CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
Khái niệm động lực và tạo động lực
1.1.1 Khái niệm động lực lao động
Trong bối cảnh hiện nay, nguồn lực con người đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Do đó, việc tạo động lực cho nhân viên trở thành một nhiệm vụ quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp thúc đẩy năng suất lao động và sự hăng say trong công việc Động lực có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau, nhưng đều hướng đến mục tiêu tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
Theo giáo trình quản trị nhân sự của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể.
Theo ThS Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người hành động để đạt được mục tiêu Trong môi trường lao động, động lực thể hiện qua nỗ lực và cố gắng của từng cá nhân Do đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý là tạo ra động lực để nhân viên làm việc hiệu quả nhất, góp phần vào sự phát triển của tổ chức.
1.1.2 Bản chất của động lực lao động
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý cần chú đến bản chất của động lực:
Động lực làm việc gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể, không thể tồn tại một động lực chung chung Nó được thể hiện qua những nhiệm vụ mà mỗi cá nhân đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động với công việc khác nhau sẽ có những động lực riêng, thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn.
Động lực không phải là một đặc điểm tính cách cố định, mà có thể thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh Điều này có nghĩa là không tồn tại khái niệm người có động lực và người không có động lực Động lực lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố khách quan trong công việc, vì vậy một người có thể có động lực làm việc cao vào một thời điểm nhưng lại thiếu động lực vào thời điểm khác.
Động lực lao động tự nguyện của người lao động phụ thuộc vào bản thân họ Khi không chịu áp lực hay sức ép từ công việc, người lao động thường làm việc hăng say và chủ động hơn Việc làm việc tự nguyện giúp họ đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp tăng năng suất lao động, nhưng không phải là điều kiện tiên quyết Khi các yếu tố khác không thay đổi, động lực lao động như một sức mạnh nội tại thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn Tuy nhiên, năng suất lao động còn phụ thuộc vào trình độ và kỹ năng của người lao động, cũng như công nghệ sản xuất được áp dụng.
1.1.3 Khái niệm tạo động lực lao động Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực làm việc” Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên người lao động thực hiện những hành vi theo mục tiêu
Động lực của người lao động xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đó Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn tồn tại một khoảng cách, và động lực làm việc chính là mục tiêu để rút ngắn khoảng cách này Để tạo động lực cho người lao động, cần hiểu rõ mục tiêu làm việc của họ, từ đó thúc đẩy sự hăng say trong công việc Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động có thể thực hiện thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
1.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
Con người luôn hoạt động để thỏa mãn nhu cầu cá nhân, vì vậy khi nhà quản lý tạo động lực, cần chú ý đến những yếu tố quan trọng sau:
Hệ thống nhu cầu phản ánh những đòi hỏi và mong ước của con người, xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau Khi đối diện với nhu cầu vật chất hoặc tinh thần, con người sẽ nỗ lực làm việc hơn Đặc biệt, nhu cầu càng cao thì động lực để đạt được chúng càng lớn.
Nhu cầu về vật chất là những yêu cầu cơ bản nhất nhằm đảm bảo cuộc sống của mỗi người, bao gồm ăn, mặc, đi lại và chỗ ở Đây là nhu cầu chính và là động lực thúc đẩy người lao động làm việc Khi cuộc sống được nâng cao, nhu cầu của con người cũng thay đổi, chuyển từ việc đáp ứng số lượng sang việc nâng cao chất lượng.
Nhu cầu về tinh thần là yếu tố quan trọng giúp con người tồn tại và phát triển trí lực Khi xã hội ngày càng phát triển, các giá trị tinh thần cũng được nâng cao, bao gồm nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội, cùng với nhu cầu công bằng xã hội.
Mục tiêu cá nhân là những kỳ vọng riêng biệt của từng cá nhân, và mỗi người có những phương pháp khác nhau để đạt được chúng Việc hiểu rõ mục tiêu cá nhân không chỉ giúp người lao động phát triển bản thân mà còn hỗ trợ cho mục tiêu chung của tổ chức Do đó, sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức là yếu tố rất quan trọng để đạt được thành công chung.
Thái độ cá nhân đóng vai trò quan trọng trong công việc của mỗi người lao động Khi người lao động có thái độ tích cực, hành vi của họ sẽ được cải thiện, dẫn đến năng suất lao động cao và chất lượng công việc tốt Ngược lại, nếu thái độ tiêu cực chi phối, năng suất và hiệu quả công việc sẽ giảm sút đáng kể.
Mỗi cá nhân trong lực lượng lao động đều sở hữu những đặc điểm tâm sinh lý riêng biệt, dẫn đến động cơ làm việc khác nhau Một số người có khả năng tự tạo động lực mạnh mẽ và biết cách điều chỉnh hành vi để đạt được mục tiêu thách thức Trong khi đó, có những người lại không thích công việc có tính thách thức cao và chỉ đặt ra mục tiêu dễ dàng đạt được Do đó, các nhà quản lý cần hiểu rõ tâm lý và đặc tính của nhân viên để áp dụng các biện pháp tạo động lực phù hợp.
Năng lực và nhận thức về năng lực bản thân là yếu tố quan trọng, bao gồm kiến thức chuyên môn và khả năng thực hiện công việc hiệu quả Mỗi người lao động sở hữu những khả năng và năng lực khác nhau, nhưng không phải ai cũng nhận thức rõ về tiềm năng của mình Do đó, vai trò của nhà quản lý là khơi dậy và phát triển những khả năng tiềm ẩn trong từng nhân viên.
Kinh nghiệm làm việc lâu năm của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức lương và các chế độ đãi ngộ phù hợp Điều này không chỉ đáp ứng mong muốn chính đáng của họ mà còn tạo động lực để gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.2.2 Các nhân tố thuộc về công việc
Mỗi công việc đều có những đặc điểm, đặc thù riêng do đó ảnh hưởng rất nhiều đến động lực lao động
Bản chất công việc là sự phù hợp giữa khả năng làm việc và trình độ của người lao động Khi công việc phù hợp, người lao động sẽ tích cực làm việc để đạt được mục tiêu Ngược lại, nếu công việc không phù hợp, dễ dẫn đến tình trạng chán nản và thiếu tập trung vào công việc.
Tính chất của công việc, bao gồm sự ổn định, mức độ yêu thích và độ phức tạp, có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của người lao động Công việc ổn định mang lại sự yên tâm, từ đó tăng cường động lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, những công việc phức tạp tuy đòi hỏi nhiều sức lực và trí lực nhưng thường đi kèm với thu nhập cao, cũng góp phần quan trọng vào động lực của người lao động.
Sự hấp dẫn của công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi công việc thú vị, người lao động sẽ cảm thấy hứng khởi và có động lực cao hơn Trong môi trường làm việc, có những công việc lặp đi lặp lại thường không mang lại sự hứng thú, trong khi những công việc yêu cầu sự nhanh nhẹn và nỗ lực lại thu hút hơn Những công việc này không chỉ tạo cảm giác hứng thú mà còn khuyến khích người lao động phấn đấu cho những vị trí cao hơn trong tổ chức.
Khả năng phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Một công việc hấp dẫn, cung cấp cơ hội hoàn thiện tay nghề và nâng cao trình độ chuyên môn sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc Những công việc được xã hội tôn trọng không chỉ mang lại giá trị cho cá nhân mà còn đáp ứng nhu cầu được công nhận của người lao động trong bối cảnh hiện nay.
Mọi người không chỉ làm việc để kiếm thu nhập mà còn mong muốn khẳng định vị trí của mình trong xã hội Một công việc với cơ hội thăng tiến rõ ràng sẽ ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của họ.
1.2.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức
- Môi trường làm việc: môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý
Môi trường vật chất, bao gồm vị trí, không gian làm việc, đồ đạc, thiết bị, máy móc, màu sắc, ánh sáng và vệ sinh, đóng vai trò quan trọng trong tâm trạng làm việc của nhân viên Một môi trường vật chất phù hợp và tiện lợi sẽ góp phần đáng kể vào việc nâng cao động lực làm việc của người lao động.
Sự cần thiết của tạo động lực lao động
1.3.1 Đối với người lao động
Người lao động cần được thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần trong công việc Khi những nhu cầu này được đáp ứng, họ sẽ có tâm lý tích cực và làm việc hăng say hơn Tạo động lực cho người lao động không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn nâng cao thu nhập của họ.
