Khóa luận tốt nghiệp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty tnhh schenker việt nam chi nhánh bình dương

Lý do lựa chọn đề tài

Ngoài sự phát triển khoa học kĩ thuật mạnh mẽ thì hoạt động Logistic cũng đang chiếm vai trò quan trọng trong việc cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay Ngành logistic tại Việt Nam với quy mô 20-22 tỷ USD/năm, chiếm tỷ trọng 20,9% GDP cả nước (Phuong, L N, 2022) Tuy nhiên cùng với sự phát triển bùng nổ của ngành Logistic tại Việt Nam mà nhân lực chưa kịp đáp ứng về số lượng và chất lượng Cụ thể nguồn nhân lực chỉ đáp ứng khoảng 40% nhu cầu của ngành và lao động được đào tạo bài bản chỉ chiếm 5-7 (Phuong, L N, 2022) Các quốc gia đều đặt con người là vấn đề trung tâm của chiến lược phát triển kinh tế xã hội (Nguyen, H P, 2020) Do đó nguồn nhân lực ngành càng được chú trọng để tăng cường chất lượng và số lượng của nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của thị trường ngành Logistics đầy tiềm năng.

Trong bối cảnh đó thì Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương có trụ sở chính tại Đức là công ty cung cấp dịch vụ Logistic hàng đầu thế giới, phải đối mặt với vấn đề tuyển dụng nhân lực trẻ và chịu được áp lực công việc trong ngành Đồng thời sau khi tuyển dụng công ty có thể giữ chân được nhân viên lâu dài Nhận thấy tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong ngành Logistic, tác giả quyết định lựa chọn đề tài khóa luận là “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương” thông qua đó để tìm hiểu những vấn đề trong công tác tuyển dụng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty hiệu quả hơn.

Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu quy trình và những vấn đề tồn tại trong công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi Nhánh Bình Dương.

Xác định những ưu điểm và nhược điểm trong công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam Chi nhánh Bình Dương. Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam Chi nhánh Bình Dương.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Quan sát, thực hiện và đánh giá quy trình tuyển dụng thực tế tại công ty.

Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin được thu thập qua quá trình quan sát, tham gia thực hiện quy trình tuyển dụng thực tế và từ dữ liệu của công ty.

Phương pháp tổng hợp: Sàng lọc và tổng hợp những dữ liệu từ quá trình quan sát và thu thập để phù hợp phục vụ cho quá trình nghiên cứu của bài.

Phương pháp phân tích: Dựa trên lý thuyết được học kết hợp với dữ liệu thu thập được từ quá trình thực tế, tiến hành phân tích, so sánh và đánh giá thực trạng tuyển dụng của công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương.

Kết cấu các chương của báo cáo

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, bài khóa luận gồm bốn chương:

Chương 1: Tổng quan về tập đoàn DB Schenker và chi nhánh tại Việt Nam. Chương 2: Cơ sở lý thuyết.

Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng Công ty TNHH Schenker chi nhánh Bình Dương.

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SCHENKER VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG

Giới thiệu sơ lược về Công ty DB Schenker

1.1.1 Giới thiệu chung về tập đoàn DB Schenker

Trong lĩnh vực logistics, DB Schenker của Deutsche Bahn (DB) là một trong những đơn vị cung cấp các dịch vụ vận tải và logistic lớn hàng đầu không chỉ của nước Đức nói riêng và cả thế giới nói chung trong hoạt động lĩnh vực logistics Hiện nay, Schenker đã thành lập văn phòng đại diện của mình tại hầu hết các quốc gia trên thế giới và đã chứng minh được vị thế trên thị trường quốc tế trong lĩnh vực đang hoạt động.

Hình 1.1: Trụ sở chính của DB Schenker tại Đức

(Nguồn: Trang Web công ty)

Thông qua bộ phận cung cấp dịch vụ vận tải và logistics DB là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực vận tải hàng không và đường biển trên toàn cầu Sở hữu mạng lưới dày đặc nhất Châu Âu và là chuyên gia trong lĩnh vực đường sắt.

Tầm nhìn: Trở thành người dẫn đầu trong đa phương thức vận tải và hậu cần tích hợp sử dụng công nghệ tiên tiến và quy trình đổi mới.

Chiến lược: Chiến lược của chúng tôi bao gồm tất cả các khía cạnh hoạt động bền vững và thành công Bằng cách thách thức hiện trạng trong ngành logistics, chúng tôi cố gắng hướng tới sự hài hòa về kinh tế, xã hội và môi trường trong logistics và quản lý chuỗi cung ứng.

Sứ mệnh: Chúng tôi mong muốn cung cấp giá trị gia tăng chuỗi cung ứng hiệu quả về chi phí các giải pháp sẽ tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng, đạt được lợi nhuận trên thị trường và trở thành chủ nhân của sự lựa chọn.

1.1.2 Giới thiệu chung về DB Schenker Việt Nam

Tại Việt Nam, với tầm quan trọng và nhịp độ phát triển nhanh của dịch vụ logistics trên toàn cầu, Văn phòng đại diện có mặt tại Việt Nam từ 1991, DB Schenker đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ logistics được săn đón nhất tại Việt Nam Chính thức thành lập Công ty TNHH Schenker Việt Nam vào năm 2007 Năm

2014, thành lập Công ty TNHH Schenker Logistics Việt Nam thực hiện việc mở rộng hoạt động của mình trong lĩnh vực logistics Kể từ đó đến nay, với sự phát triển không ngừng DB Schenker đã thành lập 20 chi nhánh, nhân sự hơn 1.000 nhân viên, với quy mô trên 100.000 m2, các văn phòng có mặt khắp các tỉnh thành và trung tâm công nghiệp của Việt Nam, với trọng tâm hoạt động là tại các cảng biển và cảng hàng không Công ty thực hiện việc cung cấp giải pháp vận tải đường hàng không và đường biển và các dịch vụ logistics khác có liên quan cho các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động ở Việt Nam cũng như các doanh nghiệp trong nước Công ty tìm kiếm và phát triển từng giải pháp riêng cho từng ngành như: Hàng tiêu dùng nhanh, thời trang, dược phẩm, các thiết bị điện tử và chất bán dẫn ngoài ra còn có các ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe Công ty đã trở thành một trong nhà cung cấp dịch vụ Logistics được tin tưởng và an toàn trên thế giới với độ mạng lưới phủ sóng rộng lớn của mình.

