Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh gia tăng, nhu cầu khách hàng thay đổi liên tục và ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ cùng toàn cầu hóa, quản lý quan hệ lao động đang trở thành yếu tố then chốt trong quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng lớn đến hiệu suất tổ chức Các công ty nhận thức rằng duy trì mối quan hệ tốt với nhân viên là yếu tố thiết yếu để nâng cao năng suất lao động Quan hệ lao động hiện nay là một trong những yếu tố quan trọng giúp các tổ chức cạnh tranh hiệu quả trong môi trường kinh doanh toàn cầu Việc duy trì mối quan hệ hài hòa giữa các bên liên quan quyết định sự hiệu quả trong hoạt động của tổ chức.
Sự thành công của tổ chức kinh doanh phụ thuộc vào phương thức điều hành và quan hệ lao động Cam kết của nhân viên, năng suất và sự trung thành là những yếu tố quan trọng cho sự phát triển trong môi trường kinh doanh biến động Để thiết lập mối quan hệ lành mạnh giữa lực lượng lao động và tổ chức, cần có một chương trình quy củ về quan hệ lao động Mối quan hệ giữa người sử dụng lao động, công đoàn và người lao động đóng vai trò then chốt trong doanh nghiệp hiện đại.
Xây dựng mối quan hệ là bản chất của con người và các cá nhân trong tổ chức, nhưng phát triển mối quan hệ gặp nhiều khó khăn do tính cách khác nhau, dẫn đến bất đồng tại nơi làm việc Quản lý quan hệ con người tại nơi làm việc là rất quan trọng để duy trì mối quan hệ cá nhân và nghề nghiệp lành mạnh giữa các nhân viên Cần có cơ sở để giải quyết hài hòa các quan hệ trong tổ chức, đặc biệt là lợi ích của người lao động và người sử dụng lao động Doanh nghiệp cần tạo nền tảng để giải quyết các mối quan hệ phát sinh giữa người lao động và giữa người lao động với người sử dụng lao động, vì quản lý quan hệ lao động không chỉ mang lại lợi ích cho từng cá nhân mà còn cho toàn bộ tổ chức.
Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) là một trong những ngân hàng trẻ, năng động và có tốc độ tăng trưởng cao Trong những năm qua, TPBank đã có những bước tiến vượt bậc nhờ chính sách thu hút đầu tư linh hoạt và công nghệ tiên tiến từ FPT Tính đến hết tháng 2/2018, TPBank đã đạt lợi nhuận trước thuế 275,8 tỉ đồng, tăng 90,04% so với cùng kỳ năm trước, thu hút nhiều nhà đầu tư lớn và cải thiện cơ cấu lao động theo hướng tích cực.
Năm 2017, TPBank ghi nhận dư nợ thị trường 1 đạt 76.782 tỉ đồng và tổng huy động đạt 106.198 tỉ đồng, với tỷ lệ nợ xấu kiểm soát ở mức 0,97%, phù hợp với kế hoạch đề ra Ngân hàng này được đánh giá cao về tính bền vững, khả năng bán hàng và sự minh bạch trong chiến lược kinh doanh, xếp vào nhóm 100 ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực châu Á Thái Bình Dương, Trung Đông và châu Phi theo tạp chí The Asian Banker Tuy nhiên, TPBank cũng đối mặt với nhiều vấn đề phức tạp trong quan hệ lao động, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, việc làm, thu nhập và chất lượng dịch vụ khách hàng Do đó, nghiên cứu thực trạng, nguyên nhân và giải pháp để quản lý quan hệ lao động hài hòa tại TPBank là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận này tập trung vào việc hệ thống hóa và phát triển lý luận về quan hệ lao động trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá thực trạng quan hệ lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong trong thời gian qua Từ đó, bài viết sẽ đề xuất một số giải pháp đồng bộ nhằm quản lý quan hệ lao động hiệu quả hơn trong tương lai Nhiệm vụ nghiên cứu sẽ bao gồm các khía cạnh cần thiết để đạt được mục tiêu này.
Hệ thống hóa và phát triển các lý luận cơ bản về quan hệ lao động là rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp hiện nay, bao gồm cả ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong Việc nghiên cứu và áp dụng những lý thuyết này sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc, tăng cường sự hợp tác giữa nhân viên và quản lý, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý quan hệ lao động từ các doanh nghiệp quốc tế giúp rút ra bài học quý giá cho việc hoàn thiện quan hệ lao động tại TPBank hội sở Việc áp dụng các phương pháp hiệu quả từ các quốc gia khác sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững và nâng cao chất lượng mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý tại ngân hàng.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý quan hệ lao động và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý quan hệ lao động tại TPBank hội sở
Dựa trên kết quả nghiên cứu và định hướng của TPBank hội sở, chúng tôi đề xuất một hệ thống giải pháp hiệu quả để quản lý quan hệ lao động tại TPBank trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tình huống
Việc lựa chọn phương pháp này nhằm hai mục tiêu chính: đầu tiên, để nghiên cứu sâu và hiểu rõ về quan hệ lao động tại TPBank; thứ hai, nhằm rút ra những bài học chung từ nghiên cứu tình huống này.
Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu và số liệu từ các hồ sơ, tài liệu tại TPBank hội sở là rất quan trọng, bao gồm các báo cáo kết quả kinh doanh, cơ cấu hệ thống doanh nghiệp, cùng với thông tin về chuyển dịch và đổi mới.
Thu thập dữ liệu từ các nguồn thông tin bên ngoài rất quan trọng, bao gồm báo cáo, nghiên cứu và đánh giá từ các tổ chức xếp hạng độc lập cũng như các cơ quan chính phủ như Tổng Cục Thống kê, Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hà Nội, và Trung tâm hỗ trợ phát triển quan hệ lao động.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm nhằm tìm hiểu thực trạng quan hệ lao động và quản lý quan hệ lao động tại TPBank hội sở Phiếu điều tra được phát cho các nhân viên đang làm việc tại TPBank hội sở để thu thập thông tin chính xác và khách quan.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp giúp thu thập ý kiến và đề xuất từ nhân viên, đồng thời ghi nhận những phản hồi và nhận xét từ lãnh đạo.
Phương pháp xử lý dữ liệu
- Phương pháp mô tả và thống kê: Thống kê kết quả từ các dữ liệu thu được
Phương pháp phân tích và so sánh cho phép đánh giá các kết quả thu thập qua các năm, từ đó xác định sự biến động, ưu điểm và nhược điểm của từng kết quả, cũng như nguyên nhân dẫn đến những thay đổi này.
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được thành dữ liệu hoàn chỉnh, chính xác và có sự liên kết.
Tổng quan nghiên cứu
Quan hệ lao động là một chủ đề quan trọng được nhiều quốc gia chú ý, trong đó có Việt Nam Những năm qua, việc nghiên cứu và thảo luận về các vấn đề liên quan đến quan hệ lao động đã được thực hiện tích cực, với nhiều nghiên cứu đáng chú ý đã được công bố.
Nghiên cứu của Oguwa (2011) về "Ảnh hưởng của chiến lược quan hệ lao động đến hiệu suất tổ chức: Trường hợp Ngân hàng Thương mại Kenya Chi nhánh Kisumu" đã nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược quan hệ lao động trong các doanh nghiệp hiện đại Oguwa chỉ ra rằng các phương pháp quản lý quan hệ lao động được áp dụng tại các tổ chức ngân hàng không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn giúp đạt được các mục tiêu tổ chức Nghiên cứu cũng phát hiện ra những cách thức mới để cải thiện quan hệ lao động trong ngân hàng và các hình thức tổ chức khác.
Farooq, Shams, Niazi (2015) đã nghiên cứu "Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên: Trường hợp các công ty viễn thông tại Kabul" Nghiên cứu tổng hợp tài liệu về hoạt động của nhân viên và xây dựng mô hình mô tả mối quan hệ giữa quan hệ lao động, sự tham gia và sự tận tâm của nhân viên với hiệu quả hoạt động của tổ chức Để kiểm định mô hình, các tác giả đã tiến hành khảo sát trên mẫu gồm 200 nhân viên làm việc tại các công ty viễn thông ở Kabul.
In his 2013 study, Deogaonkar explores the significant impact of information technology on employee relations within the telecommunications industry in India The research highlights how emerging technologies are transforming management practices and shaping the dynamics of labor relations in this sector.