Người lao động chỉ làm việc tích cực khi nhu cầu cá nhân của họ được thỏa mãn tương đối, thể hiện qua lợi ích nhận được so với cống hiến Công tác tạo động lực hoàn thiện giúp họ tự phát triển, nỗ lực học hỏi và nâng cao kiến thức Khi hài lòng với chính sách đãi ngộ, người lao động sẽ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình Ngược lại, thiếu động lực khiến họ chỉ hoàn thành công việc mà không có sự sáng tạo, dẫn đến hiệu suất thấp Nếu lợi ích không tương xứng với cống hiến, họ sẽ cảm thấy chán nản và không tập trung Do đó, nhà quản lý cần thúc đẩy động lực để nâng cao tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
1.3.2 Đối với tổ chức, doanh nghiệp Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh
1.3.3 Đối với xã hội Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội
Tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh cho tổ chức, doanh nghiệp Khi năng suất lao động được cải thiện nhanh chóng và quy mô lớn, điều này sẽ góp phần nâng cao thu nhập kinh tế quốc dân, từ đó giải quyết mâu thuẫn giữa tích lũy và tiêu dùng Sự gia tăng của cải vật chất trong xã hội nhờ vào động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Động lực lao động cũng gián tiếp xây dựng một xã hội phồn vinh hơn thông qua sự phát triển của các doanh nghiệp, giúp các thành viên trong xã hội phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi nhu cầu của họ được đáp ứng.
Các học thuyết tạo động lực
1.4.1 Hệ thống nhu cầu Maslow
Theo Abraham Maslow, con người có năm cấp độ nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu tiếp theo sẽ xuất hiện, tạo động lực thúc đẩy hành động Sự thoả mãn nhu cầu diễn ra theo thứ bậc, và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một khi nhu cầu đã được đáp ứng, nó không còn tạo ra động lực nữa Vì vậy, để thúc đẩy nhân viên, người quản lý cần hiểu rõ vị trí của họ trong thang nhu cầu.
Theo Abraham Maslow, nhu cầu cá nhân gồm 5 nhu cầu sắp xếp theo thứ bậc sau đây:
Nhu cầu sinh học, đứng ở vị trí thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của Maslow, bao gồm những yếu tố cơ bản để duy trì sự sống như thức ăn, nước uống, quần áo và chỗ ở Khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn, các nhu cầu khác sẽ không thể thúc đẩy con người Tại nơi làm việc, việc đáp ứng nhu cầu vật chất cho người lao động, bao gồm mức lương hợp lý để nuôi sống bản thân và gia đình, cũng như thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, là vô cùng quan trọng.
Để đáp ứng nhu cầu sinh lý, doanh nghiệp cần đảm bảo mức lương công bằng, cung cấp bữa ăn miễn phí và các phúc lợi như thưởng theo thành tích và các chuyến du lịch Khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, con người bắt đầu tìm kiếm sự an toàn, bao gồm mong muốn sống trong môi trường yên bình và tránh nguy cơ mất việc hoặc tài sản Từ góc độ quản lý, người lao động có những nhu cầu cấp cao hơn cần được xem xét.
- Môi trường làm việc an toàn
Để đảm bảo an toàn lao động trong môi trường tiềm ẩn nguy hiểm, việc sử dụng các thiết bị an toàn và quần áo bảo hộ là rất cần thiết Những trang bị này giúp bảo vệ người lao động khỏi các rủi ro và tai nạn có thể xảy ra trong quá trình làm việc.
- Các chính sách công bằng, hợp lý
Chỗ làm việc của mỗi cá nhân cần đảm bảo an toàn cho việc cất giữ và bảo quản đồ đạc cá nhân Bản chất tự nhiên của con người là sống trong cộng đồng, mỗi cá nhân như một tế bào của xã hội, không thể tồn tại và phát triển độc lập Con người cần có sự chấp nhận từ người khác và luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó Điều này cho thấy nhu cầu giao tiếp là thiết yếu để phát triển, thể hiện qua các mối quan hệ xã hội.
+ Bạn bè và đồng nghiệp
+ Trở thành một phần của tập thể
+ Trở thành một phần của nhóm
Các mối quan hệ trong tổ chức giúp mọi người giao tiếp, chia sẻ và xây dựng sự đoàn kết Để đáp ứng nhu cầu xã hội, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho nhân viên làm việc nhóm và khuyến khích giao lưu giữa các bộ phận Việc tham gia ý kiến đóng góp cho sự phát triển của tổ chức cũng rất quan trọng Hơn nữa, các hoạt động tập thể như vui chơi, giải trí và kỳ nghỉ sẽ góp phần phát triển mối quan hệ trong tổ chức.
Tại nơi làm việc, các hoạt động như ăn trưa chung, tham gia đội bóng đá và du lịch công ty giúp nhân viên giao lưu và phát triển tinh thần đồng đội Các nhà quản trị khuyến khích việc thành lập câu lạc bộ xã hội, tạo cơ hội cho nhân viên từ các bộ phận khác nhau gặp gỡ Theo Maslow, khi nhu cầu được chấp nhận trong xã hội được thỏa mãn, con người sẽ có xu hướng tìm kiếm sự tôn trọng và công nhận từ người khác Điều này dẫn đến sự thỏa mãn về quyền lực, uy tín và lòng tự tin Để đáp ứng nhu cầu này, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách và phẩm chất, bên cạnh thu nhập hợp lý Các nhà quản lý cần có cơ chế khen thưởng và công nhận thành tích cá nhân, đồng thời cung cấp phản hồi kịp thời và cơ hội thăng tiến Những biểu tượng địa vị như xe công ty, phòng làm việc lớn và các giải thưởng cũng góp phần thỏa mãn nhu cầu tôn trọng Cuối cùng, nhu cầu tự thể hiện là mong muốn đạt tới tiềm năng tối đa của bản thân, trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình.
Nhu cầu phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng nhất trong mô hình Maslow, yêu cầu tạo ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển Nhà quản lý cần cung cấp cơ hội phát huy thế mạnh cá nhân và khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình cải tiến trong tổ chức Đào tạo và phát triển nhân viên là cần thiết để họ có thể tự phát triển nghề nghiệp Đặc biệt, điều này rất quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, vì thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thường dẫn đến việc họ rời bỏ vị trí.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi nhờ tính logic và dễ hiểu, với 5 cấp độ nhu cầu từ thấp đến cao Ông nhấn mạnh rằng để tạo động lực cho người lao động, quản lý cần xác định bậc nhu cầu hiện tại của họ và thỏa mãn nhu cầu đó trước khi tiến tới nhu cầu cao hơn Tuy nhiên, việc thỏa mãn quá mức tất cả các nhu cầu có thể không cần thiết Mặc dù lý thuyết của Maslow đã tạo nền tảng cho nhiều lý thuyết khác, nó cũng có những hạn chế, như việc coi nhu cầu là hệ thống tĩnh không thay đổi theo thời gian Thực tế, con người có thể hy sinh nhu cầu thấp hơn để đạt được nhu cầu cao hơn, và nhu cầu này có thể thay đổi theo cá nhân, thời gian và hoàn cảnh, ví dụ như sự quan tâm đến sức khỏe khi về già.
1.4.2 Học thuyết hai nhân tố của F Herzberg
Thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học Frederick Herzberg phát triển vào năm 1959, dựa trên nghiên cứu với 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Herzberg đã khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, từ đó phát hiện rằng cảm giác tích cực và tiêu cực về công việc dẫn đến những phản hồi khác nhau Ông chỉ ra rằng sự không thỏa mãn không nhất thiết đồng nghĩa với bất mãn, mà đối lập với thỏa mãn là không thỏa mãn, và đối lập với bất mãn là không bất mãn.
Herzberg phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến nỗ lực của con người thành hai nhóm: nhóm yếu tố tạo động lực và nhóm yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực giúp khuyến khích con người làm việc tốt hơn, trong khi các yếu tố duy trì đảm bảo rằng động lực lao động sẽ không bị mất đi nếu được thực hiện đúng cách.