Qua quá trình phát triển tại Việt Nam sau 30 năm, DB Schenker đã có bước tiến lớn trong việc cấp dịch vụ vận tải hàng hóa và logistics hàng đầu, là đối tác chiến lược không chỉ với nhiều hãng hàng không mà còn nhiều tàu biển hàng đầu thế giới Dịch vụ Asia Landbridge của DB Schenker là giải pháp vận tải đường bộ xuyên biên giới nổi bật, cho phép hàng hóa tiếp cận khắp các nước trong khu vực ASEAN như Singapore, Malaysia, Thái Lan, Campuchia, Lào, Myanmar, và cả Trung Quốc.

DB Schenker đặt các trung tâm phân phối của mình tại các khu vực chiến lược trải khắp ba miền đất đất nước Bắc, Trung và Nam Việt Nam với vị trí phù hợp cho việc vận chuyển Kết hợp chuyên môn toàn cầu với các thế mạnh địa phương, cung cấp vận chuyển bằng đường bộ, đường hàng không và đường biển, cũng như các giải pháp hậu cần toàn diện và các dịch vụ quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu từ một nguồn duy nhất. Khách hàng bao gồm các thương hiệu toàn cầu hàng đầu với hoạt động tại Việt Nam cũng như các công ty địa phương trong các ngành công nghiệp khác nhau bao gồm: Thiết bị điện tử; Thời trang và bán lẻ; FMCG; Dược phẩm và chăm sóc sức khỏe; Semicon & Solar.

1.1.3 Giới thiệu về chi nhánh DB Schenker Việt Nam tại Bình Dương

- Tên quốc tế: BRANCH OF SCHENKER VIETNAM CO.,LTD IN BINH DUONG

- Tên viết tắt: SVN BRANCH IN BINH DUONG

- Địa chỉ: Lô J2, Đường số 8, Khu công nghiệp Sóng Thần 1, Phường Dĩ An, Thị xã Dĩ An, Bình Dương

- Website: http://www.dbschenker.com/

- Lĩnh vực: Kho bãi và lưu giữ hàng hóa, hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải.

Tại Bình Dương, có tổng cộng năm kho đang hoạt động dưới sự quản lý của chi nhánh Công ty TNHH Schenker tại Bình Dương gồm kho Sóng Thần 1 (Dĩ An), Sóng Thần Bonded (Dĩ An), Sóng Thần Distribution (Dĩ An), ICD Sóng Thần (Thuận An) và VSIP 1 (Thuận An) Bên cạnh đó, DB Schenker chi nhánh Bình Dương cũng đang chịu trách nhiệm quản lý ba kho khác không thuộc Bình Dương như kho ICD Long Bình (Đồng Nai), Đồng Nai Chemical (Đồng Nai) và Saigon Hi-tech Park (Thành phố Thủ Đức).

Hình 1.2: Logo công ty DB Schenker

Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty DB Schenker

Năm 1872, Gottfried Schenker thành lập Schenker & Co ở Vienna, Áo Chỉ một năm sau, ông đã thực hiện ý tưởng vận chuyển hàng hóa bằng hệ thống đường sắt.

Năm 1895, thành lập Công ty Vận chuyển Áo-Mỹ - là một trong những cột mốc quan trọng về sự phát triển của công ty.

Năm 1922, chuyến hàng vận chuyển hàng không đầu tiên ở Đức - Schenker bắt đầu tận dụng danh mục hậu cần của công ty một cách nhất quán.

Lô hàng container vận chuyển hàng hóa đường biển đầu tiên năm 1931 - các phương thức vận tải bổ sung cho phép Schenker để suy nghĩ bên ngoài và cung cấp nhiều giải pháp hậu cần.

Năm 1972, trở thành nhà cung cấp chính thức của IOC 1 cho giao nhận hàng hóa và thông quan cho Thế vận hội Olympic từ năm 1972 đến 2016.

Năm 2010, DB Schenker mở rộng thị trường năng lượng và tài nguyên, giành được hợp đồng dịch vụ hậu cần tích hợp Gorgon 2 trị giá 350 triệu EURO.

Từ năm 2018, DB Schenker Logistics đã mở rộng hơn nữa mạng lưới của mình thông qua các thương vụ mua lại và đầu tư trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Thành tựu mà Công ty DB Schenker đạt được trong những năm qua

Giải thưởng Thương hiệu Xanh năm 2014 cho những nỗ lực vì môi trường được trao cho DB Schenker tại Việt Nam.

Ngày 6 tháng 4 năm 2014, DB Schenker nhận được giải thưởng danh giá về Thành tích tốt trong công tác an sinh xã hội và phát triển cộng đồng do Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam trao tặng.

Ngày 17 tháng 9 năm 2020, tại Diễn đàn cao cấp khách hàng kỹ thuật số Inforum

2020, DB Schenker – tập đoàn logistics khổng lồ của Đức đã giành được Giải thưởng

“Dịch vụ tốt nhất” (“Best in Services”) năm 2020 vì đã tăng tốc chuyển đổi đám mây tại hệ thống logistics và chuỗi cung ứng ở châu Á – Thái Bình Dương và trên toàn cầu.