Roehling, Cavanaugh, Moynihan, and Boswell (2000) explore the evolving employment relationship in their article, offering valuable insights for human resource management professionals The study analyzes both practitioner and academic literature to help experts understand, assess, and implement contemporary approaches to advanced labor relations management.
TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2010) trong luận án “Hoàn thiện quản lý nhà nước về quan hệ lao động trong doanh nghiệp Việt Nam” đã phân tích thực trạng quản lý nhà nước về quan hệ lao động tại Việt Nam Nghiên cứu đánh giá bức tranh toàn cảnh của quan hệ lao động và đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý nhà nước, nhấn mạnh rằng quan hệ lao động doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong nền kinh tế thị trường Luận án cũng khẳng định sự cần thiết của tính đồng bộ và nhất quán trong việc bảo đảm quyền lợi của người lao động và người sử dụng lao động, không phân biệt hình thức sở hữu, đồng thời phù hợp với điều kiện hội nhập quốc tế.
ThS Trần Thu Thủy đã nghiên cứu "Tình hình thực hiện quan hệ lao động trong một số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội", tập trung vào các vấn đề cơ bản liên quan đến mối quan hệ lao động tại các doanh nghiệp Nghiên cứu phân tích tình hình thực hiện quan hệ lao động trong một số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, từ đó đưa ra các nhận định và đánh giá, cùng với những giải pháp nhằm cải thiện quan hệ lao động tại các doanh nghiệp này.
Nguyễn Anh Tuấn (2012) đã nghiên cứu vai trò của Công đoàn trong việc bảo vệ quyền lợi người lao động tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam Tác giả đã trình bày những khái niệm tổng quát về công đoàn và chức năng của tổ chức này, đồng thời đánh giá những ưu điểm và nhược điểm trong việc thực hiện vai trò bảo vệ quyền lợi của người lao động Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả hoạt động của Công đoàn trong bối cảnh doanh nghiệp FDI tại Việt Nam.
Nghiên cứu về quan hệ lao động đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu trong thời gian qua, tuy nhiên, hầu hết các công trình hiện tại chủ yếu tập trung vào khía cạnh vĩ mô và được thực hiện chủ yếu ở nước ngoài Chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu vào các ngân hàng cụ thể tại Việt Nam, như TPBank Hơn nữa, lĩnh vực quản lý quan hệ lao động tại Việt Nam vẫn thiếu một hệ thống lý thuyết nền tảng cập nhật và chi tiết.
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích quan hệ lao động tại một doanh nghiệp cụ thể, đảm bảo tính độc đáo và không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã được công bố trước đó.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu sẽ hỗ trợ TPBank trong việc đưa ra quyết định chiến lược về quan hệ lao động và nâng cao sự hài lòng của nhân viên Các phát hiện có thể giúp các nhà quản lý cấp cao xác định các phương pháp thúc đẩy nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc Mối quan hệ tốt giữa nhân viên và quản lý sẽ gia tăng sự hài lòng trong công việc, trong khi các chính sách phù hợp sẽ được công đoàn xây dựng để cải thiện mối quan hệ giữa công đoàn, nhân viên và người sử dụng lao động.
Kết cấu của khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, khóa luận gồm 3 chương chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ lao động
Chương 2: Thực trạng quản lý quan hệ lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong TPBank hội sở trong giai đoạn vừa qua
Chương 3: Giải pháp quản lý quan hệ lao động tại TPBank hội sở
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Tổng quan về quan hệ lao động
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm
Tổ chức là một nhóm cá nhân với vai trò rõ ràng, hợp tác để đạt được mục tiêu chung (Dessler, 2013) Nhà quản lý chịu trách nhiệm hoàn thành các mục tiêu này bằng cách điều phối nỗ lực của các thành viên trong tổ chức Nhiều chuyên gia đồng thuận rằng quản lý bao gồm việc hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên để tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm năm chức năng chính: lập kế hoạch, tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, lãnh đạo và kiểm soát Quá trình này tập trung vào việc tìm kiếm, đào tạo, đánh giá và khen thưởng nhân viên, đồng thời quản lý các vấn đề liên quan đến quan hệ lao động, sức khỏe, an toàn và công bằng (Dessler, 2013).
Quan hệ lao động là một lĩnh vực phức tạp, nằm ở giao điểm của các yếu tố kinh tế, pháp luật, xã hội học và tâm lý học Do đó, việc nghiên cứu quan hệ lao động đòi hỏi sự kết hợp kiến thức từ nhiều lĩnh vực khác nhau.
Tóm lại, QHLĐ tại doanh nghiệp là mối quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ, được thể hiện ở một số điểm chính như sau:
- Quan hệ lao động là quan hệ giữa những người lao động và người sử dụng lao động
- Quan hệ lao động chịu sự điều chỉnh của pháp luật và Nhà nước có thể can thiệp trực tiếp vào mối quan hệ này khi cần thiết
Quan hệ lao động diễn ra rộng rãi trong tất cả các ngành, đặc biệt là ở các ngành công nghiệp nơi có lượng lao động lớn Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động rất đa dạng và phức tạp.
Hình 1: Các khía cạnh của quan hệ lao động trong doanh nghiệp (Armstrong, 2006) Đặc điểm của quan hệ lao động trong doanh nghiệp
Chủ thể của quan hệ lao động là người lao động (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSDLĐ)
Người lao động (NLĐ) tham gia vào thỏa thuận lao động, trong đó họ thực hiện công việc nhất định và nhận được tiền lương cùng các phương tiện cần thiết Công đoàn là tổ chức đại diện cho quyền lợi của NLĐ trong quan hệ lao động, với cơ cấu chính thức và mục tiêu rõ ràng Chức năng chính của công đoàn bao gồm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của NLĐ, giáo dục và nâng cao ý thức nghề nghiệp, cũng như tham gia vào quản lý doanh nghiệp và quản lý Nhà nước để cải thiện xã hội.
- Đại diện người lao động
- Chính thức: nguyên tắc và thủ tục
Sự hiểu biết và kỳ vọng của công đoàn thể hiện rõ nét tinh thần đoàn kết và mối liên hệ giữa con người trong môi trường làm việc.
Trong quan hệ lao động, người sử dụng lao động (NSDLĐ) đóng vai trò quan trọng, đồng thời cũng là khái niệm phức tạp và dễ nhầm lẫn Truyền thống cho rằng NSDLĐ là người sở hữu vốn hoặc chủ hợp đồng, nhưng hiện nay, khái niệm này đã mở rộng, không nhất thiết phải là chủ doanh nghiệp mà có thể là những người có quyền tuyển dụng và sa thải lao động Theo Bộ luật Lao động của một số quốc gia, tất cả những người làm công tác quản lý, từ tổng giám đốc đến đốc công, đều được xem là NSDLĐ Hơn nữa, NSDLĐ còn có thể được hiểu là đại diện cho tổ chức tham gia vào các cuộc thương lượng tập thể với công đoàn.
Trong quan hệ lao động, NLĐ luôn phụ thuộc vào NSDLĐ Cụ thể:
Về mặt pháp lý, người sử dụng lao động (NSDLĐ) có quyền tổ chức và quản lý quá trình lao động của người lao động (NLĐ), và NLĐ phải tuân thủ NSDLĐ, với quyền sở hữu tài sản, chịu ảnh hưởng từ các yếu tố cấu thành nên quan hệ sản xuất Hơn nữa, NSDLĐ đầu tư tiền bạc để mua sức lao động của NLĐ, do đó, việc quản lý sức lao động này một cách khoa học và hiệu quả là điều cần thiết.
Mối quan hệ giữa NSDLĐ và NLĐ mang tính chất mâu thuẫn và thống nhất phụ thuộc lẫn nhau NSDLĐ thường tìm cách giảm thiểu chi phí, bao gồm cả tiền lương của NLĐ, nhằm tối đa hóa lợi nhuận Trong khi đó, tiền lương và thu nhập lại là nguồn sống thiết yếu của NLĐ, tạo nên sự cần thiết phải cân bằng lợi ích giữa hai bên.
Quan hệ lao động chứa đồng bộ các yếu tố kinh tế và xã hội
Đặc điểm này thể hiện rằng quan hệ lao động không chỉ tập trung vào việc làm và giải quyết thất nghiệp, mà còn ảnh hưởng đến nguồn nhân lực, thu hút đầu tư, và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Điều này góp phần đảm bảo đời sống cho người lao động và giảm thiểu các vấn đề xã hội.
