Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong DN
Nhóm công trình nghiên cứu về NNL trong DN
Nhiều học viên cao học đã chọn đề tài liên quan đến NL làm luận văn thạc sỹ nhƣ:
Lê Xuân Quý (2013) trong luận văn thạc sĩ của mình tại Trường Đại học Đà Nẵng đã phân tích nguyên nhân và thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Viễn thông Bình Định Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao nguồn lực phục vụ cho sự phát triển của ngành viễn thông tại địa phương Tuy nhiên, các giải pháp chủ yếu tập trung vào công tác đào tạo, chưa đề cập đến các phương pháp quản lý tổng thể và phát triển bền vững nguồn nhân lực.
Nguyễn Thanh Nga (2014) trong luận văn thạc sỹ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông đã phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty VTC Online Luận văn nêu rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt Từ những phân tích này, tác giả đề xuất các chiến lược và giải pháp thiết thực nhằm nâng cao chất lượng nguồn lao động tại Công ty VTC Online, giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng hơn về tình hình nhân lực hiện tại.
Lê Thị Hoài Thương (2010) trong luận văn thạc sỹ tại Trường Đại học Đà Nẵng đã đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực (NNL) tại Công ty Viễn thông Đà Nẵng, chỉ ra những bất cập và nguyên nhân của tình hình hiện tại Luận văn cũng đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện công tác quản lý nhân lực Tuy nhiên, nội dung phân tích về hoạt động tổ chức phát triển NNL vẫn chưa được sâu sắc.
Nhóm công trình nghiên cứu về quản lý NNL trong DN
Nguyễn Việt Hà (2012) trong luận văn thạc sỹ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông đã phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại sân bay Nội Bài và đề xuất một số giải pháp quan trọng Các giải pháp này bao gồm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện chính sách đãi ngộ, và bố trí sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Nguyễn Thị Thu Phương (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina,
Luận văn thạc sỹ của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Tác giả đã phân tích và đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đồng thời phát hiện những bất cập trong quy trình này Dựa trên những phân tích đó, luận văn đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả quản lý nhân lực tại Cokyvina.
1 số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-
Phạm Quỳnh Sơn (2008) đã nghiên cứu và đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng thuộc Công ty Cổ phần Ford Thăng Long trong luận văn thạc sỹ của mình Nội dung nghiên cứu tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Tại Trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa, thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực (QL NNL) hiện vẫn gặp nhiều khó khăn, cần phải được xây dựng, điều chỉnh và cập nhật Các vấn đề cụ thể bao gồm hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng và giữ chân người tài Công tác phát triển NNL hiện chỉ được thực hiện hàng năm theo kế hoạch sản xuất mà chưa có chiến lược dài hạn Mặc dù tác giả đưa ra nhiều giải pháp, nhưng mục tiêu chiến lược và hoạch định dự báo NNL vẫn chưa thực sự rõ ràng.
Những công trình nghiên cứu về QL NL và những vấn đề liên quan đã đƣợc công bố trong các Hội thảo khoa học Điển hình nhƣ:
Lê Thị Mỹ Linh (2009) trong luận án tiến sĩ của mình đã phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực (NNL) tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Luận án không chỉ chỉ ra những thách thức mà DNNVV phải đối mặt mà còn đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao chất lượng NNL Đặc biệt, tác giả đã làm rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NNL và công tác phát triển NNL trong các doanh nghiệp này.
Hoàng Mai Anh (2010) trong luận văn Thạc sỹ tại Trường ĐH Kinh tế đã phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản lý nguồn nhân lực (QL NNL) tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) Tác giả nhấn mạnh rằng các giải pháp chủ yếu tập trung vào việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự Những giải pháp này thuộc về các khía cạnh kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tại VDC, đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông.
Nhóm nhân tố nghiên cứu về kinh nghiệm QL NNL trong DN
Tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng (2013) đã nghiên cứu về "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực" ở một số quốc gia, từ đó rút ra bài học và kinh nghiệm quý giá cho Việt Nam Bài viết được đăng trên Tạp chí Phát triển, cung cấp những cái nhìn sâu sắc về các phương pháp và chiến lược hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Hội nhập số 12 trình bày kinh nghiệm phát triển nguồn lực ở các quốc gia phát triển như Mỹ và Nhật Bản, cùng với những bài học từ các quốc gia có trình độ phát triển thấp hơn nhưng có đặc điểm kinh tế xã hội tương tự Việt Nam như Trung Quốc và Singapore.
Mỹ đã triển khai chiến lược xây dựng nguồn nhân lực theo hai hướng chính: tập trung vào giáo dục và đào tạo, đồng thời thu hút nhân tài từ các quốc gia khác mà không cần qua đào tạo Chiến lược này đã đạt được những thành công đáng kể.
Nhật Bản chú trọng vào việc đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo và sự chủ động của người lao động Điều này giúp người lao động nhanh chóng thích ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc và nâng cao khả năng nhạy bén trong công việc.
Trung Quốc đang chú trọng phát triển nguồn nhân lực, với ưu tiên hàng đầu là giáo dục và đào tạo Tương tự, Singapore cũng đã đề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao, với sự tập trung mạnh mẽ vào giáo dục và đào tạo.
Các nghiên cứu hiện tại đã áp dụng nhiều cách tiếp cận và khía cạnh khác nhau để giải quyết vấn đề quản lý nguồn lực, bao gồm cả quản lý nguồn lực trong một số lĩnh vực cụ thể.
Mỗi doanh nghiệp (DN) có những đặc điểm, chức năng và mô hình hoạt động riêng biệt Do đó, mặc dù có thể có những điểm chung trong khung lý thuyết nghiên cứu, nhưng cách áp dụng thực tiễn sẽ có sự khác biệt đáng kể.
Chưa có nghiên cứu nào thực hiện một cách toàn diện về quản lý nguồn lực tại các đơn vị công nghệ viễn thông quân, từ khung lý thuyết đến ứng dụng thực tiễn.
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông quân đội
Khái niệm và đặc điểm
Nhân lực là tiềm năng con người trong tổ chức, bao gồm tất cả thành viên doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để xây dựng, duy trì và phát triển tổ chức.
QL NL là quá trình quản lý nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp, phản ánh cách thức và biện pháp mà doanh nghiệp tương tác với người lao động.
Theo giáo sư Dimock, quản lý nhân sự bao gồm tất cả các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên trong doanh nghiệp, nhằm giải quyết mọi tình huống liên quan đến công việc Trong khi đó, giáo sư Felix Migro cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý nhân sự trong việc tối ưu hóa hiệu suất lao động và phát triển nguồn nhân lực.
Quản lý nhân sự là nghệ thuật trong việc tuyển dụng nhân viên mới và khai thác hiệu quả nguồn lực của nhân viên hiện tại, nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng công việc của từng cá nhân.
QL NL là một chức năng thiết yếu trong quản lý, liên quan đến việc giải quyết mọi vấn đề về con người và công việc trong doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực (QL NL) là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì và phát triển nhân lực trong tổ chức, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên và đạt được các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực (QL NL) đóng vai trò chiến lược quan trọng trong việc duy trì hoạt động của doanh nghiệp (DN) Đây là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của DN, ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động triển khai nhân lực Để đánh giá hiệu quả hoạt động của một DN, yếu tố đầu tiên cần xem xét là lực lượng lao động, bao gồm thể lực, tri thức, lòng nhiệt tình và sự cống hiến của nhân viên.
QL NL đặt ra mục tiêu, chính sách và kế hoạch sử dụng nguồn lực nhằm đảm bảo sự phù hợp với công việc, tiến độ và mục tiêu của doanh nghiệp Đồng thời, việc bố trí lực lượng lao động cũng cần được thực hiện một cách hợp lý theo từng vị trí và chức năng.
QL NL xác định phương hướng hoạt động cho doanh nghiệp nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, tập trung vào việc giải quyết các vấn đề liên quan đến nguồn lực và chiến lược phát triển.
NL Có thể thấy QL NL có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của DN
QL NL nghiên cứu quản lý con người trong tổ chức để tối ưu hóa nhân lực, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả tổ chức Đồng thời, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, được động viên và khuyến khích tại nơi làm việc, từ đó tăng cường sự trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
QL NL có những mục tiêu sau:
Một là, Mục tiêu xã hội
Doanh nghiệp (DN) cần phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, hoạt động vì lợi ích chung thay vì chỉ tập trung vào lợi ích riêng của mình.
Hai là, Mục tiêu thuộc về DN
Quản lý nhân lực (QL NL) là phương pháp quan trọng giúp các bộ phận và toàn bộ doanh nghiệp (DN) tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên Tuy nhiên, QL NL không phải là giải pháp duy nhất, mà chỉ là công cụ hỗ trợ DN đạt được các mục tiêu đề ra.
Ba là, Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ
Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, do đó, tất cả các phòng ban cần hợp tác và đóng góp để đạt được mục tiêu chung của toàn công ty.
Bốn là, Mục tiêu cá nhân
Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên đạt được các mục tiêu cá nhân, vì việc lãng quên những mục tiêu này có thể dẫn đến giảm năng suất và nguy cơ nhân viên rời bỏ doanh nghiệp Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, quản lý nên tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, đồng thời khuyến khích và động viên họ làm việc hiệu quả, từ đó gia tăng sự trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
1.2.1.2 Đặc điểm QL NL tại Trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel
Trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ Quốc phòng, với đội ngũ nhân lực đa dạng bao gồm sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng, cùng với nhân viên hợp đồng lao động và dịch vụ.
QL NL tại Trung tâm vì vậy cũng có những đặc điểm riêng:
Nội dung QL NL
Phân tích công việc là quá trình hệ thống hóa thông tin về công việc, người thực hiện và các tiêu chuẩn cần thiết trong tổ chức Quá trình này bao gồm thu thập, đánh giá và xác định thông tin liên quan đến các công việc cụ thể.