1 IOC viết tắt tên tiếng Anh của Uỷ ban Olympic quốc tế

2 Gorgon là tên dự án khí hóa lỏng tự nhiên ngoài khơi biển Australia

Ngoài ra DB Schenker cũng nhận hàng loạt các chứng nhân về chất lượng như ISO 9001, chứng nhận bền vững ISO 14001, chứng nhận từ hiệp hội vận tải hàng không quốc tế IATA.

Hình 1.3: Các chứng nhận của DB Schenker tại Việt Nam

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương 7

Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương

Sơ đồ tổ chức tại chi nhánh Bình Dương được tổ chức hỗ trợ phù hợp với hoạt động chủ yếu về kho vận:

Giám đốc kho vận: Giám sát toàn bộ hoạt động chung, xử lý các vấn đề liên quan đến kho vận tại Việt Nam.

Trưởng phòng kho vận: Chuyên vận hành tổ chức tất cả hoạt động ở tại các kho, nhận báo cáo từ các SOM.

SOM (Site Operation Manager) – Quản lý vận hành theo từng kho: Giám sát, điều phối và kiểm tra các hoạt động tại kho theo chỉ thị từ trưởng phòng kho vận, thực hiện báo cáo cho trưởng phòng kho vận.

Các bộ phận - phòng ban phối hợp để vận hành kho:

• Bộ phận Quản lý chất lượng: Kiểm tra đảm bảo chất lượng của quy trình vận hành kho và đảm bảo các yêu cầu an toàn tại kho.

• Phòng Phát triển kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng; giải quyết, hỗ trợ khách hàng.

• Phòng Quản lý tài chính: Kiểm soát chi phí của các kho, thực hiện việc thu, chi tiền và các nghiệp vụ liên quan khác.

• Bộ phận IT: Xử lý các vấn đề liên quan hệ thống thông tin, hỗ trợ về mặt công nghệ cho các phòng ban.

• Phòng Quản lý triển khai và kiểm soát: Lên kế hoạch, chuẩn bị các bước để tiến hành triển khai dự án và kiểm soát trong quá trình triển khai.

• Bộ phận Quản lý vận hành tối ưu: Tìm ra giải pháp và thiết kế quy trình vận hành tối ưu tại các kho.

• Phòng Nhân sự: Đáp ứng nguồn nhân lực đúng thời gian và đủ số lượng cho các bộ phận khác, thực hiện các nghiệp vụ khác như bảo hiểm, lương, chế độ phúc lợi cho người lao động.

Hình 1.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bộ phận Nhân Sự của Công ty Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương

CHRO (Chief Human Resources Officer) – Giám đốc nhân sự: Giám đốc nhân sự Việt Nam quản lý toàn bộ phòng nhân sự 3 chi nhánh tại Việt Nam Đưa ra các hoạch định, chiến lược nguồn nhân lực của công ty.

TA (Talent Acquisition) – Thu hút nhân tài: Bộ phận tuyển dụng phụ trách việc tìm kiếm ứng viên tiềm năng, đáp ứng kịp thời nhân lực, đưa ra định biên nhân sự hằng năm Xây dựng thương hiệu tuyển dụng cho công ty, đối chiếu định biên để giải quyết yêu cầu tuyển dụng từ các trưởng bộ phận.

T&D (Training & Development) – Đào tạo & Phát triển: Bộ phận đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thực hiện việc đào tạo, lên kế hoạch đào tạo các chương trình được đưa về Việt Nam từ trụ sở chính Đưa ra các quy trình, kế hoạch đào tạo để đảm bảo chất lượng của nhân viên.

E&C (Engagement & Culture) – Gắn kết & Văn hóa: Lên ý tưởng, đề xuất kế hoạch và thực hiện các hoạt động gắn kết nhân viên trong công ty, củng cố và phát huy văn hóa tại công ty.

C&B (Compensation & Benefit) – Lương & Phúc lợi: Thực hiện các nghiệp vụ về bảo hiểm và đền bù cho nhân viên như bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ ốm đau, thai sản cho nhân viên,

HRBP (Human Resource Business Partner) – Đối tác nhân sự chiến lược kinh doanh: Là cầu nối giữa công nhân viên với các cấp bậc quản lý Trực tiếp lắng nghe, tiếp nhận ý kiến của nhân viên tại các kho và các SOM từ đó đề xuất, định hướng giúp nhân viên giải quyết khó khăn gặp phải Tiếp nhận các loại văn bản giấy tờ từ nhân viên chuyển tiếp cho đúng người phụ trách nhiệm vụ trong phòng nhân sự tiến hành giải quyết.

SHUI (Social, Health, Unemployment Insurances) - Bảo hiểm xã hội, sức khỏe, thất nghiệp: Tiếp nhận các thông tin từ cơ quan Bảo hiểm Xã hội của địa phương để tham mưu cho trưởng phòng kịp thời Thực hiện các nghiệp vụ báo tăng, báo giảm và thủ tục liên quan đến bảo hiểm cho nhân viên.

Payroll - Lương: Thực hiện tính lương, chấm công cho nhân viên hàng tháng và giải quyết các vấn đề liên quan đến lương.

Ngoài ra để thuận tiện trong công việc quản lý thì công ty chi ra phân biệt nhân viên thuộc hai khối:

• Nhân viên thuộc khối văn phòng (nhân viên Office White) và giảm sát, quản lý tại kho (nhân viên Floor White).

• Nhân viên thuộc kho (nhân viên cấp Blue).