1.1.2 Một số mô hình lý thuyết về quan hệ lao động
Lý thuyết quan hệ trao đổi xã hội
Lý thuyết trao đổi xã hội, được George Homans đưa ra vào năm 1958, định nghĩa hoạt động trao đổi giữa hai hoặc nhiều người, mang lại lợi ích hoặc bất lợi cho các bên Theo lý thuyết này, quyết định của con người chịu ảnh hưởng bởi lợi ích và chi phí từ các lựa chọn cụ thể Mối quan hệ xã hội cũng được nhấn mạnh, khi cá nhân xây dựng mối quan hệ dựa trên kỳ vọng về lợi ích Do đó, họ có thể từ bỏ mối quan hệ khi chi phí vượt quá lợi ích nhận được.
Chi phí và lợi ích là nền tảng của lý thuyết trao đổi xã hội, trong đó lợi ích bao gồm tiện nghi vật chất, lợi ích tài chính, địa vị xã hội và cảm giác thoải mái Chi phí liên quan đến thời gian, chi phí cơ hội và tiền bạc, tạo nên sự khác biệt trong mọi tương tác xã hội Khi một cá nhân cho đi, họ mong muốn nhận lại lợi ích tương xứng, và những người nhận cũng cảm thấy áp lực phải đáp trả Hành vi của mỗi người được định hình bởi lợi nhuận từ các trao đổi (Niklas & Dormann, 2005).
Nhân viên sẽ xây dựng mối quan hệ tích cực với quản lý khi họ cảm thấy nhận được giá trị lâu dài (Kanana, 2016) Sự hài lòng trong công việc của họ phụ thuộc vào các yếu tố như tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc mà nhà quản lý cung cấp.
Lý thuyết giai cấp của Marx
Lý thuyết giai cấp của Karl Marx, phát triển từ nhiều thế kỷ trước, tập trung vào quá trình lao động, trong đó công nhân tương tác với thế giới tự nhiên để cụ thể hóa giá trị Quá trình này bao gồm ba yếu tố chính: công việc có mục đích, đối tượng thực hiện công việc và công cụ hỗ trợ Marx nhấn mạnh cuộc đấu tranh giai cấp giữa giai cấp tư sản và giai cấp vô sản, đặc biệt khi nhà quản lý tìm cách tối đa hóa lợi nhuận trong khi công nhân đấu tranh cho mức lương và điều kiện làm việc tốt hơn Nếu cuộc đấu tranh này không được kiểm soát, nó có thể dẫn đến xung đột tại nơi làm việc.
Lý thuyết nhu cầu thành tích của McClelland
Lý thuyết động lực của McClelland, phát triển vào năm 1961, nhấn mạnh rằng cá nhân luôn khao khát thành công và làm việc để đạt được mục tiêu cá nhân thay vì chỉ vì phần thưởng Họ mong muốn vượt qua những thành tựu trước đó và tìm kiếm những công việc thử thách Lý thuyết này bao gồm ba yếu tố chính: thành tựu, quyền lực và liên kết Đầu tiên, nhân viên được thúc đẩy để đạt và vượt qua tiêu chuẩn công việc trong tổ chức Thứ hai, quyền lực thể hiện qua mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác Cuối cùng, sự liên kết phản ánh nhu cầu của nhân viên về mối quan hệ thân thiết với quản lý và giám sát trong tổ chức.
Quản lý quan hệ lao động
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm
Sự thành công của các tổ chức kinh doanh phụ thuộc vào quản lý quan hệ lao động, với cam kết, năng suất và sự trung thành của nhân viên là những yếu tố quan trọng Để xây dựng mối quan hệ lành mạnh giữa lực lượng lao động và tổ chức, cần thiết lập một chương trình quan hệ lao động có quy mô và tổ chức Mối quan hệ giữa người sử dụng lao động, công đoàn và nhân viên là chìa khóa cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh năng động.
Quản lý quan hệ lao động, theo Rue & Byars (2003), bao gồm cả mối quan hệ chính thức và không chính thức giữa nhà quản lý và nhân viên Sự hiệu quả trong quản lý quan hệ lao động được thể hiện qua sự rõ ràng trong chính sách quy tắc, triết lý và thủ tục của công ty để giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân viên Thông tin này thường được quy định trong thỏa ước lao động tập thể giữa người sử dụng lao động và công đoàn Các hoạt động trong quản lý quan hệ lao động bao gồm chủ nghĩa công đoàn, phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, thủ tục giải quyết tranh chấp và văn hóa doanh nghiệp, cũng như các vấn đề về lương thưởng (Kanana, 2016).
Quản lý quan hệ lao động, theo Jackson & Schuler (1985), là hệ thống thu hút, phát triển, động viên và giữ chân người lao động để thúc đẩy sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của tổ chức Guangping Wang & Lee (2009) nhấn mạnh rằng các hoạt động này được xem là chiến lược quan trọng của doanh nghiệp hiện đại, nhằm khuyến khích làm việc nhóm, nâng cao văn hóa tổ chức và xây dựng mối quan hệ với khách hàng thông qua việc trao quyền và tham gia Những yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên trong việc thể hiện thái độ và hành vi cần thiết để hỗ trợ và thực hiện chiến lược cạnh tranh của tổ chức (Hiltrop, 1996).
Các hoạt động quản lý quan hệ lao động bao gồm luật lao động, phối hợp và thỏa ước tập thể, trong đó công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc đại diện cho phàn nàn của nhân viên Giao tiếp hiệu quả giữa nhà quản lý và nhân viên là cần thiết để đạt được các thỏa thuận thông qua văn bản thỏa ước tập thể Văn bản này quy định các vấn đề như kỷ luật, kế hoạch bồi thường, phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến và chính sách nghỉ việc.
1.2.2 Vai trò của quản lý quan hệ lao động trong doanh nghiệp
Quản lý quan hệ lao động có nhiều hình thức khác nhau, phụ thuộc vào tính chất và quy mô của tổ chức Các chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý tổ chức.
Chiến lược quản lý quan hệ lao động bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như chính sách tổ chức, sự công nhận, thăng tiến, công bằng và cố vấn Quản lý quan hệ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ hòa hợp trong doanh nghiệp, tuy nhiên, vấn đề này vẫn chưa được chú trọng đúng mức Thời gian qua, sự bất bình đẳng trong việc thực hiện các thỏa ước lao động tập thể đã gây ra sự ngờ vực, lo sợ và căng thẳng trong tổ chức.
Có mối quan hệ tiêu cực giữa sự hài lòng trong công việc và quản lý quan hệ lao động tại doanh nghiệp Các tổ chức cung cấp chương trình đào tạo cho người lao động sẽ nâng cao hiệu suất làm việc Phản hồi kịp thời với các vấn đề ảnh hưởng đến nhân viên sẽ giảm thiểu hành vi chống lại sự thay đổi Thanh toán lương công bằng dựa trên kết quả làm việc sẽ thúc đẩy động lực cho nhân viên Đánh giá định kỳ hiệu quả hoạt động tạo cơ hội thăng tiến và cải thiện môi trường làm việc.
Quản lý quan hệ lao động là quá trình giao tiếp và xây dựng mối quan hệ giữa ban quản lý và nhân viên, nhằm duy trì sự hài hòa giữa chủ lao động và người lao động, từ đó tăng cường năng suất, sự hài lòng trong công việc, động lực và tinh thần làm việc của nhân viên (George & Jones, 2008) Một môi trường quan hệ lao động tích cực không chỉ nâng cao thái độ của nhân viên mà còn thúc đẩy phúc lợi toàn diện trong suốt thời gian làm việc tại công ty, đồng thời giúp ngăn ngừa và giải quyết các vấn đề có thể ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Để quản lý quan hệ lao động hiệu quả, cần có khả năng cân bằng giữa nhu cầu cuộc sống và công việc của nhân viên, duy trì mối quan hệ tốt với các bên liên quan như công đoàn, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng, cùng với việc theo dõi và đánh giá các kết quả đạt được (Kaliski, 2007).
