CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC – TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRÊN PHẦN MỀM SPSS
Đ ỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Động lực trong lao động
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức ngày càng thể hiện vai trò quan trọng, quyết định sự thành bại trong kinh doanh Việc tạo động lực cho lao động là một yếu tố then chốt trong quản trị nhân sự, giúp nhân viên làm việc hăng say và nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhƣng tựu chung lại, tất cả chúng đều có những điểm chung cơ bản nhất
Theo giáo trình QTNL của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được một mục tiêu hay kết quả cụ thể.
Theo TS Bùi Anh Tuấn trong giáo trình Hành vi tổ chức, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Sự biểu hiện của động lực thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức lẫn cá nhân nhân viên.
Động lực trong lao động xuất phát từ nỗ lực và cố gắng của từng nhân viên Do đó, mục tiêu của các nhà quản lý là tạo ra động lực để nhân viên làm việc hiệu quả nhất, phục vụ cho sự phát triển của tổ chức.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 6
1.1.1.2 Các biểu hiện của động lực lao động
Biểu hiện của nhân viên khi có động lực lao động (Thỏa mãn)
Mức độ hài lòng trong công việc cao và tinh thần thoải mái giúp nhân viên coi công việc như một thú vui thay vì gánh nặng Thời gian tác nghiệp hiệu quả, với ít thời gian lãng phí, dẫn đến năng suất và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao Nhân viên cũng thường xuyên đưa ra nhiều sáng kiến hữu ích để cải tiến quy trình làm việc và tiết kiệm chi phí cho công ty.
Biểu hiện của nhân viên khi không có động lực lao động
- Không thỏa mãn nhưng không bất mãn
Nhân viên hiện tại chỉ đáp ứng được một số nhu cầu cơ bản, dẫn đến sự hài lòng và thỏa mãn chưa đạt yêu cầu Họ làm việc với thái độ dè chừng, không nỗ lực tối đa và chỉ hoàn thành công việc mà không có sự sáng tạo hay cải tiến Mặc dù không có dấu hiệu chán nản hay tiêu cực, nhưng kết quả công việc chỉ đạt mức trung bình, chưa phản ánh đúng khả năng của họ.
Thái độ bất mãn và khó chịu với công việc, đồng nghiệp và lãnh đạo công ty có thể dẫn đến việc thường xuyên đi muộn về sớm Nhân viên có biểu hiện gượng ép khi làm thêm giờ và hoàn thành công việc một cách chống đối, thậm chí không đạt yêu cầu Năng suất làm việc giảm sút, họ trở nên thụ động và trông chờ vào người khác Trong những trường hợp nghiêm trọng, có thể xuất hiện hành vi chống phá hoạt động của công ty.
1.1.2 Bản chất của động lực lao động và khái niệm tạo động lực trong lao động
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc động lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động của nhân viên được thể hiện qua công việc cụ thể và thái độ của họ đối với tổ chức Điều này chỉ ra rằng không có động lực lao động chung cho tất cả nhân viên, vì mỗi người đảm nhiệm những công việc khác nhau và có thể có những động lực riêng để làm việc tích cực hơn Động lực lao động gắn liền với từng công việc và tổ chức cụ thể.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 7 một môi trường làm việc cụ thể
Động lực lao động không chỉ phụ thuộc vào tính cách cá nhân mà còn thay đổi theo các yếu tố khách quan trong công việc Một nhân viên có thể có động lực cao vào một thời điểm, nhưng có thể sẽ không còn động lực đó vào thời điểm khác.
Động lực lao động tự nguyện chủ yếu dựa vào bản thân nhân viên, và họ thường làm việc hăng say khi không chịu áp lực Khi được làm việc một cách chủ động và tự nguyện, nhân viên có khả năng đạt năng suất lao động cao nhất.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng thúc đẩy năng suất lao động, đặc biệt khi các điều kiện đầu vào khác không thay đổi Nó được coi là sức mạnh vô hình bên trong con người, giúp họ làm việc hăng say hơn Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là một trong những nguồn gốc tăng năng suất, mà không phải là điều kiện duy nhất, vì còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của nhân viên và công nghệ sản xuất.
Tạo động lực trong lao động là quá trình vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức quản lý nhằm kích thích nhân viên Mục tiêu của việc tạo động lực là gia tăng sự hài lòng của nhân viên với công việc, từ đó khuyến khích họ đóng góp tích cực cho tổ chức và doanh nghiệp.
MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.2.1 Lý thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow
Theo Abraham Maslow, nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống phân cấp từ nhu cầu cơ bản nhất đến những nhu cầu cao hơn.
- Nhu cầu sinh lý (vật chất):
- Nhu cầu về an toàn: Đƣợc tôn trọng Nhu cầu Xã hội Nhu cầu an toàn
Tự khẳng định bản thân
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 8
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận):
- Nhu cầu được tôn trọng:
- Nhu cầu tự khẳng định bản thân
Sơ đồ1.1 Tháp nhu cầu Maslow
1 Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản của con người như không khí, nước, lương thực, ngủ, quan hệ sinh lý Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tối thiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này, nhƣ đồ ăn, thức uống, quần áo, tiền thuê và trả dịch vụ Thêm vào đó nhân viên cũng cần đƣợc quan tâm một cách hợp lý đến thời gian nghỉ ngơi, những chuyến đi nghỉ mát và các thời gian cần thiết khác để phục hồi sức lực và lấy lại cân bằng sau những giờ làm việc, cống hiến vất vả
2 Nhu cầu an toàn : là nhu cầu đƣợc sống yên bình, không bị đe dọa đến tính mạng và sức khỏe Có một số nhân tố cơ bản liên quan đến nhu cầu này nhƣ cần một nơi để ở, cần quần áo để mặc, an toàn và an ninh của mỗi cá nhân
3 Nhu cầu xã hội: vì mỗi cá nhân là một tế bào của xã hội, không tồn tại và phát triển độc lập, bất cứ cá nhân nào cũng cần có những mối tương tác với xã hội, ở góc độ nhiều ít khác nhau Nhu cầu này có thể đƣợc biểu hiện qua một số quan hệ:
- Bạn bè và đồng nghiệp
- Trở thành một phần của tập thể
- Trở thành một phần của nhóm
Những mối quan hệ xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối con người, cho phép họ chia sẻ niềm vui, mối quan tâm, hy vọng, cũng như nỗi sợ hãi và lo lắng Mọi người đều có nhu cầu tham gia vào một tập thể để cảm nhận sự đoàn kết Điều này hoàn toàn có thể được thực hiện trong bất kỳ tổ chức nào.
4 Nhu cầu đƣợc tôn trọng: đây là nhu cầu cảm thấy thoái thoải mái và vui vẻ, thậm chí là một chút hào hứng và tự hào với vị trí của mình trong tổ chức Trong
Mỗi cá nhân trong một nhóm hoặc công ty đều có vị trí và hình ảnh riêng, giúp tạo ra cái tôi và sự phân biệt giữa các thành viên Điều này cho phép mỗi người được sống thật với bản thân và phát triển cá tính riêng Dù là thành viên của một tập thể, mỗi cá nhân vẫn cảm thấy hài lòng với vai trò của mình, thực hiện nghĩa vụ và trách nhiệm, đồng thời duy trì vai trò độc đáo trong môi trường làm việc.
