LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ ÁP DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Khái quát về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc có thể đƣợc thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhƣng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá Tuỳ vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu đƣợc cách thức thực hiện công việc tốt hơn Khái niệm đánh giá thực hiện công việc được nhìn nhận dưới nhiều góc độ:
Có thể hiểu “Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra”
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình quan trọng giúp đảm bảo rằng người lao động đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và nâng cao hiệu quả làm việc trong doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc là một khái niệm quan trọng trong quản trị nhân lực, thường được hiểu là quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức về hiệu suất làm việc của người lao động Theo Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình năm 2007, quá trình này liên quan đến việc so sánh hiệu suất làm việc với các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thảo luận kết quả đánh giá với người lao động.
Tính hệ thống trong khái niệm trên đƣợc thể hiện qua 3 góc độ:
- Đánh giá sử dụng một hệ thống gồm nhiều chỉ tiêu liên quan đến nhau chứ không phải theo các chỉ tiêu đơn lẻ;
- Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 năm…);
- Đánh giá theo một quy trình thống nhất
Tính chính thức trong khái niệm trên đƣợc thể hiện qua 3 góc độ:
- Đánh giá công khai trong toàn tổ chức;
- Đánh giá bằng các văn bản chính thức;
- Kết quả đánh giá được phản hồi đến các đối tượng liên quan (người lao động, người quản lý…)
1.1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1 Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau: tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường thực hiện công việc và thông tin phản hồi Hình sau đây cho thấy mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:
1 Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân - NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007
(Nguồn: William B Werther, Jr , Keith Davis, “Human Resources and Personnel
Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344)
Sơ đồ 1.1 thể hiện mối quan hệ giữa ba yếu tố chính trong hệ thống đánh giá và các mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc Các tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu suất và năng lực của nhân viên, từ đó giúp nâng cao chất lượng công việc và đạt được mục tiêu tổ chức.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu và tiêu chí thể hiện yêu cầu hoàn thành công việc về số lượng và chất lượng Đây là các mốc chuẩn giúp đo lường hiệu quả công việc của người lao động Để đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng hợp lý và khách quan, phản ánh đúng kết quả và hành vi cần thiết.
Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc
Thông tin phản hổi Đo lường sự thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hồ sơ nhân viên Quyết định nhân sự để hoàn thành tốt công việc Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
- Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?
Các tiêu chuẩn cần phải thể hiện một cách hợp lý các yêu cầu về số lượng và chất lượng trong quá trình thực hiện công việc, đồng thời phải phù hợp với đặc điểm riêng của từng loại công việc.
- Hiện nay, các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chia thành các nhóm sau:
- Các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc: số lƣợng, chất lƣợng, thời gian/thời hạn thực hiện công việc
Các tiêu chuẩn về hành vi và thái độ trong công việc, như thái độ với khách hàng và ý thức chấp hành kỷ luật, đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường hiệu suất làm việc Việc đánh giá hiệu suất dựa trên các tiêu chí tiêu chuẩn cho phép người đánh giá so sánh thực tế công việc với các yêu cầu đã đặt ra Đo lường hiệu suất là yếu tố trung tâm trong đánh giá, giúp xác định mức độ "tốt" hay "kém" của người lao động thông qua việc gán một con số hoặc thứ hạng phản ánh mức độ hoàn thành công việc Để đảm bảo tính nhất quán, tổ chức cần phát triển công cụ đo lường hiệu quả để tất cả quản lý có thể duy trì các tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được.
Để đo lường hiệu quả công việc của người lao động, cần xác định rõ các yếu tố cần đo và tiêu chí đánh giá phù hợp Hệ thống đo lường nên tập trung vào kết quả công việc, hành vi thực hiện hoặc phẩm chất của người lao động Việc xác định các khía cạnh cần đánh giá và tiêu chí liên quan là bước quan trọng trong thiết kế phiếu đánh giá, tùy thuộc vào tính chất công việc và mục đích đánh giá Phân tích công việc đóng vai trò then chốt trong việc hướng dẫn lựa chọn và thiết kế các phương pháp đánh giá này.
Thông tin phản hồi từ kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động nhằm cải thiện hiệu suất công việc của họ Đồng thời, các kết quả này cũng được cung cấp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở cho các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực, với mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả công việc của người lao động.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện qua cuộc thảo luận chính thức giữa lãnh đạo bộ phận và người lao động, gọi là phỏng vấn đánh giá Đây là bước xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc, cung cấp cho người lao động thông tin về hiệu suất đã qua, tiềm năng tương lai và các biện pháp cải thiện công việc Phỏng vấn đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp phản hồi, ảnh hưởng đến quyết định về thù lao, vị trí công việc, kỷ luật, cũng như nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên.
1.1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn phải đảm bảo những yêu cầu sau đây:
Tính phù hợp trong hệ thống đánh giá công việc yêu cầu có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc và mục tiêu của tổ chức Hệ thống này cần phải phục vụ hiệu quả cho mục tiêu quản lý, đồng thời đảm bảo sự kết nối giữa các yếu tố chủ yếu của công việc được xác định qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá trong phiếu đánh giá.
Hệ thống đánh giá cần có công cụ đo lường nhạy cảm, giúp phân biệt rõ ràng giữa những người hoàn thành tốt công việc và những người không đạt yêu cầu.
Tính tin cậy trong đánh giá thể hiện qua sự nhất quán của kết quả Điều này có nghĩa là hệ thống đánh giá cần đảm bảo rằng, đối với mỗi người lao động, các đánh giá độc lập từ những người đánh giá khác nhau phải cơ bản thống nhất với nhau.
Tính đƣợc chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đƣợc chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động
Để đảm bảo tính thực tiễn trong việc đánh giá, các phương tiện cần phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng cho cả người lao động lẫn người quản lý.
1.1.2.3 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, cần tránh mắc phải những lỗi sau đây:
Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác
Áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc
KPI là công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý chuyển đổi chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận và cá nhân Nó áp dụng cho nhiều lĩnh vực như nhân sự, tài chính, sản xuất và quảng cáo, nhằm quản lý hệ thống công việc của tổ chức và tự quản lý công việc của nhóm hoặc cá nhân KPI xác định mục tiêu công việc cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung của tổ chức.
Bộ chỉ số KPI là hệ thống các tiêu chí đo lường được xây dựng dựa trên nhiều quan điểm khác nhau của tổ chức, nhằm đánh giá hiệu quả thực hiện công việc và đạt được các mục tiêu đề ra.
KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) là công cụ quan trọng để đo lường và đánh giá hiệu quả công việc trong các tổ chức Hệ thống này bao gồm các chỉ số được thiết lập nhằm đánh giá hiệu suất hoạt động của các bộ phận, chức năng hoặc cá nhân trong doanh nghiệp so với các mục tiêu đã đề ra.
Bộ tiêu chí KPI bao gồm các tiêu chí trực tiếp và gián tiếp liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân và tổ chức Các tiêu chí trực tiếp thể hiện qua con số, như số lượng báo cáo trong thời gian yêu cầu, phản ánh hiệu quả công việc cần cụ thể và dễ đo lường Tiêu chí gián tiếp, như môi trường làm việc, cũng cần được đánh giá khi cần thiết Chỉ số KPI được đánh giá thường xuyên theo chu kỳ kinh doanh, dự án hoặc hàng năm, giúp tổ chức quản lý hiệu quả làm việc và điều chỉnh chất lượng thực hiện công việc Qua đó, tổ chức có thể kiểm soát và điều chỉnh kế hoạch, mục tiêu cho phù hợp KPIs được xác định cho từng vị trí công việc dựa trên mục tiêu cá nhân và tổ chức, tạo thành bản cam kết giữa cá nhân và tổ chức trong việc thực hiện nhiệm vụ và xây dựng kế hoạch nhiệm vụ.