Lĩnh vực hoạt động của DB Schenker Việt Nam

Hình 1.6: Các dịch vụ cốt lõi DB Schenker Việt Nam cung cấp

Với vị thế của mình DB Schenker Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu về dịch vụ logistic thì công ty chia ra các lĩnh vực hoạt động để thuận lợi cho việc quản lý và kiểm soát trong quá trình kinh doanh gồm 6 lĩnh vực như sau:

Tại chi nhánh Bình Dương dịch vụ hoạt động chính là kho vận, cung cấp kho và thực hiện việc kiểm kê, lưu trữ hàng cho các dự án và đối tác.

Doanh thu của DB Schenker tại chi nhánh Bình Dương

Ảnh hưởng từ đai dịch Covid 19 gây nên đứt gãy chuỗi cung ứng và DB Schenker cũng không nằm ngoài tình trạng chung Trong đó thì 5 trong 6 lĩnh vực hoạt động cốt lõi là vận tải hàng không, dịch vụ hải quan, hội chợ - triển lãm, dịch vụ phân phối, kho vận bị ảnh hưởng nặng nề Vận tải biển có bị ảnh hưởng nhưng nhẹ hơn, do cước phí ít biến động và không có các thủ tục như giấy xét nghiệm, giấy tiêm phòng Covid 19 nên thủ tục thông quan vẫn diễn ra bình thường Tại chi nhánh Bình Dương thì dịch vụ cốt lõi kinh doanh là kho vận cũng bị tác động bởi đại dịch Mặc dù vậy thì doanh thu vẫn luôn tăng.

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp doanh thu và lợi nhuận của DB Schenker chi nhánh Bình

Tăng giảm năm Tăng giảm

Chỉ Tiêu 2019 2020 2021 2019 so với năm 2020 so năm 2020 với năm 2021

Doanh thu thuần về bán 261,33 263,63 332,71 0,87% 20,76% hàng và cung cấp dịch vụ

Lợi nhuận thuần từ hoạt 51,42 39,75 68,58 -29,35% 42,04% động kinh doanh

Lợi nhuận sau thuế thu 43,50 35,73 59 -21,76% 39,45% nhập doanh nghiệp

Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2019 - 2021

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

Hình 1.7: Biểu đồ thể hiện doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2019 – 2021 Dịch Covid 19 xuất hiện tại Việt Nam đầu năm 2020 và phải qua thời kỳ giãn cách xã hội căng thẳng nhưng doanh thu của năm 2019 và năm 2020 không chênh lệch có xu hướng tăng nhẹ 0,87% Nguyên nhân của việc doanh thu thuần vẫn ổn định mặc dù ảnh hưởng bởi đại dịch do đầu năm 2020 có 2 dự án được thực hiện là thành lập kho Đà Nẵng cung cấp cho đối tác Herbalife và một kho khác được thành lập là kho ChuTex tại khu công nghiệp Sóng Thần 2 trong dự án hợp tác với Vincomer Nhưng trên biểu đồ đường lợi nhuận năm 2020 thấp hơn 7,77 tỷ đồng so với năm 2019, giảm 21,76% mặc dù doanh thu chênh lệch ít Nguyên nhân chính của việc lợi nhuận thấp do chi phí thời kỳ dịch bệnh bùng nổ tăng lên rất cao, đặc biệt công ty chi phí chi trả và hỗ trợ lương cho người lao động trong thời kỳ dịch mặc dù hoạt động kinh doanh đình trệ.

Về doanh thu năm 2020 so với năm 2021 tăng 68,08 tỷ đồng, tăng 20,76% cho thấy kinh doanh khởi sắc và việc thích ứng trong thời kỳ dịch bệnh và tình hình kiểm soát sống chung cùng dịch bệnh Từ việc có kinh nghiệm từ chống dịch 2020 mà năm

2021 chủ động kiểm soát được các khoản chi phí đã giúp công ty đưa lợi nhuận tăng vượt bậc lên 59 tỷ năm 2021, tăng khoảng 39,45%.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Quy trình tuyển dụng

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng

Hơn 95% khả năng thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào những người được tuyển chọn để làm việc cho doanh nghiệp (Tracy, 2001) Nếu chọn đúng người, công việc sẽ diễn ra thuận lợi Ngược lại, nếu chọn sai người thì công việc sẽ gặp khó khăn và trì trệ Vì vậy để có thể chọn lựa được ứng viên phù hợp cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng để có quyết định chính xác ngay từ ban đầu.

Theo Trần Thị Kim Dung (2011), các bước chuẩn bị cần thiết bao gồm: Thành lập hội đồng tuyển dụng; Nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. Để đưa ra quyết định chính xác thì cần có các tiêu chí được thể hiện thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc là công cụ để mô tả nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm và chức năng của một chức danh cụ thể Nó phác thảo mục đích của chức danh công việc, vai trò của nó trong sứ mệnh của tổ chức, thông tin chi tiết về cách thức hoàn thành công việc và các yêu cầu cần thiết để thực hiện công việc Bản mô tả công việc không diễn tả cụ thể về ứng viên; nó mô tả công việc chứ không phải nhân viên làm công việc đó (Mitchell & Gamlem, 2017).

“Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.” (Trần Kim Dung, 2011, tr.71).

Tùy thuộc vào vị trí, số lượng cần tuyển mà có các hình thức đăng thông báo tuyển dụng khác nhau Theo Tracy (2001) thì có nhiều nguồn tuyển dụng khác nhau nhưng ưu tiên tìm ứng viên từ nội bộ công ty bằng cách gửi thông báo nội bộ giới thiệu người thân Bằng phương pháp này giúp công ty có nguồn ứng viên chất lượng và còn tiết kiệm chi phí quảng cáo môi giới.