5 Nhu cầu được tự khẳng định : là nhu cầu trở thành con người xuất sắc nhất mà ta có thể, với tất cả khả năng và tài ba mà chúng ta có Đây là vấn đề đƣợc trở thành chính mình: đạt được những gì đã đề ra, trở thành con người mà chúng ta mong muốn, cảm thấy tự hào và thỏa mãn với vị trí và hình ảnh của cá nhân mình; nhận ra rằng mình đã làm đƣợc điều tốt nhất mà ta có thể với những gì ta có
Nhu cầu cao nhất trong mô hình Maslow không chỉ liên quan đến vấn đề vật chất mà còn yêu cầu tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự phát triển cá nhân Việc ghi nhận thành quả liên tục trong công việc giúp cá nhân cảm nhận được giá trị của bản thân, từ đó khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn Điều này không chỉ giúp họ khẳng định vị trí của mình mà còn mở ra cơ hội để đạt được những thành công lớn hơn trong sự nghiệp.
Học thuyết Maslow đề xuất rằng nhu cầu của cá nhân được sắp xếp theo thứ bậc từ cơ bản đến cao hơn Mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn, nhưng khi một nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực cho hành động tiếp theo.
Áp dụng học thuyết trong QTNL
Để hiểu rõ vị trí của nhân viên trong thứ bậc nhu cầu, cần tiến hành nghiên cứu Việc này giúp xác định và đáp ứng những nhu cầu thiết yếu và quan trọng của người lao động, từ đó tạo ra sự cam kết và thỏa mãn sau những nỗ lực làm việc của họ.
Ƣu nhƣợc điểm của học thuyết
- Ưu điểm : Học thuyết ra đời đã tạo ra một bước tiến quan trọng trong nghệ
Trần Thị Phượng, sinh viên lớp QTDNA – K12 10, chuyên ngành quản trị nhân lực, đang nghiên cứu các phương pháp quản lý nhân sự nhằm xây dựng và thực hiện các chính sách nhân lực có tính động lực cao.
Học thuyết này vẫn còn một số khiếm khuyết, chẳng hạn như chưa giải thích được sự khác biệt giữa các vùng lãnh thổ do ảnh hưởng của văn hóa và tôn giáo Ngoài ra, nó cũng gặp khó khăn trong việc lý giải tại sao một số cá nhân lại có thể bỏ qua những nhu cầu cơ bản để theo đuổi những nhu cầu cao hơn.
1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.S.Skinner)
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại
- Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại
Khoảng thời gian giữa hành vi và thời điểm nhận thưởng hoặc phạt càng ngắn, thì hiệu quả của việc thưởng hoặc phạt trong việc thay đổi hành vi càng lớn.
Mặc dù việc phạt có thể giúp loại trừ những hành vi không mong muốn từ phía người quản lý, nhưng nó cũng có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực Do đó, hiệu quả của hình thức phạt thường thấp hơn so với việc thưởng.
C ÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
- Tạo động lực bằng yếu tố vật chất
Kích thích vật chất là yếu tố quan trọng giúp nhân viên làm việc hăng say và có trách nhiệm, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất Các công cụ kích thích vật chất thường bao gồm lương, thù lao, phụ cấp và phúc lợi xã hội.
- Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần
Việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố tinh thần là một quá trình quan trọng, bao gồm việc chăm sóc đời sống tinh thần của họ Điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các công cụ phi vật chất như sự động viên và ghi nhận từ đồng nghiệp và lãnh đạo, chế độ dinh dưỡng hợp lý, cũng như các hình thức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên.
Để nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc, các công ty cần chú trọng cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên Việc này bao gồm tạo ra môi trường làm việc an toàn, đầu tư vào máy móc và thiết bị hiện đại, nhằm đảm bảo sự thoải mái và hiệu suất tối ưu cho nhân viên.
- Tạo động lực bằng thăng tiến hợp lý
Con người luôn khao khát học hỏi và phát triển Khi nhân viên nhận thức rằng việc hoàn thành tốt công việc sẽ mang lại cơ hội thăng tiến lên vị trí cao hơn, điều này trở thành động lực lớn cho họ Sự thăng tiến không chỉ là sự ghi nhận cho thành quả và năng lực của nhân viên, mà còn giúp họ khẳng định vị thế của mình trong mắt bạn bè và đồng nghiệp.
- Tạo động lực bằng việc thay đổi vị trí công việc
Việc thay đổi vị trí công việc và mở rộng nhiệm vụ mang lại cho nhân viên cơ hội trải nghiệm mới và đối mặt với những thách thức khác nhau Điều này giúp họ tích lũy kinh nghiệm, phát triển kỹ năng và chuyên môn, đồng thời tìm kiếm cơ hội để khẳng định bản thân trong môi trường làm việc.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 17
Đào tạo là quá trình thiết yếu giúp nhân viên phát triển kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả hơn Cơ hội được đào tạo không chỉ thu hút nhân viên mà còn giúp họ nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng chuyên môn Việc công ty tài trợ cho quá trình học hỏi này không chỉ mở ra cơ hội nghề nghiệp lớn hơn mà còn thỏa mãn đam mê nghiên cứu của nhân viên Qua đó, công ty không chỉ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn tạo động lực để nhân viên cống hiến nhiều hơn.
C ÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.4.1 Các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên
- Hệ thống nhu cầu của nhân viên
Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu riêng, bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất liên quan đến các điều kiện cần thiết cho sự tồn tại và phát triển thể chất, trong khi nhu cầu tinh thần đòi hỏi các yếu tố để phát triển trí lực Việc thỏa mãn những nhu cầu này được thực hiện theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào từng cá nhân.
Để đáp ứng nhu cầu của con người, việc tham gia vào quá trình lao động sản xuất là cần thiết Nhu cầu này chính là động lực thúc đẩy con người tham gia lao động và làm việc với tinh thần hăng hái hơn.
Những yếu tố này quyết định thái độ và hành vi cá nhân nhân viên
Quan điểm và thái độ cá nhân của nhân viên là cách họ nhìn nhận công việc mà mình thực hiện Thông qua những quan điểm này, nhân viên thể hiện thái độ chủ quan của mình, bao gồm các cảm xúc như yêu thích, ghét bỏ, không hài lòng hoặc đồng tình với công việc.
Nhân viên có thái độ tích cực với công việc sẽ làm việc hăng say và đạt năng suất lao động cao Ngược lại, nếu thiếu động lực, họ sẽ cảm thấy nản lòng và không còn muốn làm việc nữa.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 18
- Đặc điểm tính cách nhân viên
Mỗi cá nhân đều sở hữu những tính cách riêng biệt, vì vậy để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần áp dụng các biện pháp phù hợp với đa số thành viên trong tập thể.