Phân tích công việc là quá trình trả lời các câu hỏi liên quan đến từng chức danh trong tổ chức, bao gồm những nhiệm vụ cần thực hiện, thời gian, địa điểm và phương pháp làm việc Đồng thời, cần xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn của từng chức danh công việc.
Sản phẩm của phân tích công việc là ba văn bản chủ yếu sau:
Bản mô tả công việc là tài liệu giải thích rõ ràng về các chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của một vị trí cụ thể Nó cũng nêu rõ điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan, giúp người tìm việc hiểu rõ yêu cầu và kỳ vọng của công việc.
Khung năng lực xác định các yêu cầu tối thiểu cho người thực hiện công việc, bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các yêu cầu khác liên quan đến năng lực chuyên môn.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các tiêu chí thể hiện yêu cầu về số lượng và chất lượng trong việc hoàn thành nhiệm vụ theo bản mô tả công việc Các tiêu chuẩn này cần được xác định cụ thể để đảm bảo hiệu quả công việc.
Hoạch định nguồn lực nhân sự là quá trình dự đoán nhu cầu về nhân sự, thiết lập các chính sách và biện pháp cần thiết để đảm bảo doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với kỹ năng và phẩm chất phù hợp Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu của từng hoạt động và nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.
Hoạch định NL bao gồm:
Đầu tiên, cần xác định số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết cho doanh nghiệp ở từng bộ phận và ngành nghề nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, hay còn gọi là xác định cầu về nhân lực.
Thứ hai, Ƣớc tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về nhân lực)
Thứ ba, Đƣa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai
Hoạch định nguồn lực nhân sự là quá trình đánh giá nhu cầu và khả năng cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp, từ đó giúp nhà quản lý xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả.
Hoạch định nguồn lực là yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn lực, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp Công tác này giúp đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng và nhu cầu của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu đề ra.
NL giúp DN đạt được các mục tiêu quan trọng bằng cách hoạch định nguồn lực hiệu quả Việc này tập trung vào việc xây dựng đội ngũ cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt, từ đó đảm bảo thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Hoạch định nguồn lực được hiện thực hóa thông qua quy hoạch, kế hoạch hoặc dự án phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Thông thường, doanh nghiệp ưu tiên xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, vì chúng có tính linh hoạt cao, giúp dễ dàng điều chỉnh theo sự thay đổi của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch là chức năng cơ bản trong quản lý doanh nghiệp, giúp nhà quản lý xác định công việc cần thực hiện, phương thức, thời gian và người thực hiện Kế hoạch hóa nguồn lực nhân sự phải dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời trả lời các câu hỏi về mô hình tổ chức, loại nhân lực cần thiết, số lượng và thời điểm cần thiết Doanh nghiệp cần xác định xem đã tìm được nhân sự phù hợp hay chưa và họ có đủ kiến thức, thái độ, kỹ năng hay không Quyết định tuyển dụng từ bên ngoài hay lựa chọn từ nhân viên hiện có cũng rất quan trọng Nếu kế hoạch nhân lực chỉ ra sự thiếu hụt, doanh nghiệp có thể cần tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực để đáp ứng nhu cầu trong tương lai.
Trong công tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NL là một trong những công tác quan trọng, vì:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả tạo sự liên kết chặt chẽ giữa việc tuyển chọn kỹ lưỡng, đào tạo bài bản, và chế độ đãi ngộ hợp lý cho người lao động Điều này không chỉ giúp nhân viên có thu nhập ổn định mà còn tăng cường hứng thú và năng suất lao động, từ đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Lập kế hoạch NL liên kết các hành động với kết quả, giúp doanh nghiệp xác định hướng đi đúng đắn Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ khó đánh giá được tiến độ và hiệu quả công việc Chi phí cho công tác lập kế hoạch là cần thiết để đảm bảo hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch nhân lực giúp doanh nghiệp xác định sự liên kết giữa các bộ phận hoạt động và đánh giá tính phù hợp của nguồn lực với mục tiêu chiến lược Đồng thời, nó cũng dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, đảm bảo tổ chức có đủ cán bộ cần thiết vào thời điểm quan trọng để đạt được mục tiêu đề ra.
Phương pháp quản lý
Phương pháp quản lý nguồn lực (QL NL) là cách thức có chủ đích mà nhà quản lý sử dụng để tác động lên đối tượng quản lý trong doanh nghiệp, nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể So với nguyên tắc quản lý, phương pháp quản lý linh hoạt hơn, giúp hoạt động quản lý tuân thủ các quy luật và nguyên tắc đồng thời phù hợp với điều kiện của đối tượng Mỗi phương pháp quản lý đều đặc trưng cho một cách thức tạo động lực và thúc đẩy đối tượng quản lý, thường áp dụng các phương pháp đa dạng để đạt hiệu quả cao nhất.
Phương pháp hành chính là cách thức mà nhà quản lý tác động trực tiếp lên người lao động thông qua các quyết định mệnh lệnh Những quyết định này yêu cầu nhân viên trong doanh nghiệp phải tuân thủ, nếu không sẽ phải chịu các chế tài xử lý Để đảm bảo hiệu quả, các quyết định cần phải rõ ràng, dứt khoát và dễ hiểu, với địa chỉ thực hiện cụ thể, và tác động hành chính sẽ có hiệu lực ngay khi quyết định được ban hành.
Phương pháp này giúp thiết lập trật tự và kỷ cương trong toàn bộ hệ thống doanh nghiệp Mặc dù có những ưu điểm nổi bật, phương pháp này cũng tồn tại một số nhược điểm Do đó, cần kết hợp với các phương pháp khác để giảm thiểu tác động tiêu cực như áp lực, sức ép tâm lý cho nhân viên, và các mệnh lệnh mang tính chủ quan, không khoa học.
Phương pháp kinh tế là cách mà doanh nghiệp tác động gián tiếp đến hành vi của nhân viên thông qua các đòn bẩy như tiền lương, thưởng, và lãi suất Nhân viên sẽ tự xem xét và lựa chọn phương án hoạt động hiệu quả nhất dựa trên lợi ích cá nhân Phương pháp này không bắt buộc và khác biệt so với phương pháp hành chính, giúp điều tiết hoạt động của nhân viên hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Nó tạo ra sự quan tâm vật chất cho cả cá nhân và tập thể, từ đó khơi dậy động lực và sức mạnh tiềm năng trong nhân viên.
Phương pháp tâm lý - giáo dục
Phương pháp tác động vào nhận thức và tình cảm tâm lý con người nhằm nâng cao tính tự giác, tích cực và nhiệt huyết của nhân viên trong công việc Dựa vào uy tín của người quản lý, phương pháp này khuyến khích nhân viên hăng hái và tích cực hơn Đặc điểm nổi bật là khả năng thuyết phục và kích thích tinh thần, giúp nhân viên tự điều chỉnh hành động, phân biệt đúng - sai, từ đó nâng cao tính tự giác và gắn bó với doanh nghiệp Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong quản lý, đặc biệt là trong các doanh nghiệp.
Nhân tố ảnh hưởng
Trong bối cảnh môi trường luôn biến đổi, các nhà quản lý nguồn lực (QL NL) đang đối mặt với thách thức kép: vừa ứng phó với sự thay đổi, vừa thích nghi với nó Do đó, việc nhận diện nguồn gốc của những biến động trong các yếu tố môi trường, đặc biệt là thị trường, trở thành nhiệm vụ quan trọng đối với những người thực hiện công tác QL NL.
Quản lý nguồn lực (QL NL) của doanh nghiệp (DN) đạt hiệu quả tốt hay xấu phụ thuộc vào sự hiểu biết và khả năng thích ứng với các điều kiện môi trường Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi hoạt động trong quá trình QL NL cũng như quản lý DN tổng thể Do đó, để cải thiện hiệu quả QL NL, cần tiến hành phân tích, xác định và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố môi trường đến các hoạt động quản lý nguồn lực.
1.2.4.1 Các nhân tố bên ngoài a Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế, tỷ lệ lạm phát và chính sách tài chính có ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn lực nhân lực (NL) trong doanh nghiệp (DN) Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, DN phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề trong khi giảm chi phí lao động, điều này có thể dẫn đến việc giảm giờ làm, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc cắt giảm phúc lợi Do đó, NL cần phải được tinh gọn và đội ngũ lao động phải có trình độ chuyên sâu và khả năng đáp ứng công việc đa dạng hơn để tiết kiệm nhân lực.
Khi nền kinh tế phát triển và ổn định, doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất để đạt được các mục tiêu đề ra Để thực hiện việc mở rộng này, công ty cần tuyển thêm lao động mới nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Doanh nghiệp có thể nâng cao mức lương và phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài, tạo ra sự hấp dẫn cho công việc đối với người lao động.
Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác QL NL
Sự phát triển của khoa học công nghệ trong sản xuất yêu cầu nâng cao kỹ năng cho người lao động để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Các doanh nghiệp cần cải tiến kỹ thuật và thiết bị, điều này đặt ra thách thức trong việc quản lý nguồn nhân lực Do đó, doanh nghiệp phải bồi dưỡng và đào tạo nhân viên để theo kịp với sự tiến bộ của công nghệ hiện đại.
Sự thay đổi công nghệ yêu cầu doanh nghiệp phải bổ sung nhân viên có khả năng làm chủ kỹ thuật mới, đồng thời đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại Khi công nghệ phát triển, một số kỹ năng sẽ không còn phù hợp, dẫn đến việc doanh nghiệp cần lập kế hoạch đào tạo mới và tuyển dụng nhân sự phù hợp Sự thay đổi này cũng làm giảm nhu cầu lao động, cho phép sản xuất với số lượng ít hơn nhưng chất lượng cao hơn Các nhà quản lý cần tái cấu trúc lực lượng lao động dư thừa và điều chỉnh tư duy quản lý nguồn lực Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn về nguồn lực, vì nguồn lực là nền tảng cho mọi hoạt động kinh doanh Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần quản lý và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, vì nguồn lực tốt là chìa khóa cho thành công.
