viên mà còn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công tổng thể của tổ chức Bài viết sẽ khám phá các đặc trưng và tác động của VHDN trong hai tập đoàn nổi tiếng toàn cầu, Johnson & Johnson và Honda, cùng với một doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam.
3.2.1 Công ty Johnson & Johnson Mỹ
Johnson & Johnson (J&J) là tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng, ngành dược, dụng cụ y tế và chẩn đoán bệnh Được thành lập vào năm 1885 tại New Brunswick, New Jersey, bởi hai anh em Robert Wood Johnson và Edward Mead Johnson, J&J đã tiên phong trong việc phát minh ra băng y tế tiệt trùng và các sản phẩm chăm sóc trẻ em như phấn thơm và sữa tắm Với hơn 100 tỷ chiếc băng y tế BAND-AID® Brand Adhesive được xuất xưởng từ năm 1920, J&J đã góp phần quan trọng trong việc giảm thiểu thương vong do nhiễm trùng Công ty cũng dẫn đầu trong sản phẩm kính sát tròng và BAND-AID® Brand Adhesive trở thành thương hiệu nổi tiếng nhất của họ trong ngành y dược.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế hàng năm khảo sát các công ty trong lĩnh vực này, trong đó J&J đã dẫn đầu cuộc bầu chọn công ty uy tín nhất nước Mỹ trong 7 năm liên tiếp Thành công của J&J đến từ bản sắc văn hóa vì cộng đồng, thể hiện qua những phát minh mới có ích cho xã hội mà các nhà sáng lập đã đưa ra để đối phó với các nguy cơ bệnh tật Bản sắc văn hóa này được cụ thể hóa qua “Các giá trị” (Credo) của công ty, tồn tại hơn 60 năm, hướng dẫn mọi hành động của J&J nhằm hoàn thành sứ mệnh đối với khách hàng, nhân viên, cộng đồng và cổ đông Những giá trị này được chia sẻ cho 230 công ty con của J&J và được dịch ra 36 thứ tiếng.
Chúng tôi cam kết trách nhiệm hàng đầu đối với bác sĩ, y tá, bệnh nhân, cha mẹ và tất cả những người đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi Để đáp ứng nhu cầu của họ, mọi hoạt động của chúng tôi phải đạt tiêu chuẩn chất lượng cao Chúng tôi liên tục cải tiến chi phí để duy trì mức giá hợp lý Đơn đặt hàng của khách hàng cần được phục vụ nhanh chóng và chính xác, đồng thời các nhà cung cấp và nhà phân phối của chúng tôi phải nhận được lợi nhuận hợp lý.
Chúng ta có trách nhiệm đối với nhân viên và tất cả những người làm việc cùng chúng ta trên toàn thế giới, coi họ là những cá nhân độc lập với giá trị riêng Chúng ta tôn trọng và ghi nhận công lao của họ, đảm bảo họ có cảm giác an toàn trong công việc Bồi thường phải công bằng và hợp lý, trong khi điều kiện làm việc cần được duy trì sạch sẽ và an toàn Chúng ta cần nhiệt tình hỗ trợ nhân viên hoàn thành trách nhiệm gia đình và khuyến khích họ tự do đóng góp ý kiến cũng như phàn nàn về những vấn đề chưa hợp lý Nhân viên cần được đối xử công bằng, có cơ hội phát triển, và chúng ta cần những nhà quản lý tốt với các quyết định công bằng và đạo đức.
Chúng ta cần có trách nhiệm với cộng đồng và thế giới xung quanh, trở thành công dân tốt bằng cách hỗ trợ việc làm, tham gia hoạt động từ thiện và thực hiện nghĩa vụ đóng thuế đầy đủ Đồng thời, chúng ta cũng nên khuyến khích những cải tiến văn hóa và xã hội để xây dựng một môi trường tốt đẹp hơn.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện điều kiện sức khỏe và giáo dục Đồng thời, chúng ta cần đảm bảo sử dụng tài sản một cách bền vững và bảo vệ môi trường cũng như các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Trách nhiệm chính của công ty là tạo ra lợi nhuận cho cổ đông thông qua việc thử nghiệm ý tưởng mới và thực hiện nghiên cứu thường xuyên Các ý tưởng tiềm năng cần được phát triển, trong khi những sai lầm phải được khắc phục Công ty cũng cần đầu tư vào thiết bị mới, cung cấp tiện ích hiện đại và giới thiệu sản phẩm mới Đồng thời, việc duy trì quỹ dự trữ cho những thời điểm khó khăn là rất quan trọng Khi tuân thủ những nguyên tắc này, cổ đông sẽ nhận được lợi ích xứng đáng từ khoản đầu tư của họ.