Nội dung của học thuyết hai nhân tố được mô tả theo bảng sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố tạo động lực
- Các chính sách của doanh ngiệp
- Sự giám sát công việc
- Quan hệ với con người
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản thân công việc (sự thú vị, thách thức)
- Trách nhiệm trong công việc
- Sự thăng tiến Ảnh hưởng của các nhân tố đó thể hiện như sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố tạo động lực
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn
Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động lực được tăng cường
Không có sự bất mãn
Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc và sự bất mãn là tách biệt Các nhà quản lý thường chỉ tập trung vào việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn để duy trì sự ổn định, nhưng điều này không nhất thiết tạo ra động lực làm việc Những yếu tố như chính sách công ty, giám sát, tiền lương, quan hệ con người và điều kiện làm việc được coi là nhân tố duy trì Khi những yếu tố này được đảm bảo, người lao động sẽ không cảm thấy bất mãn, nhưng cũng không đạt được sự thỏa mãn Để tạo động lực cho nhân viên, cần chú trọng đến các yếu tố như thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
Học thuyết Herzberg đã trở thành một công cụ quan trọng trong quản lý, giúp các nhà quản lý nhận diện và loại bỏ những yếu tố gây bất mãn cho người lao động Tuy nhiên, việc loại bỏ các yếu tố này không đảm bảo rằng người lao động sẽ hài lòng; để tạo động lực và sự hài lòng thực sự, cần chú trọng đến các yếu tố tạo động lực Mặc dù học thuyết mang lại nhiều giá trị, nhưng cũng tồn tại một số hạn chế cần được xem xét.
- Kết quả điều tra của Herzberg không phải là đại diện tốt nhất cho kết quả chính xác
- Học thuyết không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và tạo động lực
Học thuyết không hoàn toàn phù hợp với thực tiễn, vì với một số đối tượng lao động, các yếu tố này thường hoạt động đồng thời thay vì tách rời.
1.4.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner
Học thuyết của B.F Skinner nhấn mạnh rằng hành vi con người có thể được thay đổi thông qua các tác động tăng cường, trong đó hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, trong khi hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thường không lặp lại Thời gian giữa hành vi và phần thưởng hoặc hình phạt càng ngắn thì hiệu quả thay đổi hành vi càng cao Mặc dù hình thức phạt có thể loại bỏ những hành vi không mong muốn, nhưng nó có thể gây ra hậu quả tiêu cực và ít hiệu quả hơn so với việc thưởng Do đó, trong tổ chức, người quản lý nên tập trung vào việc khen thưởng và hỗ trợ nhân viên để cải thiện hiệu quả công việc, thay vì chỉ chú trọng vào thiếu sót Phê bình cần mang tính xây dựng, chỉ phê bình hành vi chứ không phê bình cá nhân, và nên hạn chế phê bình trực tiếp trước tập thể.
1.4.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Quá trình tạo động lực
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực gồm các bước sau:
Khi nhu cầu không được thỏa mãn, căng thẳng sẽ phát sinh và kích thích các động cơ bên trong cá nhân Những động cơ này thúc đẩy cá nhân thực hiện hành vi tìm kiếm để đạt được mục tiêu thỏa mãn nhu cầu Việc thỏa mãn nhu cầu giúp giảm căng thẳng Nếu người lao động có mong muốn đạt được mục tiêu giá trị, họ sẽ làm việc chăm chỉ để đạt được điều đó Tuy nhiên, thiếu động lực có thể khiến họ chỉ hoàn thành công việc như một nghĩa vụ mà không có sự nỗ lực hay sáng tạo Các nhà quản lý cần tạo động lực cho nhân viên để nâng cao tinh thần và khả năng làm việc, từ đó đạt hiệu quả cao hơn trong công việc.
Các phương pháp tạo động lực
Có nhiều phương pháp để tạo động lực cho người lao động, nhưng cách thức thực hiện phụ thuộc vào điều kiện, chính sách và cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức cũng như từng nhóm lao động khác nhau.
Vận dụng các học thuyết về tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng tới một số cách thức sau:
Nhu cầu không được thỏa mãn
Nhu cầu được thỏa mãn
1.6.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
Để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động của tổ chức, việc xác định mục tiêu rõ ràng là rất quan trọng Khi người lao động hiểu rõ các mục tiêu này, họ sẽ có định hướng làm việc cụ thể và nỗ lực hơn để không chỉ đạt mà còn vượt qua các mục tiêu đã đề ra.
Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần xác định rõ ràng các nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải thực hiện, kèm theo mô tả chi tiết và chính xác về công việc Đồng thời, việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc là rất quan trọng, giúp người lao động có cơ sở để so sánh và tự điều chỉnh kết quả công việc của mình Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện không chỉ cung cấp định hướng rõ ràng mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động.
Đánh giá công bằng và thường xuyên hiệu suất làm việc của nhân viên là rất quan trọng Việc áp dụng các hình thức khen thưởng kịp thời sẽ khuyến khích họ nâng cao chất lượng công việc.
1.6.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Tuyển chọn và phân công người lao động đúng vị trí công việc không chỉ giúp họ tự tin hơn mà còn phát huy tối đa năng lực của bản thân Việc bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Để tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, cần cung cấp đầy đủ các điều kiện cần thiết như ánh sáng, nhiệt độ và trang thiết bị làm việc.
- Loại trừ trở ngại không cần thiết gây lãng phí thời gian với người lao động
Kích thích đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, khuyến khích con người đóng góp cho sự thành công của hệ thống hợp tác Kích thích lao động không chỉ tăng động lực làm việc mà còn dẫn đến năng suất cao hơn và chất lượng sản phẩm tốt hơn.
Các hình thức kích thích lao động:
- Kích thích về vật chất: là những kích thích về mặt tài chính nhằm thỏa mãn những nhu cầu về vật chất của người lao động
- Kích thích về tinh thần: là những kích thích phi tài chính nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động
1.6.3.1 Kích thích về vật chất
Hiện nay, các công ty sử dụng tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội như những công cụ khuyến khích vật chất chính Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm, nhiệt huyết và sự hăng say.
Tiền lương là khoản tiền được trả cho người lao động một cách định kỳ và cố định, dựa trên đơn vị thời gian như tuần, tháng, năm, hoặc theo số lượng sản phẩm sản xuất ra và khối lượng công việc thực hiện.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con người và thể hiện sự công nhận từ tổ chức đối với giá trị đóng góp của mỗi cá nhân Khi tiền lương phản ánh đúng giá trị công việc, nó tạo ra sự thỏa mãn và động lực làm việc, ngược lại sẽ dẫn đến bất mãn Hơn nữa, tiền lương còn biểu hiện giá trị và địa vị của người lao động Để kích thích hiệu quả, nhà quản lý cần tuân thủ các nguyên tắc tiền lương nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, không chỉ vì lợi ích cá nhân mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức.
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động
Tiền lương cần được đảm bảo thỏa đáng, công bằng và hợp lý, phản ánh đúng công sức của người lao động Cần phải thực hiện việc trả lương ngang nhau cho những lao động có cùng năng lực, dù làm việc trong hay ngoài doanh nghiệp.
- Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Các hình thức trả lương hiện nay:
- Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương theo thời gian làm việc thực tế
- Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm người lao động làm ra
- Trả lương khoán: là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phải hoàn thành b) Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản thù lao bổ sung cho tiền lương, nhằm khuyến khích người lao động đạt được hiệu suất cao hơn trong công việc thông qua các yếu tố như tăng năng suất, tiết kiệm nguyên liệu và sáng kiến Mức tiền thưởng được xác định dựa trên kết quả và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân Nó không chỉ là một hình thức kích thích vật chất mà còn là động lực quan trọng, thúc đẩy người lao động sáng tạo, làm việc chăm chỉ và đảm bảo chất lượng sản phẩm cùng thời gian hoàn thành Để tiền thưởng thực sự phát huy tác dụng tạo động lực, cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định trong công tác tiền thưởng.
- Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải có tiêu chuẩn thưởng cụ thể
- Khoảng thời gian diễn ra hành vi và thời điểm thưởng không quá dài
- Thưởng phải dựa vào thành tích của mỗi người, phải đảm bảo công bằng, hợp lý
Mức tiền thưởng hợp lý là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho người lao động; nếu quá thấp sẽ không khuyến khích, trong khi quá cao có thể dẫn đến việc chạy theo số lượng và gian lận Do đó, cần đảm bảo tiền thưởng phản ánh đúng nỗ lực của nhân viên để họ cảm thấy công sức của mình được đền đáp xứng đáng.
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động nhằm bù đắp cho những trách nhiệm bổ sung hoặc điều kiện làm việc khó khăn, không an toàn Các loại phụ cấp phổ biến bao gồm phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực và phụ cấp lưu động.
Phụ cấp là khoản bổ sung cho lương cơ bản, nhằm tạo sự công bằng và hỗ trợ người lao động trong doanh nghiệp Nó không chỉ giúp bù đắp chi phí mà còn khuyến khích nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, đặc biệt trong những điều kiện khó khăn và phức tạp.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BHNT DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH XUÂN
Tổng quan về công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam chi nhánh Thanh xuân
2.1.1 Giới thiệu về công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam a) Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Life Việt Nam, thành lập vào ngày 18 tháng 01 năm 2007, là một phần của Tập đoàn Dai-ichi Life Holdings, một trong những công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu tại Nhật Bản và trên toàn cầu.
