Quản lý quan hệ lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong tpbank hội sở thực trạng và giải pháp,khoá luận tốt nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -***** - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG TPBANK HỘI SỞ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Giảng viên hướng dẫn: NGND.PGS.TS Kiều Hữu Thiện Họ tên sinh viên: Nguyễn Lê Ngọc Sơn Mã sinh viên: 17A4030225 Lớp: K17QTDND Khoa: Quản trị kinh doanh Hà Nội, 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -***** - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG TPBANK HỘI SỞ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Giảng viên hướng dẫn: NGND.PGS.TS Kiều Hữu Thiện Họ tên sinh viên: Nguyễn Lê Ngọc Sơn Mã sinh viên: 17A4030225 Lớp: K17QTDND Khoa: Quản trị kinh doanh Hà Nội, 2018 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng em Tất liệu thông tin tham khảo trích dẫn nguồn đầy đủ Những kết số liệu nghiên cứu trung thực, không chép nguồn khác Em xin chịu trách nhiệm lời cam đoan Hà Nội, ngày 21 tháng năm 2018 Sinh viên thực LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn NGND.PGS.TS Kiều Hữu Thiện tận tình truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm tới em q trình hồn thành khóa luận tốt nghiệp Em cảm ơn thầy tạo điều kiện để em hồn thành tốt việc tìm hiều, tổng hợp thông tin kiến thức, xây dựng nội dung hồn chỉnh cho khóa luận Em chân thành cảm ơn thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh – Học viện Ngân hàng giúp đỡ hỗ trợ em suốt trình hồn thành khóa luận tốt nghiệp Các thầy ln tận tình truyền đạt kiến thức kinh nghiệm tới em suốt thời gian học Em chân thành cảm ơn anh chị nhân viên Ngân hàng TMCP Tiên Phong – TPBank hội sở giúp đỡ, dìu dắt em suốt thời gian qua Dù khối lượng công việc ngân hàng ngày tăng lên người dành thời gian hướng dẫn em nhiệt tình Em muốn gủi lời cảm ơn tới gia đình bạn bè ln động viên suốt q trình thực khóa luận Tuy nhiên kiến thức chun mơn cịn hạn chế thân cịn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên nội dung báo cáo khơng tránh khỏi thiếu xót, em mong nhận góp ý q thầy tồn thể cán bộ, cơng nhân viên ngân hàng để khóa luận hồn thiện Một lần nữa, xin trân trọng cảm ơn Mục lục PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu .3 Tổng quan nghiên cứu Ý nghĩa thực tiễn đề tài Kết cấu khóa luận CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG 1.1 Tổng quan quan hệ lao động 1.1.1 Khái niệm đặc điểm 1.1.2 Một số mơ hình lý thuyết quan hệ lao động 11 1.2 Quản lý quan hệ lao động 16 1.2.1 Khái niệm đặc điểm .16 1.2.2 Vai trò quản lý quan hệ lao động doanh nghiệp .17 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý quan hệ lao động 19 1.3 Kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản lý quan hệ lao động số nước giới .31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TPBANK – HỘI SỞ TRONG GIAI ĐOẠN VỪA QUA 34 2.1 Khái quát chung TPBank 34 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển TPBank .34 2.1.2 Kết kinh doanh TPBank qua năm 35 2.1.3 Tình hình nhân lực cấu tổ chức TPBank qua năm .38 2.2 Thực trạng quản lý quan hệ lao động TPBank hội sở 40 2.2.1 Tiếng nói nhân viên .40 2.2.2 Khuôn khổ pháp lý .43 2.2.3 Bình đẳng đa dạng .45 2.2.4 Khiếu nại kỷ luật .47 2.2.5 An toàn sức khỏe lao động .48 2.3 Đánh giá chung 49 2.3.1 Kết đạt 49 2.3.2 Tồn nguyên nhân .49 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TPBANK HỘI SỞ 53 3.1 Xu hướng phát triển TPBank hội sở 53 3.2 Quan điểm phương hướng quản lý quan hệ lao động TPBank hội sở 53 3.3 Một số giải pháp quản lý quan hệ lao động TPBank hội sở 54 3.3.1 Biện pháp kỷ luật 54 3.3.2 Quản lý xung đột 60 3.3.3 Tiếng nói nhân viên 62 3.3.4 Quản lý khiêu nại 65 3.3.5 Bình đẳng đa dạng .68 3.3.6 Đạo đức nhân viên 69 3.3.7 An toàn lao động 71 KẾT LUẬN 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 Danh mục từ viết tắt CBCNV: Cán công nhân viên CĐCS: Cơng đồn sở ĐHCĐ: Đại hội cổ đơng DPRR: Dự phịng rủi ro ĐVKD: Đơn vị kinh doanh HĐLĐ: Hợp đồng lao động KCN: Khu công nghiệp KCX: Khu chế