KPI là chỉ số đo lường hiệu suất chính của việc thực hiện công việc, KPI có những đặc điểm sau:
Các chỉ số đánh giá phi tài chính không biểu thị bằng tiền tệ, mà khi gắn ký hiệu đô-la ($) bên cạnh, chúng trở thành chỉ số kết quả Chỉ số hiệu suất cốt yếu đo lường những yếu tố sâu xa hơn, như số lượng thăm viếng khách hàng chủ chốt, những người mang lại lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp Việc đánh giá các chỉ số này cần được thực hiện thường xuyên, tối thiểu là hàng ngày hoặc 24/7, trong khi các chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu Chỉ số đo lường hiệu suất phải phản ánh hiện tại hoặc tương lai, không phải quá khứ, ví dụ như số lượt tiếp xúc dự kiến với khách hàng trong tháng tới Hầu hết các chỉ số đánh giá của tổ chức thường chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong tháng hoặc quý trước và không thể được coi là chỉ số đo lường hiệu suất.
Giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc của nhân viên Các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả thu hút sự chú ý của giám đốc điều hành thông qua các cuộc gọi hàng ngày với nhân viên Nhân viên thường không muốn thảo luận về những hạn chế trong công việc, và các hãng hàng không đã thực hiện quy trình đổi mới để tránh lặp lại sai sót Việc hiểu và điều chỉnh theo các chỉ số đo lường hiệu suất là cần thiết, vì chúng chỉ ra những hành động cần thực hiện Chẳng hạn, chỉ số "máy bay trễ" của British Airways đã làm nổi bật sự cần thiết phải bù đắp thời gian mất Các nhân viên từ vệ sinh, cung cấp thực phẩm, kỹ thuật viên, tiếp viên hàng không đến kiểm soát viên không lưu đều nỗ lực để tiết kiệm thời gian mà vẫn đảm bảo hoặc cải thiện chất lượng phục vụ.
Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân trong tổ chức là cách hiệu quả để đo lường hiệu suất Chỉ số đo lường hiệu suất có thể được áp dụng cho từng nhân viên, cho phép giám đốc điều hành đặt câu hỏi cụ thể về kết quả công việc của họ Tuy nhiên, lợi nhuận từ vốn sử dụng không phải là chỉ số đo lường hiệu suất cá nhân, vì nó phản ánh kết quả từ nhiều hoạt động và sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau.
Chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả có tác động đáng kể đến thành công của tổ chức, ảnh hưởng đến nhiều yếu tố cơ bản Khi giám đốc điều hành, ban quản trị và nhân viên chú trọng vào chỉ số này, toàn bộ doanh nghiệp sẽ dễ dàng đạt được các mục tiêu đề ra trên mọi phương diện.
Có tác động tích cực Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng
Cải thiện chỉ số đo lường hiệu suất là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng, tạo ra tác động tích cực đến nhiều chỉ số đánh giá khác Thời gian đi và đến chính xác của máy bay sẽ nâng cao chất lượng phục vụ của kỹ thuật viên, giúp họ tập trung hơn vào việc đảm bảo chất lượng và trả lời các cuộc gọi của khách hàng.
1.2.3 Quy trình xây dựng KPI
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Các bộ phận/phòng/ban:
Các bộ phận, phòng, ban chức năng có trách nhiệm xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh của mình, với sự hỗ trợ và hướng dẫn về phương pháp từ các chuyên gia, bao gồm bộ phận nguồn nhân lực và các nhà chuyên môn.
Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận, người có cái nhìn tổng quan về nhiệm vụ và yêu cầu của các vị trí trong bộ phận Nếu bộ phận quá lớn, việc xây dựng KPIs nên được giao cho các quản lý cấp thấp hơn Ưu điểm của việc này là các chỉ số KPIs do bộ phận tự xây dựng sẽ có tính khả thi cao và phản ánh rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận đó.
Nhược điểm của việc xây dựng hệ thống KPIs là có thể dẫn đến thiếu khách quan, chẳng hạn như việc đặt mục tiêu quá thấp Điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và tính chính xác của các chỉ số đánh giá hiệu suất.
Xác định người/bộ phận xây dựng KPI
Xác định KRAs Xác định vị trí chức danh
Liên hệ kết quả vói lương thưởng
Xác định mức độ điểm số
Để xác định chỉ số KPIs một cách chính xác, cần có sự kiểm định và đánh giá từ hội đồng các chuyên gia có hiểu biết sâu sắc về công việc của bộ phận, phòng hoặc ban liên quan.
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: Ƣu điểm: đảm bảo đƣợc tính khách quan, khoa học
Một nhược điểm của các chỉ số KPIs là chúng có thể không thực tế và không phản ánh đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận hoặc phòng ban Để khắc phục vấn đề này, cần phải có sự góp ý, thẩm định và đánh giá từ các bộ phận chức năng sau khi hệ thống KPIs được xây dựng.
Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của phòng)
Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và trách nhiệm riêng, điều này cần được thể hiện rõ ràng qua hệ thống KPIs được xây dựng Các KPIs phải gắn liền với đặc trưng, chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận, đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong quản lý.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc
1.3.1 Các yếu tố chủ quan
Người xây dựng bộ chỉ số KPI cần tuân thủ nguyên tắc SMART, đảm bảo các chỉ số phù hợp với từng vị trí công việc và thống nhất với mục tiêu tổ chức Việc xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá chất lượng không hề đơn giản; người thực hiện cần có kiến thức chuyên môn vững vàng và hiểu rõ chính sách phát triển cũng như mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn để chuẩn hóa các tiêu chí đánh giá cho từng vị trí công việc.
Người đánh giá đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, nhưng việc này thường bị ảnh hưởng bởi cảm xúc và sự chủ quan Nếu không được đào tạo đầy đủ, người đánh giá có thể đưa ra những nhận định sai lệch về hiệu suất làm việc của nhân viên, dẫn đến giảm động lực và ảnh hưởng tiêu cực đến quản trị nhân sự Tuy nhiên, người đánh giá cũng là người am hiểu về tình hình công việc của nhân viên, qua đó có thể nhận diện các vấn đề cần điều chỉnh, chẳng hạn như độ khó của các chỉ tiêu KPI và sự phù hợp của mức điểm Điều này giúp cải thiện và hoàn thiện các chỉ số đánh giá KPI trong tổ chức.
Người lao động là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì họ điều hành mọi hoạt động sản xuất Để duy trì nguồn lao động hiệu quả, các công ty cần kế hoạch hoá nguồn nhân lực và đánh giá công việc của từng nhân viên Việc đánh giá phải được thống nhất giữa người đánh giá và người lao động, nếu không sẽ dẫn đến thái độ không tích cực từ người lao động, ảnh hưởng đến năng suất và chiến lược kinh doanh của công ty.
1.3.2 Các yếu tố khách quan Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh luôn là yêu tố tác động gián tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất của công ty Tất cả các lĩnh vực của công ty đều chịu ảnh hưởng, từ quá trình sản xuất, cũng như cơ cấu lao động, tiền lương, các chính sách…Và công tác đánh giá thực hiện công việc cũng không nằm ngoài những yếu tố chịu ảnh hưởng trên Nếu như đối thủ có hệ thông đánh giá hợp lý sẽ làm cho người lao động bên họ làm việc với năng xuất tốt nhất, số lượng và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao và đạt tiêu chuẩn Điều đó sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó trên thị trường Trước sự hoạt động hiệu quả của đối thủ như vậy nếu doanh nghiệp ta mà không có những chương trình đánh giá hợp lý tất yếu sẽ dẫn tới việc lép vế trong việc cạnh tranh trên thì trường Đối thủ cạnh tranh cũng là đối tƣợng để doanh nghiệp học hỏi Tuy mỗi doanh nghiệp có những hệ thống đánh giá khác nhau tùy thuộc vào cách thức tổ chức, nhƣng các doanh nghiệp vẫn có thể học hỏi một cách có chọn lọc những cách thức xây dựng, tiêu chí KPI của nhau để áp dụng cho phù hợp với doanh nghiệp mình
Khách hàng là yếu tố then chốt mà doanh nghiệp hướng đến, đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đối với nhiều vị trí công việc, khách hàng được xem như người đánh giá công tâm kết quả thực hiện công việc của nhân viên Do đó, nếu nhận được sự hợp tác từ khách hàng, kết quả đánh giá KPI sẽ trở nên khách quan và hiệu quả hơn.