Bảng giá trị của J&J ngắn gọn nhưng đầy đủ ý nghĩa, giúp tất cả nhân viên từ các bộ phận khác nhau nhận thức rõ ràng về phương châm hoạt động và giá trị mà họ cần đóng góp để đạt được mục tiêu chung Được hình thành vào năm 1935, sau 45 năm thành lập, bảng giá trị này phản ánh trách nhiệm của J&J đối với nhân viên, khách hàng, cộng đồng và cổ đông, do General Robert Wood Johnson khởi xướng Ông đã chính thức viết ra bảng giá trị vào năm 1943, khuyến khích các nhà quản lý áp dụng nó trong hoạt động của họ Với cách diễn giải đơn giản, bảng giá trị đã được chào đón và thấm nhuần vào mọi hoạt động của công ty Robert Wood Johnson đặt khách hàng lên hàng đầu, tin rằng điều này sẽ giúp công ty phát triển bền vững, điều này đã được chứng minh qua 60 năm phát triển của J&J Mặc dù không coi bảng giá trị là vĩnh cửu, nhưng nó đã trở thành nguồn cảm hứng mạnh mẽ cho tất cả nhân viên J&J Nhân viên tích cực tham gia khảo sát và đánh giá định kỳ để đo lường mức độ thành công trong việc thực hiện các trách nhiệm được nêu trong bảng giá trị.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế lý cấp cao để có những hành động chỉnh sửa kịp thời Bảng giá trị đã ra đời cách đây
60 năm nhưng chân lý của nó vẫn tồn tại cho đến ngày nay cho thấy một tầm nhìn tuyệt vời của J&J.
Để đảm bảo thực hiện các trách nhiệm theo bảng giá trị J&J, công ty đã ban hành nhiều quy định hướng dẫn cho các quyết định và hành động Những quy định này bao gồm: quy định về môi trường năng lượng thân thiện, tuyển dụng nhân viên trẻ, cơ hội phát triển ngang nhau cho nhân viên, hướng dẫn thuê mướn lao động toàn cầu, an toàn và sức khỏe, quy chế thử nghiệm trên động vật, đạo đức trong nghiên cứu và phát triển, quy tắc kinh doanh, và quy định môi trường toàn cầu Tất cả những quy định này áp dụng cho mọi khía cạnh của công ty, xác lập trách nhiệm đối với khách hàng, nhân viên và các chi nhánh J&J trên toàn thế giới.
3.2.2 Công ty Honda Nhật Bản
Honda là tập đoàn kinh tế Nhật Bản nổi tiếng trong lĩnh vực sản xuất ô tô, môtô và máy móc cơ khí động lực Được sáng lập bởi ông Shuchir Honda vào năm 1946, công ty đã nhanh chóng phát triển và đến năm 1965, Honda trở thành nhà máy sản xuất xe máy hàng đầu tại Nhật Bản và trên toàn thế giới, một vị trí mà họ vẫn duy trì cho đến ngày nay.
Lúc mới bắt đầu kinh doanh Honda định ra phương châm cơ bản của công ty là:
Honda cam kết không chỉ theo sau mà còn sáng tạo ra các tiêu chuẩn kỹ thuật hàng đầu thế giới Với phương châm rõ ràng, quyết liệt và táo bạo, công ty tập trung mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển kỹ thuật Mục tiêu lý tưởng của Honda là phục vụ toàn cầu, và công ty khuyến khích mọi nhân viên nỗ lực hướng tới mục tiêu vĩ đại này.
Năm 1954, Honda bắt đầu tham gia thi tốc độ với xe máy cao cấp nhất thế giới nhằm so sánh sản phẩm của mình với đối thủ Mặc dù không đạt thứ hạng cao, nhưng công ty đã thu được nhiều kinh nghiệm quý báu để cải tiến sản phẩm Đến năm 1959, Honda tham gia thi đấu lần thứ hai và xếp thứ 6 Đặc biệt, năm 1961, công ty giành chiến thắng toàn diện từ vị trí thứ nhất đến thứ năm ở cả hai loại xe 125 và 250 phân khối, khẳng định chất lượng hàng đầu thế giới chỉ sau 7 năm cạnh tranh trên thị trường quốc tế Điều này cũng giúp Honda giới thiệu thành công sản phẩm của mình ra toàn cầu Trong khi năm 1959, Châu Âu bán sang Mỹ khoảng 80 – 100 ngàn chiếc xe mô tô hai bánh và Nhật Bản chưa bán được chiếc nào, thì đến năm 1963, Honda đã xuất khẩu xe sang Mỹ.