Khi nguồn lực nhân sự trở thành tài sản quý giá, các doanh nghiệp cần duy trì và phát triển chúng thông qua các chính sách nhân sự hợp lý Việc lãnh đạo, động viên và khen thưởng hợp lý, cùng với việc tạo ra môi trường làm việc gắn bó, là rất quan trọng Nếu không chú trọng đến những yếu tố này, doanh nghiệp có thể mất nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh Sự ra đi của nhân viên không chỉ liên quan đến lương bổng và phúc lợi, mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như cơ hội đào tạo, thăng tiến, văn hóa doanh nghiệp và niềm tự hào cá nhân của người lao động.
Khách hàng là yếu tố then chốt trong mọi doanh nghiệp, được coi như ông chủ hay thượng đế Họ là những người mua và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ, ảnh hưởng lớn đến chiến lược quản lý nguồn lực của doanh nghiệp Để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, doanh nghiệp cần đảm bảo nhân viên sản xuất hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao Nhà quản lý cần đào tạo nhân viên nhận thức rõ rằng sự tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, và hành động của họ có tác động trực tiếp đến thu nhập cá nhân.
Sự thay đổi trong thị hiếu khách hàng yêu cầu doanh nghiệp phải đa dạng hóa hàng hóa và dịch vụ Để đáp ứng nhu cầu này, nhà quản trị cần định hướng đào tạo nhân viên, bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, và áp dụng chính sách ưu đãi hợp lý cho những nhân viên có thành tích tốt Ngoài ra, cần tổ chức các lớp học bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ để cải thiện khả năng phục vụ khách hàng, đặc biệt là đối với những nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quản lý nguồn lực của doanh nghiệp là các yếu tố pháp lý từ Nhà nước Luật pháp tác động đến quản lý nguồn lực thông qua việc áp dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của tổ chức, bao gồm lập kế hoạch nguồn lực, tuyển dụng lao động và điều kiện làm việc trong tổ chức.
Hệ thống Luật pháp hiện nay yêu cầu các doanh nghiệp chú trọng đến quyền lợi của người lao động và bảo vệ môi trường Doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định về hợp đồng lao động, an toàn lao động, bảo hiểm và điều kiện làm việc Tại Việt Nam, Luật Lao động đã được ban hành và áp dụng, tạo điều kiện ràng buộc cho các tổ chức trong việc sử dụng lao động Ngoài ra, các ngành luật khác cũng ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực.
DN, Luật kế toán, Luật giáo dục đào tạo c Môi trường xã hội
Sự thay đổi của môi trường xã hội tạo áp lực tâm lý cho doanh nghiệp và nhân viên, yêu cầu họ phải linh hoạt thích ứng và chấp nhận rủi ro Bên cạnh đó, lối sống mới trong xã hội cũng tác động đến cấu trúc của các doanh nghiệp, dẫn đến việc chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất nông nghiệp sang các dịch vụ như giao thông, truyền thông, quảng cáo, tư vấn pháp luật, bảo hiểm, tài chính và ngân hàng Điều này ảnh hưởng đến cơ cấu lao động, số lượng và trình độ lao động, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh biên chế và bố trí lại nhân sự trong các đơn vị của mình.
Sự bùng nổ của Internet đã mở ra cơ hội giao lưu và kết nối rộng rãi, giúp mở rộng phạm vi công việc và loại bỏ những rào cản trong thị trường lao động truyền thống.
Toàn cầu hóa đã loại bỏ các rào cản trong thương mại, tạo điều kiện cho sự phát triển xã hội giữa các nước đang phát triển và các nước công nghiệp phát triển Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt hơn giữa các doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá
Số lượng và chất lượng lao động đóng vai trò then chốt trong sản xuất, ảnh hưởng lớn đến năng lực sản xuất của doanh nghiệp Hiệu quả sử dụng lao động được thể hiện qua năng suất lao động, mức sinh lời và hiệu suất tiền lương.
Kết quả QL NL đƣợc đánh giá định lƣợng theo 3 chỉ tiêu:
Một là, Lợi ích kinh tế sử dụng NL Chỉ tiêu này đƣợc phản ánh ở các tỷ số sau:
Doanh số trên mỗi nhân viên là chỉ số quan trọng để đánh giá mức độ đóng góp trung bình của nhân viên vào doanh thu của doanh nghiệp Tỷ số cao cho thấy năng suất lao động tốt, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tạo ra của cải vật chất Ngược lại, tỷ số thấp có thể chỉ ra những vấn đề như chi phí nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào cao, hoặc sự lãng phí thời gian và hiệu quả sử dụng nhân lực chưa tối ưu.
Tỷ lệ lợi nhuận trên mỗi nhân viên là chỉ số quan trọng giúp xác định lợi nhuận trung bình mà mỗi nhân viên mang lại cho doanh nghiệp Chỉ số này cho thấy mức sinh lời bình quân của lao động, phản ánh khả năng tạo ra lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất định Khi tỷ số này cao, điều đó chứng tỏ nhân viên có khả năng tạo ra lợi nhuận tốt và thu nhập cao hơn, ngược lại, tỷ số thấp cho thấy hiệu quả làm việc của nhân viên không đạt yêu cầu.
Tỷ số lợi nhuận trên chi phí tiền lương phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp thu được từ mỗi đồng chi phí trả cho người lao động.
Tỷ số hiệu suất tiền lương phản ánh số lợi nhuận mà một đồng lương mang lại cho doanh nghiệp Khi năng suất lao động tăng nhanh hơn so với mức tăng lương, hiệu suất tiền lương sẽ được cải thiện.
Tỷ suất giá trị gia tăng được xác định bằng cách lấy doanh số trừ đi tổng giá trị vật chất, sau đó chia cho tổng chi phí liên quan đến yếu tố con người như lương, thưởng, đào tạo và phúc lợi Điều này cho thấy giá trị gia tăng mà doanh nghiệp tạo ra từ mỗi đồng chi phí đầu tư cho nhân sự.
Nhà quản lý thường mong muốn tỷ lệ chi phí lao động cao để tối đa hóa thu nhập và nâng cao khả năng cạnh tranh về giá Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá cao, có thể cho thấy sự phân chia thành quả không công bằng cho người lao động Ngược lại, nếu tỷ lệ thấp, điều này có thể chỉ ra chi phí lao động cao mà không tương xứng với giá trị gia tăng đạt được.
Hai là, Thái độ và sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên
Chỉ tiêu này phản ánh tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc của nhân viên, đồng thời thể hiện mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cũng như các cơ hội đào tạo, thăng tiến và chế độ lương thưởng.
1.2.5.2 Mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công việc
Trình độ và năng lực của người lao động không chỉ được đánh giá qua bằng cấp, mà còn qua sự thể hiện tính chuyên nghiệp và thái độ trong công việc Mức độ chuyên nghiệp phản ánh nỗ lực của nhân viên theo yêu cầu của quản lý, đồng thời thể hiện chất lượng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Đây là yếu tố quan trọng trong môi trường doanh nghiệp hiện đại, giúp hình thành văn hóa làm việc tích cực và nâng cao năng suất lao động.
1.2.5.3 Đóng góp vào kết quả hoạt động SXKD của DN
Kết quả sản xuất kinh doanh (SXKD) của doanh nghiệp (DN) được thể hiện qua các chỉ tiêu quan trọng như tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, số nộp ngân sách nhà nước, tiền lương và thu nhập của người lao động.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) là chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp Nó được thể hiện qua các chỉ số như tỷ suất lợi nhuận, suất hao phí, suất sinh lời và năng suất lao động Những chỉ số này giúp đánh giá mức độ thành công và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh cao cho thấy công tác quản lý và sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp được thực hiện tốt Doanh nghiệp có khả năng tiết kiệm nguồn lực, bao gồm cả năng lượng Chỉ tiêu này thể hiện tác động của quản lý nguồn lực, đặc biệt là quản lý năng lượng, đến việc đạt được các mục tiêu kinh tế.
Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học cho Trung tâm VTCore
Kinh nghiệm QL NL tại Tập đoàn FPT
Công ty FPT, tiền thân là Công ty Công nghệ Thực phẩm, được thành lập vào ngày 13/09/1988 Vào ngày 27/10/1990, công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT Đến tháng 03/2002, công ty tiến hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT.
Sau 18 năm hoạt động, FPT (Finance and Promoting Technology) trở thành công ty tin học lớn nhất và uy tín nhất Việt Nam Nhiều năm gần đây, Công ty FPT đƣợc bình chọn là Công ty tin học hàng đầu Việt nam (PC World) và nhận đƣợc nhiều bằng khen, giải thưởng như: giải Sao Vàng Đất Việt, Huân Chương lao động hạng nhất, hạng nhì
FPT là một công ty đa quốc gia, hiện hoạt động trong bốn lĩnh vực chính: công nghệ thông tin và viễn thông, tài chính và ngân hàng, bất động sản, cùng với giáo dục và đào tạo.
Trong 6 tháng đầu năm 2007, FPT ghi nhận doanh thu thuần đạt 5,898 tỷ đồng, tăng 25% so với cùng kỳ năm 2006 Công ty đã hoàn thành 99% kế hoạch doanh số nửa đầu năm, tương đương với 40% kế hoạch doanh số cả năm.
2007 Lợi nhuận trước thuế toàn công ty là 506 tỷ đồng, đạt 64% kế hoạch lợi nhuận của cả năm 2007
FPT là công ty công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam với số lượng cán bộ đông đảo Tính đến hết tháng 7 năm 2007, FPT có 8.097 nhân viên, với độ tuổi trung bình là 26,91 Trong giai đoạn 2001-2007, số lượng nhân sự của FPT đã tăng mạnh từ 1.000 lên 9.353 người, đạt mức tăng trưởng bình quân 40,07% mỗi năm Đặc biệt, giai đoạn 2002-2003 ghi nhận tốc độ tăng trưởng cao nhất, lên tới 73,18%.