Khoa học công nghệ đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của tổ chức, đặc biệt là trong việc phát triển các phần mềm KPI Những phần mềm này giúp doanh nghiệp quản lý và tổng hợp dữ liệu đánh giá một cách hiệu quả và dễ dàng hơn Nhờ vào những tiến bộ trong khoa học công nghệ, quá trình đánh giá hiệu suất công việc của doanh nghiệp trở nên đơn giản và hiệu quả hơn.
Kinh nghiệm áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại các ngân hàng 24 1 Kinh nghiệm áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại Bank
1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại Bank of Tokyo-Mitsubishi
Ngân hàng Tokyo-Mitsubishi (BTM) là một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới, quản lý hơn 608 tỷ đôla tài sản với hơn 700 điểm giao dịch toàn cầu Hội sở New York của BTMHQA tại khu vực Châu Mỹ chịu trách nhiệm quyết định các hoạt động kinh doanh trong khu vực này, bao gồm các dịch vụ ngân hàng thương mại, đầu tư và tín thác cho khách hàng đa quốc gia Sứ mệnh của BTMHQA là trở thành ngân hàng bán sỉ nước ngoài hàng đầu tại Châu Mỹ.
Vào năm 2000, trong khuôn khổ sáng kiến toàn cầu, BTM Châu Mỹ đã được tái cấu trúc thành bốn cơ quan quản lý độc lập, bao gồm khối khách hàng doanh nghiệp toàn cầu, khối ngân hàng đầu tư, khối kinh doanh tiền tệ và trung tâm điều phối, với mỗi cơ quan báo cáo trực tiếp cho văn phòng chính tại Tokyo Sự thay đổi này, cùng với những biến động trong môi trường quản lý nhà nước, đã khiến ban điều hành cấp cao không còn nắm rõ chiến lược của tổ chức Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải củng cố thông điệp chiến lược trong toàn bộ tổ chức.
Takehiko Nagumo, phó chủ tịch khối kế hoạch, đã nhận thấy sự cần thiết của hệ thống Thẻ điểm cân bằng để xây dựng một nền tảng chiến lược chung, kiểm soát rủi ro hiệu quả và thiết lập hệ thống trả lương dựa trên kết quả kinh doanh chặt chẽ hơn.
Thẻ điểm đánh giá thực hiện công việc của Bộ phận kinh doanh khách hàng doanh nghiệp toàn cầu khu vực Châu Mỹ (GCBU – Americas) gồm 4 yếu tố:
GCBU – Americas xác định 4 thành phần cốt lõi trong yếu tố tài chính với mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa thu nhập ròng sau các chi phí tín dụng.
Thu nhập từ phí dịch vụ đầu tư ngày càng vượt trội so với thu nhập từ lãi vay truyền thống Đặc biệt, BTM đang gia tăng thu nhập từ khách hàng Nhật Bản hoạt động tại Mỹ cũng như từ các công ty đa quốc gia mà BTM có mối quan hệ toàn cầu.
Giảm thiểu chi phí tín dụng, đặc biệt ở các doanh nghiệp Mỹ lớn và phân khúc châu Mỹ Latin
Theo đuổi những nỗ lực cắt giảm chi phí quyết liệt trên quy mô toàn doanh nghiệp
Để được công nhận là ngân hàng nước ngoài hàng đầu tại châu Mỹ, đặc biệt là ở Mỹ, GCBU – Americas nỗ lực khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ của mình thông qua một số điểm chính Những điểm nổi bật bao gồm khả năng cho vay ổn định và đáng tin cậy, mạng lưới toàn cầu rộng lớn, cũng như chất lượng dịch vụ cao với độ chính xác và tốc độ phục vụ tốt nhất.
Chiến lược tăng doanh thu của GCBU – Americas bao gồm bốn yếu tố chính: đầu tiên, tạo doanh thu thông qua việc tài trợ cho các khách hàng Mỹ hoạt động tại châu Á; thứ hai, cung cấp các sản phẩm chuyên biệt hóa cao nhờ sự hợp tác giữa chuyên viên quan hệ khách hàng và chuyên viên sản phẩm; thứ ba, phân khúc khách hàng rõ ràng dựa trên khẩu vị rủi ro và lợi nhuận; và cuối cùng, định nghĩa rõ ràng về khẩu vị rủi ro để phù hợp với chiến lược kinh doanh.
Quản lý rủi ro trong ngân hàng cần nhấn mạnh tính chủ động trong việc xác định và hạn chế rủi ro, đặc biệt ở các khu vực như châu Mỹ Latin, nơi môi trường kinh doanh thường khó khăn Việc giảm thiểu rủi ro liên quan đến các khoản tín dụng là rất quan trọng, đồng thời cần chú trọng đến khả năng khắc phục thảm họa và quản lý kinh doanh liên tục, đặc biệt sau sự kiện 11/9, để nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro tổng thể của ngân hàng.
Để nâng cao năng suất, các doanh nghiệp cần thực hiện các đề án tăng cường năng suất và kỹ thuật, chẳng hạn như đảm bảo cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ cạnh tranh trong vận hành Hợp tác trong chuỗi cung ứng cũng rất quan trọng để cung cấp sản phẩm chuyên biệt với tốc độ mong muốn, do đó, việc tối ưu hóa sự hợp tác giữa các bộ phận trong công ty là cần thiết Bên cạnh đó, quy trình phê duyệt tín dụng xuyên suốt giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh GCBU Mỹ cam kết giảm thiểu thời gian cấp tín dụng, với mục tiêu chung giữa bộ phận quan hệ khách hàng và bộ phận tín dụng.
Trong tổ chức đa văn hóa, việc thiết lập tiêu chuẩn rõ ràng về quản lý nhân sự là rất quan trọng Nhận thức rằng con người là tài sản quý giá nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh, GCBU – Americas theo đuổi 4 mục tiêu ưu tiên hàng đầu trong lĩnh vực nhân sự Những mục tiêu này thể hiện sự kết hợp độc đáo giữa cơ chế quản lý của Nhật Bản và nước sở tại.
Lập kế hoạch kế thừa là rất quan trọng để duy trì hoạt động ổn định của tổ chức Bằng cách xác định các nhân sự chủ chốt và chuẩn bị kế hoạch kế thừa cho họ, doanh nghiệp có thể đảm bảo sự liên tục trong công việc khi có sự thay đổi nhân sự Việc này không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nhật Bản có xu hướng luân chuyển nhân sự và trở về làm việc trung bình mỗi 4-6 năm, trong khi nhân viên Mỹ thường thay đổi công việc hoặc công ty để phát triển sự nghiệp, điều này trái ngược với cơ chế tuyển dụng suốt đời của Nhật Việc chuẩn bị các kế hoạch thành công cho tất cả nhân viên là rất quan trọng để duy trì hoạt động ổn định Đặc biệt, đào tạo nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro tín dụng là một yếu tố thiết yếu cho tất cả nhân sự trong ngành ngân hàng.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì định hướng tập thể tốt, một giá trị truyền thống của các công ty Nhật Bản Để đạt được điều này, cần đảm bảo sự an toàn theo các tiêu chuẩn cơ bản và thực hiện công bằng, không phân biệt đối xử về chủng tộc, giới tính, tuổi tác hay quốc tịch.