Với hơn 110 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, Dai-ichi Life cam kết "Khách hàng là trên hết" và không ngừng nỗ lực cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính tốt nhất để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Việt Nam.
Dai-ichi Life Việt Nam đã trải qua sự phát triển nhanh chóng và bền vững, được hỗ trợ mạnh mẽ từ Tập đoàn Dai-ichi Life với nhiều lần tăng vốn điều lệ Sau một năm hoạt động, vốn điều lệ của công ty đã tăng từ 25 triệu đô-la Mỹ lên 72 triệu đô-la Mỹ Đến đầu năm 2016, công ty tiếp tục tăng vốn lên 100 triệu đô-la Mỹ để mở rộng quy mô hoạt động Vào ngày 30/11/2017, Bộ Tài chính đã cấp giấy phép cho đợt tăng vốn thứ sáu, nâng tổng vốn lên hơn 256 triệu đô-la Mỹ, giúp Dai-ichi Life Việt Nam trở thành một trong những công ty bảo hiểm nhân thọ có vốn hóa lớn nhất thị trường, thể hiện tiềm lực tài chính vững mạnh và cam kết lâu dài với khách hàng Việt Nam.
Chỉ sau 11 năm hoạt động, Dai-ichi Life Việt Nam đã đạt được sự tăng trưởng ấn tượng gấp 10 lần về tổng doanh thu phí bảo hiểm Công ty đã xây dựng nền tảng vững chắc và hiện đang giữ vị thế là một trong ba công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam về doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới.
Dai-ichi Life Việt Nam đạt tổng doanh thu phí bảo hiểm 8.000 tỷ đồng, chiếm 12% thị phần, phục vụ 2 triệu khách hàng với hơn 1.200 nhân viên và 70.500 tư vấn tài chính chuyên nghiệp Tính đến ngày 31/12/2017, công ty giữ vị trí thứ 3 về mạng lưới phục vụ khách hàng với 260 văn phòng và tổng đại lý trải rộng khắp cả nước.
Dai-ichi Việt Nam, với triết lý kinh doanh “Tất cả vì con người”, đã tích cực tham gia các hoạt động từ thiện xã hội trong suốt 11 năm qua, đóng góp hơn 22 tỷ đồng Công ty đã hai lần nhận giải thưởng “Doanh nghiệp xuất sắc vì trách nhiệm xã hội” từ Tạp chí bảo hiểm Châu Á, với chương trình “Vì cuộc sống tươi đẹp” cung cấp nước sạch cho hơn 24,000 học sinh và chương trình “Triệu viên gạch hồng, nối nhịp cầu vui” xây dựng 10 cầu giao thông cho các vùng sâu Vào ngày 2/6/2017, Dai-ichi Việt Nam được vinh danh là công ty BHNT duy nhất tại Việt Nam nhận giải thưởng “Doanh nghiệp trách nhiệm Châu Á” tại Bangkok, Thái Lan.
Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức công ty (nguồn: Dai-ichi Life.com)
Tổ chức phòng ngiệp vụ và CNTT
Phó tổng giám đốc kinh doanh
Phó tổng giám đốc phát triển thương hiệu
Giám đốc kinh doanh miền
Bộ phận hỗ trợ đại lý
Giám đốc kinh doanh khối
Tổng giám đốc Dai-ichi Life Việt Nam chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh và kết quả của các hoạt động này đối với công ty mẹ Dai-ichi Life Nhật Bản, đồng thời quản lý công ty một cách hiệu quả.
+ Đưa ra chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cho công ty
+ Phụ trách công tác tổ chức hành chính tổng hợp của công ty sao cho phù hợp với tình hình hiện tại
- Phó tổng giám đốc kinh doanh:
+ Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về việc triển khai các chiến lược và tình hình kinh doanh của các nhân viên kinh doanh dưới quyền
+ Lập ra 3 giám đốc kinh doanh miền hỗ trợ quản lý hoạt động kinhh doanh từng miền
- Giám đốc kinh doanh miền:
+ Chịu trách nhiệm trước phó tổng giám đốc về tình hình kinh doanh tại miền quản lý
+ Lập ra các giám đốc kinh doanh khối (khu vực)
Giám đốc kinh doanh khối cần quản lý nhân viên hiệu quả để đảm bảo các hoạt động không bị chồng chéo, mỗi tư vấn tài chính chỉ hoạt động trong khu vực được phân công Điều này giúp ngăn chặn tình trạng tranh chấp khách hàng, từ đó bảo vệ uy tín và hình ảnh của công ty.
Dưới sự lãnh đạo của giám đốc kinh doanh khối, các trưởng phòng kinh doanh và trưởng nhóm kinh doanh hoạt động chặt chẽ, cùng với bộ phận tư vấn tài chính Mỗi tư vấn tài chính trong bộ phận này được xem như một đại lý bảo hiểm, góp phần quan trọng vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Bộ phận hỗ trợ đại lý đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn tài chính, giúp các tư vấn viên dễ dàng hoàn thành các hợp đồng bảo hiểm Sự hỗ trợ này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tư vấn và ký kết hợp đồng, từ đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Dai-ichi Việt Nam không chỉ tập trung vào hai lĩnh vực chính mà còn sở hữu bộ phận tổ chức phòng nghiệp vụ và công nghệ thông tin Hai phòng này đảm nhận nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm và khảo sát thông tin thị trường, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện số lượng tư vấn tài chính của Dai-ichi Life Việt Nam
(nguồn: dai-ichi life.com)
Số lượng tư vấn tài chính (nghìn người)
Số lượng tư vấn tài chính (nghìn người)
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể hiện tổng số văn phòng và tổng đại lý bảo hiểm trên toàn quốc của Dai-ichi Life Việt Nam
(nguồn: dai-ichi life.com)
Giai đoạn từ 2014-2017 chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ của số lượng tư vấn tài chính và văn phòng, đại lý bảo hiểm của Dai-ichi Việt Nam, phản ánh mục tiêu mở rộng thị trường và tốc độ phát triển của công ty tại Việt Nam Đến năm 2017, Dai-ichi Việt Nam đã nâng số đại lý lên 260 với 70.000 tư vấn tài chính, góp phần thúc đẩy doanh thu đáng kể cho công ty.
Tổng số văn phòng và tổng đại lý trên toàn quốc
Tổng số văn phòng và tổng đại lý trên toàn quốc
Biểu đồ 2.3 Biểu đồ thể hiện số lượng khách hàng và doanh thu phí bảo hiểm của Dai-ichi Life Việt Nam
(nguồn: dai-ichi life.com)
- Số lượng khách hàng của Dai-ichi Việt Nam liên tục tăng qua các năm từ 2014 –
Năm 2017 chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ trong doanh thu phí bảo hiểm, với mức tăng 51% đạt 8000 tỷ đồng Sự gia tăng này chủ yếu nhờ vào việc số lượng khách hàng tăng 25% so với các năm trước.
Số lượng khách hàng (nghìn người)
Tổng doanh thu phí bảo hiểm (tỷ đồng)
Biểu đồ 2.4 Biểu đồ thể hiện thị phần của Dai-ichi Life Việt Nam năm 2017 trong ngành bảo hiểm
- Dai-ichi Việt Nam đứng trong top 4 “ông lớn” chiếm thị phần về bảo hiểm nhân thọ
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh và các sản phẩm của công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam a) Khái niệm Bảo hiểm nhân thọ
Bảo hiểm nhân thọ là hợp đồng giữa người tham gia và công ty bảo hiểm, trong đó công ty cam kết chi trả một khoản tiền theo thỏa thuận khi xảy ra sự kiện rủi ro hoặc khi kết thúc thời hạn bảo hiểm Để nhận được khoản tiền này, người tham gia cần đóng phí định kỳ trong thời gian đã thỏa thuận, có thể từ 5 đến 20 năm.
Bảo hiểm nhân thọ là một hình thức tài chính cung cấp sự bảo vệ và đảm bảo tài chính cho người tham gia, đồng thời cũng đóng vai trò như một kênh tiết kiệm hiệu quả Nó mang tính chất tương hỗ, giúp người tham gia không chỉ bảo vệ bản thân mà còn hỗ trợ lẫn nhau trong cộng đồng.