Nhân viên sẽ trở nên tận tâm hơn với tổ chức nếu tài năng và hiệu quả công việc của họ được công nhận (Kanana, 2016) Giải quyết khiếu nại từ nhân viên một cách thỏa đáng thông qua các thủ tục chính thức và không chính thức sẽ gia tăng sự hài lòng trong công việc và hiệu suất tổ chức (Kanana, 2016) Việc áp dụng kỹ thuật đánh giá hiệu quả công việc phù hợp sẽ khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn với mong muốn nhận được lương thưởng cao hơn, từ đó nâng cao sự hài lòng (Sweeney & McFarlin, 2002) Sự hài lòng trong công việc thể hiện thái độ tích cực của nhân viên đối với công việc của họ (Oshagbemi, 2000) Thái độ này phụ thuộc vào tính chất công việc, môi trường làm việc và địa vị của nhân viên Nếu môi trường làm việc, lợi ích kinh tế và yêu cầu công việc phù hợp với mong muốn của nhân viên, họ sẽ đạt được sự hài lòng (Kanana, 2016) Sự hài lòng trong công việc cũng chịu ảnh hưởng từ kinh nghiệm và môi trường làm việc của nhân viên (Sweeney & McFarlin, 2002).
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý quan hệ lao động
Biện pháp kỷ luật là thủ tục tiêu chuẩn thiết yếu trong các tổ chức hiện đại, giúp quản lý giải quyết vấn đề một cách chuyên nghiệp và nhất quán để nâng cao hiệu quả kinh doanh (Gennard & Hayward, 2005) Nhân viên cần thực hiện công việc theo tiêu chuẩn đã đề ra, và kỷ luật được xem là hành động của chủ lao động nhằm điều chỉnh hành vi của nhân viên và cân bằng mối quan hệ lao động (Grogan, 2007) Khi được thực hiện đúng, biện pháp kỷ luật không chỉ cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý mà còn nâng cao sự hài lòng trong công việc khi nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mình Ngược lại, các biện pháp kỷ luật không hiệu quả có thể gây tác động tiêu cực đến hoạt động của tổ chức và mối quan hệ giữa lao động và người sử dụng lao động (Gazioglu & Tansel).
Khi nhân viên hiểu rõ các biện pháp kỷ luật, họ sẽ hành xử phù hợp hơn với quy định của tổ chức Những biện pháp này không chỉ nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm mà còn cải thiện giao tiếp cá nhân Khả năng của nhà quản lý trong việc cung cấp phản hồi về các vấn đề kỷ luật và thuyết phục nhân viên thực hiện đúng là yếu tố quan trọng thúc đẩy mối quan hệ lao động trong các tổ chức hiện nay (Oshagbemi, 2000).
Thi hành kỷ luật là việc áp dụng hình phạt đối với nhân viên không đạt tiêu chuẩn đã đề ra, tập trung vào hành vi sai trái thay vì chỉ trích cá nhân Việc thi hành kỷ luật không chính xác có thể gây hại cho cả nhân viên và tổ chức Mục tiêu chính là đảm bảo hành vi của nhân viên tuân thủ quy định công ty Các nhà quản lý cần nhận thức rằng thi hành kỷ luật đúng cách sẽ mang lại lợi ích tích cực cho công ty và giúp nhân viên nâng cao ý thức kỷ luật, tăng năng suất làm việc, từ đó đảm bảo lợi ích lâu dài cho cả hai bên.
Tiến trình thi hành kỷ luật:
Tiến trình thi hành kỷ luật cần phải linh hoạt và liên tục, vì hành động của một cá nhân có thể tác động đến hành vi của các thành viên khác trong nhóm Việc thi hành kỷ luật hợp lý giúp các thành viên chấp nhận và tuân thủ quy định, trong khi thi hành không đúng cách có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng Hơn nữa, những thay đổi trong môi trường doanh nghiệp cũng có thể ảnh hưởng đến quá trình thi hành kỷ luật, dẫn đến việc điều chỉnh hoặc hủy bỏ các biện pháp đã được thiết lập.
Sau khi ban quản trị thiết lập các quy định, việc thông báo cho nhân viên là cần thiết Mục tiêu của việc thi hành kỷ luật là để xử lý những hành vi tiêu cực ảnh hưởng đến mục tiêu tổ chức, không phải để đe dọa hay gây tổn hại cho cá nhân vi phạm Khi công ty thực hiện kỷ luật một cách hợp lý, nhân viên sẽ hiểu rõ những hành vi không nên tái diễn Ngược lại, nếu không có biện pháp kỷ luật, nhân viên sẽ xem những hành vi đó là chấp nhận được và có thể tiếp tục tái phạm.
Sa thải nhân viên có thể gây tổn thất lớn cho cả nhà quản lý và nhân viên, vì vậy quá trình sa thải cần được thực hiện cẩn thận Các lý do chính cho việc sa thải bao gồm hiệu suất công việc không đạt yêu cầu, hành vi sai trái, trình độ không phù hợp và thay đổi yêu cầu công việc.
Kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản lý quan hệ lao động của một số nước trên thế giới
Kinh nghiệm của Singapore: Singapore được đánh giá là nước có QHLĐ giữa
Mối quan hệ lao động (QHLĐ) hài hòa giữa Chính phủ, đại diện người lao động (NLĐ) và các tổ chức liên quan đã đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế và ổn định xã hội của Singapore trong hơn 40 năm qua Sự hợp tác mạnh mẽ và hiệu quả trong cơ chế ba bên, đặc biệt thông qua Bộ nguồn Nhân lực và các công đoàn, là yếu tố cốt lõi dẫn đến thành công này.
Sự hài hoà giữa NSDLĐ và công đoàn là yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong kinh doanh, dựa trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Chính phủ đã tạo điều kiện thuận lợi cho công đoàn hoạt động thông qua việc thành lập Quỹ lao động, hỗ trợ người thất nghiệp và đào tạo NLĐ Hàng năm, ngân sách cho hoạt động công đoàn được Chính phủ tăng cường, cùng với việc lựa chọn đại diện công đoàn vào Quốc hội, giúp quan điểm của công đoàn được thể hiện rõ ràng Chính phủ Singapore đánh giá cao vai trò của công đoàn trong việc thu hút đầu tư nước ngoài, khẳng định rằng một công đoàn mạnh là yếu tố quan trọng cho thành công Mối quan hệ tốt đẹp giữa Chính phủ và công đoàn không chỉ góp phần tạo ra QHLĐ hài hoà mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống NLĐ và ổn định chính trị, xã hội.
Chính phủ Singapore đã cho phép thành lập và hỗ trợ hoạt động của Liên đoàn giới chủ, khẳng định sự hợp tác chặt chẽ giữa công đoàn và giới chủ Sự hợp tác này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phối hợp giữa Chính phủ, công đoàn và người sử dụng lao động nhằm cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động và thúc đẩy sự phát triển của đất nước Đồng thời, Chính phủ cũng ban hành và thực thi hiệu quả các luật liên quan đến lao động và công đoàn.
Kinh nghiệm của Nhật Bản cho thấy rằng, người lao động Nhật Bản với tinh thần kỷ luật và lòng trung thành thường làm việc lâu dài cho một doanh nghiệp, được xếp hạng theo thâm niên công tác Công đoàn ở Nhật Bản không tổ chức theo ngành dọc toàn quốc mà chỉ trong từng doanh nghiệp, và các công đoàn cấp doanh nghiệp liên hiệp lại với nhau Chính phủ có thể thương lượng với tổ chức liên hiệp về các vấn đề chung như mô hình tiền lương, trong khi các vấn đề cụ thể được thương lượng ở cấp doanh nghiệp Hầu hết các công ty đều có tổ chức công đoàn, và các quyết định thường được đưa ra theo tinh thần tập thể qua hoạt động Kaizen Sự kết nối giữa thương lượng và tham vấn chủ - thợ giúp giải quyết kịp thời các vấn đề sản xuất và quản lý, cho phép công đoàn và người lao động có tiếng nói trong các vấn đề quan hệ lao động, đồng thời cung cấp thông tin về những thay đổi trong môi trường làm việc.
Trong môi trường làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản, người lao động (NLĐ) được khuyến khích học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty, nhằm nâng cao năng suất và chất lượng Hoạt động Công đoàn đóng vai trò là đối tác đồng hành, tập trung vào việc bảo vệ NLĐ qua an toàn việc làm, chế độ tuyển dụng lâu dài và trả lương theo thâm niên Điều này tạo nên sự gắn bó trung thành giữa NLĐ và doanh nghiệp, giúp hài hòa lợi ích riêng với lợi ích chung, từ đó hình thành mối quan hệ lao động thân thiện và giảm thiểu mâu thuẫn về quyền lợi giữa hai bên.