GCBU – Americas kết hợp phong cách đề bạt theo thâm niên của Nhật với cấu trúc quản lý nhân sự dựa trên kết quả công việc của Mỹ, tạo ra một cơ chế trả lương dựa trên kết quả làm việc hiệu quả nhất trong toàn ngân hàng.
1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI trong ĐGTHCV tại ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam
Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) là một trong những ngân hàng lớn tại Việt Nam, được thành lập vào năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ Đồng Việt Nam Sau 19 năm phát triển liên tục, Techcombank đã gặt hái nhiều thành công và hiện sở hữu vốn lên tới 6.932 tỷ Đồng Việt Nam, khẳng định vị thế vững chắc trong ngành ngân hàng Việt Nam.
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CB QHKH TẠI VIETINBANK – CN CHƯƠNG DƯƠNG
Giới thiệu về VietinBank và Vietinbank – CN Chương Dương
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VietinBank
2.1.1.1 Một vài nét khái quát về VietinBank
Tên đăng ký tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
Tên đăng ký tiếng Anh: VIETNAM JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR
Giấy phép thành lập: Số 142/GP-NHNN do Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cấp ngày 03/7/2009
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Số 0100111948 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ TP Hà Nội cấp lần đầu ngày 03/7/2009, đăng ký thay đổi lần thứ 10 ngày 29/4/2014
Vốn chủ sở hữu: 60.399.430.000.000 đồng (tại thời điểm 31/12/2016)
Hội sở chính: 108 Trần Hƣng Đạo, quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội, Việt Nam
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất và hoạt động hiệu quả hàng đầu trong ngành ngân hàng Việt Nam, hướng tới việc phát triển thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng và đạt chuẩn quốc tế.
Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành ngân hàng số 1 trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính hiện đại, tiện ích và đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Khách hàng luôn là trung tâm trong mọi hoạt động của VietinBank, với cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ đồng nhất VietinBank hướng đến việc đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng, đảm bảo một phong cách phục vụ chuyên nghiệp và nhất quán.
- Hướng đến sự hoàn hảo: “VietinBank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo”
Lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp trong mọi giao dịch Họ cam kết tận tâm, minh bạch và hiện đại trong quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
Đội ngũ lãnh đạo, cán bộ và người lao động tại VietinBank cam kết duy trì sự trung thực, chính trực và minh bạch trong mọi hoạt động Họ luôn hành động với trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp, đảm bảo công bằng và sự tin cậy trong mối quan hệ với khách hàng và đối tác.
- Sự tôn trọng: “Tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp”
Lãnh đạo, cán bộ và người lao động tại VietinBank cam kết bảo vệ và phát triển thương hiệu, coi đó như việc bảo vệ danh dự và nhân phẩm của chính mình Sự uy tín của VietinBank được xây dựng từ nỗ lực chung của tất cả mọi người, tạo nên một thương hiệu mạnh mẽ và đáng tin cậy trong ngành ngân hàng.
Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội là trọng tâm của VietinBank, với cam kết đổi mới và sáng tạo như động lực chính Mục tiêu của ngân hàng là đạt được tăng trưởng an toàn, hiệu quả và bền vững VietinBank tự hào thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, xã hội, coi đó là niềm vinh dự lớn lao.
- An toàn, hiệu quả và bền vững;
- Trung thành, tận tụy, đoàn kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương;
- Sự thành công của khách hàng là sự thành công của VietinBank
2.1.1.2 Các sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng Vietinbank
Hoạt động chính của VietinBank bao gồm việc thực hiện các giao dịch ngân hàng như huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ tổ chức và cá nhân; cho vay với các kỳ hạn tương ứng; thanh toán giữa các bên; và thực hiện giao dịch ngoại tệ Ngân hàng cũng cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác, cũng như các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép.
Ngân hàng cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ cho cá nhân, bao gồm tiền gửi, thẻ, chuyển tiền kiều hối, cho vay, bảo hiểm và ngân hàng điện tử Ngoài ra, còn có các dịch vụ như xác nhận số dư tiền gửi, nhận và chi trả tiết kiệm, gửi giữ tài sản, cho thuê ngăn tủ sắt, tài khoản du học Đức, bảo lãnh ngân hàng, chứng khoán, kinh doanh ngoại tệ và các sản phẩm/dịch vụ dành riêng cho khách hàng Nhật Bản.
Sản phẩm và dịch vụ dành cho doanh nghiệp bao gồm tiền gửi, thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, cho vay, kinh doanh ngoại tệ, thị trường vốn, câu lạc bộ SME, thanh toán và quản lý dòng tiền, cùng với ngân hàng điện tử.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của của VietinBank – CN Chương
Tên doanh nghiệp: Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam -
Chi nhánh Chương Dương Địa chỉ: Số 32 - ngõ 298 - phường Ngọc Lâm, quận Long Biên, Hà Nội Điện thoại: 043.8272725
Ngành nghề: Kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ ngân hàng
Người đại diện theo pháp luật: Đàm Hồng Tiến – Giám đốc Chi nhánh
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Chương Dương
(Vietinbank Chương Dương) tiền thân là Ngân hàng Công thương Việt Nam - Chi nhánh khu vực Chương Dương, được thành lập theo Quyết định số 93 ngày
Vào ngày 24 tháng 3 năm 1993, Tổng giám đốc Ngân hàng Công thương Việt Nam đã công bố quyết định quan trọng Đến năm 2009, Ngân hàng Công thương Việt Nam chính thức chuyển đổi hoạt động sang mô hình ngân hàng cổ phần Chi nhánh Khu vực Chương Dương cũng đã được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Chương Dương.
Sau hơn 20 năm hoạt động, Vietinbank Chương Dương đã ghi nhận những thành tựu ấn tượng, từ một chi nhánh nhỏ với nguồn vốn huy động chỉ 13 tỷ đồng và tổng dư nợ 5,7 tỷ đồng, phục vụ 344 khách hàng, trong đó có 80 khách hàng vay vốn Mặc dù phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều ngân hàng lớn, nhờ nỗ lực không ngừng của cán bộ nhân viên và ban lãnh đạo, VietinBank Chương Dương đã có những bước tiến vượt bậc trong phát triển.
Mặc dù nằm trong ngõ và không có vị trí mặt đường lớn, Chi nhánh vẫn mở rộng hoạt động kinh doanh ra các khu vực lân cận và nội thành Hà Nội Hiện tại, mạng lưới của chi nhánh bao gồm 16 phòng giao dịch, hoạt động như một ngân hàng thu nhỏ, cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Tất cả các phòng giao dịch đều tọa lạc tại vị trí trung tâm của mỗi quận, mang lại sự tiện lợi tối đa cho khách hàng trong giao dịch.
VietinBank Chương Dương vừa hoàn thành xây dựng trụ sở mới 17 tầng, tọa lạc trên đường Nguyễn Văn Cừ, một trong những trục đường huyết mạch của Thủ đô Văn phòng được trang bị hiện đại và sẽ chính thức đi vào hoạt động trong thời gian tới.
Tại VietinBank – CN Dương Dương, ban giám đốc bao gồm 1 giám đốc và 4 phó giám đốc, mỗi phó giám đốc phụ trách quản lý phòng nghiệp vụ và phòng giao dịch theo sự phân công của giám đốc Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh được thể hiện rõ ràng.
Tính đến 31/12/2017, Chi nhánh gồm 07 phòng nghiệp vụ và 15 phòng Giao dịch
- Phòng Khách hàng doanh nghiệp lớn
- Phòng Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Phòng Tổ chức hành chính
- Phòng hỗ trợ tín dụng
- Các phòng giao dịch: PGD Kim Mã, PGD Quán Thánh, PGD Thành Công,
Quy trình áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của cán bộ
2.2.1 Bộ chỉ số KPI tại VietinBank – CN Chương Dương
Bộ chỉ số KPI của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam được xây dựng và áp dụng từ năm 2013 Từ đó, hàng năm, bộ chỉ số này được điều chỉnh dựa trên nền tảng của bộ KPI 2013, nhằm phù hợp với chiến lược kinh doanh từng năm.