Từ năm 2005 đến 2006, số lượng nhân viên tại FPT đã tăng mạnh, đạt 2.100 người Hiện tại, trong tổng số 9.353 nhân viên, 74,35% làm việc trong lĩnh vực công nghệ, với FPT Software chiếm 28,75%, FPT Information System 23,16% và FPT Telecom 22,44% Nhân viên trong khối kinh doanh chủ yếu tập trung tại FPT Distribution với 11,69%, trong khi khối hạ tầng và back-office chỉ chiếm khoảng 4,7% tổng số nhân sự của FPT.
Mức độ tăng trưởng nhân sự tại các đơn vị FPT cho thấy sự ổn định, ngoại trừ ba đơn vị FOX, FAI và FIS với sự giảm nhân sự đáng kể, trong khi ba đơn vị FU, FE và FUN ghi nhận mức tăng trưởng nhân sự mạnh mẽ.
Việc giảm nhân sự mạnh mẽ tại ba đơn vị FOX, FAI và FIS, đặc biệt là FOX với 225 người, có thể được lý giải bởi hai nguyên nhân chính Thứ nhất, trước đây, ba đơn vị này đã sử dụng nhiều cộng tác viên và nhân viên bán thời gian, dẫn đến sự giảm mạnh khi hợp đồng của họ hết hạn Thứ hai, theo chủ trương của Tổng giám đốc tập đoàn về việc “tinh về chất, giảm về lượng”, những cán bộ nhân viên không vững chuyên môn và không phù hợp với hoạt động của FPT sẽ phải tìm kiếm cơ hội việc làm khác.
Ba đơn vị FU, FE và FUN ghi nhận mức tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào việc giữ chân nhân viên lâu dài và ổn định Sự ra đi của cán bộ nhân viên tại các đơn vị này rất hiếm, đồng thời việc mở rộng chi nhánh tại miền Trung và miền Nam cũng đã góp phần đáng kể vào việc tăng cường nhân sự.
Trong ba năm qua, trình độ học vấn của lao động tại FPT vẫn giữ ổn định, với khoảng 66,6% lao động tốt nghiệp đại học trở lên Đặc biệt, cán bộ có trình độ trên đại học chiếm trung bình 2,2%, được xem là “cán bộ nguồn” của tập đoàn, thường đảm nhiệm các vị trí quan trọng trong các dự án và phòng ban Cấu trúc lao động này giúp FPT linh hoạt trong việc tuyển dụng và bố trí nhân sự, vừa tạo điều kiện phát triển cho người lao động, vừa đảm bảo đạt được các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Kinh nghiệm QL NL tại Công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Công ty CP Bưu Chính Viettel là đơn vị thành viên của Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội, chuyên hoạt động trong lĩnh vực khai thác và vận chuyển bưu phẩm, bưu kiện, và báo chí Công ty phục vụ các doanh nghiệp trên địa bàn và các đơn vị thành viên khác trong một hệ thống công nghệ bưu chính liên hoàn thống nhất trên toàn quốc Viettel Bưu Chính có mối liên hệ chặt chẽ về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế tài chính, và phát triển dịch vụ bưu chính nhằm thực hiện các mục tiêu kế hoạch được giao bởi Tập đoàn.
Trung tâm Bưu chính của Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, trước đây là Công ty Điện tử viễn thông Quân đội, đã được phê duyệt Điều lệ Tổ chức và Hoạt động bởi Tổng cục Bưu điện Giấy phép số 109/1998/GP-TCBĐ cho phép Công ty thiết lập mạng bưu chính từ ngày 01 tháng 07 năm 1998.
1997 Kể từ khi thành lập cho tới nay Công ty CP Bưu Chính Viettel đã đạt được những thành tựu đáng kể Cụ thể:
Khi mới thành lập, cơ sở vật chất của Bưu Chính Viettel còn nghèo nàn, với 35 Bưu cục Tuy nhiên, hiện nay, Bưu Chính Viettel đã phát triển một mạng lưới rộng khắp, bao gồm 64 tuyến đường thư cấp I và 67 tuyến đường thư cấp II Về lĩnh vực Viễn thông, Bưu Chính Viettel hiện có mặt tại 64 tỉnh thành và hơn 200 đại lý, với doanh số bán trung bình đạt 1 tỷ đồng mỗi tháng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
Về nhân sự: khi mới thành lập có 317 người trong đó CBCNV là nam chiếm
Tính đến năm 2014, Bưu chính Viettel có tổng số 507 cán bộ công nhân viên, trong đó 21 người có trình độ đại học (6,62%), 38 người trình độ trung cấp (11,99%), 208 người trình độ sơ cấp (65,62%) và 50 người chưa qua đào tạo (15,77%) Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học đã tăng lên 8,48%, trong khi tỷ lệ lao động cao đẳng là 9,27%, trung cấp 25,64%, sơ cấp 49,51% và chưa qua đào tạo 7,1% Đơn vị đã thực hiện tốt việc phân công và hiệp tác lao động, đảm bảo yêu cầu về thẩm mỹ và vệ sinh tại nơi làm việc, đồng thời thực hiện đầy đủ các biện pháp an toàn vệ sinh lao động Chế độ làm việc và nghỉ ngơi của người lao động được tuân thủ đúng theo quy định của Bộ Luật lao động.
* Những mặt còn tồn tại
Công tác tổ chức lao động tại Bưu Chính Viettel hiện nay chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và cảm tính của các nhà quản lý, thiếu sự áp dụng các phương pháp khoa học trong tổ chức lao động Điều này dẫn đến việc chưa khai thác triệt để nguồn lực con người và vật chất đã đầu tư, từ đó không phát huy được vai trò thúc đẩy năng suất lao động hiệu quả.
Vấn đề bố trí lao động hiện nay chưa hợp lý, khi nhiều người vẫn làm công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn Số lao động chưa qua đào tạo còn nhiều, phần lớn do di sản từ quá khứ khi nhu cầu sử dụng lao động cấp bách Trước đây, đơn vị đã tuyển dụng lao động phổ thông cho các Bưu điện huyện, nhưng giờ việc giải quyết tình trạng này gặp nhiều khó khăn Hạn chế về tuổi tác và trình độ khiến họ không thể tham gia vào các chương trình đào tạo hiện tại.
Công tác quy hoạch cán bộ nguồn đang gặp nhiều khó khăn, đặc biệt trong việc xác định cán bộ kế cận để thay thế cho những cán bộ hiện tại Đây là một vấn đề quan trọng nhưng không dễ dàng, vì việc đề bạt và bổ nhiệm chủ yếu phụ thuộc vào sự chủ quan của các nhà quản trị trong công tác nhân sự.
Việc chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cho các chức danh lãnh đạo chủ chốt đã gây khó khăn trong việc đánh giá năng lực và thành tích công tác của người lao động dự kiến được đề bạt, dẫn đến tình trạng thiếu khách quan và chính xác trong quá trình đề bạt nhân lực.
Chưa có quy trình và quy chế rõ ràng cho việc đề bạt, bổ nhiệm và thăng tiến cán bộ vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt, dẫn đến việc không áp dụng hình thức luân phiên công tác hay thi tuyển Điều này đã hạn chế sự phát triển kỹ năng toàn diện của cán bộ lãnh đạo và không khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ để có cơ hội thăng tiến.
Hiện nay, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và khoa học kỹ thuật đã dẫn đến việc quy trình và quy phạm khai thác dịch vụ BCVT liên tục thay đổi, khiến các định mức hiện tại không còn phù hợp Bên cạnh đó, một số sản phẩm và dịch vụ mới chưa được xác định định mức, gây khó khăn trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân công lao động, tổ chức công việc và trả lương.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Nguồn tài liệu
Để thực hiện đề tài, tôi đã nghiên cứu và thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm các công trình khoa học đã được công bố, cùng với các báo cáo hàng năm của các tập đoàn lớn như Viettel, VNPT, FPT và Mobifone.
2.1.1 Nguồn tài liệu thứ cấp
Tài liệu thứ cấp là những tài liệu được phân tích và giải thích từ tài liệu sơ cấp, bao gồm nhiều nguồn như sách giáo khoa, công trình nghiên cứu, bài báo, tạp chí, biên bản hội nghị, báo cáo khoa học, sách tham khảo, luận án, luận văn, thông tin thống kê, tài liệu văn thư, bản thảo viết tay và thông tin trên Internet.
Các luận cứ khoa học, khái niệm, quy luật và định luật có thể được tìm thấy trong các tài liệu như giáo trình Khoa học quản lý, Quản trị học tại Trường ĐHKT - ĐHQG Hà Nội, Quản lý NNL trong tổ chức công, Kinh tế NNL tại Trường ĐH Kinh tế Quốc dân, và Quản trị nhân lực tại Trường ĐH KTQD.
Báo cáo công bố trực tuyến từ các công ty đại chúng, cùng với việc tham khảo các luận văn, luận án Thạc sĩ và Tiến sĩ tại Trường ĐHKT - ĐHQG Hà Nội và ĐHKT Quốc dân, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản lý nguồn nhân lực từ nhiều tác giả trong và ngoài nước.
Số liệu thống kê đƣợc thu thập từ các báo cáo tổng kết SXKD các năm (2013-2014), báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự của Trung tâm VTCore
Tài liệu và hồ sơ lưu trữ liên quan đến các văn bản luật và chính sách, bao gồm Bộ luật lao động và chính sách tiền lương, được thu thập từ các cơ quan quản lý Nhà nước và Tập đoàn.
Thông tin trên truyền hình, truyền thanh, báo chí, internet…
2.1.2 Thu thập và xử lý tài liệu
Thu thập và xử lý tài liệu là một công việc quan trọng cần thiết cho tất cả các hoạt động nghiên cứu khoa học
Trong nghiên cứu tài liệu và số liệu thống kê, thông tin được chia thành hai loại chính: thông tin định tính và thông tin định lượng Để xử lý thông tin, có hai hướng tiếp cận: (1) Xử lý logic cho thông tin định tính, nhằm đưa ra những phán đoán về bản chất của sự kiện; (2) Xử lý toán học cho thông tin định lượng, sử dụng phương pháp thống kê để xác định xu hướng và diễn biến của tập hợp số liệu thu thập được.