Chọn từ nguồn ngay khi ứng viên đang được đào tạo ở các trường học, các trung tâm giới thiệu việc làm, hay từ các công ty săn đầu người Cách này giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm thời gian để sàng lọc tìm ứng viên phù hợp. Đăng tuyển trên các trang mạng xã hội, các hội nhóm việc làm, trên các trang web tìm việc khi mà sự phát triển của mạng xã hội như hiện nay là một lợi thế để tận dụng mà không mất phí đăng tuyển.

Ngoài ra, các phương tiện truyền thông như báo, đài, tivi cũng là phương thức đăng tuyển hiệu quả.

Doanh nghiệp khi lựa chọn hình thức đăng tuyển cũng cần chú ý đến chi phí để đảm bảo hình thức đó mang lại hiệu quả về chi phí và ứng viên tuyển dụng Nội dung đăng tuyển phải đem lại sức hút đối ứng viên, rõ ràng, đầy đủ những thông tin cần thiết để ứng viên có thể biết rõ về công việc trước khi ứng tuyển.

2.2.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bước tiếp nhận và nghiên cứu vô cùng quan trọng để thẩm định ứng viên không phù hợp và loại ngay từ ban đầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí Ngoài ra tính trung thực và chính xác cũng cần được quan tâm để tránh các trường hợp chọn lầm người Khi phỏng vấn thì đây cũng là cơ sở để nhà tuyển dụng có thể khai thác phỏng vấn ứng viên thuận lợi hơn.

Các loại giấy tờ trong bộ hồ sơ ứng viên thường thấy là CV, đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khỏe, giấy xác nhận hạnh kiểm, bản sao chứng minh nhân dân, sổ hộ khẩu và các bằng cấp có liên quan.

Quá trình này diễn ra tầm 15-20 phút, thường là thông qua điện thoại hoặc các ứng dụng gọi video Để đánh giá ứng viên một cách nhanh chóng nhằm loại những ứng viên không phù hợp mà nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra Ngoài ra tại bước này cũng giúp ứng viên hiểu về công ty, vị trí và thông tin thắc mắc về công việc cũng sẽ được giải đáp một cách rõ ràng.

Thông qua các bài kiểm tra về kỹ năng nghiệp vụ có thể đánh giá được ứng viên có đủ tiêu chuẩn đáp ứng vị trí công việc hay không Các bài kiểm tra thường được áp dụng tại các tập đoàn đa quốc gia như trắc nghiệm tính cách, bài trắc nghiệm EQ, IQ, bài kiểm tra ngoại ngữ, bài kiểm tra kỹ năng chuyên môn Mỗi công ty có một phương pháp, cách đánh giá khác nhau nhưng mục đích chung là tìm người đáp ứng được các tiêu chí của bản tiêu chuẩn công việc đề ra.

Chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách liệt kê sẵn những câu hỏi quan trọng Xem xét kỹ những thông tin về thành quả trong công việc trước đây, những tham vọng trong hiện tại và mục tiêu cụ thể trong tương lai của ứng viên Phỏng vấn, đặt câu hỏi và tỉnh táo nhận ra những ứng viên thực sự muốn làm việc cho công ty. Thông qua vòng này giúp nhà tuyển dụng tìm ra người phù hợp nhất.

Bước này giúp nhà tuyển dụng đối chiếu thông tin khi mà chưa chắc chắn các thông tin khi phỏng vấn, đảm bảo những điều được ghi trong hồ sơ xin việc chính xác. Thông qua bước này giúp tránh các rủi ro tuyển sai người, tốn chi phí.

2.2.8 Khám sức khỏe Ứng viên có sức khỏe tốt có thể đảm bảo thực hiện được công việc đem lại hiệu quả Nếu ứng viên không đáp ứng sức khỏe khiến cho công việc gặp khó khăn, chậm trễ Ngoài ra công ty có tính chất đặc thù về ngành nghề yêu cầu về sức khỏe ứng viên cao, loại các ứng viên có bệnh tiền sử không phù hợp.

2.2.9 Ra quyết định tuyển dụng Đưa ra quyết định sáng suốt là một yêu cầu thiết yếu trong công tác quản lý Đó là cơ hội để có thể hiện khả năng xây dựng đội ngũ nhân viên tài giỏi phù hợp với người quản lý trực tiếp Do đó tại bước này cần cẩn trọng và sáng suốt khi so sánh và lựa chọn ứng viên vừa đáp ứng tiêu chuẩn công việc và cũng phải phù hợp với người quản lý trực tiếp Lựa chọn người phù hợp nhất có tiềm năng và gắn bó lâu dài, chứ không lựa chọn người giỏi nhất.

Nguồn tuyển dụng

Trước khi bắt đầu cần cân nhắc xem xét kỹ bản mô tả công việc còn phù hợp hay không, ngân sách đủ để chi trả cho việc tuyển dụng, vị trí đó có cần thiết hay không, có phải thời điểm thích hợp để tuyển dụng Sau khi xem xét các yếu tố nhà tuyển dụng sẽ cân nhắc lợi ích giữa việc tuyển từ nội bộ hay tuyển từ bên ngoài (Mitchell & Gamlem, 2017).

Hình thức tuyển nội bộ thường được ưu tiên xét xét hàng đầu (Mitchell & Gamlem, 2017; Trần Kim Dung, 2011) Hình thức này giúp tiết kiệm thời gian và cả chi phí so với tuyển một người mới hoàn toàn Ngoài ra tạo động lực cho nhân viên có cơ hội thăng tiến Nhưng cũng sẽ gặp mặt bất lợi khi người cũ thì không có sự đổi mới, thúc đẩy việc tranh đấu giữa các nhân viên cùng ý định cho vị trí đang tuyển Nguồn nội bộ thường từ việc thăng chức, điều chuyển vị trí, giới thiệu người quen.