Chính sách và Kế hoạch nhân sự được xây dựng hàng năm và phê duyệt bởi Hội đồng quản trị Sau đó, các văn bản hướng dẫn sẽ được gửi đến các Chi nhánh vào đầu mỗi chu kỳ kinh doanh để hỗ trợ trong việc xây dựng thẻ điểm đánh giá cho từng CBNV.
Bộ chỉ số KPI mà Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam áp dụng gồm 4 nhóm yếu tố:
Yếu tố tài chính (F): bao gồm những chỉ số liên quan đến các hoạt động tài chính của ngân hàng, đƣợc chia làm 3 nhóm chính:
- Nhóm chỉ số hiệu quả (lợi nhuận)
- Nhóm chỉ số quy mô (dƣ nợ, nguồn vốn):
- Nhóm chỉ số hoạt động ngân hàng thanh toán (các loại phí)
Yếu tố khách hàng (C): gồm các chỉ số liên quan đến số lƣợng khách hàng hiện có hay mức độ hài lòng của khách hàng
Yếu tố quy trình (O) bao gồm các chỉ số liên quan đến việc tuân thủ quy trình, số lượng giao dịch ngoài quầy và việc triển khai các hệ thống.
Yếu tố con người (P) bao gồm các chỉ số liên quan đến năng suất lao động, hoạt động đào tạo và phát triển, cùng với tình trạng chấp hành các quy định và nội quy.
Tương ứng với từng chỉ số KPI còn có:
Trọng số: tương ứng với mỗi chỉ số KPI sẽ có trọng số đi kèm Coi cả bộ chỉ số là
Trọng số từng KPI thể hiện tỷ lệ của KPI trong bộ chỉ số, được Ngân hàng Công thương Trung ương ấn định Đối với các vị trí công việc, trọng số được xây dựng theo quy định về khung trọng số cho các nhóm công việc Đơn vị tính của mỗi chỉ số KPI sẽ được xác định để căn cứ giao chỉ tiêu và thực hiện đo lường.
Phần trăm hoàn thành tối đa (% HT tối đa): giới hạn mức độ hoàn thành công việc đối với từng chỉ số
Ngân hàng Công thương Việt Nam quy định điểm cộng/trừ dựa trên tỷ lệ nợ xấu hàng năm Mỗi năm, nội dung điểm cộng và trừ có thể thay đổi Trong quá trình xây dựng bộ chỉ số KPI, ngân hàng cũng xác định mức điểm cộng/trừ tối đa.
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã áp dụng bộ KPI để đánh giá hiệu quả công việc của các cán bộ nhân viên Bảng dưới đây minh họa các chỉ số quan trọng trong bộ KPI này, giúp theo dõi và cải thiện kết quả làm việc.
Trong bộ chỉ số đánh giá CB QHKH, yếu tố F đóng vai trò quan trọng nhất trong bốn yếu tố Các chỉ số này về cơ bản tương tự nhau, chỉ khác nhau ở nhóm đối tượng khách hàng mà mỗi vị trí công việc hướng đến.
Bảng 2.4: Bộ chỉ số KPI của cán bộ QHKHDN tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam năm 2016 và năm 2017
Chỉ số đánh giá chính
Chỉ số đánh giá chính
I Yếu tố tài chính (F) 72 I Yếu tố tài chính (F) 72
1 Tổng lợi nhuận 4 1 Tổng lợi nhuận 5
1.1 Lợi nhuận HĐKD gồm Hoàn DPRRCT và
Lợi nhuận giao thêm (nếu có)
4 1.1 Lợi nhuận HĐKD gồm Hoàn DPRRCT và Lợi nhuận giao thêm (nếu có)
1.2 Thu nợ đã XLRR của KHDN
2 Thu nhập từ lãi thuần
8 2 Thu nhập từ lãi thuần
3 Dƣ nợ KHDN 20 3 Dƣ nợ KHDN 24
3.2 Dư nợ KHDN cuối kỳ
4 Tăng trưởng dư nợ bình quân KHDN
5 Tăng trưởng nguồn vốn huy động bình quân
6 Nguồn vốn không kỳ hạn (CASA) bình quân
7 Nguồn vốn KHDN 16 7 Nguồn vốn KHDN 21
7.1 Nguồn vốn huy động bình quân KHDN
16 7.1 Nguồn vốn huy động bình quân KHDN
7.2 Nguồn vốn huy động KHDN cuối kỳ
8 Thu phí dịch vụ 10 8 Thu phí dịch vụ 10
9 Doanh số thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại
2 9 Doanh số thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại
10 Doanh số giao dịch 1 10 Doanh số giao dịch 1
11 Doanh số thanh toán chuyển tiền
1 11 Doanh số thanh toán chuyển tiền
12 Doanh số bán Bảo hiểm
1 12 Doanh số bán Bảo hiểm
II Yếu tố khách hàng
13 II Yếu tố khách hàng
1 Số lƣợng khách hàng hiện hữu
10 1 Số lƣợng khách hàng hiện hữu
1.1 Số lượng KH vay vốn hiện hữu
5 1.1 Số lượng KH vay vốn hiện hữu
1.2 Số lượng KH huy động vốn hiện hữu
5 1.2 Số lượng KH huy động vốn hiện hữu
2 Sự hài lòng của khách hàng
3 2 Sự hài lòng của khách hàng
III Yếu tố quy trình/Hoạt động (O)
10 III Yếu tố quy trình/Hoạt động (O)
1 Số lƣợng và chất lƣợng hồ sơ giải quyết các yêu cầu của khách hàng
3 1 Số lƣợng và chất lƣợng hồ sơ giải quyết các yêu cầu của khách hàng
2 Tuân thủ các luật, quy trình, quy định, chính sách hiện hành của Nhà
3 2 Tuân thủ các luật, quy trình, quy định, chính sách hiện hành của Nhà
5 nước và Vietinbank nước và Vietinbank
1 3 Triển khai, vận hành hệ thống VCRM và EWS
4 Triển khai công tác bán chéo
5 Quản lý khách hàng đúng phân khúc
IV Yếu tố con người (P) 5 IV Yếu tố con người
1 Đào tạo, phát triển cá nhân
2 1 Đào tạo, phát triển cá nhân
2 Tuân thủ nội quy lao động
1 2 Tuân thủ nội quy lao động
3 Năng suất lao động tại
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Theo bảng số trên, năm 2017, trọng số các chỉ số thuộc yếu tố tài chính F đƣợc điều chỉnh nhƣ sau:
- Giảm trọng số các chỉ số hiệu quả (tổng lợi nhuận giảm 1%, tù 5% lên 4%),
Giảm trọng số ở các chỉ tiêu quy mô dư nợ - nguồn vốn từ 48% xuống 45%, đồng thời thay thế các chỉ số quy mô cuối kỳ bằng quy mô bình quân Bổ sung chỉ số tăng trưởng quy mô bình quân để cải thiện hiệu quả quản lý tài chính.
- Tăng trọng số cỏc chỉ số hoạt động ngõn hàng thanh toỏn (tọng 1%, tự 14% lờn 15%)
Bổ sung các chỉ số mới ở nhóm yếu tố O: vận hành hệ thống Core Banking, triển khai công tác bán chéo, quản lý khách hàng đúng phân khúc
Sơ đồ quy trình giao chỉ tiêu
Vào đầu mỗi chu kỳ kinh doanh, thường vào đầu năm, Hội đồng Quản trị ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam sẽ giao chỉ tiêu cho từng Chi nhánh dựa trên định hướng hoạt động kinh doanh, kế hoạch đã được phân bổ và các nhiệm vụ trọng tâm của năm.