(1) Xử lý thông tin định tính
Quy trình xử lý thông tin định tính bắt đầu từ việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như cấp ủy, lãnh đạo, và người lao động thông qua các phương pháp quan sát, phỏng vấn, và nghiên cứu tài liệu Mục tiêu là thu thập thông tin chính xác và kịp thời để xây dựng và chứng minh giả thuyết từ những dữ liệu rời rạc Tiếp theo, cần xử lý logic thông tin định tính dựa trên độ tin cậy, tính thời sự, và tính mới của thông tin Việc thăm dò nguồn thông tin cũng rất quan trọng để lựa chọn nội dung phù hợp, mô tả tài liệu sơ cấp hay thứ cấp, và xác định mục tiêu phục vụ cho cấp quản lý nào Cuối cùng, quá trình này yêu cầu phán đoán về bản chất các sự kiện, đối chiếu và chỉnh lý thông tin theo mục đích đã xác định, đồng thời thể hiện logic giữa các sự kiện trong hệ thống được xem xét.
(2) Xử lý thông tin định lượng
Thông tin định lượng được thu thập từ tài liệu thống kê và kết quả quan sát, thực nghiệm, sau đó được sắp xếp để làm rõ các mối liên hệ và xu thế của sự vật Các số liệu có thể được trình bày dưới nhiều hình thức khác nhau, từ con số rời rạc đến bảng số liệu, biểu đồ và đồ thị.
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài sử dụng cả hai phương pháp xử lý thông tin: định tính và định lượng Trong đó, phương pháp định lượng được ưu tiên để sắp xếp các số liệu liên quan đến quản lý nguồn lực trong doanh nghiệp Qua đó, các bảng số liệu, biểu đồ và đồ thị được xây dựng nhằm tìm ra mối liên hệ và xu hướng chung trong các nội dung nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như phương pháp logic kết hợp với lịch sử, phương pháp thống kê và mô tả, phương pháp phân tích - tổng hợp, và phương pháp so sánh Đặc biệt, luận văn cũng sử dụng phương pháp điều tra khảo sát để nghiên cứu một số nội dung của đề tài.
2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả giúp tập hợp và mô tả thông tin thu thập về hiện tượng nghiên cứu, làm cơ sở cho việc phân tích Đối tượng nghiên cứu của thống kê thường là những hiện tượng phức tạp, bao gồm nhiều đơn vị và phần tử khác nhau, với sự biến động liên tục theo không gian và thời gian Do đó, cần áp dụng các phương pháp điều tra thống kê phù hợp với từng điều kiện cụ thể để thu thập thông tin chính xác và kịp thời.
Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng rộng rãi trong chương 3 để phân tích số liệu về biến động và cơ cấu lao động qua các năm Bài viết cung cấp thông tin chi tiết về tuyển dụng lao động, cơ cấu lao động, quỹ lương và thưởng, cùng với kết quả kinh doanh của Trung tâm VTCore Những số liệu này nhằm hỗ trợ việc phân tích và so sánh trong quản lý nguồn nhân lực của Trung tâm.
2.2.2 Phương pháp phân tích - tổng hợp
Phân tích là quá trình chia nhỏ đối tượng nghiên cứu thành các bộ phận và yếu tố đơn giản hơn để phát hiện thuộc tính và bản chất của chúng, từ đó giúp hiểu rõ hơn về đối tượng nghiên cứu Nhiệm vụ của phân tích là tìm ra cái chung từ cái riêng, bản chất từ hiện tượng, và cái phổ biến từ cái đặc thù Ngược lại, tổng hợp là quá trình kết nối các kết quả phân tích để hình thành nhận thức đầy đủ và chính xác về cái chung, đồng thời phát hiện bản chất và quy luật vận động của đối tượng nghiên cứu.
Phương pháp phân tích - tổng hợp là công cụ chính được áp dụng trong toàn bộ luận văn, đặc biệt nổi bật trong chương 1 và chương 3 Trong chương 3, việc phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm VTCore được thực hiện thông qua việc thu thập và phân tích thông tin, từ đó xác định các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh và điểm yếu của Trung tâm trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
Phương pháp so sánh là một công cụ nghiên cứu quan trọng trong nhiều lĩnh vực khoa học, bao gồm quản lý nhân lực Phương pháp này cho phép phân tích và đối chiếu để nhận diện những điểm tương đồng và khác biệt, cũng như các ưu điểm và nhược điểm của các đơn vị trong và ngoài ngành Trong chương 3, phương pháp so sánh được áp dụng để phân tích và đánh giá số liệu sản xuất kinh doanh về doanh thu, chi phí và lợi nhuận so với cùng kỳ năm trước, đồng thời xem xét việc quản lý nhân lực tại Trung tâm Bên cạnh đó, việc so sánh giữa các đơn vị liên quan giúp xác định phương pháp quản lý nhân lực hiệu quả nhất cho Trung tâm.
2.2.4 Phương pháp điều tra, khảo sát
Phương pháp điều tra và khảo sát thực tế có thể được thực hiện qua nhiều hình thức khác nhau, bao gồm trao đổi qua điện thoại, gửi email, phát phiếu thăm dò, thực hiện điều tra chọn mẫu, quan sát và dựa vào kinh nghiệm.
Trong luận văn này, tác giả áp dụng phương pháp điều tra thăm dò để thu thập ý kiến của cán bộ công nhân viên (CBCNV) toàn Trung tâm thông qua hệ thống thông tin nội bộ Phương pháp này giúp đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực (QL NL) tại Trung tâm, đồng thời cung cấp cái nhìn tổng quan về tâm lý và phản ứng của nhân viên đối với các chế độ đãi ngộ, lương thưởng, và môi trường làm việc Qua đó, tác giả cũng đánh giá mức độ hài lòng chung của từng cá nhân trong Trung tâm dành cho cán bộ nhân viên.
Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM VTCORE
Khái quát về Trung tâm VTCore
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm
Viettel Telecommunications Network Equipment and Development Center, a branch of Viettel Group, is located at 1 Tran Huu Duc, My Dinh 2, Nam Tu Liem, Hanoi.
Viettel là doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ Quốc phòng, hoạt động trong lĩnh vực viễn thông với nhiệm vụ cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông và đảm bảo thông tin cho quốc phòng-an ninh Mục tiêu lớn nhất của Viettel là trở thành một tổ hợp công nghiệp quốc phòng, kết hợp cung cấp dịch vụ và nghiên cứu, sản xuất thiết bị công nghệ cao đến năm 2020 Để thực hiện sứ mệnh này, Trung tâm Nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel - VTCore được thành lập vào ngày 29/04/2012, là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam nghiên cứu và phát triển toàn bộ thiết bị hạ tầng viễn thông chất lượng cao Đến nay, VTCore đã tạo ra nhiều sản phẩm nổi bật, dần thay thế các thương hiệu lớn như ZTE và Huawei Năm 2014, doanh thu của VTCore đạt 114 tỷ đồng, tăng trưởng 185% so với năm 2013, với các sản phẩm "made in Vietnam" đã thâm nhập vào thị trường viễn thông trong và ngoài nước, nâng cao chất lượng mạng và dịch vụ.
Vào ngày 18/08/2014, Tổng Giám đốc Tập đoàn đã ký quyết định kiện toàn và ban hành mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ cùng định biên nhân sự của Trung tâm VTCore, nhằm phù hợp với tình hình và định hướng mới của Tập đoàn.
TT VTCore đã đặt ra mục tiêu dài hạn đến năm 2020, cam kết làm chủ công nghệ và đáp ứng trên 80% nhu cầu đầu tư mới của Viettel về dung lượng mạng lưới, bao gồm Mobile broadband và Core Network.
- Trực tiếp sản xuất các sản phẩm thiết bị mạng viễn thông phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và điều hành mạng lưới của Tập đoàn
- Phối hợp với các cơ quan, đơn vị liên quan tổ chức triển khai các sản phẩm đưa vào hoạt động trên mạng lưới
- Xây dựng các quy trình nghiệp vụ, tài liệu và chương trình đào tạo phục vụ cho lĩnh vực sản xuất thiết bị mạng viễn thông
Làm việc trực tiếp với các đơn vị bên ngoài Tập đoàn để triển khai các dự án liên quan đến sản xuất thiết bị mạng viễn thông theo chỉ đạo của Ban Lãnh đạo Đồng thời, thường xuyên nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế.
Nhiệm vụ quản lý điều hành nội bộ Trung tâm
VTCore tập trung vào nghiên cứu công nghệ và sản xuất thiết bị mạng viễn thông, bao gồm hệ thống truy cập di động và cố định, thiết bị truyền dẫn, hệ thống mạng lõi, cùng với nền tảng dịch vụ giá trị gia tăng (VAS).
- Nghiên cứu thiết bị mạng lõi 3G, 4G EPC
- Nghiên cứu sản xuất thiết bị truy cập vô tuyến 4G, 5G
- Nghiên cứu sản xuất các thiết bị truyền dẫn, cố định băng rộng: Site Router, GPON
- Nghiên cứu tối ưu làm chủ nền tảng sản phẩm tính cước thời gian thực (vOCS)
Nghiên cứu và phát triển các công nghệ lõi và công nghệ nền tảng là rất quan trọng Chúng ta cần làm chủ công nghệ, từ thiết kế đến chế tạo, đồng thời xây dựng hệ thống cung ứng và quy trình sản xuất hiệu quả Việc đánh giá chất lượng sản phẩm cũng đóng vai trò then chốt trong quá trình này.