Tuyển dụng từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp tìm kiếm được nhân viên có ý tưởng mới, giảm chi phí phát triển Nhưng cũng có mặt bất lợi khi chi phí tuyển cao hơn nội bộ, giảm tinh thần của nhân viên hiện tại khi không có cơ hội thăng chức, tăng thời gian đào tạo hội nhập và đánh giá Nguồn bên ngoài thì phong phú từ các trung tâm việc làm, trang tuyển dụng, công ty săn đầu người, trường học,…

Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Theo Trần Kim Dung (2011) thì khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau đây:

• Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo,….

• Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.

• Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển.

• Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định.(tr.123)

Theo trang báo Academy to Innovate HR thì hiệu quả tuyển dụng còn được đo theo năm tiêu chí sau:

• Thời gian tuyển dụng là thời gian từ lúc bắt đất đưa ra yêu cầu tuyển dụng đến lúc tuyển được ứng viên.

• Thời gian nhân viên ở lại công ty sau khi được tuyển dụng: Nói cách khác là nhiệm kỳ làm việc của nhân viên tại vị trí công việc đó.

• Mức độ hài lòng của quản lý đối với việc tuyển dụng: Số liệu này giúp cải tiến quy trình tuyển dụng để người quản hài lòng hơn.

• Số lượng đơn ứng tuyển cho một vị trí công việc.

• Tỷ lệ gia hạn hợp đồng sau khi thử việc.

Các yếu tố ảnh hưởng công tác tuyển dụng

Để có thể tuyển dụng một cách hiệu quả ngoài chiến lược tuyển dụng thì nhà tuyển dụng cũng cần chú ý đến các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng Thông qua đó đưa ra các chiến lược, giải pháp hiệu quả giúp doanh nghiệp thu hút người tài. Theo Pathan và cộng sự (2010) thì các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng và tuyển chọn của tổ chức được phân ra hai nhóm: Các nhân tố bên trong tổ chức và các nhân tố bên ngoài tổ chức.

2.5.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

Chính sách tuyển dụng có nhiều phúc lợi, hỗ trợ nhân viên là động lực giúp thúc đẩy nhân viên lựa chọn ứng tuyển Khi hai công ty cạnh tranh ứng viên cùng đưa ra một mức lương, thì công ty nào có chính sách tuyển dụng tốt hơn sẽ có ứng viên.

Kế hoạch nhân sự của công ty phụ thuộc vào sự mở rộng phát triển của công ty. Khi công ty mở chi nhánh thì cần tuyển vị trí mới, là cơ hội là nhân viên có thể thăng chức, thu hút nhân tài mới Người lại khi công ty tái cấu trúc lại tổ chức sẽ cắt giảm gây nên áp lực về công việc, cạnh tranh cao khi ứng viên vào làm việc.

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến việc thu hút nhân tài Một môi trường có văn hóa lành mạnh, gắn kết giúp nhân viên có động lực làm việc Ngược lại một môi trường có những văn hóa độc hại khiến nhân viên chán nản và không còn nhiệt huyết với công việc.

2.5.2 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Thị trường lao động biến động liên tục đòi hỏi nhà tuyển dụng luôn phải cập nhật nắm bắt xu thế Sự biến động của cung và cầu lao động sẽ có lợi và gây khó khăn cho doanh nghiệp để thu hút người tài.

Chính sách pháp luật cũng là yếu tố giúp thúc đẩy công tác tuyển dụng Doanh nghiệp cần nắm rõ luật để tránh các vi phạm về luật lao động, cũng như tự bảo vệ bản thân khi xảy ra tranh chấp.

Tỷ lệ thất nghiệp lớn thì nguồn lao động dồi dào doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm ứng viên phù hợp Nhưng tỷ lệ quá lớn sẽ ảnh hưởng lớn tới an sinh xã hội do đó công tác tuyển dụng cũng đang góp phần hạn chế tỷ lệ thất nghiệp. Đối thủ cạnh tranh cũng đang tác động tới thị trường lao động Do đó việc thu hút nhân sự rất quan trọng, nếu không nắm bắt thì có thể sẽ bị mất nhân sự tiềm năng vào tay công ty đối thủ Nhân sự tài giỏi quyết định giúp doanh nghiệp pháp triển và ổn định nên cần phải chú trọng đến giữ chân người tài.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH

Tình hình sử dụng của Công ty DB Schenker trong giai đoạn 2019 – 2021

Trải qua giai đoạn dịch Covid 19 tác động mạnh mẽ đến ngành Logistic thì nguồn nhân lực trong thời kì này đòi hỏi vừa đáp ứng đủ vừa đáp ứng nguyên tắc chống dịch Để hiểu rõ sự biến động về tình hình nhân sự trong giai đoạn này tiến hành thống kê lại theo như bảng 3.1.

Bảng 3.1: Thống kê tình hình biến động nhân sự giai đoạn năm 2019 – 2021

Khoản mục Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Tổng số lao động đầu kỳ 328 360 478

Tổng số lao động tăng trong kỳ 141 255 61

Tổng số lao động giảm trong kỳ 109 137 167

Tổng số lao động cuối kỳ 360 478 372

Người Tình hình biến động nhân sự từ năm 2019 đến năm 2021

Tổng số lao động tăng trong kỳ

Tổng số lao động giảm trong kỳ Tổng số lao động cuối kỳ

Hình 3.1: Biểu đồ thể hiện tình hình biến động nhân sự giai đoạn năm 2019 - 2021

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Qua biểu đồ ở hình 3.1 cho thấy số lao động vào cuối kỳ của 3 năm có sự biến động lớn Cụ thể số lao động cuối kì năm 2019 so với năm 2020 tăng 118 người, năm 2020 so với năm 2021 giảm 106 người Nguyên nhân dẫn đến việc chênh lệch này do số lượng tuyển năm 2020 so với năm 2019 tăng 114 người trong khi số lượng nghỉ việc chênh lệch ít Điều này do trong năm 2020, DB Schenker có 2 dự án lớn được thành lập là dự án kho Đà Nẵng và dự án kho Chutex cần nguồn nhân lực mới để đáp ứng.