Thị phần tổng doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới năm
Bảo Việt nhân thọ Prudential Việt Nam Manulife Việt Nam Dai-ichi Life Việt Nam AIA Việt Nam
Đặc điểm ảnh hưởng đến công tác tạo động lực của công ty
2.2.1 Đặc điểm, tính chất công việc
Nhân viên tư vấn bảo hiểm thường bị hiểu lầm là lừa đảo hoặc bán hàng đa cấp do một số cá nhân không tuân thủ quy định và đạo đức nghề nghiệp, dẫn đến việc bỏ qua quyền lợi của người tiêu dùng Nhiều người trong ngành cảm thấy mệt mỏi và muốn rời bỏ nghề không phải vì áp lực công việc, mà vì sự soi mói, kỳ thị và hoài nghi từ xã hội về nghề nghiệp của họ.
Nghề bảo hiểm thu hút nhờ chế độ thưởng cao, nhưng việc tìm kiếm khách hàng và hẹn gặp thường xuyên bị từ chối Ngay cả khi gặp người mua tiềm năng, nhiều nhân viên bảo hiểm gặp khó khăn trong việc chốt hợp đồng do khách hàng đổi ý hoặc đã tham gia bảo hiểm từ người quen Đặc biệt, ở Việt Nam, nhiều người vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng của bảo hiểm nhân thọ, dẫn đến việc từ chối là điều phổ biến Sự từ chối liên tục này khiến nhân viên dễ chán nản, và mặc dù có lương thưởng cao, họ phải nỗ lực gặp gỡ khách hàng để ký hợp đồng mới có thể đạt được thu nhập mong muốn.
Công việc của tư vấn bảo hiểm rất đa dạng và phức tạp, yêu cầu họ mở rộng mối quan hệ để tìm kiếm khách hàng và nắm bắt thông tin của hàng trăm khách hàng Họ cần tư vấn dựa trên điều kiện và hoàn cảnh của người mua, đồng thời sẵn sàng gặp gỡ khách hàng để giải đáp thắc mắc về hợp đồng bất kể thời tiết Khi đến hạn thu phí bảo hiểm, nhân viên tư vấn cũng phải chủ động nhắc nhở khách hàng Sự gắn bó với khách hàng kéo dài từ lúc tham gia bảo hiểm đến khi đáo hạn tạo ra áp lực lớn, đặc biệt cho nhân viên mới, khi họ vừa phải tìm kiếm khách hàng mới vừa phải chăm sóc khách hàng cũ.
- Công việc và thu nhập không ổn định
Khi bắt đầu một công việc, thu nhập thường là mối quan tâm hàng đầu của nhiều người Đối với nghề bảo hiểm nhân thọ, nhân viên có khả năng tự quyết định mức thu nhập của mình, phụ thuộc vào kết quả lao động thực tế Điều này cho thấy tính chủ động trong công việc của nhân viên bảo hiểm, khi họ có thể tăng thu nhập dựa trên nỗ lực và thành công cá nhân.
Cuộc sống có quy định mức lương cứng, nhưng mức này thường khá thấp; phần lớn thu nhập chủ yếu đến từ thưởng hợp đồng bảo hiểm Do đó, nhân viên có thể tăng thu nhập bằng cách ký kết nhiều hợp đồng, và số tiền thưởng cũng sẽ cao hơn nếu giá trị hợp đồng lớn.
Ký hợp đồng trong ngành bảo hiểm không hề đơn giản và số lượng hợp đồng ký được không ổn định hàng tháng Nhân viên mới thường gặp khó khăn trong giai đoạn đầu, dẫn đến thu nhập không đều và có thể biến động lớn Có những tháng thu nhập cao, nhưng cũng có tháng không đủ để trang trải cuộc sống, tạo cảm giác thiếu an toàn trong công việc Do đó, nhân viên cần biết cách cân bằng chi tiêu để đảm bảo cuộc sống ổn định.
Nhân viên tư vấn bảo hiểm có sự linh hoạt cao trong việc sắp xếp thời gian làm việc, không bị ràng buộc bởi giờ giấc cố định Họ có thể tự quyết định thời gian làm việc của mình, và thu nhập sẽ tương ứng với khối lượng công việc thực hiện.
2.2.2 Quy mô và cơ cấu lao động
- Số lượng nhân viên của Dai-ichi Life Thanh Xuân thường dao động trong khoảng
Công ty có quy mô từ 60 đến 100 nhân viên, trong đó 80% là nhân viên tư vấn, bao gồm cả nhân viên chăm sóc khách hàng và tư vấn tài chính Phần còn lại là nhân viên văn phòng làm việc tại các bộ phận nhân sự, kế toán và quản lý.
Nhân viên chăm sóc khách hàng tại Dai-ichi Life Việt Nam thực hiện các cuộc gọi để giới thiệu công ty và thu thập thông tin từ khách hàng Họ mời khách tham gia các hội thảo bán hàng, nơi công nghệ hội thảo giúp tiết kiệm thời gian tư vấn và xây dựng niềm tin với khách hàng, từ đó dễ dàng hơn trong việc ký hợp đồng.
Nhân viên tư vấn tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm và tư vấn cho khách hàng, đồng thời giải đáp mọi thắc mắc liên quan đến sản phẩm tài chính Họ cũng thực hiện ký kết hợp đồng và chịu trách nhiệm duy trì các hợp đồng này với khách hàng, đảm bảo sự hài lòng và tin tưởng từ phía khách hàng.
Biểu đồ 2.5 Cơ cấu lao động theo tuổi của Dai-ichi Life Thanh Xuân
Biểu đồ 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ của Dai-ichi Life Thanh Xuân
Dai-ichi Life Thanh Xuân có nguồn nhân lực trẻ với trình độ văn hóa tương đối cao
Số lượng lao động có độ tuổi dưới 35 chiếm tỷ lệ cao, trong đó dưới 20 tuổi là 10% và từ
Cơ cấu lao động theo tuổi
Cơ cấu lao động theo trình độ
THPT trở xuống Trung cấp Cao đẳng Đại học
Đối tượng lao động từ 20 đến 35 tuổi chiếm 78,3% tổng số lao động của công ty, trong khi lao động trên 35 tuổi chỉ chiếm 11,7% Đặc biệt, 68,3% lao động có trình độ đại học, 18,3% có trình độ cao đẳng, và chỉ 13,4% có trình độ THPT trở xuống, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển tương lai Đội ngũ nhân viên trẻ này không chỉ năng động mà còn mang lại không khí làm việc tích cực, với những mục tiêu và động lực mạnh mẽ Tuy nhiên, họ chủ yếu là sinh viên hoặc mới tốt nghiệp, dẫn đến hạn chế về kỹ năng, kinh nghiệm và mối quan hệ xã hội, trong khi vẫn mong muốn công ty đáp ứng những giá trị mà họ khao khát Đặc thù ngành bảo hiểm yêu cầu không chỉ trình độ văn hóa mà còn kỹ năng giao tiếp và xây dựng mối quan hệ xã hội, điều này có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc trong giai đoạn đầu và dễ gây chán nản.
Thực trạng công tác tạo động lực tại Dai-ichi Life Việt Nam Thanh Xuân
2.3.1 Biện pháp thuộc nhu cầu vật chất
- Hình thức trả lương cho nhân viên tại Dai-ichi Thanh Xuân được chia rõ ràng thành 2 mảng chính nhưng vẫn theo công thức cơ bản là:
Tổng lương trả cho nhân viên = lương cứng + hoa hồng doanh thu + thưởng
Nhân viên văn phòng thường nhận mức lương cứng khá cao so với mặt bằng chung của người lao động hiện nay, với mức lương tối thiểu là 4.000.000 VNĐ Công ty sẽ xem xét tăng lương cho nhân viên sau mỗi 6 tháng làm việc, giúp giữ chân nhân tài và khuyến khích sự gắn bó lâu dài.
Mức lương của nhân viên kinh doanh trong ngành bảo hiểm nhân thọ thường phụ thuộc vào cấp quản lý, với trưởng phòng kinh doanh có lương cứng, trong khi trưởng nhóm và tư vấn tài chính chủ yếu nhận lương theo năng suất Tư vấn tài chính nhận lương từ tổng hoa hồng năm nhất cộng với các khoản thưởng như phụ cấp huấn luyện và thưởng duy trì hợp đồng Trưởng nhóm kinh doanh cũng có lương từ hoa hồng và thưởng cho sự phát triển của đội ngũ tư vấn Trưởng phòng kinh doanh nhận lương cứng cùng hoa hồng và thưởng cho việc duy trì hợp đồng và phát triển hệ thống Hình thức lương thưởng trong ngành bảo hiểm tập trung vào năng suất, khiến mỗi tư vấn tài chính như một đại lý độc lập, dẫn đến áp lực công việc cao và cảm giác không ổn định.