- Năng lực và nhân thức về năng lực bản thân nhân viên
Mỗi nhân viên sở hữu những khả năng và năng lực làm việc riêng biệt Khi được làm việc đúng với khả năng của mình, họ có thể phát huy tối đa tiềm năng và hiệu suất làm việc.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc
- Đặc điểm, tính chất công việc
Mỗi nhân viên sở hữu những khả năng và năng lực làm việc riêng biệt Khi được phân công công việc phù hợp với năng lực của mình, họ có thể phát huy tối đa hiệu suất làm việc.
- Hệ thống công nghệ thực hiện công việc
Hệ thống công nghệ hiện đại ảnh hưởng lớn đến quy trình và hiệu quả làm việc của nhân viên Một công ty được trang bị công nghệ tiên tiến sẽ nâng cao năng suất và tạo động lực cho nhân viên, so với những công ty sử dụng công nghệ lạc hậu và thủ công.
1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức
Phân công và hiệp tác lao động là hai yếu tố quan trọng trong tổ chức công việc Phân công giúp chia nhỏ nhiệm vụ để giao cho từng nhân viên hoặc nhóm, phù hợp với trình độ và khả năng của họ Hiệp tác đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công việc đã được phân chia, giúp doanh nghiệp hoạt động liên tục và hiệu quả.
Trong quản trị nhân sự, hai quá trình này không thể tách rời và luôn đồng hành trong mọi hoạt động làm việc Chúng đại diện cho hai khía cạnh của cùng một vấn đề.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 19
Tiền lương có nhiều khái niệm khác nhau, thường được hiểu là thu nhập, tức là tổng số tiền mà nhân viên nhận được từ người sử dụng lao động Một định nghĩa khác cho rằng tiền lương là số tiền tối thiểu mà nhân viên được trả từ người sử dụng lao động.
Trong đề án này, tôi đồng ý rằng tiền lương là khoản tiền tối thiểu mà nhân viên nhận từ người sử dụng lao động Để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, tổ chức cần đảm bảo ba yêu cầu quan trọng khi trả lương.
Công bằng trong trả lương là yếu tố quan trọng, đảm bảo nhân viên nhận được mức lương tương xứng với công sức họ đã bỏ ra Điều này không chỉ liên quan đến việc duy trì sự cân bằng nội bộ trong tổ chức mà còn phải xem xét đến sự cạnh tranh bên ngoài.
Tiền lương cần đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động, tức là phải đáp ứng đầy đủ đời sống cho nhân viên và gia đình họ Điều này không chỉ bao gồm việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản mà còn phải tạo điều kiện cho việc tích lũy cho tương lai.
Trả lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: tức là phụ thuộc vào quỹ lương của doanh nghiệp
Là khoản tiền cho những nhân viên có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng doanh nghiệp
Mức thưởng: là số lượng tiền thưởng cho từng nhân viên hay nhóm nhân viên có những thành tích khác nhau
- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm
- Tiết kiệm nguyên vật liệu
- Thưởng định kì, đánh giá và nâng cao bậc lương
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 20
Thưởng gián tiếp (phần thưởng)
Thưởng sau mỗi chu kỳ sản xuất, kinh doanh
- Phúc lợi và dịch vụ: gồm hai phần chính
Phúc lợi bắt buộc, hay BHXH, là khoản phúc lợi mà mọi tổ chức phải đảm bảo cho nhân viên Trên thế giới có 9 chế độ bảo hiểm, nhưng tại Việt Nam chỉ thực hiện 5 chế độ bao gồm trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chế độ thai sản, và chế độ trợ cấp tử tuất Những chế độ này được thiết lập nhằm hỗ trợ nhân viên và gia đình họ trong những lúc khó khăn về đời sống.
M Ô HÌNH ĐỊNH LƢỢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỚI PHẦN MỀM THỐNG KÊ SPSS
Tại sao cần phân tích nhân tố khám phá EFA?
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 22
Một số biến có thể đo lường trực tiếp như chiều cao, cân nặng và tốc độ, nhưng cũng có những biến khó đo lường trực tiếp như tính sáng tạo, mức độ hạnh phúc của gia đình và sự hài lòng của nhân viên Nhiều nghiên cứu khoa học đã chỉ ra rằng nhiều biến được sử dụng để giải thích một đối tượng Ví dụ, các nghiên cứu thường sử dụng bảng hỏi với nhiều câu hỏi khác nhau hoặc nghiên cứu về khả năng tinh thần của con người như kỹ năng trình bày và phân tích vấn đề Sự đa dạng của các biến này làm cho nghiên cứu trở nên phức tạp hơn, và sẽ đơn giản hơn nếu một số biến đo lường các khía cạnh khác nhau có thể được nhóm lại thành một nhóm nhân tố cơ bản.
Chính từ những thực tế này, EFA – Mô hình phân tích nhân tố khám phá đƣợc đƣợc phát minh
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một kỹ thuật thống kê dùng để rút gọn dữ liệu và phân tích các vấn đề phức tạp Phương pháp này giúp xác định mối quan hệ giữa các biến và nhóm những biến có liên quan thành các nhân tố chung, đồng thời loại bỏ những biến ít liên quan khác EFA đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu sâu hơn về cấu trúc dữ liệu và tối ưu hóa quá trình phân tích.
Mục tiêu của Phân tích Nhân tố Khám phá (EFA) là giảm bớt sự phức tạp của không gian biến gốc, tạo ra sự rõ ràng với không gian mới bằng cách giảm thiểu các khía cạnh nghiên cứu dựa trên các biến cũ (Rietvell & Van Hout 1993) EFA giúp giải thích sự khác biệt giữa các biến quan sát dựa trên những nhân tố chung tiềm tàng (Habing 2003) Nhờ đó, EFA không chỉ cung cấp cái nhìn rõ ràng, logic và khoa học về dữ liệu mà còn trở thành tài liệu hữu ích cho các phân tích và nghiên cứu tiếp theo.
Sau khi EFA phân tích các nhân tố chung, bước tiếp theo là xác định ý nghĩa chung nhất của các biến trong từng nhóm, nhằm tìm ra tên gọi phù hợp cho chúng.
(Ví dụ minh họa: xem phụ lục 3) Ta sẽ sử dụng EFA với phần mềm thống kê SPSS với điều kiện và 4 bước như sau:
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 23
Các biến phải có liên quan với nhau
Nếu mối liên quan mà nhỏ - không thích hợp với phương pháp EFA
Test ma trận các mối liên quan bằng :
1: Tính ma trận các mối liên quan cho tất cả các biến (colleration matrix)
4: Ra quyết định cuối cùng về nhân tố cần giữ lại
Nghiên cứu này tập trung vào mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty CPCN Vĩnh Tường, được khảo sát qua 18 biến quan sát Dữ liệu sẽ được phân tích và tạm thời chia thành 5 nhân tố chung Kết quả phân tích nhân tố sẽ được trình bày chi tiết trong Chương II.