xuất LĐ: Lao động LDR: Tỷ lệ dư nợ vốn huy động NLĐ: Người lao động NSDLĐ: Người sử dụng lao động QHLĐ: Quan hệ lao động TCKT: Tổ chức kinh tế TCLĐTT: Tranh chấp lao động tập thể TCTD: Tổ chức tín dụng TGĐ: Tổng giám đốc TMCP: Thương mại cổ phần TPBank: Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong TT1: Thị trường (huy động từ dân cư tổ chức kinh tế) TƯLĐTT: Thỏa ước lao động tập thể UBND: Ủy ban nhân dân Danh mục bảng biểu hình minh họa Hình 1: Các khía cạnh quan hệ lao động doanh nghiệp (Armstrong, 2006) Hình 2: Mơ hình hệ thống quan hệ lao động Việt Nam TS.Vũ Việt Hằng 16 Hình 3: Cơ cấu tổ chức TPBank 39 Hình 4: Biểu đồ số lượng nhân TPBank giai đoạn 2008-2015 40 Bảng 1: Mơ hình chiến lược Kochan 13 Bảng 2: Những mốc thời gian đáng ý lịch sử phát triển TPBank 34 Bảng 3: Kết kinh doanh TPBank qua năm (Đơn vị: Tỷ đồng) 36 Bảng 4: Số lượng nhân viên nghỉ việc theo giới tính năm 2016 - 2017 45 Bảng 5: Số lượng nhân viên theo giới tính năm 2017 46 Bảng 6: Số lượng nhân viên theo độ tuổi năm 2016 - 2017 47 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Do cạnh tranh ngày gia tăng, nhu cầu khách hàng thay đổi liên tục, ảnh hưởng cơng nghệ tồn cầu hóa mơi trường kinh doanh ngày lớn, quản lý quan hệ lao động trở thành khía cạnh quan trọng quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu suất tổ chức (George & Jones, 2008) Các công ty lớn nhỏ nhận thấy rằng trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên nhân tố thiết yếu nhằm nâng cao suất người lao động Quan hệ lao động trở thành yếu tố quan trọng tổ chức cạnh tranh mơi trường kinh doanh tồn cầu Duy trì mối quan hệ hài hịa bên liên quan khía cạnh quan trọng định hiệu hoạt động tổ chức (Armstrong, 2006) Sự thành công tổ chức kinh doanh phụ thuộc nhiều vào phương thức điều hành quan hệ lao động (Kanana, 2016) Sự cam kết nhân viên, suất trung thành nhân tố quan trọng phát triển tổ chức môi trường kinh doanh biến động Để đạt mối quan hệ lành mạnh lực lượng lao động tổ chức, cần thiết lập chương trình quy củ quan hệ lao động Mối quan hệ người sử dụng lao động, cơng đồn người lao động chìa khóa doanh nghiệp đại (George & Jones, 2008) Xây dựng mối quan hệ, thế, chất người nói chung cá nhân tổ chức nói riêng, dù mức độ cá nhân hay mức độ chuyên nghiệp Tuy nhiên, việc phát triển mối quan hệ gặp nhiều vấn đề khó khăn người có tính cách khác nhau, dẫn tới bất đồng nơi làm việc Điều làm cho việc quản lý quan hệ người nơi làm việc quan trọng, với mục tiêu trì mối quan hệ cá nhân nghề nghiệp lành mạnh nhân viên Vấn đề đặt là, cần phải có sở để giải hài hoà quan hệ tổ chức, đặc biệt lợi ích người lao động người sử dụng lao động theo xu hướng vận động quy luật khách quan Muốn vậy, doanh nghiệp cần tạo tảng để giải hài hòa mối quan hệ phát sinh người lao động người lao động với người sử dụng lao động Quản lý quan hệ lao động khơng đem lại lợi ích cho cá nhân, mà cịn tồn tổ chức Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) ngân hàng trẻ động, có tốc độ tăng trưởng cao, ngân hàng thương mại có bước tiến vượt bậc năm vừa qua Với sách thu hút đầu tư động, với công nghệ vượt trội từ FPT, TPBank liên tục đạt tốc độ tăng trưởng cao, thu hút hàng loạt nhà đầu tư lớn, cấu lao động chuyển dịch theo hướng tích cực Theo thơng tin từ Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank), tính đến hết tháng 2/2018, lợi nhuận trước thuế TPBank đạt 275,8 tỉ đồng, tăng 90,04% so với kỳ năm 2017, dư nợ thị trường đạt 76.782 tỉ đồng; tổng huy động đạt 106.198 tỉ đồng; tỷ lệ nợ xấu kiếm soát mức 0,97%, nằm kế hoạch đặt Được đánh giá cao tính bền vững, khả bán hàng minh bạch chiến lược kinh doanh giá trị thương hiệu, TPBank xếp vào nhóm 100 ngân hàng bán lẻ khu vực châu Á Thái Bình Dương, Trung Đơng châu Phi 2017 theo đánh giá tạp chí ngân hàng uy tín châu Á - The Asian Banker Tuy nhiên, bên cạnh thành tựu đạt tình hình quan hệ lao động TPBank nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp, tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh ngân hàng, việc làm, thu nhập, đời sống nhân viên, quan trọn