Kinh nghiệm của Trung Quốc: Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng với Việt
Trung Quốc chú trọng cải tiến chế độ tiền lương và hoàn thiện hệ thống quy tắc về quan hệ lao động (QHLĐ) với hơn 200 tiêu chuẩn quốc gia được thực hiện nghiêm túc Tổ chức Công đoàn và Đảng cần được thành lập trong các doanh nghiệp, đảm bảo trích đóng kinh phí đầy đủ và bảo vệ quyền lợi cho cán bộ chuyên trách Nhờ đó, tình hình QHLĐ tại Trung Quốc khá ổn định, góp phần vào sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế-xã hội.
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TPBANK – HỘI SỞ TRONG GIAI ĐOẠN VỪA QUA
Khái quát chung về TPBank
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TPBank) được thành lập vào ngày 05/05/2008, với lợi thế từ công nghệ hiện đại và kinh nghiệm thị trường Ngân hàng này được hỗ trợ tài chính bởi các cổ đông chiến lược, bao gồm Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, Tập đoàn Công nghệ FPT, Công ty Tài chính quốc tế (IFC), Tổng công ty Tái bảo hiểm Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn Tài chính SBI Ven Holding Pte Ltd từ Singapore.
- Địa chỉ trụ sở chính: Tòa nhà TPBank, số 57, phố Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội, Việt Nam
- Loại hình: công ty cổ phần
- Email: info@tpb.com.vn
- Website: www.tpb.com.vn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của TPBank
Bảng 2: Những mốc thời gian đáng chú ý trong lịch sử phát triển của TPBank
5/2008 Nhận giấy phép thành lập TPBank
Hoàn tất việc triển khai hệ thống ngân hàng lõi Flex-cube 6/2008 Khai trương TPBank
Ký kết hợp tác chiến lược toàn diện với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và khung hợp tác chung với Ngân hàng Citi
8/2008 Khai trương TPBank - Chi nhánh Hà Nội
Chính thức tham gia mạng thanh toán lớn nhất Việt Nam – SmartLink
Ra mắt hệ thống ngân hàng tự động MiniBank 24/7
10/2008 Ra mắt dịch vụ Internet Banking dành cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Khai trương TPBank - Chi nhánh Tp HCM
12/2008 Nhận chứng chỉ ISO 9001: 2000 cho toàn bộ hoạt động, sản phẩm, dịch vụ của TPBank
12/2010 Tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng
Vào tháng 11 năm 2012, dịch vụ Ngân hàng điện tử đã vinh dự nhận Giải thưởng "Tin và Dùng" 2013, được bình chọn bởi độc giả của Thời báo Kinh tế Việt Nam và Tạp chí Tư vấn Tiêu & Dùng.
1/2013 Chính thức tham gia thị trường vàng
7/2013 Ra mắt giải pháp công nghệ eCounter – eGold và Thẻ tiêu dùng Đa tiện ích - các giải pháp công nghệ thông minh lần đầu tiên tại Việt Nam
Vào tháng 9 năm 2014, ngân hàng này đã trở thành ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam giới thiệu phiên bản eBank dựa trên công nghệ HTML5, tích hợp cả hai dịch vụ Mobile Banking và Internet Banking.
12/2014 TPBank khai trương trụ sở mới: Trụ sở được đặt tại 57 Lý Thường
Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội với một cơ ngơi bề thế ở ngay trung tâm giao thương kinh tế lớn nhất của Thủ đô có diện tích sử dụng hơn
6000 m2 bao gồm 10 tầng làm việc và 4 tầng hầm phục vụ cho gần
1000 cán bộ nhân viên Sự kiện này đánh dấu vị thế mới của TPBank
8/2016 Ra mắt thẻ tín dụng TPBank World MasterCard
2.1.2 Kết quả kinh doanh tại TPBank qua các năm
Hoạt động kinh doanh: Kinh doanh ngân hàng, bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh, bán buôn kim loại và quặng kim loại
Bảng 3: Kết quả kinh doanh của TPBank qua các năm (Đơn vị: Tỷ đồng)
STT Chỉ tiêu 2015 2016 Tăng trưởng
3.2 Tiền gửi và vay của
3.3 Vốn tài trợ ủy thác
4 Dư nợ cho vay và trái phiếu
Tính đến ngày 31/12/2017, tổng tài sản của TPBank đạt 124.119 tỷ đồng, vượt 103,43% kế hoạch năm, với lợi nhuận tăng hơn 70% so với năm 2016, cho thấy hoạt động hiệu quả ấn tượng của ngân hàng Tổng huy động cuối năm 2017 đạt 114.669 tỷ đồng, trong đó huy động từ thị trường 1 tăng gần 34% so với năm trước, giúp giảm tỷ lệ vay từ thị trường 2 xuống còn 33% Tổng dư nợ, bao gồm cả trái phiếu doanh nghiệp, đạt 71.296 tỷ đồng, với dư nợ cho vay khách hàng là 64.007 tỷ đồng Tỷ lệ LDR riêng thị trường 1 giảm xuống 97%, trong khi tỷ lệ LDR chung chỉ là 62% Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung và dài hạn cuối năm 2017 là 27% Các chỉ số an toàn tài chính cải thiện tích cực, với tỷ lệ nợ xấu chỉ 1,08%, trong đó tỷ lệ nợ xấu thực chất chỉ là 0,86%.
Năm 2017, TPBank ghi nhận tổng thu nhập hoạt động thuần đạt 3.610 tỷ đồng, trong đó thu nhập lãi thuần chiếm 87,9% với 3.172 tỷ đồng và thu nhập thuần ngoài lãi đạt 437 tỷ đồng (12,1%) Lợi nhuận trước dự phòng rủi ro tín dụng đạt 1.668 tỷ đồng, ngân hàng đã trích lập 462 tỷ đồng dự phòng rủi ro, bao gồm 307 tỷ đồng cho vay khách hàng và 155 tỷ đồng cho trái phiếu VAMC.
2017 của Ngân hàng đạt 1.206 tỷ đồng, đạt 154,58% so với kế hoạch cả năm trình ĐHCĐ
Đến cuối năm 2017, tổng tài sản của TPBank đạt 124.119 tỷ đồng, tăng 18.337 tỷ đồng so với năm 2016 Huy động vốn thị trường 1 tăng 18.698 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 33,95%, trong khi cho vay thị trường 1 cũng tăng 16.681 tỷ đồng, tương đương 35,25% Số lượng khách hàng mới mở trong năm đạt 197.755, nâng tổng số khách hàng lên hơn 1.715.600 Đây chính là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của TPBank trong tương lai.
2.1.3 Tình hình nhân lực và cơ cấu tổ chức tại TPBank qua các năm
TPBank sở hữu một cấu trúc tổ chức đơn giản và hiệu quả, bao gồm các thành phần chính như Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ủy ban điều hành cùng với các bộ phận hỗ trợ.
- Đại hội đồng cổ đông có vị trí cao nhất tại ngân hàng, có quyền hạn và trách nhiệm quyết định những vẫn đề lớn tại TPBank
Hội đồng Quản trị TPBank là cơ quan quản lý có quyền quyết định và thực hiện các quyền lợi cũng như nghĩa vụ của ngân hàng, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng Cổ đông.
Ban Kiểm soát sẽ theo dõi hoạt động của TPBank nhằm đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của ngân hàng Ban này bao gồm 3 thành viên: một Chủ tịch Trưởng ban Kiểm soát, một thành viên thường trực và một thành viên không thường trực.
- Hội đồng quản trị bao gồm Tổng giám đốc và 2 Phó Tổng giám đốc
- Các khối hỗ trợ cho ban Điều hành bao gồm khối hỗ trợ vận hành, khối hỗ trợ quản trị và khối kinh doanh
Hình 3: Cơ cấu tổ chức hiện tại của TPBank
Tính đến ngày 31/12/2017, tổng số cán bộ công nhân viên (CBCNV) của toàn hệ thống đạt 4.848 người, tăng 40% so với cuối năm 2016 Sự gia tăng này chủ yếu đến từ việc mở rộng lực lượng bán hàng và bổ sung nhân sự cho các chi nhánh mới.
TPBank đã tăng cường tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân sự cho các đơn vị trong năm 2018 và cho các chi nhánh mới Ngân hàng cũng đã điều chỉnh lương và phúc lợi cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao tính cạnh tranh, thu hút và giữ chân nhân tài Bên cạnh đó, TPBank đã xây dựng cơ chế Incentive cho nhân viên bán hàng và các vị trí gián tiếp, giúp tăng năng suất lao động và động lực làm việc cho CBCNV.