1.5.2 Phần mềm thống kê SPSS
SPSS (Statistical Product and Services Solutions) là phần mềm thống kê phổ biến, thường được ứng dụng trong nghiên cứu xã hội, tâm lý học, tiếp thị và xã hội học, cũng như trong nghiên cứu thị trường Phần mềm này cung cấp hệ thống quản lý dữ liệu và khả năng phân tích thống kê với giao diện thân thiện, dễ sử dụng qua môi trường đồ họa và các trình đơn đơn giản Phiên bản đầu tiên được phát hành vào năm 1968 bởi công ty SPSS Chicago, Mỹ, và phiên bản mới nhất, thế hệ 18, đã được giới thiệu vào tháng 8 năm 2008, hỗ trợ trên các hệ điều hành Microsoft Windows, Mac, và Linux/UNIX.
The SPSS working environment consists of two main components: the Data Editor for inputting data and the Output Viewer for displaying results The Data Editor includes both the Data Viewer and Variable Viewer, which facilitate the entry of input data.
Trần Thị Phượng, lớp QTDNA – K12 24, có thể nhập dữ liệu trực tiếp hoặc thêm file dữ liệu ở định dạng Excel.xml, đồng thời định dạng các biến số theo dạng số (numeric) hoặc dạng chữ (string) Kết quả đầu ra sẽ được hiển thị trong SPSS Viewer với các kết quả mong muốn sau khi thực hiện các phép toán tương ứng.
SPSS cho phép xử lý các phép thống kê thông thường như:
Descriptive statistics play a crucial role in data analysis, particularly through methods such as cross tabulation, which organizes data into symmetrical tables for clearer comparison Frequencies are essential for understanding the occurrence rates of different variables, while descriptive methods provide detailed insights into the data's characteristics Exploring the data meticulously allows researchers to uncover patterns and relationships, and descriptive ratio statistics offer a comprehensive view of proportional relationships within the dataset.
Thống kê hai biến số (ivariate statistics) là một lĩnh vực quan trọng trong phân tích dữ liệu, bao gồm các phương pháp như tính toán trung bình (mean), thực hiện phép thử T-test, và phân tích phương sai (ANOVA) Ngoài ra, tương quan (correlation) giữa các biến cũng được xem xét, bao gồm tương quan hai biến (ivariate) và tương quan từng phần (partial correlation), giúp hiểu rõ mối liên hệ không hoàn toàn giữa các biến Bên cạnh đó, các kiểm tra phi tham số (nonparametric tests) cũng được áp dụng để phân tích dữ liệu mà không yêu cầu các giả định về phân phối.
- Prediction for numerical outcomes: Linear regression (dự đoán về kết quả bằng số dạng hồi quy tuyến tính)
- Prediction for identifying groups: Factor Analysis (Phân tích nhân tố); Cluster Analysis (Phân tích cho đám đông bao gồm two-step (2 bước), K-means (số K), Hierarchic (có thứ bậc)
SPSS cung cấp tính năng lưu và chạy lại các thuật toán, giúp kiểm tra kết quả một cách dễ dàng Phần Output - SPSS Viewer được thiết kế tiện lợi cho người dùng, bao gồm các bảng kết quả như bảng phân tích phương sai và bảng thống kê mô tả, cùng với các biểu đồ có thể thay đổi định dạng trực tiếp, giúp người dùng dễ dàng sao chép vào bài viết.
Dựa trên các cơ sở lý thuyết đã tìm hiểu, tôi đã lựa chọn mô hình thang bậc 5 nhu cầu của Maslow để nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty CPCN Vĩnh Tường, sử dụng phần mềm thống kê SPSS làm công cụ hỗ trợ.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 25 sẽ được trình bày trong chương tiếp theo (chương II)
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 26
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CPCN VĨNH TƯỜNGCHI NHÁNH MIỀN BẮC
K ẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CPCN V ĨNH T ƢỜNG CHI NHÁNH MIỀN B ẮC
2.2.1 Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát bằng SPSS
2.2.1.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu: (Phải trả lời được những câu hỏi nào)
- Những yếu tố nào được coi là quan trọng nhất, ảnh hưởng nhiều nhất đến tạo động lực trong nhân viên và ảnh hưởng như thế nào?
- Mức độ tạo động lực tại công ty hiện giờ nhƣ thế nào?
Xây dựng mô hình nghiên cứu:
Nghiên cứu này dựa trên bài nghiên cứu của tiến sĩ Trương Minh Đức (11/10/2011) về động viên nhân viên và một số đổi mới từ ý kiến cá nhân Chúng tôi ứng dụng lý thuyết năm bậc nhu cầu của Maslow để đánh giá việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty, từ đó xây dựng mô hình ứng dụng phù hợp.
Mô hình nghiên cứu bao gồm 5 nhân tố chính, được gọi là biến lớn, và 18 biến quan sát, hay còn gọi là biến con Mối quan hệ giữa các biến này được thể hiện qua hàm số: f(ĐL) = f(NC, AT, QH, TTR, TH).
Trong đó, ĐL: Động lực – là biến phụ thuộc, NC (Nhu cầu), AT (An toàn),
QH (Quan hệ), TTR (Tôn trọng), TH (Thể hiện) - là các biến độc lập
- Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ
Thông qua việc phỏng vấn sơ bộ nhân viên trong văn phòng, chúng tôi đã thu thập các ý tưởng về các nhân tố quan trọng Dựa trên những ý tưởng này, chúng tôi lập bảng liệt kê các nhân tố và biến quan sát chính thức để phục vụ cho nghiên cứu.
- Bước 2: Nghiên cứu chính thức
Phân tích nhân tố và kiểm định thang đo
Kiểm tra các giả thiết của mô hình
+ Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
+ Kiểm định hiện tƣợng Đa cộng tuyến
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 34
Phân tích hồi quy Đặc điểm của mẫu khảo sát:
Tính đến ngày 30/06/2012, Công ty có 438 nhân viên, trong đó 62 nhân viên làm việc tại văn phòng Nhóm nhân viên này có độ đồng nhất cao, với 90% có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học Do đó, nghiên cứu sẽ tập trung vào nhóm nhân viên văn phòng để thu thập thông tin và phân tích.
Trong nghiên cứu, 62 bảng hỏi đã được gửi đi, trong đó 56 bảng hỏi đã được thu về và 50 bảng hỏi được xác định là hợp lệ Tính toán cho thấy rằng với số lượng mẫu tối thiểu 30, độ tin cậy đạt 95% là khả thi do tính đồng nhất của đối tượng điều tra Do đó, số lượng mẫu thực tế 50 là đủ để đáp ứng yêu cầu nghiên cứu.
Trong số 50 đối tượng khảo sát hợp lệ, nữ chiếm 62,7% và nam chiếm 37,2% Đối tượng khảo sát chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 20-35, với nhóm 20-30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 78,5% Không có nhân viên dưới 20 tuổi và trên 45 tuổi.
Tính đến tháng 5 năm 2013, 47,2% nhân viên đã làm việc tại công ty từ 1-3 năm, trong khi 46,9% có thâm niên từ 3-5 năm Chỉ có 5,9% nhân viên làm việc dưới 1 năm hoặc trên 5 năm Đặc biệt, 87% nhân viên cho rằng việc tạo động lực là rất quan trọng và cần được khuyến khích.