Vào năm 1965, sản lượng xe Honda hai bánh chỉ đạt 126 ngàn chiếc, nhưng con số này đã tăng vọt lên 440 ngàn chiếc Đến năm 1983, Honda đã chiếm hơn 25% thị trường xe máy toàn cầu, khẳng định vị thế là xí nghiệp xe máy số 1 thế giới với sản lượng đạt 3,66 triệu mô tô hai bánh.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế của công ty thể hiện cam kết lâu dài đối với cộng đồng, không chỉ về mặt kinh tế mà còn về mặt xã hội Công ty tin rằng việc cải thiện cộng đồng cũng quan trọng như việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao, nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng Phương châm của công ty được thể hiện qua hai thông điệp chính: “Tôn trọng tất cả cá nhân” và “Ba niềm vui sướng”, định hướng cho mọi hoạt động của công ty và từng thành viên.
Giải pháp nâng cao ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các DNNVV Hà Nội
Dựa trên việc phân tích thực trạng ảnh hưởng của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, kết quả cho thấy rằng việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự tham gia của nhân viên là rất quan trọng Các yếu tố như sự công nhận, giao tiếp hiệu quả và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức Do đó, các DNNVV cần chú trọng cải thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường sự cam kết và giữ chân nhân tài.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp trong các DNNVV để thúc đẩy hành vi tích cực của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả lao động và tạo lợi thế cạnh tranh Việc này không chỉ giúp duy trì mà còn thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là những nhân viên giỏi và có trình độ Dựa trên phân tích thực trạng trong chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể cho các DNNVV nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp hiệu quả.
3.3.1 Chủ DNNVV cần chú trọng, khuyến khích các hoạt động giao tiếp trong tổ chức
Các hoạt động giao tiếp có vai trò quan trọng trong việc định hướng và điều chỉnh hành vi của người lao động trong tổ chức, thông qua giao tiếp giữa lãnh đạo và cá nhân cũng như giữa các cá nhân với nhau Mỗi cá nhân có thể tham gia vào nhiều nhóm, bao gồm nhóm chính thức và không chính thức, trong đó nhóm chính thức được chia thành nhóm cơ sở và nhóm lớn Sự cố kết của nhóm là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả hoạt động, khi các thành viên có tinh thần trách nhiệm hơn và hành động hiệu quả hơn Để tạo ra sự cố kết, cần xây dựng sự đồng cảm giữa các thành viên, giảm thiểu sự khác biệt và nâng cao uy tín của lãnh đạo và nhóm Quan hệ giao tiếp giữa cá nhân với nhau và với lãnh đạo không chỉ giúp hình thành nhóm cố kết mà còn tác động tích cực đến năng suất lao động Do đó, lãnh đạo cần thiết lập các kênh giao tiếp hiệu quả để khuyến khích giao tiếp tích cực, từ đó tối đa hóa động lực lao động trong tổ chức.
Để tăng cường sự kết nối trong tổ chức, nhà quản trị doanh nghiệp nên khuyến khích giao tiếp thân mật giữa nhân viên, bên cạnh các giao tiếp công việc chính thức Việc tổ chức các hoạt động văn hóa như tham quan, du lịch và picnic sẽ giúp nâng cao khả năng giao tiếp cá nhân Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên tạo ra các câu lạc bộ thể thao, tiểu tổ văn hóa, và xây dựng các trung tâm thể dục lớn cũng như phòng tập để nhân viên có cơ hội thư giãn và giải trí cùng nhau Những mối quan hệ cá nhân tốt sẽ được hình thành từ những hoạt động này.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc củng cố uy tín và khích lệ nhân viên Để trở thành một nhà quản trị giỏi, lãnh đạo cần áp dụng nhiều thủ pháp giao tiếp hiệu quả, bao gồm tác động trực tiếp và gián tiếp lên nhân viên Họ phải biết cách thúc đẩy nhân viên thực hiện những công việc khó khăn mà không làm tổn thương lòng tự trọng của họ, đồng thời cần có khả năng thuyết phục và kiên nhẫn trong giao tiếp Những kỹ năng này thường không phải bẩm sinh mà được hình thành qua quá trình rèn luyện.