- Đảm bảo, đáp ứng 60% nhu cầu thiết bị mạng viễn thông cho Viettel đến năm 2020
Tình hình sản xuất tại Trung tâm VTCore
Trung tâm VTCore được thành lập vào tháng 4 năm 2012, tách ra từ Trung tâm Giải pháp công nghệ thông tin và viễn thông, với đội ngũ ban đầu gồm 96 nhân viên Đến cuối năm 2013, số lượng nhân sự đã tăng lên 152 người Trung tâm tập trung phát triển sản phẩm hệ thống tính cước trả trước (vOCS) và đồng thời tìm kiếm nguồn lực bổ sung để nghiên cứu và chứng minh kết quả, từ đó tạo động lực cho sự phát triển trong tương lai.
Năm 2014, Trung tâm VTCore ghi nhận nhiều thành công trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nổi bật với việc đóng gói hệ thống nhạc chuông chờ Viettel (vCRBT), triển khai hệ thống tổn đài tin nhắn (vSMSC), tích hợp hệ thống đo kiểm chất lượng sóng (vMTS) trên toàn quốc, và nâng cấp hệ thống tính cước trả trước (vOCS).
Trung tâm VTCore không chỉ hoàn thành việc đóng gói sản phẩm cho các thị trường nước ngoài mà còn nghiên cứu và phát triển bốn sản phẩm chiến lược lớn: hệ thống tổng đài di động (vMSC), hệ thống trạm gốc di động (vBSC), và trạm phát sóng 4G (vEnodeB) Những nỗ lực này nhằm mục tiêu làm chủ hoàn toàn mạng lưới viễn thông vào năm 2020.
Trong năm 2014, Trung tâm VTCore thực hiện nghiên cứu, phát triển và triển khai tổng cộng 09 sản phẩm (Xem bảng 3.1)
Bảng 3 1: Kết quả sản xuất năm 2014 TT VTCore
Kế hoạch đăng ký năm 2014
Kết quả thực hiện năm 2014
Tỷ lệ đạt% kết quả/đăng ký
(Nguồn:Báo cáo kết quả SXKD năm Phòng KH, năm 2014)
Trung tâm VTCore đã hoàn thành 100% kế hoạch nghiên cứu sản xuất, bao gồm việc đóng gói 02 sản phẩm (vOCS phiên bản 1.0 và vMTS) và nâng cấp 02 sản phẩm (vOCS phiên bản 2.0 và vSMSC), cũng như triển khai vOCS và vSMSC tại Việt Nam và các thị trường nước ngoài mà Viettel đang đầu tư Chỉ trong vòng 2 năm, Trung tâm đã nghiên cứu và phát triển 06 sản phẩm, vượt qua những thách thức về nhân lực và vật lực, điều này cho thấy sự nỗ lực và thành công đáng khâm phục của VTCore so với các nhà cung cấp lớn như Huawei, ZTE, và Ericsson, những đơn vị thường mất gần chục năm để hoàn thiện sản phẩm.
Tập trung vào nghiên cứu các xu hướng công nghệ mới như 4G LTE, cơ sở dữ liệu trên bộ nhớ (IMDB), giải pháp ảo hóa hạ tầng mạng phần cứng (Cloud computing - Virtualization) và các giải pháp cơ sở dữ liệu lớn (Big Data) là rất quan trọng để phát triển công nghệ hiện đại.
Tổ chức nghiên cứu các giải pháp mã nguồn mở nhằm giảm chi phí đầu tư và nhanh chóng tiếp cận công nghệ, từ đó áp dụng hiệu quả vào các dự án của trung tâm.
Phát triển hệ thống vận hành khai thác (vOAM) với tính năng cảnh báo giám sát toàn diện là rất quan trọng, đặc biệt trong các dự án như vOCS, vCRBT, vMTS và vLBS Hệ thống này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả giám sát mà còn đóng góp lớn vào việc giảm thiểu chi phí vận hành khai thác cho dự án và khách hàng.
Nghiên cứu và triển khai nền tảng phần cứng chuyên dụng ATCA cho lĩnh vực viễn thông nhằm nâng cao độ tin cậy của hệ thống, được áp dụng trong các dự án như BSC và MSC.
Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm
3.2.1 Phân tích công việc và hoạch định nhân lực
Phân tích công việc tại VTCore bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định chính sách của Tập đoàn Viettel và chính sách của TT
Tại VTCore, phân tích công việc được thực hiện với mục đích xác định rõ yêu cầu của từng công việc và loại nhân viên cần thiết để đảm bảo hiệu quả Chính sách nhân lực được coi trọng, đóng vai trò quan trọng trong mọi quyết định Phân tích công việc không chỉ định hướng cho quy trình tuyển dụng và bố trí nhân viên mà còn xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác Hệ thống đánh giá công việc cũng được xây dựng để làm cơ sở cho việc xác định lương và thù lao phù hợp cho từng vị trí.
Để thu thập thông tin cơ bản, bước đầu tiên là sử dụng bản câu hỏi Tiếp theo, tại VTCore, chúng tôi áp dụng các phương pháp khác nhau để phân tích công việc, chủ yếu thông qua việc sử dụng bản câu hỏi và quan sát để thu thập dữ liệu hiệu quả.
Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc
Bước 5: Sau khi có bản mô tả công việc, VTCore xác định bản tiêu chuẩn công việc
Kế hoạch nguồn lực (NL) của Trung tâm VTCore bao gồm hai phần chính: kế hoạch NL lao động tại các đơn vị và kế hoạch nguồn cán bộ lãnh đạo quản lý Phòng TCLĐ sẽ dựa vào dự báo cung cầu NL để tham mưu đề xuất, nhưng thực tế, các dự báo NL chủ yếu dựa vào đánh giá công tác sản xuất kinh doanh hàng năm và kế hoạch sản xuất cho các năm tiếp theo từ Phòng KH và Phòng Quản lý chất lượng Các đơn vị trong Trung tâm lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhu cầu nhân lực, sau đó gửi yêu cầu đến Phòng TCNS Phòng TCNS sẽ căn cứ vào mục tiêu và chiến lược phát triển của Trung tâm cùng số lượng nhân lực từ các đơn vị để lập kế hoạch tuyển dụng lao động cần thiết Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch này chưa được dựa trên phân tích công việc toàn bộ Trung tâm và sự cân đối nhân lực giữa các đơn vị Để hoạch định NL, Trung tâm thường xem xét và phân tích dựa vào các yếu tố liên quan.
- Phân tích sự phát triển của ngành
- Phân tích NL và hệ thống QL NL của DN
- Phân tích chiến lƣợc tổng thể và chiến lƣợc từng bộ phận của DN
- Đánh giá và đánh giá lại mục tiêu chiến lƣợc NL xem mục tiêu đặt ra có thực tế không, cần thay đổi không
- Hình thành chiến lƣợc NL Đồng thời đƣa ra lộ trình thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình hoạt động liên quan đến QL NL của DN
Vì là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên tại Trung tâm VTCore, việc hoạch định
NL tại VTCore chịu ảnh hưởng lớn từ chiến lược phát triển của Tập đoàn Viettel, với số lượng nhân lực được tính toán dựa trên nhu cầu nghiên cứu sản xuất, nhưng phải tuân thủ các chỉ số do Tập đoàn ban hành, như tỷ lệ nhân sự lao động trực tiếp và gián tiếp 85%/15% Việc hoạch định nhân lực mang tính ngắn hạn và thụ động, khi hàng năm VTCore phải trình dự kiến số lượng nhân lực lên Tập đoàn Viettel để phê duyệt Dự báo nhân lực của VTCore trong nhiều năm qua chủ yếu dựa vào nhiệm vụ và mục tiêu từ Tập đoàn, dẫn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh luôn thay đổi theo tình hình thực tế, làm cho nhu cầu nhân lực cũng biến động Sự thiếu chủ động trong việc hoạch định nhân lực đã ảnh hưởng đến các khía cạnh khác trong công tác quản lý nhân lực tại VTCore, khiến cho công tác này mang tính thụ động cao.
Sau khi xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới, Phòng Tổ chức Nhân sự (P.TCNS) sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất của công ty và bù đắp cho sự biến động lao động do nghỉ hưu, xin nghỉ việc hoặc thuyên chuyển Đối tượng tuyển dụng chủ yếu là lực lượng nghiên cứu sản xuất, được đào tạo tại các trường đại học kỹ thuật như Bách Khoa, Học viện Bưu chính Viễn thông và các trường đại học quốc tế.
Do tính chất đặc thù của Trung tâm VTCore trong nghiên cứu công nghệ cao, chất lượng đầu vào rất quan trọng, yêu cầu tuyển dụng nhân sự có trình độ cao, tốt nghiệp loại giỏi từ các trường đại học hàng đầu trong và ngoài nước Quy trình tuyển dụng cũng phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Tập đoàn, trong đó yêu cầu 100% ứng viên phải có điểm thi chứng chỉ TOIEC từ 600 điểm trở lên Điều này đã tạo ra nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm nhân sự phù hợp với văn hóa Viettel, có chuyên môn tốt và đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng của Tập đoàn.
Việc tuyển dụng được thực hiện một cách công khai và công bằng thông qua nhiều kênh thông tin khác nhau VTCore sử dụng các phương tiện như truyền thông nội bộ, trang web tuyển dụng chính thức của Viettel (tuyendung.viettel.com.vn), và các trang web tuyển dụng phổ biến như VietnamWorks và CareLink Ngoài ra, thông tin tuyển dụng còn được chia sẻ qua mạng xã hội như Facebook và gửi đến các trường đại học cũng như diễn đàn sinh viên Việt Nam ở nước ngoài Đặc biệt, việc thiết lập hệ thống networking trong và ngoài nước giúp tìm kiếm và thu hút nhân sự chất lượng cao.