Sự chênh lệch nhân sự năm 2020 so với năm 2021 do vào giữa năm 2021 thì 2 dự án lớn trên kết thúc nên nguồn nhân lực từ 2 dự án này được điều chuyển sang các kho khác, ngoài ra một bộ phận lớn nghỉ việc Nên số lượng nhân sự tuyển trong năm chỉ có 61 người phần lớn là ở bộ phận nhân viên văn phòng, quản lý và giám sát kho. Ngoài ra trong năm 2021, xảy ra vụ cháy kho Sóng Thần 3 (Song Than Warehouse 3) dẫn đến nhân viên làm tại kho này một phần được chuyển sang kho mới cạnh kho Chutex, một bộ phận khác nghỉ việc Trong giai đoạn vào cuối năm 2021, ảnh hưởng dịch Covid 19 thực hiện giãn cách toàn xã hội nên nhân viên thuộc khối văn phòng hoàn toàn chuyển sang làm việc tại nhà và làm việc từ xa Nên tình hình nhân sự biến động lớn thuộc nhân viên làm tại kho.

3.1.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 3.2: Thống kê giới tính giai đoạn năm 2019 – 2021

Giới tính Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu giới tính giai đoạn năm 2019 - 2021

Qua hình 3.2, cho thấy cơ cấu giới tính trong công ty có tỷ lệ nam chiếm nhiều hơn nữ Tuy nhiên, sự chênh lệch giới tính này không quá lớn năm 2019, tỷ lệ giới tính nam lớn hơn giới tính nữ là 12,71% Năm 2020, tỷ lệ giới tính nam lớn hơn nữ 13,16% Năm 2021, tỷ lệ giới tính nam lớn nữ là 8,9% Trong cả 3 năm tỷ lệ không có chênh lệch quá lớn Lý do tỷ lệ giới tính nam nhiều hơn giới tính nữ do ở môi trường kho áp lực về công việc, xoay ca nên yêu cầu người có sức khỏe tốt, chưa có gia đình và giới tính nam sẽ phù hợp hơn.

3.1.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 3.3: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi giai đoạn năm 2019 - 2021

Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Độ tuổi

Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%)

Hình 3.3: Biểu đồ thể hiện cấu trúc phân theo độ tuổi giai đoạn 2019 – 2021

Qua hình 3.3 cơ cấu theo tuổi thì độ tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất là từ 26 đến 35 tuổi trong cấu trúc của công ty với tỷ lệ năm 2019 chiếm 65% trong tổng số nhân viên, độ tuổi chiếm tỷ lệ cao kế tiếp là từ 36 đến 25 tuổi với 20% Trong năm 2020, tỷ lệ độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất vẫn là 26 đếm 25 tuổi, nhưng tỷ lệ cao thứ hai là độ tuổi 18 đến 25 tuổi Đến năm 2021 độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất vẫn là 26 đến 35 tuổi Cho thấy cơ cấu độ tuổi lao động phù hợp với cơ cấu dân số của Việt Nam hiện tại theo như hình 3.4 có hình dạng phình to ở giữa độ tuổi 25 đến 35 tuổi là lực lượng lao động chủ yếu trong cấu trúc dân số của Việt Nam Cấu trúc dân số Việt Nam đang ở giai đoạn chuyển từ cấu trúc dân trẻ sang cấu trúc dân số già hóa vào năm 2050.

Hình 3.4: Tháp dân số việt Nam năm 2020 và dự báo năm 2050

Bảng 3.4: Độ tuổi trung bình giai đoạn năm 2019 - 2021

Năm 2019 2020 2021 Độ tuổi trung bình 32,1 30,7 30,3

Mặc dù cơ cấu dân số của Việt Nam có xu hướng già hóa vào năm 2050 nhưng theo bảng 3.4 độ tuổi trung bình tại DB Schenker chi nhánh Bình Dương có xu hướng trẻ hóa dần Với độ tuổi trung bình giảm dần năm 2019 là 32,1 đến năm 2020 là 30,7 và năm 2021 là 30,3 Cho thấy sức hút của công ty với lao động trẻ là môi trường tiềm năng để lựa chọn và làm việc.

3.1.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn giai đoạn năm 2019 -2021

Trình độ chuyên môn Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

(người) (người) (người) Đại học, trên đại học 114 31,57% 129 26,89% 119 31,87%

Trung cấp, CN kỹ thuật 16 4,34% 18 3,72% 14 3,80%

Trình độ học vấn giai đoạn năm 2019 - 2021

Năm Đại học, trên đại học Cao đẳng Trung cấp, CN kỹ thuật Phổ thông

Hình 3.5: Biểu đồ thể hiện trình độ học vấn giai đoạn năm 2019 - 2021

Qua hình 3.5 thì trình độ học vấn phổ thông chiếm cao nhất trong cơ cấu nhân sự, trong cả 3 năm đều lớn hơn 50%, tiếp đến là trình độ đại học và trên đại học khoảng 30% Trong cả 3 năm 2019, 2020, 2021 thì tỷ lệ trình độ phổ thông năm 2020 cao nhất Trình độ phổ thông chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động là do tính chất công việc kho là kiếm đếm hàng hóa, lái xe nâng, các công việc bốc dỡ hàng không yêu cầu có trình độ cao nên số lượng công nhân phổ thông chiếm đại đa số Đối với khối văn phòng lại đòi hỏi trình độ đại học chuyên ngành Logistics hoặc có kinh nghiệm đối với vị trí tương tự mới có thể đảm nhận, tuy vậy thì một số vị trí khó tuyển do yêu cầu cao đòi hỏi ứng viên vừa có kiến thức chuyên môn sâu rộng vừa có kỹ năng mềm.