- Thang điểm sử dụng trong bảng hỏi theo thang điểm Likert đƣợc đánh giá theo 5 mức độ từ 1 đến 5 (chi tiết xem bảng hỏi) và thang đo đích danh
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 35
Sơ đồ 2.3 : Mô hình các nhân tố dự kiến ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên
(Nguồn:điều tra nghiên cứu của tác giả)
1 Nhu cầu sinh học cơ bản (NC)
-Thu nhập khác (tiền thưởng, phúc lợi, BHXH, trợ cấp,…) (NC2)
-Chế độ nghỉ ngơi (NC3)
-Vật chất tối thiểu môi trường làm việc (nước uống, nơi ăn uống, bàn ghế làm việc,…) (NC4)
4 Nhu cầu đƣợc tôn trọng (TTR)
- Sự công nhân vị trí trong tổ chức (TTR1)
- Sự ghi nhận năng lực và thành tích (TTR2)
- Văn hóa doanh nghiệp (TTR3)
- Phong cách lãnh đạo(đối xử với nhân viên nhƣ thế nào) (TTR4)
2 Nhu cầu an toàn (AT)
- Điều kiện làm viêc, trang thiết bị bảo hộ lao động (AT1)
- Tính chât công việc (AT2)
- Áp lực công việc (AT3)
3 Nhu cầu quan hệ xã hội (QH)
- Quan hệ với lãnh đạo (QH1)
- Quan hê với đồng nghiệp (QH2)
- Quan hệ với khách hàng (QH3)
(3 biến quan sát) Động lực làm việc (ĐL)
- Sự thích thú mong muốn làm việc
5 Nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân (TH)
- Cơ hội học tập, đào tạo (TH1)
- Cơ hội thăng tiến (TH2)
- Chế độ trao quyền, ủy quyền (TH3)
- Sự thử thách, tầm quan trọng của công việc (TH4)
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 36
Như vậy ta có mô hình 5 nhân tố, 18 biến quan sát Sau đó tiến hành lập bảng hỏi dự kiến (xem chi tiết tại Phụ lục 1)
2.2.1.2 Kết quả kiểm định các nhân tố và thang đo
Hai công cụ quan trọng để kiểm định các nhân tố và thang đo là hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được áp dụng đầu tiên để loại bỏ những biến quan sát không phù hợp Theo tư vấn của nhiều nhà nghiên cứu dày dạn kinh nghiệm, nếu hệ số Cronbach’s Alpha đạt từ 0,6 trở lên thì có thể sử dụng, còn nếu nhỏ hơn 0,6 thì cần bị loại bỏ.
Ta có bảng kết quả từ phân tích với phần mềm SPSS nhƣ sau:
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 37
Kết quả kiểm định cho thấy, trong tổng số 18 biến quan sát, hệ số Cronbach’s Alpha của mô hình đạt 0.686, cho thấy độ tin cậy chưa cao Trong số này, biến AT3 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,395, thấp hơn 0,5 Khi loại biến AT3 ra khỏi mô hình, độ tin cậy tăng lên 0,928, cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha rất cao Do đó, biến AT3 - áp lực công việc được loại khỏi mô hình, và hiện tại chỉ xét biến phụ thuộc ĐL dựa trên 17 biến quan sát còn lại.
- Kiểm định các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc với Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
Kết quả thống kê cho thấy hệ số KMO đạt 0.791, nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1, cùng với hệ số Bartlett's có mức ý nghĩa quan sát là 0.000% (nhỏ hơn 0.05), khẳng định rằng phương pháp phân tích này là phù hợp và thỏa mãn điều kiện cho phân tích nhân tố.
Có mối tương quan giữa các biến quan sát với nhau
Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm tra lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Theo giả thuyết ban đầu, các nhân tố này sẽ được xác định và đánh giá để hiểu rõ hơn về động lực làm việc trong tổ chức.
Năm nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đã được xác định qua phân tích Kết quả từ Bảng 1 chỉ ra rằng 17 biến quan sát ban đầu đã được nhóm lại thành 4 nhân tố, với sự thay đổi rõ rệt trong nội dung của các nhân tố này.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 38
Các nhân tố mới được gọi là X1, X2, X3, X4, và tổng phương sai trích đạt 76,259%, cho thấy 4 nhân tố này giải thích 76,259% sự biến thiên của biến phụ thuộc là Động lực làm việc.
Theo nghiên cứu của Hair & etg (1998), phương sai trích cần phải lớn hơn 50% để đáp ứng tiêu chuẩn Trong trường hợp này, phương sai trích đạt 76,259%, vượt xa yêu cầu tối thiểu.
TH2 ,839 TTR4 ,759 TH1 ,749 TH4 ,748 TTR3 ,734 AT1 ,725 QH1 ,701 TH3 ,692 QH2 ,624
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 39
Ta đặt tên các nhóm nhân tố nhƣ sau:
Nhóm X1: (Bao gồmTH1,TH2,TH3,TH4, TTR3, TTR4, QH1, QH2)
QH1 Quan hệ với lãnh đạo
TH1 Cơ hội học tập, đào tạo
TH2 Cơ hội thăng tiến
TH3 Chế độ trao quyền, ủy quyền
TH4 Sự thử thách, tầm quan trọng của công việc
QH2 Quan hệ với đồng nghiệp
TTR3 Văn hóa doanh nghiệp
TTR4 Phong cách lãnh đạo ( đối xử với nhân viên thế nào)
AT1 Điều kiện làm việc
Nhóm X2: (Bao gồm các biến NC4, QH3, TTR1, TTR2)
NC4 Vât chất tối thiểu, môi trường làm việc (nước uống, nơi ăn uống, bàn ghế làm việc,…) QH3 Quan hệ với khách hàng
TTR1 Sự công nhận vị trí trong công việc
TTR2 Sự ghi nhận năng lực và thành tích
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 40
Nhóm X3 (Bao gồm các biến NC3, AT2) NC3 Chế độ nghỉ ngơi
AT2 Tính chất công việc
Nhóm X4 (Bao gồm các biến NC1, NC2) NC1 Tiền lương
Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CPCN Vĩnh Tường, tác giả áp dụng mô hình hồi quy bội với 4 biến độc lập chính là X1, X2, X3 và X4 Mô hình được thể hiện dưới dạng hàm số: ĐL = F(X1, X2, X3, X4, X5).
= βo+β1* X1+ β2* X2 + β3*X3 + β4*X4 ĐL : là động lực làm việc của nhân viên
2.2.1.3 Kết quả kiểm tra các giả thiết, độ phù hợp của mô hình
Đ ÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ , NHÂN VIÊN
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 70
- Có đủ nguồn nhân lực để xây dựng các chính sách tạo động lực và hướng dẫn việc thi hành các chính sách đó
Công ty đang sở hữu một nền tảng vững chắc với tình hình kinh doanh ổn định, ít bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế Số lượng và chất lượng lao động ngày càng được cải thiện Công ty đã xây dựng mối quan hệ kinh doanh bền vững với các đối tác trong và ngoài nước Những thuận lợi hiện tại là cơ hội lớn để công ty triển khai các biện pháp nhân sự, tạo động lực cho nhân viên và giữ chân họ.