Hình 4: Biểu đồ số lượng nhân sự tại TPBank giai đoạn 2008-2015
Thực trạng quản lý quan hệ lao động tại TPBank hội sở
Tại TPBank, ban quản lý nhận thức rõ rằng ý kiến của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong thành công và chiến lược kinh doanh Họ tin rằng việc chăm sóc tốt cho nhân viên sẽ dẫn đến việc phục vụ khách hàng tốt hơn, vì cách quản lý tương tác với nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cách nhân viên phục vụ khách hàng.
TPBank khuyến khích tiếng nói của nhân viên thông qua sự minh bạch, nhằm phá vỡ các rào cản và thúc đẩy sự sáng tạo cũng như hợp tác trong môi trường làm việc.
Tại TPBank, sự minh bạch trong công việc đã trao quyền cho nhân viên, khuyến khích họ đổi mới và sáng tạo, giúp ngân hàng dẫn đầu trong lĩnh vực ngân hàng số Các nhân viên dành 20% thời gian để thực hiện các dự án mới, tạo ra giá trị cho toàn bộ tổ chức TPBank thu hút nhân tài nhờ vào môi trường làm việc minh bạch, nơi mọi nhân viên đều cảm thấy mình là một phần quan trọng của công ty Cách gọi nhân viên là “Người TPBank” không phân biệt địa vị hay tuổi tác đã tạo ra tác động tích cực đến tinh thần làm việc của toàn bộ đội ngũ.
TPBank thiết lập hệ thống trao đổi thông tin nội bộ, giúp nhân viên dễ dàng tra cứu và tìm hiểu thông tin liên quan đến công việc Nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến nhằm cải thiện điều kiện làm việc và giải quyết các vấn đề công việc TPBank có cơ chế khen thưởng cho những ý tưởng sáng tạo và cải tiến quy trình, từ đó nâng cao năng suất lao động Tại TPBank, mọi sáng kiến và cải tiến đều được trân trọng và ghi nhận.
Tài sản quý giá nhất của TPBank chính là con người Ngân hàng cam kết cung cấp cho nhân viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nơi mà họ được tôn trọng, có cơ hội phát triển năng lực bản thân và nhận được sự ghi nhận xứng đáng.
TPBank chú trọng vào tiến trình và hành vi làm việc của nhân viên, cân bằng giữa kết quả công việc và cách thức đạt được chúng Các nhà quản lý tại TPBank hiểu rằng không ai có thể luôn đạt kết quả xuất sắc, vì vậy họ xem xét toàn bộ quá trình làm việc Sự thành công của công ty phụ thuộc vào việc các nhà quản lý nhận thức được tác động của hành vi công việc đến tâm tư tình cảm, yếu tố quyết định sự tận tâm của nhân viên.
TPBank xác định phát triển nhân viên là một trong những mục tiêu hàng đầu nhằm duy trì nhân viên và gia tăng sự tận tâm trong môi trường có tỷ lệ nghỉ việc cao như ngân hàng Nhà quản lý tại TPBank trao quyền cho nhân viên và lắng nghe ý kiến của họ để tạo ra giải pháp mới, giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có động lực phát triển bản thân TPBank luôn nỗ lực kết nối nhân viên với mục tiêu quan trọng của tổ chức, giúp họ nhận thức rõ vai trò của mình trong sự thành công chung Để khuyến khích tiếng nói của nhân viên, TPBank đầu tư vào đào tạo quan hệ lao động cho các nhà quản lý, giúp họ nắm rõ phương thức giao tiếp và lắng nghe Các chương trình đào tạo hiện đại hóa và cung cấp qua mạng nội bộ, tạo điều kiện cho nhân viên học tập và chia sẻ ý kiến mọi lúc mọi nơi.
Hoạt động công đoàn tại TPBank đang phát triển mạnh mẽ, với nỗ lực không ngừng trong việc cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên Trong những năm qua, công đoàn đã tích cực làm việc với công đoàn trung ương để thúc đẩy hoạt động đào tạo và phát triển, nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ và người lao động trong toàn hệ thống TPBank.
TPBank đã xây dựng một văn hóa lắng nghe mạnh mẽ, nơi các nhà quản lý thường xuyên tiếp nhận ý kiến từ nhân viên, giúp họ cảm thấy có giá trị và khuyến khích sự đổi mới Chiến lược này không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn làm tăng sự tận tâm của nhân viên Lắng nghe là yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích tiếng nói của nhân viên, và việc này thường bị bỏ qua trong nhiều doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng, họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức Ngoài các cuộc họp hàng tháng, các nhà quản lý tại TPBank cũng tổ chức các bữa ăn trưa với nhân viên để tạo cơ hội giao tiếp và thảo luận nhiều hơn.
Tại TPBank, tiếng nói của nhân viên được xem là động lực quan trọng cho sự phát triển Nhằm khuyến khích sự tham gia của tất cả cá nhân, các nhà quản lý luôn nỗ lực xây dựng một văn hóa làm việc cởi mở, nơi mọi ý kiến đều được lắng nghe và trân trọng.
TPBank hội sở luôn chú trọng tới việc phòng tránh hành động dẫn tới các xung đột lợi ích
Theo quy định, Người TPBank cần tránh các hành động dẫn đến xung đột về lợi ích bằng cách:
- Không tham gia quyết định các công việc có lợi ích trực tiếp cho mình hoặc người thân;
- Không tham gia bất kỳ hoạt động nào có tính cạnh tranh với Ngân hàng hoặc ảnh hưởng đến lợi ích của Ngân hàng;
- Không sử dụng thông tin nội bộ chưa được công bố để trục lợi;
- Không hợp tác, tư vấn cho khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh của TPBank dẫn đến xung đột lợi ích với TPBank;
TPBank cam kết không nhận bất kỳ ưu đãi, tiền mặt, quà tặng hay hình thức giải trí nào từ khách hàng, đối tác và đối thủ cạnh tranh, nhằm đảm bảo mọi quyết định đều phục vụ lợi ích tốt nhất của ngân hàng.
Không được phép sử dụng tiền và tài sản của TPBank để thu lợi cho bản thân, gia đình, bạn bè, người thân hoặc những người có quyền lợi liên quan đến mình.
- Không tham gia việc ở bên ngoài/hoạt động khác làm ảnh hưởng tới thời gian/sự tập trung cho công việc tại TPBank.”
TPBank cam kết tôn trọng pháp luật và tuân thủ các quy định của cơ quan quản lý nhà nước Chúng tôi có trách nhiệm hợp tác với các cơ quan pháp luật khi được yêu cầu và sẽ cung cấp tài liệu theo yêu cầu của các cơ quan có thẩm quyền, đồng thời tuân thủ các quy định nội bộ của TPBank.
TPBank cam kết cung cấp môi trường làm việc tối ưu cho nhân viên, đảm bảo cuộc sống kinh tế đầy đủ Ngân hàng thực hiện nghiêm túc các chính sách về tiền lương và phúc lợi, đảm bảo chi trả công bằng, đầy đủ và bảo mật, đồng thời tuân thủ các quy định của pháp luật lao động.
Chính sách tiền lương và hệ thống đãi ngộ của TPBank được thiết kế để đảm bảo sự công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường, nhằm thu hút và giữ chân nhân sự có trình độ, năng lực, và tâm huyết cống hiến lâu dài cho ngân hàng.
Đánh giá chung
Tại TPBank hội sở, quan hệ lao động hài hòa tạo ra bầu không khí thân thiện, giúp gia tăng động lực cho nhân viên và từ đó nâng cao năng suất lao động.
Mức độ trung thành của nhân viên tại TPBank hội sở được xây dựng từ quan hệ lao động tốt đẹp, tạo ra một lực lượng lao động gắn bó và trung thành Sự trung thành này không chỉ nâng cao sự gắn kết của nhân viên mà còn giúp giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời đảm bảo lực lượng lao động có kinh nghiệm và kỹ năng cao.
Quản lý quan hệ lao động hiệu quả tại TPBank đã giúp giảm xung đột nội bộ, cho phép nhân viên tập trung vào công việc và nâng cao năng suất Nghiên cứu cho thấy rằng một lực lượng lao động hạnh phúc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn Tạo ra môi trường làm việc tích cực với sự quản lý tốt và mối quan hệ vững mạnh giữa nhân viên và người lao động là yếu tố quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp.