chất lượng dịch vụ khách hàng Vì nghiên cứu thực trạng, nguyên nhân giải pháp để quản lý quan hệ lao động hài hòa, ổn định TPBank hội sở xem nghiên cứu cấp thiết để hoàn thiện hoạt động ngân hàng Mục tiêu nghiên cứu Trên sở hệ thống hóa phát triển số lý luận quan hệ lao động doanh nghiệp đánh giá thực trạng quan hệ lao động ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong thời gian qua, khóa luận đề xuất số giải pháp đồng nhằm quản lý quan hệ lao động thời gian tới Để đạt mục tiêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm: - Hệ thống hóa phát triển số lý luận quan hệ lao động doanh nghiệp nói chung ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong 65 o "Con đường đề xuất" – ý tưởng thay nêu họp đăng lại diễn đàn hay mạng xã hội trực tuyến để tất đồng nghiệp xem bỏ phiếu, từ xem xét phát triển chương trình nhiều người bình chọn o "Các hội thoại lớn" - toàn nhân viên TPBank thảo luận chủ đề theo nhóm nhỏ, thơng qua loạt trò chuyện xây dựng dựa câu hỏi mà tất nhân viên khuyến khích trả lời, từ ý kiến ý tưởng thu thập, hội thoại tiếp tục xây dựng dựa phản hồi thu thập o “Bức tường graffiti” - tường thức, mở khoảng thời gian định, nơi nhân viên viết suy nghĩ họ nhân viên khác xem xét, bổ sung phản biệt trực tiếp lên tường o “Diễn đàn tiền tuyến”, nơi nhà lãnh đạo cấp cao tập hợp nhóm nhân viên tiền tuyến đại diện để lắng nghe vấn đề liên quan đến họ, thảo luận làm việc với đề xuất giải pháp khả thi o Mạng lưới hỗ trợ nhân viên, nơi thành viên tích cực đóng vai trị quan trọng việc hỗ trợ nhà quản lý đồng nghiệp họ việc tham gia hoạt động để cải thiện cách thức họ làm việc 3.3.4 Quản lý khiêu nại Để giải khiếu nại nhân viên, phải có thủ tục quy trình đầy đủ Tại TPBank hội sở, thủ tục giải khiếu nại cần phát triển thỏa ước lao động tập thể sách ngân hàng Các điều khoản cần ghi chép lại rõ ràng sổ tay cho nhân viên luật chung ngân hàng Quá trình giải cần thơng qua bước - Nhà quản lý thực hành động không thức Bộ phận nhân TPBank hội sở có nghĩa vụ thơng báo cho người quản lý giám sát viên khiếu nại nhân viên mà họ quản lý Điều giúp nhà quản lý thực bước đầu tiên, thường thông qua trị chuyện nhỏ kín đáo với nhân viên có khiếu nại Mục đích hành động khơng thức cố gắng giải 66 vấn đề thời gian ngắn mà không cần tới trợ giúp bên khác có liên quan Trong bước này, nhân viên khiếu nại nhà quản lý đến giải pháp trước vấn đề trở nên nghiêm trọng Tại giai đoạn này, khiếu nại nhân viên cần ghi nhận Điều quan trọng nhân viên biết suy nghĩ quan ngại họ không bị bỏ qua, nhà quản lý thực bước để giải chúng Người giám sát người nói chuyện trực tiếp với nhân viên phải cho thấy nhạy cảm khả lắng nghe họ phàn nàn Có nhân viên tin tưởng vào ngân hàng Nếu không đạt thỏa thuận giai đoạn này, khiếu nại tiến tới bước Nhân viên yêu cầu nộp văn khiếu nại để thức hóa tồn việc - Một họp thức tổ chức với nhân viên Giai đoạn thức giải khiếu nại bước nay, ủy ban giải khiếu nại sẽ nhóm chủ trì Nhà quản lý lên lịch họp thức với nhân viên, cá nhân thảo luận chi tiết khiếu nại Cuộc họp phải tổ chức riêng tư Cả hai bên phải có mặt họp: đại diện ủy ban giải khiếu nại (bao gồm nhiều người) nhân viên nộp đơn khiếu nại Nhân viên đồng nghiệp khác Các nhân chứng mời tới Trong trình tiến hành họp, nhà quản lý hay giám sát viên cần gọi điện thoại mời nhân viên khác làm nhân chứng để có thơng tin có giá trị khiếu nại Cần đảm bảo bảo mật cho họp Các chi tiết họp cần giữ kín người liên quan quyền biết Cuộc họp thức thời gian thích hợp để thảo luận chi tiết khiếu nại nhân viên, tập trung vào chủ thể, thời gian, địa điểm, nguyên nhân mà vấn đề xảy Tất dẫn chứng từ nhân viên cá nhân liên quan sở để xác định liệu khiếu nại có hợp lệ hay khơng Tùy thuộc vào tính chất phức tạp nó, khiếu nại giải bước Nếu chưa, nhà quản lý cần tiếp tục bước thứ 67 - Điều tra thêm tiến hành Nếu khiếu nại phức tạp đến mức giải họp thức, cần phải tiến hành điều tra thêm Các thành viên ủy ban giải khiếu nại có nhiệm vụ thu thập kiện thực tế Có thể có nhiều kiện thu thập bước 2, chủ yếu mang tính chiều ý kiến đơn phương từ nhân