Công ty cam kết thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với quy định pháp luật và thực tế sản xuất kinh doanh Những chính sách này không chỉ tồn tại trên lý thuyết mà còn được triển khai một cách nghiêm túc, tạo ra môi trường làm việc tích cực Để thu hút và tạo động lực cho nhân viên, công ty cần nhấn mạnh những thành tựu đã đạt được và sự khác biệt trong chính sách của mình so với các công ty khác Công việc truyền thông này không tốn nhiều chi phí nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc xây dựng hình ảnh và thu hút nhân tài.
Công ty sẽ nhận được sự ủng hộ từ nhân viên và sự hỗ trợ từ đối tác, khách hàng nếu các chính sách tạo động lực lao động được triển khai một cách thiết thực và mang lại lợi ích cho họ.
Mối quan hệ thân thiện và cởi mở giữa các nhân viên trong tổ chức giúp tạo ra tâm lý thoải mái, từ đó thúc đẩy sự hợp tác hiệu quả trong quá trình làm việc và hoàn thành công việc một cách nhịp nhàng.
Văn hóa doanh nghiệp đã xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh và vui tươi, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên cống hiến sức lực và trí tuệ của mình cho tổ chức một cách hiệu quả nhất.
- Công tác trả lương, trả thưởng đã làm thỏa mãn phần nào về cơ bản cuộc sống
Trần Thị Phượng, nhân viên lớp QTDNA – K12 71, đã đảm bảo thực hiện quy chế dân chủ trong việc xây dựng và áp dụng quy chế trả lương Công ty luôn chú trọng đến việc đón đầu công nghệ, đầu tư vào hệ thống lương tiên tiến và khoa học nhất.
Công ty đã thực hiện tốt công tác phúc lợi và dịch vụ, đảm bảo nhân viên nhận được quyền lợi chính đáng Ngoài việc tuân thủ quy định của nhà nước, công ty còn xây dựng các chính sách hợp lý và nhân văn để hỗ trợ nhân viên đã cống hiến cho công ty, đặc biệt trong những trường hợp gặp rủi ro và bất trắc trong cuộc sống.
Chương trình đào tạo nhân viên hiện nay còn nhỏ lẻ và tự phát, chỉ được thực hiện trên quy mô hạn chế, chưa tiếp cận toàn bộ nhân viên Việc đào tạo chưa được gắn kết với phân công công việc, dẫn đến tình trạng học viên không được khuyến khích tham gia vì không có sự đề bạt Hơn nữa, việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính chủ động và không sát với thực tế.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay thiếu một chiến lược rõ ràng và phương pháp tiên tiến để xác định nhu cầu đào tạo Mặc dù kinh phí dành cho đào tạo đã tăng, nhưng mức tăng này vẫn chưa đáng kể, và chưa có sự đầu tư đúng đắn do nhận thức về tầm quan trọng của vấn đề này chưa được đầy đủ.
Công tác tạo lộ trình thăng tiến cho nhân viên tại Vĩnh Tường gặp nhiều bất cập, với chương trình Roadmap có thời gian thực hiện ngắn và thiếu chuyên gia, dẫn đến hiệu quả chưa rõ ràng và chỉ mang tính thủ tục Chương trình QTVTS không đạt được mục tiêu do hạn chế trong truyền thông, không thu hút được nhiều ứng viên tài năng Đối với nhân viên hiện tại, chương trình cũng không tạo được sự hấp dẫn do áp lực và yêu cầu cao.
Nguyên nhân: Chƣa có chuyên gia phụ trách về mảng tạo lộ trình thăng tiến hợp lý cho nhân viên, truyền thông danh tiếng chƣa đầu tƣ
Mặc dù Sổ tay Văn hóa đã được xuất bản cho toàn doanh nghiệp, nhưng vẫn tồn tại sự khác biệt văn hóa giữa các phòng ban, dẫn đến một số bất đồng nhất định.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 72
Nguyên nhân: Thiếu cán bộ chuyên trách xây dựng Văn hóa doanh nghiệp một cách bài bản
Quá trình đánh giá thực hiện công việc thường gây ra tâm lý không hài lòng cho nhiều nhân viên, vì họ cảm thấy bị đánh giá cho cả những nhiệm vụ không phải là trọng tâm Điều này dẫn đến việc họ không thể tập trung vào công việc chính, kết quả là hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu, ảnh hưởng tiêu cực đến thành tích chung của toàn bộ nhân viên.
Nguyên nhân chính là do thiếu phân tích công việc rõ ràng và khoa học cho nhân viên, cùng với việc chưa truyền đạt đầy đủ tính chính xác và khoa học của quy trình đánh giá thành tích KPI.
Chế độ nghỉ ngơi hiện tại chưa được tối ưu, với thời gian nghỉ trưa ngắn không đủ để tái tạo sức lao động Ngoài ra, quy định về ngày phép cũng khá nghiêm ngặt và thiếu sự linh hoạt cần thiết.
- Tiền lương nói chung mức bình quân trong nhân viên vẫn chưa cao, chưa đáp ứng đủ kì vọng của nhân viên trong bối cảnh kinh tế khó khăn
Dựa trên lý luận từ chương 1 và đánh giá công tác đào tạo tại Chi nhánh trong chương 2, bài viết sẽ xác định các tồn tại cần khắc phục cùng với nguyên nhân của chúng Những phát hiện này sẽ làm nền tảng cho các giải pháp được đề xuất trong chương 3.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 73
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG
Đ ỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CÔNG
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới
Công ty CPCN Vĩnh Tường hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện, tận dụng công nghệ tiên tiến và quản trị sản xuất hiện đại, nhằm cạnh tranh với các đối thủ quốc tế Với tham vọng trở thành nhà sản xuất và cung cấp giải pháp trần và vách ngăn hàng đầu tại khu vực ASEAN, Vĩnh Tường đã thiết lập 4 nhà máy tại miền Nam và miền Bắc Việt Nam, Singapore và Campuchia Công ty cung cấp hơn 25 triệu m2 sản phẩm mỗi năm cho toàn khu vực Đông Nam Á thông qua 260 trung tâm phân phối và đại lý tại Việt Nam, Singapore, Campuchia và các quốc gia trong khu vực.
Để duy trì tình trạng tài chính an toàn, cần tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông nhằm đảm bảo quyền lợi cho khách hàng, công ty và cổ đông.
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng;
- Xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;
- Có chiến lƣợc chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lƣợng nhân viên chuyên nghiệp
- Xây dựng “Văn hóa Vĩnh Tường” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống
Với mục tiêu xuyên suốt trong quá trình hoạt động, phấn đấu trở thành công
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 74 ty cung cấp giải pháp trần, vách ngăn thạch cao tốt nhất Asia
Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt họat động bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới;
Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu
Tăng cường năng lực quản trị điều hành với cơ cấu tổ chức hiện đại và mô thức quản trị tiên tiến, áp dụng các chuẩn mực quốc tế tốt nhất, nhằm sẵn sàng cho hội nhập và phát triển bền vững.
Công ty không chỉ hoạt động trong nước mà còn mở rộng ra thị trường toàn cầu, đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động từ trần và vách ngăn đến bất động sản.
Ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất nhằm đáp ứng nhu cầu quản trị ngày càng cao và cung cấp các sản phẩm, tiện ích chất lượng cao phục vụ khách hàng.
Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng lao động, thông qua các giải pháp đào tạo và tuyển dụng nhân tài từ cả trong và ngoài nước Đồng thời, cần thu hút chất xám từ các khu vực kinh tế phát triển để tối ưu hóa tiềm năng phát triển bền vững.
Lợi nhuận tăng 5% trong năm 2013, đạt ROE bình quân trên 15%, ROA bình quân trên 1%
Cải thiện năng lực quản trị điều hành và chuẩn bị cơ sở vật chất cùng nhân sự cho chi nhánh công ty và nhà máy tại Sri Lanka là mục tiêu chính Chúng tôi chú trọng thực hiện các tiêu chuẩn và chính sách trong tuyển dụng, đề bạt, đánh giá và điều động cán bộ, nhằm đảm bảo bố trí đúng người đúng việc và phát huy năng lực của nhân viên Đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có đạo đức và văn hóa sẽ được xây dựng để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Đồng thời, điều chỉnh các chính sách phù hợp để nhân viên cống hiến, gắn bó và tự hào khi làm việc tại Vĩnh Tường.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 75
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là điều cần thiết để đảm bảo sự cân đối hài hòa giữa hoạt động kinh doanh tiền tệ và các hoạt động kế toán, nhân sự Đồng thời, việc này cũng giúp duy trì thanh khoản tốt trong mọi điều kiện thị trường.
Công ty đã hoàn thành việc nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống quản lý dữ liệu ERP, tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý thông tin khoa học Điều này không chỉ giúp mở rộng quy mô hoạt động mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đồng thời đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả Chúng tôi đặc biệt chú trọng đến trình độ, năng lực và phẩm chất của cán bộ trong lĩnh vực này.
3.1.2 Phương hướng tạo động lực cho người lao động
Để nâng cao an toàn lao động, cần tăng cường quản lý và phân cấp trách nhiệm cho từng cá nhân, bộ phận, đồng thời xử lý nghiêm các vi phạm Cần trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ cho công nhân và thực hiện các biện pháp phòng chống bụi, nắng, độc hại, bên cạnh việc tích cực trồng cây xanh nhằm cải thiện môi trường làm việc Hơn nữa, cần chú trọng sửa chữa, bảo dưỡng và vận hành máy móc, đầu tư vào thiết bị hiện đại để cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3.1.2.2 Khen thưởng, kỷ luật lao động Động viên kịp thời CBNV làm tốt công tác chất lƣợng, xử lý nghiêm minh kịp thời các trường hợp sai phạm làm hỏng sản phẩm hoặc sai lệch nghiệp vụ phải bồi hoàn 100% giá trị Công tác khen thưởng kỷ luật được giao cho tổ chức Công đoàn, phòng nhân sự hành chính, phòng tài chính kế toán phân công cán bộ theo dõi báo cáo thường kỳ từng tuần, tháng
3.1.2.3 Đào tạo và phát triển
Tăng cường giáo dục và đào tạo để nâng cao tay nghề và tác phong chuyên nghiệp cho cán bộ nhân viên (CBNV) là rất quan trọng Cần quan tâm và kịp thời xét nâng bậc lương cho CBNV, đồng thời tiếp tục cử CBNV tham gia các lớp đại học tại chức nhằm nâng cao trình độ chuyên môn Đặc biệt, chú trọng phổ cập chương trình ngoại ngữ và tin học ứng dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Trần Thị Phượng, lớp QTDNA – K12 76, đã đóng góp vào việc nâng cao trình độ hiểu biết và sử dụng thành thạo máy móc kỹ thuật hiện đại, giúp cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh và quản lý Cô phối hợp với Trung tâm kiểm định KTAT khu vực I - Bộ Công nghiệp để tổ chức cấp chứng chỉ và thẻ an toàn điện cho công nhân làm việc trong các ngành yêu cầu nghiêm ngặt về kỹ thuật an toàn Ngoài ra, cô còn tổ chức thi nâng bậc và thi giữ bậc cho công nhân kỹ thuật, đồng thời bồi dưỡng kiến thức công nghệ mới cho cán bộ nhân viên Mục tiêu đến năm 2014 là đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ tay nghề và chuyên môn đạt yêu cầu theo quy định.
3.1.2.4 Công tác chăm lo đời sống vật chất, văn hoá tinh thần
Nhiệm vụ hàng đầu trong công tác chăm lo đời sống trong những năm tới là tạo đủ việc làm và tăng thu nhập ổn định cho toàn thể cán bộ nhân viên (CBNV) và gia đình họ, với mục tiêu nâng tiền lương bình quân lên khoảng 5.500.000đ/tháng Cần nâng cao công tác chăm sóc sức khoẻ cho CBNV, đảm bảo 100% nhân viên được khám sức khoẻ định kỳ hàng năm, đặc biệt chú trọng đến công nhân làm nghề nặng nhọc và trong khu vực độc hại để thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội (BHXH) theo quy định Đồng thời, tổ chức chương trình điều dưỡng phục hồi sức khoẻ tại trung tâm điều dưỡng TKV và tại chỗ, cùng với việc thực hiện các chế độ trợ cấp phù hợp.
Công ty chú trọng đến việc hỗ trợ con em của cán bộ nhân viên (CBNV) gặp khó khăn, như trẻ mồ côi và người tàn tật Chúng tôi tạo điều kiện cho các đơn vị tổ chức các chương trình học tập kinh nghiệm sản xuất và quản lý trong và ngoài nước Đồng thời, chúng tôi cũng tổ chức các đoàn CBNV có thành tích xuất sắc đi khảo sát thị trường và trao đổi kinh nghiệm quản lý kinh doanh tại nước ngoài Bên cạnh đó, công tác phục vụ đời sống được ưu tiên, với kế hoạch xây dựng nhà ăn khang trang, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, cùng với việc đổi mới trang thiết bị phục vụ nhằm nâng cao chất lượng bữa ăn cho CBNV.
M ỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ , NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 77 viên tại công ty
3.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nhân viên
Trong bối cảnh thông tin bùng nổ và công nghệ mới ảnh hưởng sâu sắc đến quản lý và kỹ năng lao động, kiến thức cơ bản từ trường lớp và kinh nghiệm ban đầu không đủ để hoàn thành công việc hiệu quả Để nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên và tạo động lực cao, công ty CPCN cần chú trọng phát triển chương trình đào tạo phù hợp với thực tiễn và xu hướng mới.
Đào tạo nâng cao kỹ năng và kiến thức nhân viên là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững và tạo lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế khó khăn Toàn chi nhánh cần thống nhất quan điểm này và tuyển dụng cán bộ chuyên trách để phát triển nhân viên.
Cần hoàn thiện các chính sách ưu tiên cho đào tạo và tuyên truyền rộng rãi đến nhân viên Việc áp dụng các hình thức khuyến khích và khen thưởng sẽ khích lệ nhân viên tham gia tích cực hơn Điều này giúp nhân viên cảm thấy có triển vọng phát triển trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao nỗ lực trong công việc.