Giám đốc Chi nhánh dựa vào định hướng kinh doanh và chức năng nhiệm vụ để giao chỉ tiêu cho các phòng ban Trưởng các phòng ban sử dụng bản mô tả công việc và phân công thực tế để xác định chỉ tiêu cho các cán bộ trong phòng ban của mình.
Chỉ tiêu được phân bổ cho các phòng ban trong mỗi kỳ thường cao hơn chỉ tiêu mà Chi nhánh cần đạt được trong cùng thời gian Điều này tạo ra sự cạnh tranh giữa các CBNV làm việc tại một vị trí nhất định.
Trưởng phòng có những nhiệm vụ tương đồng nhưng cũng có sự khác biệt, trong đó nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại ngân hàng sẽ được giao chỉ tiêu cao hơn.
2.2.3 Đo lường đánh giá thực hiện KPI Đo lường các chỉ số KPI dựa trên việc xem xét mức độ hoàn thành các KPI đƣợc giao vào mỗi đầu kỳ kế hoạch
% hoàn thành mỗi KPI được tính bằng tỷ lệ giữa kết quả thực tế mà CBNV đạt được và chỉ tiêu kế hoạch được giao cho từng KPI tương ứng.
Đánh giá kết quả áp dụng KPI vào công tác đánh giá thực hiện công việc của CB QHKH tại VietinBank – CN Chương Dương
2.3.1 Khảo sát về mức độ hài lòng của CBNV VietinBank – CN Chương Dương trong việc áp dụng KPI vào công tác đánh giá thực hiện công việc
Tiến hành một cuộc khảo sát đối với 60 CBNV đang làm việc tại VietinBank –
CN Chương Dương đã tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên (CBNV) về việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá hiệu quả công việc tại VietinBank – CN Chương Dương thông qua bảng hỏi và phỏng vấn sâu Kết quả thu được cho thấy những phản hồi tích cực từ CBNV về quy trình này.
2.3.1.1 Nhận định về hiệu quả khi áp dụng KPI vào DGTHCV
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nhận định cuả CBNV về hiệu quả khi áp dụng KPI vào DGTHCV (%)
Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Không có ý kiến
Hoàn toàn không đồng ý Tạo sự khác biệt về kết quả thực hiện công việc
Theo đánh giá của cán bộ nhân viên, việc áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc chưa thực sự hiệu quả, mặc dù nó đã tạo ra sự khác biệt trong kết quả thực hiện công việc và đảm bảo sự công bằng trong đánh giá Tuy nhiên, hiệu quả trong việc tạo động lực vẫn chưa đáp ứng được mong đợi, khi có đến 65% cán bộ nhân viên không đồng ý với điều này.
2.3.1.2 Nhận định về các nhóm chỉ số KPI
Biều đồ 2.2: Kết quả khảo sát nhận định của CBNV về các tiêu chí đánh giá Đơn vị: người
Theo khảo sát của tác giả, biểu đồ cho thấy nhân viên ngân hàng đánh giá các tiêu chí chỉ số KPI ở mức tương đối phù hợp, nhưng chưa hoàn toàn đáp ứng yêu cầu Đặc biệt, có tới 30 trong số 60 nhân viên cho rằng các tiêu chí này vẫn chưa thực sự phù hợp với vị trí công việc của họ.
Rất phù hợp Phù hợp Không ý kiến
Hoàn toàn không phù hợp
Biều đồ 2.3: Nhận định về mức độ phù hợp của các tiêu chí đánh giá của các
Khảo sát cho thấy, mặc dù phần lớn cán bộ QHKH đồng ý với các tiêu chí của Ngân hàng, nhưng gần một nửa (45%) cho rằng các tiêu chí này không phù hợp với công việc của họ Nhiều nhân viên cho rằng Ngân hàng đã xây dựng quá nhiều tiêu chí thuộc nhóm yếu tố F cho vị trí QHKH, trong khi các tiêu chí thuộc nhóm yếu tố quy trình lại không thực sự cần thiết đối với công việc của họ.
Biều đồ 2.4: Nhận định về trọng số các nhóm yếu tố của các CB QHKH (%)
Theo khảo sát của tác giả, 60% cán bộ quản lý khách hàng cho rằng trọng số các nhóm yếu tố chưa phù hợp với vị trí công việc của họ Họ nhận định rằng công việc chủ yếu liên quan đến việc gặp gỡ và tiếp xúc với khách hàng, trong khi tỷ trọng nhóm yếu tố khách hàng (C) lại thấp hơn so với yếu tố tài chính (F).
2.3.1.3 Nhận định về chỉ tiêu đƣợc giao
Khi điều tra về ý kiến “Chỉ tiêu đƣợc giao không quá cao, có khả năng đạt hoặc vƣợt chỉ tiêu”, thu đƣợc kết quả:
Rất phù hợp Phù hợp Không ý kiến Không phù hợp Hoàn toàn không phù hợp
Biểu đồ 2.5 : Nhận định về ý kiến chỉ tiêu được giao của CBNV (người)
Theo khảo sát của tác giả, không chỉ các cán bộ quản lý khách hàng (16/20 người) mà cả nhân viên ở các vị trí khác cũng nhận thấy chỉ tiêu công việc quá cao Đa số nhân viên cho rằng việc đạt hoặc vượt chỉ tiêu trong mỗi kỳ là rất khó khăn và vất vả, ngay cả những người có xếp loại hoàn thành xuất sắc (A++) cũng chia sẻ quan điểm này Qua các cuộc phỏng vấn sâu và quan sát trong quá trình thực tập, tác giả nhận thấy tình trạng nhân viên thường xuyên phải làm việc muộn, cho thấy khối lượng công việc mà họ phải hoàn thành là rất lớn.
Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Không có ý kiến
2.3.1.4 Nhận định về sự tham gia của cán bộ nhân viên
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát sự tham gia của CBNV trong quá trình áp dụng
Hoàn toàn không đồng ý CBNV đƣợc tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng bộ chỉ số KPI
CBNV nhận đƣợc sự giải đáp, hỗ trợ của người quản lý và phòng ban chức năng liên quan trong quá trình thực hiện các chỉ số KPI
CBNV đƣợc tham gia vào quá trình đánh giá kết quả thực hiện KPI của bản thân và của đồng nghiệp
Hơn 83% (50/60 người) cán bộ nhân viên được khảo sát cho biết họ không được tham gia vào quá trình xây dựng bộ chỉ số KPI, mà các chỉ số này do lãnh đạo cấp Trung ương thiết lập và ban hành.
Trong quá trình đạt được các chỉ tiêu KPI, hầu hết nhân viên đều nhận được sự hỗ trợ và giải đáp từ người quản lý cùng các phòng ban chức năng liên quan.
Một điều đáng nói đến ở đây là sự tham gia của CBNV trong quá trình đánh giá
Trong quy trình đánh giá, mặc dù mỗi CBNV đều có phần tự đánh giá, nhưng khảo sát cho thấy hơn 63% (38/60 người) không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý với việc tham gia của họ trong quá trình này Qua phỏng vấn sâu, tác giả nhận thấy rằng phần tự đánh giá chỉ mang tính hình thức và không thực sự phản ánh quan điểm của CBNV.
2.3.2 Những kết quả đạt đƣợc trong việc áp dụng KPI để đánh giá thực hiện công việc của CB QHKH tại VietinBank – CN Chương Dương
Việc áp dụng chỉ số KPI vào đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, đặc biệt là Ngân hàng Công thương Chương Dương, đã mang lại nhiều kết quả tích cực.