Dai-ichi Life Việt Nam đã tiên phong trong việc áp dụng hình thức trả lương cứng cho tư vấn tài chính, với mức lương 3.000.000 VNĐ/tháng cho những người đạt đủ chỉ tiêu doanh số Để duy trì mức lương này, tư vấn tài chính cần đạt doanh thu theo quy định của công ty trong ba tháng liên tiếp trước kỳ đánh giá tiếp theo Hình thức trả lương này không chỉ thúc đẩy kết quả kinh doanh cá nhân mà còn giúp duy trì đội ngũ nhân viên Ngoài lương cứng, Dai-ichi Life còn áp dụng chế độ trả lương theo doanh số cho từng cá nhân và nhóm kinh doanh.
Tư vấn tài chính tại Dai-ichi Life Việt Nam nhận hoa hồng 40% phí bảo hiểm cơ bản (FYP) từ khách hàng Ngoài ra, có chương trình Big Sale cho những hợp đồng nộp đúng thời hạn, với thưởng từ 10-13% FYP Mỗi 3 tháng, tư vấn tài chính được xếp hạng dựa trên doanh số, từ đó nhận thưởng thêm 15-35% FYC của 3 tháng trước Nếu hoàn thành tốt công việc, thu nhập của tư vấn tài chính có thể đạt 60-65% FYP mang lại cho công ty.
Lương của trưởng nhóm kinh doanh được xác định dựa trên doanh thu toàn bộ nhóm, bao gồm thưởng trực tiếp lên đến 35% tổng FYC Ngoài ra, trưởng nhóm còn nhận các khoản thưởng gián tiếp, thưởng duy trì hợp đồng và thưởng thu phí tái tục Họ cũng được phân hạng dựa trên doanh số nhóm và nhận mức thưởng tương ứng.
Tỷ lệ Active (a) là chỉ số phản ánh số lượng tư vấn viên có hoạt động ký kết hợp đồng với khách hàng trong tháng Trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, tỷ lệ Active chấp nhận được cho một nhóm kinh doanh thường dao động từ 25-30% Thêm vào đó, δ đại diện cho số lượng hợp đồng trung bình mà mỗi tư vấn viên hoạt động đạt được.
Case Size (M): Độ lớn của hợp đồng Hiện tại Case Size hợp đồng bảo hiểm mà khách hàng khu vực Hà Nội tham gia là khoảng 14.000.000 VNĐ/năm
Tại Dai-ichi Life Việt Nam, nhân viên có thể đạt thu nhập cao nếu hoàn thành tốt công việc và ký nhiều hợp đồng Tuy nhiên, công ty cũng áp dụng hình thức phạt đối với những nhân viên không đạt chỉ tiêu, ảnh hưởng đến mức lương cứng Trong ngành bảo hiểm, việc ký hợp đồng không đồng đều giữa các tháng dẫn đến sự biến động lớn trong thu nhập Mặc dù có lương cứng, phần lớn thu nhập phụ thuộc vào thưởng từ hợp đồng, và khi không có doanh thu, lương cứng cũng bị trừ, gây ra sự không ổn định trong tiền lương hàng tháng.
Đánh giá của nhân viên về tiền lương tại chi nhánh Dai-ichi Life Thanh Xuân
Theo khảo sát ý kiến nhân viên, chỉ 31.7% hài lòng với mức thu nhập hiện tại, trong khi 55% cảm thấy bình thường và 13.3% không hài lòng vì thu nhập không tương xứng với công sức Mức độ hài lòng thấp này một phần do đặc thù ngành bảo hiểm nhân thọ, nơi thu nhập phụ thuộc chủ yếu vào thưởng từ hợp đồng, mà việc ký hợp đồng không chỉ dựa vào sự chăm chỉ mà còn cần kinh nghiệm, mối quan hệ xã hội và khả năng nắm bắt tâm lý khách hàng Nhiều nhân viên mới không ký được hợp đồng nào, trong khi những nhân viên khác lại thành công dù thời gian làm việc tương đương Điều này dẫn đến sự không hài lòng chung khi công sức bỏ ra không tương xứng với kết quả Để cải thiện tình hình, Dai-ichi Life Thanh Xuân đã áp dụng mức lương cứng cho nhân viên tư vấn, nhưng mức lương này vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu thu nhập của họ, và nhân viên vẫn quan tâm chủ yếu đến khoản tiền từ hợp đồng bảo hiểm.
Biểu đồ 2.7 Đánh giá của nhân viên về mức lương hiện tại
Đa số nhân viên (80%) tại Dai-ichi Life Thanh Xuân cho rằng mức lương hiện tại đủ chi tiêu cho cuộc sống, nhờ vào cơ chế tính lương bao gồm lương cứng và chế độ thưởng cao Mặc dù thu nhập không ổn định do phụ thuộc vào thưởng từ hợp đồng, mức lương cứng vẫn đảm bảo cuộc sống cho phần lớn nhân viên Tuy nhiên, 20% nhân viên cho rằng mức lương không đủ, chủ yếu do cơ cấu lao động của chi nhánh, trong đó có nhiều sinh viên làm việc part-time với vai trò cộng tác viên chăm sóc khách hàng, dẫn đến thu nhập chưa đủ để đảm bảo cuộc sống.
Cơ sở vật chất – điều kiện làm việc
Ngành bảo hiểm chủ yếu tập trung vào con người và không yêu cầu nhiều về cơ sở vật chất như máy móc hay nhà xưởng Để nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và hỗ trợ.
Mức lương hiện tại có đảm bảo cuộc sống của bạn?
Dai-ichi Life Thanh Xuân luôn chú trọng đến cơ sở vật chất tại các phòng ban, trang bị đầy đủ thiết bị như máy điều hòa, máy in, máy fax, máy vi tính và wifi Hàng tháng, các phòng nhận được văn phòng phẩm cần thiết như giấy photo, giấy in, mực in, kẹp giấy và bút Không gian làm việc được bố trí thoáng đãng, đẹp mắt, tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên, cùng với khu vực nghỉ ngơi riêng biệt.
Đánh giá của nhân viên về cơ sở vật chất – điều kiện làm việc
Biều đồ2.8 Đánh giá của nhân viên về cơ sở vật chất – điều kiện làm việc
Nhân lực chủ yếu của chi nhánh là tư vấn viên, bao gồm nhân viên chăm sóc khách hàng và tư vấn tài chính, với đặc điểm công việc là giao tiếp qua điện thoại và gặp gỡ trực tiếp khách hàng Tuy nhiên, chi nhánh chưa cung cấp đủ thiết bị cần thiết như điện thoại và phương tiện đi lại, cũng như không hỗ trợ chi phí gọi điện và di chuyển Dai-ichi Life chỉ hỗ trợ làm sim mới cho tư vấn viên, dẫn đến sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên, khi họ phải tự chi trả một khoản chi phí không nhỏ để hoàn thành công việc.
Mặc dù không gian làm việc thiếu thốn và ồn ào do không có ngăn cách giữa các bàn làm việc, nhưng mọi người vẫn tập trung vào công việc Để giao tiếp với khách hàng, hầu hết các tư vấn viên đều phải sử dụng tai nghe Tình trạng này ảnh hưởng đáng kể đến tâm trạng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
2.3.2 Biện pháp thuộc nhu cầu an toàn
Kết quả khảo sát ý kiến nhân viên tại chi nhánh cho thấy tất cả đều đồng thuận rằng công việc tại đây đảm bảo an toàn lao động.
Nhân viên chủ yếu làm việc tại văn phòng hoặc gặp gỡ khách hàng, do đó công việc này không liên quan đến nguy hiểm từ máy móc hay lao động tay chân, cũng như không phải là công việc nặng nhọc có thể ảnh hưởng đến sức khỏe Vì vậy, vấn đề an toàn lao động được chú trọng, đặc biệt là hệ thống phòng cháy chữa cháy tại văn phòng Chi nhánh đã lắp đặt và thường xuyên kiểm tra hệ thống phòng cháy chữa cháy, đồng thời tổ chức các buổi huấn luyện cho nhân viên về cách xử lý khi xảy ra hỏa hoạn.