Việc tổ chức các hoạt động giao tiếp trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích kết quả lao động của nhân viên Lãnh đạo cần phối hợp các hình thức giao tiếp phù hợp với điều kiện cụ thể của cơ quan để nâng cao hiệu quả lao động Doanh nghiệp nên chú trọng khuyến khích giao tiếp, đặc biệt là việc trao đổi thông tin hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công việc Giao tiếp hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới cũng rất quan trọng, giúp nhân viên có đủ thông tin và nhận được sự hướng dẫn kịp thời khi gặp khó khăn Hơn nữa, tổ chức cần xây dựng bầu không khí làm việc hòa đồng, tôn trọng lẫn nhau và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm trong tập thể nhân viên để hình thành văn hóa liên kết Cuối cùng, việc thông báo đầy đủ và rõ ràng về các chính sách liên quan đến nhân viên sẽ giúp họ hiểu rõ quyền lợi và trách nhiệm, từ đó thu hút sự quan tâm hơn đối với tổ chức.
3.3.2 Xây dựng, hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Doanh nghiệp cần chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển, vì đây là chiến lược quan trọng để đạt được lợi nhuận bền vững và mục tiêu tổ chức Tầm quan trọng của đào tạo ngày càng gia tăng trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu Chất lượng nguồn nhân lực trở thành một lợi thế cạnh tranh thiết yếu trong môi trường kinh doanh hiện đại, đồng thời là yếu tố động viên nhân viên Do đó, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) cần thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển một cách hiệu quả.
Để đảm bảo đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của DNNVV cần phối hợp chặt chẽ với các trưởng bộ phận để đánh giá nhu cầu đào tạo Việc này cần liên kết với phân tích tổ chức và chiến lược phát triển của doanh nghiệp nhằm đảm bảo đủ nguồn lực và nhận được sự ủng hộ từ lãnh đạo Đánh giá nhu cầu đào tạo cần gắn liền với phân tích công việc và cá nhân người lao động, đồng thời doanh nghiệp nên thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm một cách chủ động.
Để đánh giá nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), có nhiều phương pháp khác nhau Một trong những phương pháp đơn giản và dễ áp dụng bao gồm 6 bước cụ thể, giúp xác định rõ ràng nhu cầu đào tạo cần thiết cho tổ chức.
Để chuẩn bị cho đánh giá nhu cầu đào tạo, cần tìm hiểu thông tin và trả lời các câu hỏi quan trọng như kế hoạch phát triển doanh nghiệp, chiến lược đào tạo, và mục tiêu đào tạo Cần xem xét các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, kinh nghiệm đào tạo trước đây của doanh nghiệp, cũng như phương pháp đào tạo dự kiến bao gồm các tổ chức đào tạo và giảng viên Ngoài ra, cần xác định kinh phí và nguồn kinh phí đào tạo, cùng với lý lịch nhân viên và bản mô tả công việc để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong quá trình đào tạo.
Bước 2: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Xác định khoảng cách giữa kết quả công việc của từng nhân viên là cách hiệu quả để nhận diện ai thực hiện tốt nhiệm vụ và ai chưa đạt yêu cầu.
Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc, ta cần tính toán chênh lệch giữa kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn và kết quả thực hiện công việc thực tế Khoảng cách này phản ánh sự khác biệt giữa mục tiêu đề ra và kết quả đạt được.
- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế.
- Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần đạt được).
- Tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với những kết quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Những nguồn thông tin để có được thông tin trên bao gồm:
Kết quả thực hiện công việc trong thực tế có thể được đánh giá thông qua nhiều phương pháp, bao gồm bản đánh giá kết quả công việc, các cuộc trao đổi với nhân viên, cấp trên trực tiếp và khách hàng có liên quan.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc bao gồm bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, mục tiêu và phương hướng hoạt động của công ty, cùng với ý kiến của ban giám đốc và trưởng bộ phận.
Bước 3: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách hoặc cơ hội
Khoảng cách trong việc thực hiện công việc của nhân viên có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết, sự thay đổi trong tổ chức, thiếu động lực lao động, và việc tổ chức công việc chưa hợp lý.
Bước 4: Đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề
Cần đặt ra một loại câu hỏi để thăm dò đâu là nguyên nhân chính, chẳng hạn như:
- Nhân viên cảm thấy như thế nào về kết quả công việc của họ?
- Nhân viên được khen thưởng như thế nào khi họ đạt được kết quả như yêu cầu?
- Nhân viên có bị phạt vì không đạt kết quả như yêu cầu?
- Khả năng của nhân viên có phù hợp với công việc được giao?