Việc sử dụng KPI để đánh giá hiệu suất công việc, đặc biệt là thông qua thẻ điểm cân bằng, giúp Ngân hàng có cái nhìn đa chiều hơn Thay vì chỉ tập trung vào khía cạnh tài chính, các chỉ số KPI này cho phép tổ chức, đặc biệt là Ngân hàng Công thương Việt Nam, đánh giá toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động.
Kể từ khi áp dụng KPI, kết quả thực hiện công việc của từng CBNV được đánh giá và phân loại, làm cơ sở cho việc trả thù lao lao động, thay vì cào bằng như trước đây Việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá hiệu quả công việc đã tạo ra sự khác biệt rõ rệt trong kết quả làm việc CBNV ngày càng nhận thức rõ hơn về ý thức và trách nhiệm công việc, từ đó nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ để đạt chỉ tiêu Điều này đã góp phần cải thiện năng suất lao động của các CBNV.
Các tiêu chí đánh giá cần phải rõ ràng, mạch lạc và liên kết chặt chẽ với nội dung và nhiệm vụ chính Hầu hết các tiêu chí này được tiêu chuẩn hóa theo thang đo cụ thể, dễ hiểu và dễ đo lường Nội dung đánh giá cũng chỉ ra những nhiệm vụ quan trọng mà các cán bộ nhân viên cần hoàn thành và chú ý.
Chu kỳ đánh giá hàng quý được nhiều CBNV, đặc biệt là CB QHKH, đón nhận tích cực Khoảng thời gian này không quá ngắn cũng không quá dài, giúp đánh giá công việc một cách hiệu quả Đánh giá theo quý vừa theo sát tiến độ công việc, vừa giảm áp lực cho CBNV, đặc biệt là CB QHKH, những người cần thời gian nhất định để thực hiện tốt công việc tiếp xúc với khách hàng.
Trong quá trình thực hiện các chỉ số KPI, cán bộ nhân viên (CBNV) được hỗ trợ giải đáp thắc mắc từ người quản lý và các phòng ban chức năng liên quan.
Định hướng phát triển và nhiệm vụ trong thời gian tới của VietinBank – CN Chương Dương
Năm 2018, VietinBank tập trung vào phát triển kinh doanh bền vững, chuyển dịch cơ cấu và tăng trưởng có chọn lọc gắn với hiệu quả Ngân hàng cải thiện chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm hiện đại, tăng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, nhằm cải thiện cơ cấu thu nhập VietinBank đã thực hiện thành công Đề án tái cơ cấu giai đoạn 2016 - 2020, chuẩn hóa hoạt động, phát triển hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và điều hành theo tiêu chuẩn quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường.
Mục tiêu trung và dài hạn của VietinBank là trở thành Tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam với hiệu quả hoạt động tốt nhất vào năm 2020 Để đạt được điều này, VietinBank sẽ tập trung vào tăng trưởng kinh doanh bền vững, chuyển dịch cơ cấu khách hàng, tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao, cải thiện chất lượng dịch vụ, và đẩy mạnh các dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt là thanh toán ứng dụng công nghệ hiện đại Ngân hàng cũng sẽ nâng cao năng lực tài chính, cải thiện hiệu quả hoạt động của ngân hàng và các công ty con, liên kết, đồng thời cải thiện năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả.
Tăng trưởng quy mô bền vững là mục tiêu quan trọng, đòi hỏi triển khai mạnh mẽ các biện pháp thúc đẩy kinh doanh ngay từ đầu năm Việc chuyển dịch cơ cấu kinh doanh cần được thực hiện một cách có chọn lọc, đảm bảo an toàn và hiệu quả Đồng thời, cần tăng tỷ trọng dư nợ của khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (KHDN VVN) và khách hàng bán lẻ trong tổng dư nợ toàn hàng để đạt được sự phát triển bền vững.
Chuyển dịch cơ cấu thu nhập là một yếu tố quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm hiện đại Việc đổi mới phương thức bán hàng cần được thực hiện mạnh mẽ, đồng thời nâng cao chất lượng bán hàng và sản phẩm dịch vụ Đẩy mạnh bán chéo theo chuỗi và bán theo rổ, nhóm sản phẩm sẽ giúp tăng thu ngoài lãi, từ đó cải thiện cơ cấu thu nhập hiệu quả.
Để phát triển hoạt động thanh toán, cần thúc đẩy ngân hàng thanh toán, điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn huy động nhằm giảm chi phí vốn, đồng thời đa dạng hóa các kênh bán hàng Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh thanh toán qua các kênh ngoài quầy như eFast, iPay, FOS và ATM cũng rất quan trọng.
Nâng cao năng lực tài chính là yếu tố quan trọng giúp tăng cường khả năng xử lý nợ và nâng cao năng lực cạnh tranh Điều này khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường, dựa trên việc kiểm soát tốt chất lượng tăng trưởng và đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Để nâng cao năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả, các tổ chức cần tập trung vào cải thiện năng lực thông qua việc tinh gọn mô hình và quy trình nội bộ Đồng thời, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản lý nhân tài cũng rất quan trọng Tất cả những yếu tố này sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả.
VietinBank, ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, không chỉ chú trọng vào hiệu quả kinh doanh và tăng trưởng lợi nhuận mà còn cam kết đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, hỗ trợ Đảng và Chính phủ trong việc cải thiện môi trường xã hội, xóa đói và giảm nghèo bền vững Ngân hàng sẽ tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, nguồn nhân lực và công nghệ để đạt được mục tiêu phát triển bền vững Trong năm 2018, VietinBank phấn đấu dẫn đầu trong việc thực hiện nghĩa vụ với cộng đồng thông qua các dự án an sinh xã hội, thể hiện triết lý “Nâng giá trị cuộc sống”.
3.1.2 Nhiệm vụ trong giai đoạn sắp tới
Các cán bộ quan hệ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho Ngân hàng Để đạt được các mục tiêu đề ra, VietinBank cần nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên, đặc biệt là bộ phận cán bộ quan hệ khách hàng Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc, đặc biệt là áp dụng KPI vào đánh giá hiệu suất, sẽ giúp cải thiện kết quả lao động của nhân viên.
Giải pháp hoàn thiện áp dụng KPI vào công tác đánh giá thực hiện công việc của CB QHKH tại VietinBank – CN Chương Dương
Dựa trên những hạn chế trong việc áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại VietinBank, có thể đề xuất một số giải pháp cải thiện như sau:
3.2.1 Hoàn thiện bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quan hệ khách hàng
Giải pháp được xây dựng dựa trên ý kiến của các cán bộ QHKH về sự chưa phù hợp của các tiêu chí đánh giá và mức độ hợp lý của trọng số các nhóm yếu tố trong bộ chỉ số KPI mà Ngân hàng Công thương đang áp dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc cho vị trí này.
Giải pháp nhằm xây dựng các chỉ số KPI phù hợp về cả số lượng lẫn chất lượng, đồng thời phân bổ trọng số cho các nhóm yếu tố tương ứng với từng vị trí công việc.
Nội dung của giải pháp:
Hoàn thiện bộ chỉ số thông qua việc tiếp nhận và phân tích ý kiến đóng góp của các CB QHKH Những công việc cần tiến hành cho giải pháp:
Xây dựng mẫu phiếu khảo sát về bộ chỉ số KPI, công việc này do phòng Tổ chức – Hành chính đảm nhiệm
Phòng Tổ chức – Hành chính đã phối hợp với các trưởng phòng ban để triển khai phiếu khảo sát đến từng cán bộ nhân viên (CBNV) Sau khi thu thập, kết quả sẽ được tổng hợp từ tất cả ý kiến đóng góp của CBNV Kết quả này sẽ được đề xuất lên phòng Dịch vụ chính sách Nhân sự Trung ương nhằm điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.