Đánh giá công tác tạo động lực của Dai-ichi Life Việt Nam Thanh Xuân
2.4.1 Biện pháp thuộc nhu cầu vật chất
Mỗi doanh nghiệp có hình thức kinh doanh đặc trưng, do đó cần lựa chọn phương pháp tính lương phù hợp Tại công ty Dai-ichi Life chi nhánh Thanh Xuân, việc áp dụng hình thức lương cứng cộng hoa hồng từ doanh thu hợp đồng bảo hiểm là hợp lý, giúp tạo ra sự khác biệt và thu nhập ổn định cho nhân viên Chính sách này không chỉ mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên mà còn góp phần giữ chân người lao động Tuy nhiên, mức lương cao chủ yếu phụ thuộc vào hoa hồng từ hợp đồng bảo hiểm, khuyến khích nhân viên nỗ lực tìm kiếm hợp đồng Đối với bộ phận văn phòng, lương được chia thành lương cấp bậc và lương phân phối theo lao động, khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ và làm việc đủ ngày công.
Môi trường làm việc tại chi nhánh được thiết kế thoải mái, với các điều kiện thuận lợi và thiết bị cần thiết, giúp nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả.
Mặc dù Dai-ichi Life Thanh Xuân cung cấp mức lương cứng cho nhân viên, nhưng mức lương này vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu của họ Thu nhập của nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào kết quả làm việc, cụ thể là số lượng hợp đồng bảo hiểm mà họ ký kết.
Mức thưởng hợp đồng cao không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn gây áp lực cho họ Việc không ký được hợp đồng bảo hiểm có thể dẫn đến cảm giác thất vọng và chán nản, cộng với mức thu nhập không cao khiến nhân viên dễ dàng từ bỏ công việc.
Nhân viên chăm sóc khách hàng và tư vấn viên đang gặp khó khăn do chi nhánh chưa có chính sách hỗ trợ hợp lý cho các thiết bị và phương tiện làm việc như điện thoại và phương tiện di chuyển Thiếu sự hỗ trợ này không chỉ khiến nhân viên không hài lòng mà còn cản trở khả năng hoàn thành công việc hiệu quả.
Ngành kinh doanh bảo hiểm nhân thọ có đặc điểm chung là doanh thu chủ yếu đến từ hợp đồng bảo hiểm, và kết quả làm việc của nhân viên phụ thuộc vào số lượng và giá trị hợp đồng ký kết với khách hàng Do đó, cách tính lương của nhân viên thường dựa trên kết quả làm việc, tức là số lượng hợp đồng đã ký Điều này dẫn đến thu nhập của nhân viên không ổn định, mặc dù các chi nhánh đã cố gắng khắc phục phần nào bằng mức lương cứng.
Dai-ichi Life Thanh Xuân chỉ tập trung vào kết quả công việc và thưởng cho thành tích bằng lương, nhưng lại không cung cấp các thiết bị cần thiết như điện thoại hay phương tiện đi lại cho nhân viên Điều này dẫn đến cảm giác nhân viên không được hỗ trợ đầy đủ, đồng thời họ phải chịu chi phí lớn để hoàn thành công việc.
2.4.2 Biện pháp thuộc nhu cầu an toàn
Môi trường làm việc tại chi nhánh được đảm bảo an toàn với đầy đủ các thiết bị an toàn, giúp nhân viên yên tâm về vấn đề lao động Điều này tạo ra tâm trạng thoải mái và tích cực cho nhân viên khi làm việc.
Chi nhánh tập trung vào sức khỏe con người, một vấn đề được đông đảo mọi người quan tâm Chúng tôi cung cấp phúc lợi và dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên, cùng với các ưu đãi về sản phẩm sức khỏe nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc.
Công việc tư vấn bảo hiểm không có tính ổn định cao, đặc biệt là đối với những tư vấn viên mới vào nghề Kết quả công việc và mức lương chủ yếu phụ thuộc vào khả năng ký kết hợp đồng bảo hiểm Những tư vấn viên có kinh nghiệm thường dễ dàng hơn trong việc ký hợp đồng, trong khi đó, những người mới bắt đầu sẽ gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu, dễ dẫn đến sự chán nản Nếu không kiên trì, họ rất dễ bỏ cuộc.
Ngành kinh doanh bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam đã phát triển trong những năm gần đây nhưng vẫn chưa phổ biến, với nhiều người chưa hiểu rõ ý nghĩa và sự cần thiết của bảo hiểm nhân thọ Một số người còn nhầm lẫn cho rằng kinh doanh bảo hiểm nhân thọ là đa cấp hoặc lừa đảo Điều này khiến tư vấn bảo hiểm chưa được coi trọng và việc tìm kiếm khách hàng gặp khó khăn Thêm vào đó, một bộ phận nhân viên bảo hiểm vì mong muốn có thu nhập cao đã ký kết hợp đồng mà không giúp khách hàng hiểu rõ, dẫn đến tình trạng khi xảy ra sự kiện bảo hiểm, khách hàng không nhận được bồi thường như mong đợi, từ đó tạo ra hiểu lầm về ngành bảo hiểm nhân thọ.
2.4.3 Biện pháp thuộc nhu cầu xã hội
Mối quan hệ trong chi nhánh rất tích cực, với phần lớn nhân viên cảm nhận rằng cấp trên thường xuyên quan tâm đến họ Đồng nghiệp cũng hỗ trợ lẫn nhau, tạo nên một môi trường làm việc thân thiện Chi nhánh chú trọng đến phúc lợi cho nhân viên và gia đình, thông qua các ưu đãi sản phẩm của Dai-ichi Life, cũng như các chính sách thăm hỏi và tặng quà Điều này góp phần tăng cường sự gắn bó và động lực làm việc của nhân viên.
Chi nhánh thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể nhằm tăng cường sự giao lưu, đoàn kết và gắn bó giữa các nhân viên Những hoạt động này không chỉ đáp ứng nhu cầu thư giãn mà còn giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong chi nhánh.
Mặc dù chi nhánh tổ chức thường xuyên các hoạt động tập thể, giao lưu văn nghệ và tham quan du lịch, nhưng hiệu quả trong việc tạo động lực cho nhân viên vẫn chưa cao Khoảng 50% nhân viên cảm thấy bình thường, cho thấy sự không hài lòng và thiếu hứng thú với các hoạt động này Nhiều người tham gia chỉ để hoàn thành nghĩa vụ trong tập thể, điều này không góp phần tạo động lực làm việc hay cảm giác gắn bó với chi nhánh.
Chi nhánh hiện chưa có kế hoạch cụ thể để tổ chức các hoạt động tập thể, thiếu quỹ đủ lớn để thực hiện các sự kiện quy mô với lịch trình rõ ràng Các buổi liên hoan, giao lưu văn nghệ, tham quan và du lịch thường được tổ chức một cách đơn giản, chỉ phát động phong trào và hỗ trợ chi phí, trong khi phần tổ chức chủ yếu do nhân viên đảm nhận Điều này dẫn đến việc nhân viên cảm thấy các hoạt động không thực sự quan trọng, đôi khi chỉ mang tính hình thức.
2.4.4 Biện pháp thuộc nhu cầu được tôn trọng
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY BHNT DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM CHI NHÁNH
Định hướng phát triển của Dai-ichi Life Thanh Xuân trong thời gian tới
3.1.1 Mục tiêu chiến lược của chi nhánh
Dai-ichi Life chi nhánh Thanh Xuân là một văn phòng đại lý bảo hiểm của Dai-ichi Life Việt Nam, với mục tiêu trở thành một trong những đại lý lớn và quan trọng nhất của công ty Để đạt được điều này, chi nhánh tiếp tục kế thừa những thành tựu đã đạt được và thực hiện các biện pháp hiệu quả nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra.
Trong những năm tới, chi nhánh sẽ tập trung vào việc mở rộng quy mô kinh doanh, đồng thời nâng cao cả số lượng và chất lượng đội ngũ nhân viên tư vấn bảo hiểm Mục tiêu là cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng địa phương, đảm bảo sự nhanh chóng và thuận tiện nhất.
Chi nhánh cam kết không ngừng nâng cao hiệu quả quản lý, đồng thời tạo sự thống nhất giữa các bộ phận chức năng nhằm đảm bảo công việc diễn ra một cách trôi chảy và liên tục.