Những nỗ lực cải thiện quan hệ lao động tại TPBank đã nâng cao chất lượng hiệu suất làm việc và kết quả công việc Các chương trình này không chỉ gia tăng lòng trung thành của nhân viên mà còn giảm tỷ lệ nghỉ việc, từ đó góp phần nâng cao chất lượng công việc toàn diện.
2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân
Tại TPBank hội sở, tiếng nói của nhân viên chưa thực sự nổi bật, với nhiều người chọn giao tiếp qua email hoặc tin nhắn cá nhân thay vì trò chuyện trực tiếp với đồng nghiệp hoặc quản lý Điều này xuất phát từ việc thiếu kiến thức và kỹ năng giao tiếp, dẫn đến khó khăn trong việc truyền đạt thông tin Giao tiếp bằng văn bản đôi khi còn làm tình hình tồi tệ hơn và kéo dài thời gian xử lý vấn đề Hơn nữa, sự hạn chế trong tiếng nói của nhân viên còn do hệ thống truyền thông chưa thông suốt, vai trò của công đoàn chưa được chú trọng, và các hành vi không công bằng, vi phạm thỏa ước tập thể.
Nhiều nhân viên cảm thấy chưa được đào tạo đầy đủ cho vị trí công việc hiện tại, dẫn đến sự lúng túng và chậm trễ trong thực hiện nhiệm vụ Nguyên nhân có thể do khoảng cách giữa kinh nghiệm cá nhân và yêu cầu công việc, cùng với sự rụt rè trong việc yêu cầu đào tạo Để thích ứng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, việc xây dựng và cung cấp các khóa đào tạo cần được cập nhật liên tục và thông báo rộng rãi cho toàn bộ nhân viên, giúp họ có cơ hội học tập và nâng cao kỹ năng phục vụ công việc.
Hiện tại, tại TPBank hội sở, việc tuân thủ thời gian làm việc gặp nhiều vấn đề, đặc biệt là tình trạng nhân viên đi làm muộn, chủ yếu ở các phòng ban hỗ trợ vận hành, ảnh hưởng đến giờ làm việc buổi sáng Thời gian nghỉ trưa cũng chưa được tuân thủ nghiêm túc, khi một số nhân viên tự ý kéo dài thời gian nghỉ, gây ảnh hưởng đến hoạt động chung Hơn nữa, do khối lượng công việc lớn, nhân viên đi muộn thường phải làm thêm giờ để hoàn thành công việc, dẫn đến mệt mỏi và giảm năng suất làm việc của TPBank.
Cuộc cách mạng công nghệ đã mang đến những thách thức mới về quyền riêng tư của nhân viên tại TPBank Tại đây, các cuộc điện thoại, việc sử dụng internet và email đều bị giám sát, trong khi kiểm tra vật lý tài sản cá nhân cũng gây ra tranh cãi Mặc dù việc kiểm tra nhân viên vì lý do an ninh là cần thiết, nhưng các nhà quản lý cần phải cân nhắc để không xâm phạm quá mức vào quyền riêng tư của nhân viên.
Bình đẳng và sự đa dạng
TPBank đang đối mặt với những phàn nàn từ nhân viên về mức lương và quy trình tăng lương, đặc biệt khi có người cùng phòng được thăng tiến Điều này gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên, nhiều người cảm thấy lương thưởng chưa xứng đáng, dẫn đến việc rời bỏ tổ chức Nguyên nhân có thể do phần thưởng không tương xứng với công sức, cơ hội thăng tiến hạn chế, và công việc ở vị trí cao không đủ hấp dẫn Hơn nữa, mức lương của một số nhân viên phụ thuộc vào thang bảng lương của nhà nước, gây khó khăn trong việc trang trải cuộc sống Ngoài ra, các khoản khấu trừ lương không hợp lý và chương trình đánh giá công việc kém hiệu quả cũng là những lý do khác gây bất mãn.
Quá trình tuyển dụng tại TPBank hội sở vẫn tồn tại một số bất bình đẳng, mặc dù ngân hàng luôn mong muốn tìm kiếm những nhân viên tốt nhất với khả năng phù hợp Các nhà quản lý cần cẩn trọng để tránh thể hiện sự phân biệt đối xử, đặc biệt là với nhân viên làm việc tại quầy giao dịch và những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Việc tuyển chọn nhân viên không nên chỉ dựa vào ngoại hình, mà còn cần xem xét tính cách, suy nghĩ và khả năng xử lý tình huống của ứng viên.
Khiếu nại và kỷ luật
Quản lý chấm dứt hợp đồng nhân viên tại TPBank gặp nhiều khó khăn do tỷ lệ nhân viên gắn bó thấp Nhiều nhân viên thường xuyên nhảy việc hoặc không cống hiến hết mình cho tổ chức Nhân viên có thể dễ dàng rời bỏ TPBank với lý do hợp pháp như công việc không phù hợp hoặc môi trường làm việc không thuận lợi Ngoài ra, trong trường hợp sa thải, TPBank phải đối mặt với chi phí bồi thường thất nghiệp, tạo thêm gánh nặng tài chính cho ngân hàng.
Ngành ngân hàng và vị trí làm việc tại TPBank đang gặp khó khăn trong việc phát triển quy trình xử lý khiếu nại và quản lý bất đồng Điều này chưa tương xứng với trình độ phát triển của ngân hàng, cần được chú trọng cải thiện để nâng cao chất lượng dịch vụ.
An toàn và sức khỏe lao động
Duy trì môi trường làm việc an toàn là bắt buộc cho tất cả doanh nghiệp toàn cầu, bao gồm TPBank Tuy nhiên, nhiều nhân viên và quản lý vẫn lơ là với quy định an toàn lao động, đặc biệt tại các phòng ban văn phòng Nhân viên tạp vụ và kỹ thuật điện thường không mặc đồ bảo hộ khi tiếp xúc với nguy cơ như nguồn điện Ngoài ra, việc bố trí không gian làm việc và các thiết bị như tủ kệ, bàn máy tính còn bất cập, gây khó khăn trong di chuyển Công tác tuyên truyền và thông báo về an toàn lao động chưa được chú trọng, trong khi hệ thống phòng cháy chữa cháy cũng chưa được kiểm tra định kỳ nghiêm túc.
GIẢI PHÁP QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TPBANK HỘI SỞ
Xu hướng phát triển tại TPBank hội sở
Năm 2017, TPBank đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong việc thực hiện đề án tái cơ cấu ngân hàng, được phê duyệt bởi Thủ tướng Chính Phủ, NHNN và HĐQT Tiếp tục theo đuổi chiến lược phát triển bền vững đến năm 2020, TPBank đặt mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam vào năm 2018 Ngân hàng ưu tiên tập trung vào các lĩnh vực mũi nhọn như tài trợ cho công ty công nghệ cao, ngành công nghiệp hỗ trợ, và doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm tận dụng tiềm năng phát triển trong các lĩnh vực này Với định hướng trở thành Ngân hàng Số hàng đầu Việt Nam, TPBank khẳng định được lợi thế cạnh tranh nổi bật so với các ngân hàng khác.
TPBank không chỉ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu đề ra mà còn chú trọng củng cố các yếu tố nền tảng như hệ thống quản trị rủi ro, hệ thống thông tin quản trị và hạ tầng công nghệ Ngân hàng cũng đang kiện toàn bộ máy tổ chức và tăng cường nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng hoạt động, từ đó cải thiện hiệu quả dịch vụ và gia tăng nhận diện thương hiệu.
Quan điểm và phương hướng quản lý quan hệ lao động tại TPBank hội sở
Quan hệ lao động tại TPBank đang trải qua sự thay đổi và phát triển nhanh chóng, đặc biệt trong bối cảnh của các doanh nghiệp hiện đại và năng động Một số xu hướng nổi bật có thể được dự đoán trong tương lai tại TPBank bao gồm việc áp dụng công nghệ mới, tăng cường sự linh hoạt trong công việc, và chú trọng đến sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực.
Sự xuất hiện của các hình thức quản lý mới tập trung vào nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của các hợp đồng cá nhân thay vì thương lượng tập thể.
Trong tương lai, nhân viên sẽ được trao nhiều quyền hạn và trách nhiệm hơn, nhằm hướng tới một cấu trúc tổ chức tinh gọn với ít cấp bậc Tuy nhiên, ở một số khu vực quan trọng, việc quản lý và kiểm soát cần được tăng cường và thực hiện một cách chặt chẽ hơn.