Đào tạo cần phải liên kết chặt chẽ với nhu cầu thực tế và phân công lao động trong tổ chức Chi nhánh nên phân loại đối tượng đào tạo để xác định hình thức, quy trình và yêu cầu đào tạo phù hợp Đồng thời, việc phân công lao động cần tương thích với trình độ của nhân viên, chú trọng đến việc đề bạt cán bộ và đảm bảo mức lương hợp lý Điều này giúp gắn kết đào tạo với bố trí công việc, tạo cơ hội cho nhân viên áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn.
3.2.2 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp hiệu quả hơn cho nhân viên
Hệ thống và quy trình hóa hai chương trình Roadmap và QTVTS là cần thiết để xây dựng chiến lược thực hiện rõ ràng và xác định thời gian thực hiện Mặc dù hai chương trình này rất tiên tiến và hữu ích, việc triển khai hiệu quả chúng gặp nhiều thách thức và không thể nóng vội để đạt được kết quả ngay lập tức Do đó, cần có sự quan tâm đúng mức và thái độ nghiêm túc từ ban lãnh đạo công ty trong việc đầu tư vào hai chương trình này.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 78
Đào tạo và tuyển dụng chuyên gia phụ trách xây dựng lộ trình thăng tiến hợp lý cho nhân viên là rất cần thiết để quản lý hiệu quả tiến trình hoạt động của QTVTS Chuyên gia này sẽ thiết lập quy trình hoạt động cho hai chương trình, đảm bảo tính liên tục và mang lại hiệu quả rõ rệt Để tối ưu hóa lộ trình thăng tiến, cần tăng thời gian thực hiện và điều chỉnh nội dung từng bước dựa trên kinh nghiệm rút ra từ lộ trình trước đó.
Truyền thông hiệu quả về lợi ích của hai chương trình sẽ tạo động lực cho nhân viên và khuyến khích họ tham gia tích cực Cần giải quyết tâm lý e ngại của nhân viên khi họ muốn tham gia để đảm bảo sự tham gia đầy đủ Đầu tư vào việc nâng cao danh tiếng công ty cũng rất quan trọng nhằm thu hút nhân tài.
3.2.3 Hoàn thiện và phát triển văn hóa công ty
Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng bản sắc riêng, phụ thuộc vào đặc điểm ngành nghề, môi trường làm việc và môi trường sống, tất cả tạo nên văn hóa tổ chức Nhân viên là những cá thể độc đáo với suy nghĩ, cảm xúc và quan điểm khác nhau, nhưng khi làm việc trong tổ chức, họ mong muốn được làm việc, được quan tâm và được thể hiện bản thân.
Việc phát huy "tôi" cá nhân trong môi trường doanh nghiệp giúp nhân viên cảm nhận rõ vị trí và vai trò của mình trong tổ chức Các phong trào đoàn thể được tổ chức sẽ tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu, kết nối và hiểu biết lẫn nhau hơn Do đó, công ty cần tổ chức thêm nhiều hoạt động văn hóa, thể thao để gắn kết mọi người lại gần nhau Khi mối quan hệ giữa các nhân viên được cải thiện, sẽ tạo ra động lực làm việc hứng khởi và nâng cao chất lượng công việc.
Công ty cần tuyển dụng hoặc phân công một cán bộ chuyên trách để xây dựng bộ văn hóa doanh nghiệp chính thức và phát hành "Sổ tay Văn hóa" cho toàn bộ nhân viên Việc thống nhất văn hóa sẽ hỗ trợ các phòng ban trong việc làm việc hiệu quả hơn.
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 79 tính chất khác nhau sẽ tìm được điểm tương đồng và hợp tác làm việc tốt
Trong quá trình tổ chức, việc xây dựng chính sách mở cho nhân viên tham gia vào hoạt động phát triển tổ chức là rất quan trọng Điều này không chỉ tạo ra tính dân chủ cao mà còn khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, giúp họ cảm thấy được quan tâm và giá trị trong tổ chức.
Cần tăng cường công tác truyền thông về bản sắc văn hóa, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và những đặc điểm riêng biệt của công ty đến từng nhân viên Việc này sẽ giúp tăng cường sự gắn kết và hiểu biết của nhân viên về công ty, đồng thời tạo dựng một hình ảnh độc đáo trong tâm trí mọi người.
Em xin đề xuất Chương trình truyền thông nội bộ về Hệ thống giá trị cốt lõi của Vĩnh Tường
Thời gian: Có thể vào các buổi tổ chức sinh nhật định kì của Vĩnh Tường
Mở đầu chương trình sinh nhật có thể là chương trình định kì về truyền thống Hệ thống giá trị cốt lõi kéo dài từ 5-10 phút
Hình thức hoạt động bao gồm việc bốc thăm ngẫu nhiên 3 người tham gia để trả lời câu hỏi Mỗi người sẽ phải trả lời 2 câu hỏi, và nếu trả lời sai sẽ bị phạt Đồng thời, sẽ có bảng theo dõi những thành viên trả lời sai, được công bố trên bảng tin chung.
Phương án 1: Trừ 1% tương ứng khi đánh giá thành tích cuối quý với mỗi câu trả lời sai trong mục hệ thống tôn chỉ cốt lõi
Phương án 2: Theo quyết định của Giám đốc/ Trưởng bộ phận + Trả lời đúng: Tặng quà
Bộ câu hỏi : (sẽ thường xuyên được cập nhật)
1 Màu sắc logo Vĩnh Tường tượng trưng cho điều gì
2 Các giá trị cốt lõi của Vĩnh Tường
3 Sứ mệnh và cam kết của Vĩnh Tường
4 Viễn cảnh của Vĩnh Tường
SV: Trần Thị Phƣợng Lớp: QTDNA – K12 80
5 Ngày thành lập chi nhánh miền Bắc công ty CPCN Vĩnh Tường
7 Ý nghĩa của hoạt động Kaizen
9 Năng lực cốt lõi của Vĩnh Tường
Chương trình này khuyến khích nhân viên tự giác tìm hiểu về bản sắc văn hóa và giá trị cốt lõi của công ty Thông qua các cuộc thi hấp dẫn với phần thưởng và chế tài, nhân viên sẽ cảm thấy hào hứng và gắn kết hơn với công ty, từ đó nâng cao thái độ làm việc tích cực và sự hứng khởi trong công việc.
Thái độ làm việc của lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến nhân viên, vì nhân viên thường coi lãnh đạo là tấm gương Do đó, trưởng phòng ban cần nhận thức rõ tầm quan trọng của vai trò lãnh đạo, từ đó có cách giao tiếp, ứng xử và phong cách làm việc phù hợp Họ không nên quá cứng nhắc mà cần thể hiện qua hành động để nhân viên hiểu cách làm việc hiệu quả Nguyên tắc quan trọng là lãnh đạo nên hòa mình vào tập thể, sống cùng với nhân viên để xây dựng niềm tin và sự thân thiện, xóa nhòa khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên.
3.2.4 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc trong việc tạo động lực cho nhân viên