viên Cần phải xác minh số kiện nhằm hỗ trợ việc định tính hợp lệ đơn khiếu nại Ban quản lý sử dụng phương pháp thu thập liệu thông thường, chẳng hạn tiến hành vấn với nhân viên khác cá nhân chủ chốt để có thêm thơng tin làm sáng tỏ khiếu nại - Quyết định đưa thông báo cho nhân viên Kết họp thức, điều tra tiến hành, sở để ủy ban định liệu khiếu nại có hợp lệ hay không Khi đạt định, ủy ban giải khiếu nại phải thơng báo định cho nhân viên Điều quan trọng phải cho nhân viên biết tiến trình điều tra tồn quy trình quản lý khiếu nại Đó vấn đề công tôn trọng nhân viên, để đảm bảo tính minh bạch cách xử lý khiếu nại Điều giúp nhân viên định thực bước Nếu khiếu nại hợp lệ, giải giai đoạn Nếu nhân viên khơng hài lịng với định, nhà quản lý phải chuyến sang bước - Nếu khiếu nại bị từ chối, nhân viên khơng hài lịng với giải pháp đưa ra, khiếu nại cần giải trình lên cấp hệ thống quản lý Các kiện xem xét lại, thành viên ban điều hành phải đưa định để giải khiếu nại Nếu khiếu nại chưa giải được, đưa lên cấp quản lý cao Thậm chí việc nghiêm trọng, cần tới hịa giải viên trọng tài lao động Để đảm bảo giải khiếu nại đạt hiệu cao nhất, nhà quản lý TPBank cần ý điều sau 68 - Tìm giải pháp lâu dài Các nhà quản lý cần tìm phương án giải triệt để khiếu nại, không việc khắc phục cố tạm thời - Lắng nghe Hãy nhớ rằng, tất khiếu nại nhân viên TPBank đưa phải lắng nghe Cho dù khơng hợp lý hay q đơn giản, khiếu nại biểu thị không hài lịng chí thất vọng chán nản nhân viên Lắng nghe bước nhằm tìm kiếm giải pháp cho khiếu nại Bằng cách lắng nghe, nhà quản lý khuyến khích nhân viên tự tin việc giải khiếu nại thân Nếu nhân viên cảm thấy họ khơng coi trọng, họ đem bất bình bên ngồi, gây tổn hại tới danh tiếng tồn ngân hàng Nhà quản lý khơng phân biệt đối xử với nhân viên có khiếu nại việc thể thái độ thù địch hay thân thiện với họ Nhân viên cảm thấy bất bình, dẫn đến giảm suất lao động hay nghỉ việc - Giải nhanh chóng Thủ tục khiếu nại khơng phép tiếp diễn nhiều tháng Rất nhiều công việc bị ảnh hưởng thời gian giải khiếu nại Các nhân viên có khiếu nại khơng thể làm việc tốt họ thắc mắc quy trình giải khiếu nại Ngay sau có phương pháp giải quyết, nhà quản lý cần thông báo tới nhân viên - Ghi lại bước quy trình khiếu nại Việc ghi lại toàn vụ việc khiếu nại giúp TPBank có tài liệu tham khảo thực tế để giải vụ khiếu nại sau, đồng thời giúp quy trình giải khiếu nại ln cập nhật - Thiết lập thực sách hồn chỉnh xử lý khiếu nại nhân viên TPBank hội sở cần liên tục cập nhật hoàn thiện quy trình xử lý khiếu nại nội ngân hàng Điều giúp việc giải nhanh chóng khơng gặp phải khó khăn 3.3.5 Bình đẳng đa dạng Sự đa dạng bình đẳng nơi làm việc quan trọng phát triển ngân hàng trẻ động TPBank Tuyển chọn nhân viên không phân biệt giới tính, tuổi tác, vùng miền giúp ngân hàng phát triển mạnh mẽ Để đảm bảo 69 đa dạng bình đẳng ngân hàng, nhà quản lý cần ý điều sau - Phân tích số lượng nhân viên tại TPBank Liên tục xem xét đánh giá sở liệu người lao động tham vấn với khối quản trị nguồn nhân lực Tính tốn tỷ lệ phụ nữ nhân viên người dân tộc thiểu số vị trí quản lý tồn tổ chức - Hình thành ủy ban đa dạng bình đẳng Ủy ban bao gồm tình nguyện viên đến từ vùng miền với độ tuổi, giới tính văn hóa khác Ủy ban cần họp thường xuyên để thảo luận ý tưởng nhằm tăng tính đa dạng thúc đẩy công tuyển dụng - Xem lại soạn thảo sách tuyển dụng công Đảm bảo TPBank tuân thủ luật pháp chống phân biệt đối xử luật pháp Việt Nam TPBank cần luật sư lao động kiểm sốt sách trước đưa vào thực tiễn Thiết lập hệ thống đánh giá định kỳ để đảm bảo sách ngân hàng ln cập nhật - Thường xuyên tuyển dụng vị trí Theo Đại học Florida, nơi làm việc với số lượng nhân viên đa dạng thường xảy khiếu nại việc tuyển dụng nhân viên dễ dàng Khi thực thông báo tuyển dụng, ngân hàng cần khuyến khích phụ nữ người dân tộc thiểu số có trình độ ứng tuyển vào vị trí quảng cáo - Đào tạo nhân viên vấn đề đa dạng nơi làm việc Hỗ trợ nhân viên chương trình cố vấn - Thiết lập luật rõ ràng việc xử phạt hành vi phân biệt đối xử nơi làm việc Các nhà quản lý cần tạo mơi trường khuyến khích