- Ngân hàng Công thương Trung ương tiếp nhận đề xuất của Chi nhánh Dương và tiến hành khảo sát tại các Chi nhánh khác
- Các CBNV phòng Tổ chức – Hành chính có kỹ năng xây dựng mẫu phiếu khảo sát
- Các CBNV hiểu rõ từng tiêu chí đánh giá
- Nhận đƣợc sự hợp tác của các CB QHKH trong việc xây dựng bộ chỉ số KPI để đánh giá thực hiện công việc
3.2.2 Hoàn thiện việc giao chỉ tiêu
Giải pháp được xây dựng dựa trên nhận định về chỉ tiêu giao cho các cán bộ nhân viên (CBNV) nói chung và các cán bộ quan hệ khách hàng (CB QHKH) nói riêng Chỉ tiêu này đang tạo ra áp lực lớn cho CBNV tại Ngân hàng.
Mục tiêu của giải pháp là thiết lập các chỉ tiêu hợp lý cho từng cán bộ nhân viên (CBNV), nhằm giảm áp lực trong quá trình làm việc đồng thời tạo động lực cho họ.
Sau khi nhận đƣợc chỉ tiêu Giám đốc Chi nhánh giao cho phòng ban mình, trưởng các phòng ban tiến hành cuộc họp phòng nhằm:
- Thông báo về chỉ tiêu của phòng và đề ra phương hướng kế hoạch để đạt được chỉ tiêu đó
- Đƣa ra mức chỉ tiêu dự kiến cho từng CBNV, sau đó lấy ý kiến để hai bên đi đến thống nhất về chỉ tiêu
Các trưởng phòng ban cần xác định và phân chia chỉ tiêu phù hợp với thực tế, không nên giao chỉ tiêu cao hơn mức thực tế Thay vào đó, cần quy định ngưỡng chỉ tiêu và thưởng cho những ai vượt qua ngưỡng này Điều này sẽ giúp giảm áp lực về chỉ tiêu và tạo động lực làm việc cho các cán bộ nhân viên.
- Ngân hàng Công thương Trung ương đặt ra mức chỉ tiêu hợp lí cho các Chi nhánh, nêu cao tinh thần tham gia xây dựng ý kiến của CBNV
- Thực hiện tốt công tác đàm phán giữa các trưởng phòng ban và CBNV
- Các trưởng phòng ban có kỹ năng đàm phán, thương lượng tốt
- Có sự đồng ý của lãnh đạo cấp cao
3.2.3 Hoàn thiện phản hồi thông tin sau đánh giá
Giải pháp được đề xuất dựa trên việc cải thiện khâu trao đổi thông tin giữa trưởng phòng và cán bộ nhân viên (CBNV), hiện tại chỉ dừng lại ở mức thông báo kết quả xếp loại CBNV Cần nâng cao mức độ giao tiếp để đảm bảo thông tin được truyền đạt đầy đủ và hiệu quả hơn.
Mục tiêu của giải pháp là tổ chức các hoạt động phỏng vấn cán bộ nhân viên nhằm thu thập ý kiến đóng góp Qua đó, chúng ta sẽ rút ra những kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại trong kỳ đánh giá, từ đó tìm ra phương án điều chỉnh phù hợp Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất công việc trong kỳ tiếp theo mà còn nâng cao sự tham gia của nhân viên.
Trách nhiệm thực hiện phỏng vấn đánh giá thuộc về người quản lý trực tiếp và phòng Tổ chức – Hành chính, có nhiệm vụ tổng hợp và kiểm tra quá trình này Ban đầu, cần áp dụng tại các bộ phận điển hình có nhu cầu cải thiện công việc để hỗ trợ tốt cho hoạt động kinh doanh, đặc biệt là bộ phận trực tiếp kinh doanh và hỗ trợ kinh doanh Sau khi rút kinh nghiệm, sẽ mở rộng thực thi sang các bộ phận khác.
Trước tiên trong thời gian đầu tiên cần thực hiện thí điểm ở một phòng trong Chi nhánh theo quy trình sau:
Trong quá trình chuẩn bị đánh giá, cán bộ quản lý cần thu thập đầy đủ thông tin về kết quả làm việc của nhân viên Nguyên nhân của sai sót không chỉ do người lao động mà còn có thể do khối lượng công việc quá lớn hoặc ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài như kinh tế, thiên tai Cán bộ đánh giá nên thông báo cho nhân viên về buổi phỏng vấn ít nhất một tuần trước để họ có thời gian chuẩn bị Đồng thời, người đánh giá cần xác định rõ mục tiêu của cuộc phỏng vấn và dựa trên kết quả đánh giá để đề xuất biện pháp khắc phục và định hướng phát triển cho nhân viên trong giai đoạn tiếp theo.
Kết thúc phỏng vấn nên được thực hiện theo ý kiến của họ Quản lý trực tiếp cần chuẩn bị trước cách tiếp cận và tập trung vào 2-3 vấn đề quan trọng, tránh kéo dài thời gian phỏng vấn với những vấn đề không thực sự cần thiết đối với Ngân hàng và các CBNV.
Bước 2: Tiến hành phỏng vấn đánh giá
Trước khi tiến hành phỏng vấn đánh giá, cần thông báo rõ ràng về mục đích, thời gian và nội dung của cuộc phỏng vấn cho CBNV, nhằm đảm bảo hai bên có sự thống nhất về quan điểm.
Trong quá trình phỏng vấn đánh giá, cán bộ cần tạo không khí thoải mái, khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến và nguyện vọng, đồng thời lắng nghe tích cực và đặt câu hỏi để tìm hiểu nguyên nhân vấn đề Tránh chỉ trích cá nhân, tập trung vào công việc và phân biệt giữa thay đổi hành vi và đặc trưng tính cách Ý kiến phê bình cần cụ thể, kèm ví dụ và hướng dẫn sửa chữa, thể hiện tinh thần hỗ trợ để nhân viên cải thiện hiệu suất Tránh tranh luận và ghi nhớ mục đích phỏng vấn, đồng thời ghi nhận và biểu dương những thành tích tốt của nhân viên So sánh kết quả công việc với mục tiêu để tháo gỡ khó khăn và đưa ra lời khuyên cho tương lai Ghi chép lại những ý chính trong cuộc nói chuyện để đảm bảo thông tin được lưu giữ đầy đủ.
Bước 3: Kết thúc cuộc phỏng vấn
Kết thúc cuộc trò chuyện là cơ hội để kiểm tra và tóm tắt những nội dung chính đã thảo luận với nhân viên, đồng thời bày tỏ kỳ vọng và những điểm cần bổ sung từ cán bộ đánh giá Việc này không chỉ động viên nhân viên tiếp tục phát huy thành tích mà còn thể hiện sự tin tưởng của cá nhân và công ty vào họ Sau khi thực hiện thí điểm, cần đánh giá hiệu quả của công tác này và khả năng mở rộng giải pháp cho nhiều bộ phận khác.
- Cần đƣợc sự đồng ý của cán bộ lãnh đạo cấp cao
- Hoạt động phỏng vấn đánh giá có thể đƣợc thực hiện hiệu quả nếu mục tiêu thực sự của ĐGTHCV là cải thiện sự thực hiện công việc
- Dự thảo thời gian thực hiện cho phù hợp, các bộ phận thực hiện đầu tiên
- Cần dự trù kinh phí cho hoạt động phỏng vấn
- Đào tạo cho người đánh giá có kỹ năng trong phỏng vấn đánh giá như: nói, lắng nghe, thuyết phục, tƣ vấn và hợp tác giải quyết vấn đề
3.2.4 Hoàn thiện quy trình đánh giá
Căn cứ giải pháp: căn cứ vào quy trình đánh giá đang đƣợc áp dụng tại VietinBank vẫn còn nhiều điểm hạn chế
Mục tiêu giải pháp: xây dựng đƣợc quy trình đánh giá chuẩn để đảm bảo công tác đánh giá đƣợc thực thi có hiệu quả