Việc tuyển dụng tại Trung tâm thực tế gặp nhiều khó khăn do phải tuân thủ quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt của Viettel Quá trình này diễn ra theo từng đợt với số lượng nhỏ, đảm bảo chất lượng nhân sự tốt, với tỷ lệ tuyển dụng tối thiểu là 5:1 Độ tuổi tối đa cho ứng viên mới vào VTCore không quá 28 tuổi Tuy nhiên, đối với các vị trí cấp trưởng/phó phòng và tương đương, yêu cầu về trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm thực tiễn cho phép tuyển dụng ứng viên trên 28 tuổi.
Quy trình tuyển dụng bảo đảm qua các bước sau:
Bước 1: Đăng thông tin tuyển dụng, thu hút ứng viên
Bước 2: Sàng lọc hồ sơ ứng viên đạt tiêu chuẩn
Bước 3 trong quy trình tuyển dụng là tổ chức thi viết tại Trung tâm Đào Tạo Viettel, bao gồm các nội dung như: Kiểm tra IQ với tổng điểm 160; kiểm tra ngoại ngữ, yêu cầu điểm TOEIC tối thiểu 600; và trắc nghiệm tính cách để đánh giá mức độ phù hợp với vị trí tuyển dụng Đối với các ứng viên có trình độ cao và kinh nghiệm làm việc tại các đơn vị bên ngoài, không bắt buộc phải tham gia thi viết chuyên môn Tuy nhiên, các ứng viên khác vẫn phải thực hiện bài thi chuyên môn, và chỉ những ai đạt yêu cầu mới được tiếp tục vào vòng phỏng vấn.
Bước 4: Các ứng viên cho chức danh kỹ sư cần hoàn thành bài tập lớn liên quan đến chuyên môn, được đề xuất bởi Trung tâm VTCore, và quá trình này có thể kéo dài hơn một tháng.
Bước 5 là tổ chức phỏng vấn với Ban Giám Đốc Trung tâm, trong khi Bước 6 tập trung vào việc phỏng vấn các chuyên gia cấp Tập đoàn Nội dung và cấu trúc điểm của vòng phỏng vấn chuyên gia cấp Tập đoàn cần được chú trọng để đảm bảo tính hiệu quả và chính xác trong quá trình đánh giá.
- Phỏng vấn đánh giá về kiến thức chuyên môn: Hiểu biết về các kiến thức chuyên môn liên quan trực tiếp đến yêu cầu, vị trí dự tuyển (50 điểm);
Mức độ phù hợp với văn hóa Viettel và chuẩn mực của công ty được đánh giá qua khả năng hòa nhập vào môi trường làm việc kỷ luật Điều này bao gồm khả năng thích nghi với những thay đổi trong công việc và cơ cấu tổ chức, cũng như sự sẵn sàng nhận nhiệm vụ và điều động từ Tập đoàn và đơn vị.
- Phong cách: Ý thức thái độ, khả năng giao tiếp, truyền đạt, lắng nghe, ngoại hình (20 điểm);
- Kinh nghiệm làm việc: Kinh nghiệm làm việc liên quan đến công việc của vị trí chức danh tuyển dụng (10 điểm);
Các ứng viên được hội đồng phỏng vấn đánh giá đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục phỏng vấn ở cấp Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn.
Bước 7: Tổ chức phỏng vấn Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn chuyên trách
Điều kiện trúng tuyển làm việc tại Trung tâm
- Phần kiểm tra thi viết: yêu cầu đạt tham gia vòng phỏng vấn
Phần thi IQ: đạt từ 80 điểm trở lên;
Đối với phần kiểm tra ngoại ngữ, yêu cầu điểm TOEIC tối thiểu là 600 Nhân sự chất lượng cao có kinh nghiệm và từng đào tạo, làm việc bằng tiếng Anh ở nước ngoài sẽ được miễn kiểm tra ngoại ngữ.
Phần chuyên môn, thực hành hoặc các nội dung kiểm tra khác: đạt từ 50% trên số điểm tối đa trở lên
Người trúng tuyển phải đạt kết quả phỏng vấn và thực hành từ 7/10 điểm trở lên, tương đương loại khá, tại vòng phỏng vấn chuyên gia cấp Tập đoàn và vòng phỏng vấn Ban Tổng Giám đốc Danh sách trúng tuyển sẽ được xác định dựa trên tổng số điểm cao nhất cho đến khi đủ chỉ tiêu tuyển dụng.
Bước 8: Thông báo kết quả tuyển dụng tới ứng viên
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM VTCORE
Bối cảnh kinh tế mới và định hướng hoàn thiện QL NL tại Trung tâm VTCore
4.1.1 Bối cảnh kinh tế mới ảnh hưởng tới NL tại Trung tâm
Theo lộ trình ký kết trong ASEAN, Việt Nam sẽ gia nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) vào tháng 12 năm 2015, mở ra cơ hội và thách thức cho thị trường lao động Sự cạnh tranh giữa nguồn lao động trong nước và lao động chất lượng cao từ nước ngoài sẽ gia tăng, khi Việt Nam được xem là điểm đến đầu tư hấp dẫn tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương Các nhà đầu tư quốc tế và tập đoàn đa quốc gia mong muốn sử dụng nguồn lao động trong nước, nhưng nếu không đáp ứng được yêu cầu, họ sẽ phải tìm kiếm nguồn lao động từ các nước khác trong ASEAN Đây là một thách thức lớn đối với Việt Nam, đặc biệt là trong dài hạn Trung tâm cũng đã xác định cần có những quyết sách phù hợp để thích ứng với sự thay đổi này.
Trong bối cảnh hiện nay, tái cấu trúc và quản lý năng lực (NL) là động lực chính giúp doanh nghiệp (DN) đứng vững và phát triển Đặc biệt, NL chất lượng cao sẽ đóng vai trò quan trọng trong tương lai Năm 2015, ngành viễn thông chứng kiến sự thay đổi lớn khi Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) giai đoạn 2014 - 2015, nhằm củng cố vai trò chủ lực của VNPT trong ngành Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội cũng nhận thấy sự ảnh hưởng này và đã đẩy mạnh công tác đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo, kỹ thuật và kinh doanh Đồng thời, Trung tâm VTCore đã tiến hành tối ưu hóa chi phí, tái cấu trúc và tổ chức lực lượng lao động một cách khoa học, thúc đẩy ứng dụng công nghệ quản lý hiện đại để nâng cao năng suất và hiệu quả lao động.
Ban lãnh đạo Tập đoàn đã chỉ đạo CBCNV nỗ lực triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch, tập trung vào viễn thông trong nước, phát triển thị trường nước ngoài và nghiên cứu sản xuất thiết bị viễn thông công nghệ thông tin Đến năm 2015, Tập đoàn đã tìm kiếm cơ hội đầu tư tại hơn 30 quốc gia với tổng dân số khoảng 1 tỷ người Hiện tại, Tập đoàn đã xin được giấy phép đầu tư tại 9 thị trường, bao gồm Campuchia, Lào, Đông Timor, Haiti, Mozambique, Peru, Cameroon, Burundi và Tanzania, với tổng dân số 125 triệu dân Viettel cũng có hai đại diện tại Mozambique và Đông Timor, lần lượt đoạt hai danh hiệu lớn.
Năm nay, doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất tại khu vực Trung Đông và châu Phi đã nhận giải thưởng "Khởi nghiệp ấn tượng nhất" từ Stevie Awards Việc mở rộng đầu tư viễn thông ra thị trường quốc tế đã tạo ra cơ hội lớn trong sản xuất thiết bị viễn thông, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược bền vững của Tập đoàn Chính phủ đã thể hiện sự quan tâm qua việc phê duyệt tái cấu trúc Viettel, thành lập các Tổng Công ty trực thuộc Tập đoàn Thêm vào đó, chính sách thuế ưu đãi và nguồn vốn đầu tư cũng tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong nghiên cứu và phát triển sản xuất thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin.
Thủ tướng Chính phủ đã chỉ đạo Viettel cần tập trung phát triển công nghệ 4G, không chỉ dừng lại ở việc mua thiết bị trạm mà phải sản xuất trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài Điều này nhằm khẳng định vị thế của Viettel là Tập đoàn viễn thông hàng đầu quốc gia, khu vực và cạnh tranh thành công trên thị trường quốc tế.
Trong chuyến thăm và làm việc tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội ngày 11/3/2015)
Bộ Thông tin và Truyền thông (TT-TT) đã cấp phép thử nghiệm mạng và dịch vụ LTE/LTE-A (mạng 4G) cho bốn doanh nghiệp lớn: VNPT, Viettel, MobiFone và GTel Mobile Trong Nghị quyết đại hội đại biểu Đảng bộ Quân đội, Viettel được xác định là Tổ hợp Công nghiệp Quốc phòng Công nghệ cao, thể hiện vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt sản xuất thiết bị Đây là định hướng chiến lược không chỉ cho Viettel mà còn cho Bộ Quốc phòng, mở ra một trang sử mới và quyết định sự phát triển tương lai của Tập đoàn Thành công này là kết quả nỗ lực chung của toàn Tập đoàn trong nhiều năm qua.
Năm 2016, chúng tôi sẽ nghiên cứu và chế tạo thử nghiệm để sẵn sàng đưa vào kinh doanh các sản phẩm trạm phát sóng eNodeB, hệ thống tổng đài di động MSC 3G và tổng đài tính cước OCS phiên bản nâng cấp từ 2.0 lên 3.0 Đồng thời, chúng tôi sẽ hoàn thành xây dựng cơ sở hạ tầng phòng Lab viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu nghiên cứu, chế tạo và thử nghiệm Đối với các sản phẩm đã có mặt trên mạng lưới như vMTS, vSMSC, vCRBT, vLBS, chúng tôi sẽ tiếp tục phát triển, tối ưu và bổ sung các tính năng mới để tạo ra “đời sống mới” cho sản phẩm.
Tập đoàn tự nghiên cứu và sản xuất sản phẩm công nghệ cao, sử dụng các sản phẩm 4G tự sản xuất, thể hiện sự chủ động trong cơ sở hạ tầng và làm chủ công nghệ Điều này không chỉ mang lại niềm tự hào về sản phẩm "Made in Vietnam, by Vietnamese" mà còn giúp tiết kiệm chi phí đầu tư nhờ vào việc sử dụng thiết bị do chính mình sản xuất.