giao tiếp cởi mở 3.3.6 Đạo đức nhân viên Để có mơi trường đạo đức lành mạn, TPBank cần ý: - Tuyển dụng tuyển chọn thích hợp Việc tuyển dụng nhân viên, bao gồm thành viên quản lý cần xem xét chọn lựa cẩn thận, rõ ràng Những nhà quản lý không cần có sung túc tầm ảnh hưởng, mà họ cịn cần khơn 70 ngoan tính tồn vẹn Các cấp lãnh đạo nhà quản lý cá nhân xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp - Minh bạch tài Các nhà quản lý phải cung cấp thông tin cho nhà đầu tư cách TPBank sử dụng vốn họ Đồng thời nhân viên ngân hàng có quyền biết kết hoạt động kinh doanh tại, chi tiết khoản doanh thu chi phí qua hoạt động thường nhật ngân hàng TPBank cân đảm bảo có kế tốn viên cao cấp, hoạt động kế toán ngân hàng vô quan trọng - Xây dựng văn hóa nói thật TPBank cần xây dựng mơi trường làm việc bình đẳng tự do, nhân viên giao tiếp cách trung thực với quản lý Khảo sát cho thấy tỷ lệ lớn nhân viên không lên tiếng họ thấy hành vi sai trái họ tin cấp bỏ qua sợ họ phải đối mặt với trả thù họ báo cáo họ thấy Sự dự có xu hướng tạo môi trường làm việc không lành mạnh chí nguy hiểm - Khơng dựa vào pháp luật Có khác biệt pháp luật đạo đức, điều phụ thuộc vào lãnh đạo tổ chức Các nhà quản lý TPBank cần hiểu việc phát triển hoạt động ngân hàng liền với đạo đức Các quy định điều lệ ngân hàng bao trùm hết hoạt động nhân viên, vậy, việc khuyến khích nhân viên hành động có đạo đức vơ quan trọng - Thiết lập tiêu chuẩn đạo đức Các tiêu chuẩn đạo đức TPbank cần xác định rõ ràng thông qua giá trị quy tắc ngân hàng, bao gồm quy tắc ứng xử sách Các giá trị phải xác định thông số hành vi mong muốn, hay chuyển thể sang hành vi chấp nhận khơng chấp nhận quy tắc ứng xử sách hỗ trợ cơng ty Tác động nhà lãnh đạo - cách họ thực theo tiêu chuẩn thực tế - chí cịn có ảnh hưởng nhiều họ hình tượng lớn ngân hàng - Xây dựng nhận thức đạo đức Nhận thức đạo đức cách tiếp cận mạnh mẽ việc cải thiện đạo đức nơi làm việc, đặc biệt việc giảm hành vi phi đạo đức Nhận thức đạo đức thúc đẩy hành vi đạo đức cách liên tục nhắc nhở hành vi chấp nhận tổ chức 71 - Đo lường giám sát tình trạng đạo đức Việc đo lường giám sát tình trạng đạo đức TPBank hội sở phần quan trọng chiến lược đạo đức hiệu Một tình trạng đạo đức tích cực mang lại nhiều lợi ích, chẳng hạn như, giữ chân khách hàng, gia tăng danh tiếng công ty thương hiệu Một phương pháp toàn diện để thực điều tiến hành khảo sát đạo đức Kết khảo sát xác định vấn đề đạo đức quan trọng cần ý hành động cần thực để cải thiện đạo đức ngân hàng - Hành động Cải thiện đạo đức nơi làm việc giải cách tối ưu cách tiếp cận kép bao gồm hành động để cải thiện hành vi đạo đức hành động để giảm hành vi phi đạo đức Nếu khảo sát đạo đức tiến hành, kết cho biết hành động nên thực lĩnh vực tổ chức Các lĩnh vực có khả cải thiện hành vi đạo đức nhiều gồm giá trị, lãnh đạo, văn hóa tổ chức, giao tiếp đào tạo, lĩnh vực giúp giảm hành vi phi đạo đức chủ yếu thông qua luật, quy tắc quy định (bao gồm quy tắc ứng xử sách), hệ thống thủ tục tính minh bạch - Duy trì văn hóa đạo đức Xây dựng nơi làm việc có đạo đức đạt vị đạo đức cao thành tựu đáng kể Tuy vậy, sau xây dựng văn hóa có đạo đức, việc trì cách liên tục cần phải trọng Điều đòi hỏi TPBank áp dụng chiến lược dựa chủ động, thường xuyên quản lý đạo đức 3.3.7 An toàn lao động An toàn lao động yếu tố quan trọng nơi làm việc Người sử dụng lao động có vai trị quan trọng việc bảo vệ an lành công nhân, nhằm giảm vắng mặt bệnh tật, cải thiện suất tổng thể cơng ty Tại Anh, thương tích xảy nơi làm việc khiến gây thiệt hại gần 15 tỷ bảng cho kinh tế từ năm 2015 đến năm 2016, với 600.000 thương tích báo cáo suốt khoảng thời gian 72 Tại TPBank hội sở, việc suy giảm suất thương tích hay tai nạn lao động gây hậu nghiêm trọng, đó, nhà quản lý cần đặt tiêu chuẩn cao sức khỏe an toàn ngân hàng Một số điều TPBank cần lưu tâm bao gồm: - Tạo văn hóa an tồn Một văn hóa an tồn bao gồm giá trị sử dụng quản lý nhân viên để xác định cách họ hành động nơi làm việc Thay xem ưu tiên, an toàn lao động cần phải xem thành phần cốt lõi văn hóa TPBank, lãnh đạo cấp cao nhà quản