- Hoạt động giám sát vẫn quan trọng, đặc biệt tại các phòng ban chiến lược của ngân hàng
Phần lớn nhân viên tại TPBank đánh giá cao các yếu tố động lực trong công việc, và họ tin rằng việc tạo động lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thúc đẩy hiệu suất làm việc.
- Các nhân viên có trình độ và kỹ năng càng cao thì càng tận tâm và gắn bó hơn với công việc của mình
Nâng cao trình độ kỹ năng và cấp quyền cho người sử dụng lao động là hai yếu tố quan trọng giúp cải thiện kinh nghiệm làm việc.
Mức độ cam kết cao của nhân viên đối với tổ chức có thể giảm thiểu tình trạng vắng mặt và nghỉ việc, tuy nhiên, hiện chưa có bằng chứng rõ ràng cho thấy cam kết này sẽ dẫn đến việc gia tăng hiệu quả công việc trong tổ chức.
Một số giải pháp quản lý quan hệ lao động tại TPBank hội sở
Thông qua kỷ luật, nhà quản lý có thể điều chỉnh những thiếu sót trong hành vi của nhân viên, đảm bảo họ tuân thủ các quy tắc đã được thiết lập Mục tiêu chính của kỷ luật là sửa chữa hành vi sai lệch, không phải để trừng phạt hay khiến nhân viên cảm thấy xấu hổ.
TPBank cần liên tục cập nhật và hoàn thiện bộ quy tắc kỷ luật, đảm bảo mọi nhân viên tuân thủ các tiêu chuẩn đã đề ra Các quy tắc và thủ tục cần phải rõ ràng, được thông qua dưới dạng văn bản và thông báo đến toàn bộ nhân viên trong ngân hàng.
Quy tắc cần bao gồm:
- Chấm công: thời gian có mặt, độ trễ
Trong trường hợp vắng mặt, nhân viên cần thông báo cho người quản lý về lý do và thời gian vắng mặt, cũng như thời gian dự kiến quay lại làm việc Việc xin phép vắng mặt có thể liên quan đến nghỉ lễ hoặc các lý do cá nhân khác Ngoài ra, nhân viên cũng cần tuân thủ các quy tắc về việc cung cấp giấy chứng nhận từ cơ sở y tế nếu vắng mặt do lý do sức khỏe.
Sức khỏe và sự an toàn là ưu tiên hàng đầu trong môi trường làm việc Các yêu cầu đặc biệt liên quan đến trang phục bảo hộ, vệ sinh cá nhân hoặc việc đeo trang sức cần phải được áp dụng dựa trên cơ sở sức khỏe hoặc an toàn Nhà quản lý cần đảm bảo rằng những yêu cầu này không mang tính phân biệt đối xử về giới tính, tuổi tác, chủng tộc, khuyết tật, tôn giáo hoặc tín ngưỡng, nhằm tạo ra một môi trường làm việc công bằng và an toàn cho tất cả mọi người.
- Chính sách phòng chống hút thuốc lá
- Các mối nguy hại: chính sách về rượu, ma túy hoặc lạm dụng chất kích thích
Sử dụng cơ sở vật chất một cách hiệu quả bao gồm việc tận dụng các cuộc gọi điện thoại riêng, máy tính, email và internet Ngoài ra, việc sử dụng cơ sở vật chất ngoài giờ làm việc và các trang thiết bị cũng rất quan trọng để nâng cao năng suất làm việc.
Phân biệt đối xử, bắt nạt và quấy rối là những vấn đề nghiêm trọng cần được giải quyết trong môi trường làm việc Chính sách cơ hội bình đẳng nhằm đảm bảo mọi cá nhân đều được đối xử công bằng, không phân biệt chủng tộc, giới tính, khuyết tật, khuynh hướng tình dục, tôn giáo hoặc tín ngưỡng Các chính sách liên quan đến quấy rối và bắt nạt cần được thiết lập rõ ràng để bảo vệ quyền lợi của nhân viên Đồng thời, quy định về đồng phục và tiêu chuẩn ngôn ngữ viết hoặc nói cũng rất quan trọng để đảm bảo công việc được thực hiện an toàn và hiệu quả.
Hành vi không thể chấp nhận được là những hành động nghiêm trọng đến mức có thể dẫn đến việc sa thải mà không cần thông báo Các loại hành vi này bao gồm trộm cắp, phá hoại tài sản, bạo lực, và lạm dụng chất cấm.
TPBank thường áp dụng các phương pháp tiếp cận tích cực như họp nhóm và khuyên bảo cho những vấn đề nhỏ mà không cần đến biện pháp kỷ luật Tuy nhiên, khi hành vi không được chấp nhận tiếp diễn hoặc có những hành vi sai trái nghiêm trọng như chậm trễ, nghỉ không phép, bất hòa, sử dụng ngôn từ thô lỗ, không tuân thủ quy tắc, không trung thực hay trộm cắp, nhà quản lý cần thực hiện các hình thức kỷ luật phù hợp.
TPBank có thể áp dụng nhiều hình thức kỷ luật khác nhau, dựa trên việc không đáp ứng các tiêu chuẩn đã đề ra Tại hội sở TPBank, các hình thức kỷ luật bao gồm thư cảnh báo, thư đình chỉ, hoặc chấm dứt hợp đồng Ngân hàng cần tránh những phương pháp kỷ luật tiêu cực như thay đổi lịch làm việc, giao công việc quá sức cho nhân viên, hoặc từ chối yêu cầu nghỉ phép.
Khi xử lý kỷ luật, các nhà quản lý tại TPBank cần xem xét những yếu tố sau:
- Nhân viên có hiểu rõ nguyên tắc hoặc chính sách đã bị vi phạm không? Các chính sách cần được truyền bá tới mọi nhân viên trong TPBank
Các quy tắc và chính sách có được thực hiện một cách công bằng và nhất quán hay không? Trước đây, ban quản lý đã phớt lờ các quy định liên quan đến trang bị thiết bị an toàn, nhưng lại đột ngột quyết định kỷ luật một hoặc một nhóm nhân viên.
- Nhân viên có biết rằng vi phạm quy tắc hoặc chính sách có thể dẫn đến kỷ luật không?
Vi phạm kỷ luật có nhiều mức độ khác nhau, từ những hành vi nhẹ như đi làm trễ vài phút đến những hành vi nghiêm trọng hơn như ăn cắp tài sản ngân hàng Sự phân loại này giúp xác định mức độ nghiêm trọng của hành vi và cách xử lý phù hợp.
- Thâm niên của nhân viên
- Hồ sơ và lịch sử làm việc của nhân viên
Các hành vi có thể xuất phát từ sự xúi giục hoặc khiêu khích, ví dụ như hành động vi phạm kỷ luật có thể là kết quả của sự tác động từ khách hàng, và trong trường hợp này, đó có thể được xem là hành vi tự vệ.
- Nhân viên có thừa nhận hành vi sai trái và xin lỗi vì hành vi của họ không?
Việc thực thi kỷ luật tại TPBank cần thông qua 2 giai đoạn chính:
Giai đoạn điều tra là giai đoạn quan trọng nhất trong tiến trình kỷ luật, quyết định sự thành công hay thất bại của các trường hợp kỷ luật Trong giai đoạn này, người quản lý và các kiểm soát viên cần thu thập các sự kiện và bằng chứng để xác nhận những gì đã xảy ra Bằng chứng có thể bao gồm tuyên bố của nhân chứng, báo cáo từ điều tra viên tư nhân, tài liệu liên quan, và phỏng vấn nhân chứng cũng như nhân viên liên quan đến hành vi sai trái.
Sau khi quản lý lắng nghe lời giải trình của nhân viên và xác minh các sự kiện, quyết định kỷ luật sẽ được thực hiện Quyết định này nên được thảo luận với các thành viên trong ban quản lý và Khối quản trị nguồn nhân lực Các yếu tố cần xem xét bao gồm hồ sơ quá khứ của nhân viên, mức độ nghiêm trọng của vụ việc, và liệu nhân viên có bị sai khiến hoặc kích động hay không.
Kỷ luật phải được ban hành bằng văn bản cho một nhân viên và chỉ sau khi điều tra và phỏng vấn đã diễn ra
Cụ thể hai giai đoạn như sau:
- Tiến hành điều tra thành hành vi sai trái
Mục đích chính của cuộc điều tra là xác minh các sự kiện liên quan đến hành vi vi phạm kỷ luật, đảm bảo rằng quá trình điều tra diễn ra một cách công bằng và khách quan.