Chi nhánh này sở hữu môi trường làm việc thoải mái, năng động và nhiệt tình, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động và đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Cạnh tranh công bằng, lịch thiệp với các chi nhánh của các công ty BHNT khác trên cùng địa bàn hoạt động
Chi nhánh của Dai-ichi Life Việt Nam tập trung vào việc bảo tồn và quảng bá thương hiệu nhằm đạt mục tiêu trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ tốt nhất vào năm 2018 Mục tiêu không chỉ là quy mô lớn mà là chất lượng dịch vụ, với định hướng phát triển bền vững để trở thành công ty có thị phần lớn nhất vào năm 2020.
3.1.2 Quan điểm về công tác tạo động lực của chi nhánh
Dai-ichi Life Thanh Xuân nhận thức rõ vai trò quan trọng của công tác tạo động lực trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực Việc tạo động lực được xác định là biện pháp lâu dài và cần thiết, yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ quản lý và toàn thể nhân viên nhằm đạt được mục tiêu phát triển chung của chi nhánh.
- Công tác tạo động lực phải đảm bảo cải thiện đời sống cho nhân viên, giúp họ yên tâm làm việc, tích cực đóng góp cho chi nhánh
Công tác tạo động lực cần chú trọng cả nhu cầu vật chất lẫn đời sống tinh thần của người lao động Việc xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và thoải mái sẽ góp phần tạo ra mối quan hệ gắn bó và tin tưởng giữa các nhân viên cũng như giữa nhân viên và chi nhánh.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Dai-ichi
3.2.1 Nhận biết nhu cầu của nhân viên tại chi nhánh
Chi nhánh hiện nay chưa thực hiện các hoạt động nhằm phát hiện và xác định nhu cầu của nhân viên, điều này ảnh hưởng đến việc xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động hiệu quả Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu của mỗi người là khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu chi nhánh không xác định được nhu cầu của nhân viên, các biện pháp đưa ra sẽ không đáp ứng đúng mong muốn của họ, dẫn đến việc không tạo ra động lực và lãng phí nguồn lực Do đó, các nhà quản lý cần áp dụng phương pháp xác định nhu cầu của nhân viên theo từng bộ phận và vị trí trong từng thời kỳ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp và hiệu quả Một số biện pháp có thể áp dụng để tìm hiểu nhu cầu của nhân viên trong chi nhánh bao gồm khảo sát, phỏng vấn và thảo luận nhóm.
Ban lãnh đạo thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt với nhân viên tại chi nhánh nhằm lắng nghe tâm tư, nguyện vọng và những khó khăn mà họ đang gặp phải, từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục hiệu quả.
- Phát phiếu điều tra ý kiến của nhân viên để nắm bắt được nhu cầu của họ
Lập một email chung cho chi nhánh để tiếp nhận ý kiến từ tất cả nhân viên, từ đó phản hồi và đề xuất biện pháp giải quyết trong các buổi họp hoặc gặp gỡ trao đổi.
Lấy ý kiến từ các trưởng nhóm và quản lý trực tiếp là rất quan trọng, vì họ thường xuyên tiếp xúc với nhân viên và hiểu rõ nguyện vọng cũng như mong muốn của họ.
Kết quả khảo sát ý kiến nhân viên cho thấy 66,66% cho rằng mục đích chính của họ khi làm việc là thu nhập Trong khi đó, 16,67% nhân viên làm việc để phát triển bản thân và 16,67% còn lại làm để giao lưu xã hội và khẳng định vị trí Điều này cho thấy phần lớn nhân viên tại chi nhánh ưu tiên nhu cầu vật chất, tiếp theo là nhu cầu xã hội và nhu cầu thể hiện bản thân.
Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 20% nhân viên hài lòng với công việc hiện tại, trong khi 63.3% cảm thấy bình thường và 16.7% không hài lòng Đáng chú ý, chỉ 33.3% nhân viên sẵn sàng gắn bó lâu dài với chi nhánh, 58.4% chưa quyết định và 8.3% cho rằng họ sẽ không ở lại công ty Những con số này chỉ ra rằng một tỷ lệ lớn nhân viên chưa thỏa mãn nhu cầu quan trọng, dẫn đến sự không hài lòng với công việc và chỉ một phần nhỏ nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với công ty.
Để tạo động lực và giữ chân nhân viên, chi nhánh cần xác định và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ, đặc biệt là những nhu cầu quan trọng nhất, sau đó mới đến các nhu cầu khác.
3.2.2 Biện pháp thuộc nhu cầu vật chất
Để giữ chân nhân viên và tạo động lực làm việc, chi nhánh cần xây dựng cơ chế lương ổn định hơn Mặc dù hiện tại mức lương cứng cho tư vấn viên là 3 triệu đồng/tháng, nhưng việc đạt mức lương này phụ thuộc vào chỉ tiêu doanh thu, gây cảm giác không an toàn và áp lực, đặc biệt cho nhân viên mới Để khắc phục, chi nhánh nên xét mức lương cứng dựa trên thời gian làm việc, cho phép những nhân viên có thâm niên từ 1 năm trở lên hưởng mức lương cố định không phụ thuộc vào doanh thu.
Đối với nhân viên mới, để nhận mức lương cứng 3 triệu đồng/tháng, họ cần ký được 2 hợp đồng trong tháng Trong khi đó, nhân viên đã làm việc tại chi nhánh một năm sẽ nhận lương cứng 3 triệu đồng mà không cần ký hợp đồng Lương cứng này dựa trên thâm niên Nếu nhân viên đạt chỉ tiêu công ty, mức lương cứng sẽ tăng lên, nhưng chỉ tiêu của nhân viên cũ sẽ cao hơn Cụ thể, nếu họ ký được 3 hợp đồng trong tháng, lương cứng sẽ tăng thêm 1 triệu đồng, nâng tổng mức lương cứng lên 4 triệu đồng/tháng.
Biện pháp này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn tạo động lực cho họ vượt qua những khó khăn ban đầu trong công việc tư vấn bảo hiểm, từ đó gắn bó lâu dài với chi nhánh Đồng thời, nó cũng đảm bảo thu nhập ổn định, đáp ứng nhu cầu đời sống của người lao động.
Để nâng cao hiệu quả công việc, chi nhánh cần hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất và trang bị phương tiện cần thiết cho nhân viên chăm sóc khách hàng và tư vấn tài chính, bao gồm điện thoại và phương tiện di chuyển.
Chi nhánh có thể lắp đặt hệ thống điện thoại bàn để hỗ trợ nhân viên chăm sóc khách hàng và tư vấn tài chính trong việc giới thiệu và tư vấn sản phẩm Ngoài ra, có thể cung cấp một khoản tiền hỗ trợ riêng cho các nhân viên này, bao gồm chi phí làm sim điện thoại, gọi điện và sử dụng điện thoại cá nhân, khoảng 200.000 đồng mỗi tháng Khoản tiền này nên được tách biệt khỏi tiền lương để nhân viên hiểu rằng họ không phải chịu chi phí nào khi thực hiện công việc.
Để cải thiện quy trình gửi thư mời đến khách hàng, chi nhánh có thể xem xét việc thành lập một bộ phận chuyên trách hoặc thuê dịch vụ bên ngoài Điều này sẽ giúp giảm bớt khối lượng công việc cho nhân viên, cho phép họ tập trung vào tư vấn qua điện thoại Tuy nhiên, để thể hiện sự tôn trọng và nắm bắt nhu cầu khách hàng, nhân viên nên trực tiếp gặp gỡ và gửi thư mời Do đó, chi nhánh cần xem xét việc cung cấp hỗ trợ đi lại cho nhân viên, với khoản phụ cấp này tách biệt khỏi lương và dựa trên số lần gặp gỡ khách hàng hoặc số thư mời đã gửi.
Để cải thiện vấn đề đi lại gặp gỡ khách hàng của tư vấn tài chính, chi nhánh đã cung cấp khoản hỗ trợ, nhưng hiện tại khoản này được tính gộp vào tiền thưởng hợp đồng Điều này khiến nhiều nhân viên cảm thấy họ phải chịu chi phí lớn cho việc gặp gỡ khách hàng Để nhân viên hiểu rõ hơn về sự hỗ trợ của chi nhánh và cảm thấy không phải chi phí cho công việc, cần tách khoản hỗ trợ này ra khỏi tiền thưởng và coi như một khoản trợ cấp đi lại cho nhân viên.
Việc xây dựng khu vực nghỉ ngơi và hỗ trợ ăn trưa cho nhân viên tại chi nhánh sẽ mang lại lợi ích lớn, giúp họ thư giãn và tái tạo sức lao động cho buổi chiều Điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn thể hiện sự quan tâm và phúc lợi tốt từ phía chi nhánh đối với nhân viên.
3.2.3 Biện pháp thuộc nhu cầu an toàn