lý phận toàn nhân viên An tồn lao động ảnh hưởng tới phịng ban khác theo cách khác nhau, đó, điều quan trọng đảm bảo hỗ trợ tham gia phịng ban TPBank Thực q trình không bất cẩn Trước tiên, cần tiến hành đánh giá rủi ro nơi làm việc cho tình có nguy cao tình tiềm ẩn Nhà quản lý cần tiến hành phân tích nguy toàn diện, đánh giá nhân tố an toàn nằm thiết lập khung quản lý an toàn lao động Sự hỗ trợ quản lý cấp cao chìa khóa cho thành cơng chương trình an tồn lao động An tồn lao động ảnh hưởng tới phòng ban sau: o Nguồn nhân lực: Mọi cố liên quan đến an toàn vi phạm an toàn yêu cầu ghi chép lại phòng nhân lực Lãnh đạo nhân lực có vai trị lớn việc tạo văn hóa an tồn nơi làm việc o Kế tốn: Mỗi phịng ban cần chi phí an tồn ngân sách hoạt động, kế tốn cần cho phép chi phí thích hợp liên quan đến việc đảm bảo mơi trường an tồn đào tạo an tồn o Pháp lý: Các thương tích nơi làm việc vi phạm an tồn địi hỏi tham gia phòng ban pháp lý Ngay chấn thương nhỏ nơi làm việc dẫn đến thủ tục tố tụng pháp lý yêu cầu tư vấn bên ngoài, tốn nhiều thời gian để giải Ngay TPbank lỗi, lệ phí pháp lý ảnh hưởng lớn lợi nhuận Bộ phận pháp lý TPBank cần đóng vai trị lãnh đạo quan trọng việc tạo văn hóa an tồn nơi làm việc 73 o Mua sắm: Bộ phận thu mua có tác động lớn nhất, việc mua sản phẩm, dụng cụ, máy móc an tồn phù hợp với mức giá tốt đảm bảo sản phẩm ln có sẵn cho nhân viên điều cần thiết để chương trình an tồn hoạt động hiệu Ngồi ra, vị trí họ chuỗi cung ứng, chuyên gia mua hàng cung cấp thông tin chi tiết sản phẩm an toàn - Kiểm tra lập kế an toàn sức khỏe Các nhà quản lý cần tiến hành kiểm tra nơi làm việc, với giúp đỡ cán y tế hay tư vấn sức khỏe có uy tín Họ có kinh nghiệm việc xác định mối nguy hiểm cách thức bố trí nơi làm việc mối nguy mà nhà quản lý nhân viên vơ tình bỏ qua Sau tiến hành kiểm tra, nhà quản lý cần lập kế hoạch an tồn sức khỏe để kiểm sốt loại bỏ mối nguy hiểm nơi làm việc, yêu cầu có tham gia nhân viên để đảm bảo người nắm quy định Chẳng hạn, nhân viên cần biết nơi chứa dụng cụ sơ cứu để sử dụng trường hợp khẩn cấp Ví dụ nhân viên văn phịng, TPBank hội sở cần bố trí chỗ ngồi phù hợp Theo khuyến cáo, với vị trí cá nhân, ghế ngồi cần có tựa di chuyển được, độ cao ghể phải điều chỉnh cho độ gập chân không nhỏ 90 độ, đồng thời độ cao bàn cần đảm bảo để nhân viên nghỉ tay gõ phím mà khơng cần nâng vai, thơng thường từ 55-80 cm Độ rộng mặt bàn nên lớn 160x80 cm, mép bàn phải mài mòn để tránh gây thương tích va đập Vị trí hình máy tính cần cách mắt cánh tay thấp tầm mắt bàn tay Vị trí đặt bàn phím cách mép bàn 10-15 cm để đảm bảo nhân viên thả lỏng cổ tay, đồng thời có đủ vị trí mặt bàn để đặt tài liệu hình với bàn phím Độ sáng đèn tối thiểu 500 Lux Với nhân viên cao tuổi, cần tăng độ sáng theo nhu cầu Cách thức bố trí văn phòng cần trọng Khoảng cách bàn làm việc với tường ngăn cách bàn với tối thiều mét để nhân viên di chuyển dễ dàng Nhiệt độ thơng thường nắm khoảng từ 21 đến 23oC, độ ẩm 74 khoảng 40-60% Đảm bảo có cửa sổ lớn để phịng nhận ánh sáng tự nhiên, đồng thời lối thoát hiểm cần báo rõ Nhà quản lý cần hướng dẫn đào tạo nhân viên đặt mục tiêu quản lý thời gian phù hợp cho công việc họ Đồng thời nhân viên cần khuyến khích tập luyện thể thao cân dinh dưỡng hoạt động ngày Cần ý không đặt yêu cầu công việc mức cho nhân viên, đảm bảo chi tiết rõ ràng bám sát thực tế, phù hợp với tầm nhìn sứ mệnh TPBank - Khuyến khích nhân viên tham gia Một đội ngũ lãnh đạo TPBank có chi tiết chương trình quản lý an tồn lao động, cần khuyến khích tham gia tất nhân viên để đạt thành công Khi truyền tải tới nhân viên, nhà quản lý cần mơ tả an tồn q trình tích hợp liên tục, khơng phải yêu cầu tuân thủ thời Ngoài ra, giới thiệu hoạt động an tồn, cần trình bày chúng q trình làm việc khơng vào họp cuối tháng Một yếu tố quan trọng nhằm gia tăng tham gia nhân viên đào tạo, đặc biệt nhân viên thuộc phịng ban u cầu lao động thủ cơng, chẳng hạn nhân viên tạp vụ hay sửa chữa điện, tất nhiên khơng thể bỏ qua nhân viên văn phịng Dành thời gian để đào tạo nhân viên không ngăn chặn thương tích, mà cịn tiết