Trong bối cảnh thay đổi liên tục cả trong và ngoài nước, cùng với những yêu cầu khắt khe từ Ban Tổng Giám Đốc Tập đoàn, áp lực về nhân lực ngày càng được chú trọng để đáp ứng thực tế Điều này mở ra cơ hội cho việc thu hút, sử dụng và giữ chân nhân tài, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động Tập đoàn và Trung tâm sẽ cần đầu tư nhiều hơn vào nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao.
Trong tương lai, Trung tâm sẽ đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm việc khó giữ chân nhân tài và những ràng buộc từ một doanh nghiệp quân đội Bên cạnh đó, Trung tâm cũng nhận diện được những khó khăn khác mà mình sẽ phải vượt qua.
Chúng tôi chú trọng vào việc tuyển dụng nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là trong các lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất thiết bị, với trọng tâm là thiết bị viễn thông và công nghệ mới.
Hiện nay, cơ chế tuyển dụng của Tập đoàn được thực hiện qua nhiều bước và khâu tuyển chọn, dẫn đến thời gian tuyển chọn kéo dài và tốn nhiều thời gian trong công tác tuyển dụng.
Thứ ba, Về vị trí làm việc trên khu Công nghệ cao Hòa Lạc (khoảng cách
30km từ Hà Nội đến nơi làm việc) cũng là một trở ngại đối với những ứng viên khi đã đƣợc lựa chọn
Lực lượng lao động nữ tại Trung tâm vượt trội hơn so với các đơn vị khác trong Tập đoàn, tạo ra thách thức cho đội ngũ lãnh đạo trong việc bố trí lao động hợp lý Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, tình trạng chảy máu chất xám và áp lực công việc sẽ tiếp tục gia tăng trong những năm tới.
4.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác QL NL tại Trung tâm VTCORE
Trung tâm tập trung vào nghiên cứu và sản xuất thiết bị mạng lõi 3G, 4G EPC, thiết bị truy cập vô tuyến 4G và thiết bị truyền dẫn băng rộng cố định Đồng thời, Trung tâm cũng tối ưu hóa và làm chủ nền tảng sản phẩm tính cước thời gian thực cùng các công nghệ lõi, nhằm đáp ứng 60% nhu cầu thiết bị mạng viễn thông cho Viettel vào năm 2020.
4.1.2.1 Phân cấp, trao quyền cho cấp dưới
Các nhà quản lý tại Trung tâm, từ cấp cao đến cấp cơ sở, cần có cái nhìn rõ ràng về xu hướng phát triển hiện tại và tương lai, nhằm nhận diện cơ hội và thách thức Họ phải điều hành Trung tâm và các bộ phận chức năng một cách hiệu quả, lên kế hoạch và triển khai thực hiện Việc tìm kiếm và sử dụng nhân tài là rất quan trọng; lãnh đạo nên tin tưởng giao quyền hạn cụ thể cho họ, kèm theo trách nhiệm rõ ràng, giúp họ chủ động và sáng tạo trong công việc Khi đã giao quyền, lãnh đạo cần thể hiện sự tin tưởng và cho phép nhân viên tự do thực hiện nhiệm vụ mà không can thiệp trực tiếp.
4.1.2.2 Quản lý nhân lực theo hướng minh bạch
Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Trung tâm VTCORE
4.2.1 Nâng cao năng lực bộ máy QL NL
Trung tâm là đơn vị phụ thuộc vào Tập đoàn, do đó gặp nhiều hạn chế trong việc tự quyết các vấn đề, đặc biệt là nhân lực vẫn còn phụ thuộc vào Tập đoàn Hiện tại, Trung tâm đang chịu áp lực từ Nhà nước và Bộ Quốc phòng, khiến công tác tuyển dụng và thu hút nhân tài trở nên đặc biệt quan trọng Để đáp ứng tình hình thực tế, cần có sự thay đổi trong quy mô và cơ cấu tổ chức để nâng cao hiệu quả quản lý.
NL là vấn đề quan trọng mà Trung tâm cần chú trọng và hoàn thiện Cấp quản lý tại mỗi Phòng, Bộ phận và các Trung tâm con sẽ đảm nhận vai trò quản lý nhân lực, hỗ trợ điều hòa nhân lực trong từng giai đoạn để tạo ra chu trình hoạt động nhịp nhàng Do đó, việc nâng cao năng lực của bộ máy quản lý nhân lực trong bối cảnh hiện nay là giải pháp quan trọng Để đạt được điều này, cần có những biện pháp cụ thể nhằm cải thiện hiệu quả công tác quản lý nhân lực.
Một là, Tổ chức định biên bộ phận nhân sự này trong Trung tâm con, ở mỗi
Trung tâm quy mô nhỏ có thể kết hợp bộ phận Hành chính - Nhân sự
Xác định rõ chức năng và nhiệm vụ của Phòng Tổ chức Nhân sự (TCNS) là bước đầu tiên quan trọng Tiếp theo, cần xây dựng cơ cấu chức danh và mô tả công việc cho từng vị trí trong phòng Việc xác định định biên và tiến hành phân tích công việc trong bộ phận TCNS cũng là những nhiệm vụ không thể thiếu để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Ba là, Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ chuyên trách làm công tác QL
NL Tăng tỷ lệ cán bộ có chuyên môn về QL NL bằng cách:
Mở lớp đào tạo tại Trung tâm nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức cho đội ngũ cán bộ Nhân sự trong công ty và các chi nhánh, đơn vị.
Cử cán bộ có năng lực phù hợp tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về Quản lý nguồn lực Các chương trình đào tạo có thể bao gồm bậc đại học và thạc sĩ tại các cơ sở giáo dục ở Việt Nam, nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức trong lĩnh vực quản lý.
Nam (Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà nội; ĐH kinh tế Quốc dân)
Tuyển dụng những chuyên gia có trình độ đại học hoặc thạc sĩ chuyên sâu về quản lý năng lượng, đặc biệt từ các trường đào tạo chuyên ngành trong nước hoặc quốc tế, nhằm nâng cao chất lượng chuyên môn của đội ngũ làm công tác quản lý năng lượng.
Để nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ làm công tác quản lý nguồn lực, định kỳ tổ chức các lớp bồi dưỡng và mời các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nguồn lực đến đào tạo và hướng dẫn.
4.2.2 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực Phân tích công việc
Xuất phát từ đơn vị hạch toán phụ thuộc, công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc chưa được chú trọng Theo tác giả, trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc áp dụng cách tiếp cận khoa học và thực tiễn về quản lý nguồn lực là cần thiết Trung tâm chọn phân tích và đánh giá thực hiện công việc là khâu đột phá cho sự đổi mới trong quản lý.
NL của Trung tâm Để thực hiện đổi mới phân tích và đánh giá thực hiện công việc ở Trung tâm, cần thực hiện nhƣ sau:
- Xác định rõ đây là nhiệm vụ của Lãnh đạo từ Trung tâm và cán bộ quản lý các cấp ở Trung tâm trực thuộc
Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm được thành lập dưới sự chủ trì của Giám đốc, với sự tham gia của các cán bộ lãnh đạo phòng/ban liên quan Trưởng phòng nhân sự giữ vai trò ủy viên thường trực, là người tham mưu chính cho Hội đồng Ngoài ra, Hội đồng có thể mời thêm một số chuyên gia về quản lý nhân lực, đặc biệt trong lĩnh vực phân tích và đánh giá thực hiện công việc, từ các tổ chức và trường đại học uy tín trong nước.
Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc có nhiệm vụ xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch liên quan đến phân tích và đánh giá công việc trong Trung tâm Đồng thời, Hội đồng theo dõi tình hình triển khai thực hiện phân tích và đánh giá công việc, đồng thời tham mưu cho Ban lãnh đạo Trung tâm và các phòng, chi nhánh trong việc khai thác và sử dụng hiệu quả kết quả phân tích và đánh giá Ngoài ra, Hội đồng cũng chú trọng ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ vào quá trình phân tích và đánh giá thực hiện công việc.
Xây dựng chính sách và hệ thống quy định cụ thể cho Trung tâm cùng các chi nhánh, đơn vị trong toàn công ty về Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc là cần thiết Cần thiết lập các quy định và hướng dẫn cụ thể để sử dụng và khai thác hiệu quả các kết quả của Phân tích và Đánh giá công việc, phục vụ cho công tác quản lý nguồn lực (QL NL) và các công tác quản lý khác trong công ty.
- Tuyển dụng lao động có trình độ, kinh nghiệm về QL NL nói chung để tăng cường đội ngũ cán bộ chuyên trách về công tác QL NL
Tổ chức đào tạo và bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng phân tích và đánh giá công việc cho các thành viên Hội đồng Phân tích và Đánh giá tại Trung tâm, cũng như cho nhân viên chuyên trách quản lý nguồn lực.
Biên soạn quy trình hướng dẫn nghiệp vụ về phân tích và đánh giá thực hiện công việc nhằm hỗ trợ cán bộ, nhân viên trong toàn Trung tâm tự nghiên cứu và thống nhất thực hiện hiệu quả công tác này.
Khi thực hiện phân tích và đánh giá công việc, sự tham gia của người lao động, cấp quản lý trực tiếp và chuyên viên phân tích công việc là rất quan trọng Trước khi bắt đầu, người thực hiện cần phải hiểu rõ công việc và giới thiệu chuyên viên phân tích cho người lao động, đồng thời giải thích lý do của quá trình này Để đảm bảo hiệu quả, cần tạo ra một không khí trao đổi thoải mái và cởi mở ngay từ đầu.
Để thích ứng với các quy trình và quy định mới tại Tập đoàn, bộ phận phân tích và đánh giá cần thường xuyên theo dõi và cập nhật nội dung trong bản mô tả công việc cũng như tiêu chuẩn công việc, sửa đổi những phần không còn phù hợp.