kiệm nhiều khoản chi phí tai nạn lao Lý tưởng nhất, đào tạo sức khỏe an toàn cần diễn làm việc Nó thực thông qua hệ thống đào tạo qua mạng, cho phép nhân viên học tập họ có thời gian rảnh Nhà quản lý cần tổ chức họp an toàn nhằm xác định cách giảm thiểu mối nguy hiểm, lập kế hoạch cách an toàn thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Các họp cần tổ chức theo hai chiều, đảm bảo nhân viên hiểu quy tắc quy trình an tồn lao động trước tiếp tục công việc TPBank cần cung cấp danh sách tất tài liệu hay vật liệu nguy hiểm trang web tịa bảng thông báo, đào tạo nhân viên việc sử dụng thiết bị bảo hộ cá nhân trường hợp khẩn cấp Ngoài TPBank hội sở cần khuyến khích nhân viên cung cấp thông tin phản hồi sức khỏe an tồn 75 - Xác định ngun nhân phịng tránh tai nạn lao động Bước xác định nguyên nhân phổ biến thương tích nơi làm việc đưa kế hoạch để giảm thiểu chúng Ví dụ, việc gắng sức mức nguyên nhân hàng đầu chấn thương liên quan đến công việc, điểm đặc trưng xảy dần theo thời gian Để giảm thiểu gắng sức mức, TPBank cần thiết kế công việc cách khoa học để giảm nguy mức độ nghiêm trọng thương tích Trong trường hợp khẩn cấp hỏa hoạn, động đất, nhà quản lý cần giáo dục nhân viên hành động bảo vệ phù hợp để đảm bảo an tồn cho tính mạng, bao gồm sơ tán, trú ẩn Hầu biết xác tình trạng khẩn cấp, khủng hoảng tình nguy hiểm phát sinh, điều quan trọng TPBank phải có kế hoạch khẩn cấp phù hợp hướng dẫn nhân viên thực TPBank cần khuyến khích nhân viên cải thiện việc tuân thủ biện pháp an tồn, tăng cường hoạt động phịng ngừa thơng qua biển báo hữu ích khu vực có nguy cao lời nhắc qua email - Phản ứng với tai nạn Các nhà quản lý TPBank hội sở cần giảm tỷ lệ thương tích thông qua phát sớm giải vấn đề nhanh chóng Cần khuyến khích khiếu nại an tồn tiếp nhận thơng tin cách nghiêm túc Khi xảy cố, nhà quản lý phải phản hồi để thực biện pháp chăm sóc cho nhân viên xác định nguyên nhân gây chấn thương lao động Thực hiệu điều có tác động tích cực đến tham gia nhân viên nỗ lực an toàn Khi nhân viên bị chấn thương trở lại làm việc bình thưởng, nhà quản lý cần theo dõi cẩn thận sát Một số chấn thương xảy mặc cho nỗ lực phòng ngừa, điều quan trọng việc phản ứng nhanh chóng kịp thời - Quản lý tiến độ Cuối cùng, nhà quản lý cần trọng tần suất mức độ nghiêm trọng chấn thương nơi làm việc Các nhà quản lý cần nhận thức điều tra 76 an toàn lao động dự án nhằm cải tiến quy trình suất làm việc tồn tổ chức, khơng phải nhiệm vụ tìm kiếm sai sót thời Truyền thơng điều vơ quan trọng, đặc biệt với lãnh đạo cấp cao, phịng ban tài mua sắm, nhằm thể giá trị chi phí liên quan đến an toàn lao động Những nỗ lực cải thiện an toàn đòi hỏi đầu tư, việc ngăn ngừa giảm thiểu tai nạn lao động, khoản tiền đáng để bỏ Nhà quản lý cần ghi lại thời gian diễn đào tạo thời gian định kỳ kiểm tra an toàn lao động Đồng thời cần ghi lại thời gian, địa điểm xảy cố thực tế bước khắc phục sau Việc cập nhật hồ sơ thường xuyên giúp nhà quản lý xác định xu hướng nơi làm việc để thực hành động khắc phục vấn đề nhanh chóng 77 KẾT LUẬN Thông qua nghiên cứu lý thuyết quản lý quan hệ lao động, đồng thời khảo sát tổng hợp thơng tin thực tế, khóa luận đạt mục tiêu đề ra: - Về lý thuyết: Hệ thống hóa phát triển số lý luận quan hệ lao động doanh nghiệp nói chung ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong - Về thực tiễn: Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý quan hệ lao động doanh nghiệp số quốc gia giới nhằm rút học định hướng hoàn thiện quan hệ lao động TPBank hội sở Phân tích, đánh giá thực trạng quan hệ lao động nhân tố ảnh hưởng đến quan hệ lao động TPBank hội sở - Về đề xuất: Trên sở kết nghiên cứu định hướng TPBank hội sở, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm quản lý quan hệ lao động TPBank thời gian tới Kết nghiên cứu giúp bên liên quan TPBank việc định chiến lược liên quan đến quan hệ lao động, gia tăng hài lịng cơng việc nhân viên Các phát đề tài cho phép nhà quản lý cấp cao TPBank hội sở xác định phương pháp thúc đẩy nhân viên nhằm tăng cường hiệu suất Mối quan hệ tốt nhân viên quản lý làm tăng hài lịng cơng việc Các sách phù hợp cơng đoàn xây dựng tổ chức quản lý để cải thiện mối quan hệ cơng đồn, nhân viên người sử dụng lao động 78 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Allen, T D., Eby, L T., Poteet, M L., Lentz, E., & Lima, L (2004) Career Benefits Associated With Mentoring for Proteges: A Meta-Analysis Journal of Applied Psychology, 89(1), 127–136 Amess, K., & Drake, L (2003) Executive remuneration and firm performance: Evidence from a panel of mutual organisations Armstrong, M (2006) A handbook of human resource management practice Kogan Page Bozeman, B., & Feeney, M K (2007) Toward a Useful Theory of Mentoring Administration & Society, 39(6), 719–739 Brashear, T G., Bellenger, D N., Barksdale, J S B and H C., & Jr (2006) An Exploratory Study of the Relative Effectiveness of Different Types of Sales Force Mentors The Journal of Personal Selling and Sales Management, 26(1), 7–18 Dessler, G (2013) Human resource management Prentice Hall Federal Coordination Commission for Occupational Safety FCOS Practical tips for improved health and safety at work Gazioglu, S., & Tansel, A (2006) Job Satisfaction in Britain: Individual and Job Related Factors Applied Economics, 38(10), 1163–1171 Gennard, J., & Hayward, G (2005) Employee relations Chartered Institute of Personnel and Development 10 George, J M., & Jones, G R (2008) Understanding and managing organizational behavior Pearson Prentice Hall 11 Glomb, T M., & Welsh, E T (2005) Can Opposites Attract? Personality Heterogeneity in Supervisor-Subordinate Dyads as a Predictor of Subordinate Outcomes Journal of Applied Psychology, 90(4), 749–757 12 Grogan, J (2007) Workplace law Juta 13 Guangping Wang, G., & Lee, P D (2009) Psychological Empowerment and Job Satisfaction Group & Organization Management, 34(3), 271–296 14 Kaliski, B S (2007) Encyclopedia of business and finance (2nd ed.) Detroit: Macmillan Reference USA 15 Kanana, T J (2016) The Perceived Relationship Between Employee Relations Management Practices And Job Satisfaction At Swissport Kenya Limited University Of Nairobi 16 Luthans, F (1992) Organizational behavior McGraw-Hill 17 Metle, M K (2001) Education, job satisfaction and gender in Kuwait The International Journal of Human Resource Management, 12(2), 311–332 18 Mullins, L J (2005) Management and organisational behaviour Prentice Hall/Financial Times 79 19 Nguyễn Anh Tuấn (2012) Vai trị Cơng đồn cơng việc bảo vệ quyền lợi người lao động doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi Việt Nam Luận văn thạc sĩ ngành luật kinh tế 20 Nguyễn Thị Minh Nhàn (2010) Hoàn thiện quản lý nhà nước quan hệ lao động doanh nghiệp Việt Nam 21 Niklas, C D., & Dormann, C (2005) The impact of state affect on job satisfaction European Journal of Work and Organizational Psychology, 14(4), 367–388 22 Oshagbemi, T (2000) Correlates of pay satisfaction in higher education International Journal of Educational Management, 14(1), 31–39 23 Phạm Đức Chính (2005) Thị trường lao động- sở lý luận thực tiễn Việt Nam Nhà xuất Chính trị Quốc gia 24 Pompper, D., & Adams, J (2006) Under the microscope: Gender and mentor– protégé relationships Public Relations Review, 32(3), 309–315 25 Rue, L W., & Byars, L L (2003) Management : skills and application McGraw-Hill/Irwin 26 Sweeney, P D., & McFarlin, D B (2002) Organizational behavior: solutions for management McGraw-Hill Irwin 27 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., & Atkinson, C (2014) Human resource management 28 Trần Kim Dung (2003) Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất Giáo dục 29 Trần Thu Thủy Tình hình thực quan hệ lao động số doanh nghiệp địa bàn Hà Nội 30 Vũ Việt Hằng (2004) Một số vấn đề quan hệ lao động doanh nghiệp ngồi quốc doanh doanh nghiệp có vốn đầu tư nước việt nam thời kỳ chuyển đổi kinh tế Luận án tiến sĩ 31 Worlu, R., Osibanjo, A., Ogunnaike, O., Salau, O P., & Igbinoba, E (2016) Employee Relations Strategy: Implication for Performance in Lagos State University, South-West, Nigeria SSRN Electronic Journal