Tình hình nghỉ việc tại Công ty DB Schenker trong giai đoạn 2019 - 2021

Bảng 3.6: Số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2019

Năm 2019 Thời gian làm việc tại công ty

Loại nhân Loại nghỉ việc 0-1 1-2 2-3 3-5 Hơn 5 Tổng viên Năm Năm Năm Năm năm

Số lượng nhân viên nghỉ việc theo thâm niên giai đoạn năm

0-1 Năm 1-2 Năm 2-3 Năm 3-5 Năm Hơn 5 năm

Hình 3.6: Biểu đồ thể hiện số lượng nhân viên nghỉ việc chia theo thâm niên làm việc giai đoạn 2019 - 2021

Qua hình 3.6 thể hiện xu hướng nghỉ việc của nhân viên có thâm niên dưới một năm tăng với năm 2019 là 44 thì năm 2020 tăng lên 74 người, tăng 68,2% Đối năm

2021 lượng nhân viên nghỉ việc tiếp tục tập trung cao ở nhân viên có thâm niên dưới 1 năm, với số lượng là 102 người dưới mộ năm thâm niên, tăng 28 người khoảng 42% so với năm 2020.

Trong số lượng nhân viên có thâm niên dưới 1 năm nghỉ việc biến động lớn phụ thuộc vào số lượng nhân viên thuộc khối nhân viên Blue tăng Như trong bảng 3.6,bảng 3.7 và bảng 3.8 thể hiện lý do nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện đều tăng ở khối nhân viên Blue thâm niên dưới một năm Nguyên nhân của việc này, trong giai đoạn này ảnh hưởng dịch Covid 19, áp lực cắt giảm nhân sự cũng như áp lực từ công việc đòi hỏi cao hơn khiến cho một lượng lớn nhân viên sau thời gian thử việc không đáp ứng được công việc để ký hợp đồng chính thức Ngoài ra việc kết thúc 2 dự án khoChutex và kho Đà Nẵng trong năm 2021 cũng dẫn tới một lượng lớn công nhân được cung cấp từ nhà thầu cung cấp chấm dứt hợp đồng làm giảm một lượng lớn nhân viên.

Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam

3.3.1 Điều kiện và nguyên tắc tuyển dụng của công ty Đảm bảo tuyển dụng bình đẳng, khách quan, không phân biệt đối xử, công khai, minh bạch cho tất cả các ứng viên.

Không phân biệt đối xử về dân tộc, màu da, quốc tịch, giới tính, tôn giáo, tuổi tác, tình trạng khuyết tật, nhiễm HIV, địa phương cư trú, tình trạng hôn nhân, mang thai, đang nuôi con nhỏ dưới 1 tuổi, thành phần gia đình, thành phần xã hội, tín ngưỡng, thành viên các hiệp hội, xu hướng tình dục hoặc quan điểm chính trị.

Không tuyển dụng lao động trẻ em, lao động tù nhân.

Nghiêm cấm cưỡng bức lao động (bao gồm lao động cưỡng bức, lao động ép buộc, lao động trừ nợ) trong quá trình tuyển dụng.

Việc tuyển dụng được đăng tuyển công khai trên các phương tiện thông tin của Công ty.

Mỗi vị trí tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của Công ty đều có tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng riêng và được thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng của Công ty.

Cam kết không được thu phí tuyển dụng dưới mọi hình thức. Ứng viên dự tuyển khi đạt được yêu cầu về hồ sơ xin việc phải trải qua sự phỏng vấn trực tiếp từ phòng nhân sự để xác minh độ tuổi, hồ sơ giả, tay nghề, kinh nghiệm làm việc, đủ sức khỏe làm việc theo giấy chứng nhận sức khỏe có hiệu lực trong vòng

6 tháng. Ứng viên trúng tuyển, sau khi trở thành nhân viên của Công ty sẽ được bố trí đầy đủ công việc dựa theo cam kết thể hiện trong bản mô tả công việc Được tạo cơ hội đào tạo, phát triển, nâng cao kỹ năng trong công việc Đảm bảo chính sách lương - thưởng - phúc lợi, và các chế độ đãi ngộ khác được thực hiện đầy đủ theo luật lao động, theo cam kết và theo chính sách của Công ty.

Phòng nhân sự sẽ phối hợp với các Trưởng phòng đề xuất tuyển dụng cho những vị trí còn trống, ưu tiên cân nhắc những nhân viên hiện đang làm việc tại công ty nếu có kinh nghiệm và trình độ phù hợp.

Phòng Nhân sự sẽ phát hành thông báo tuyển dụng nội bộ cho những vị trí còn trống và tạo cơ hội cho nhân viên có thâm niên làm việc tại công ty ít nhất 06 tháng ứng tuyển vào vị trí còn trống nếu bản thân nhân viên nhận thấy đáp ứng đủ yêu cầu năng lực cho từng vị trí Nhân viên muốn ứng tuyển phải gửi hồ sơ cho Nhân sự và trình Quản lý trực tiếp và Trưởng phòng phê duyệt Sau đó nộp lên phòng Nhân sự cùng với các bằng cấp liên quan Phòng Nhân sự sẽ tiến hành thu thập, sàng lọc và mời phỏng vấn những ứng viên đạt yêu cầu Đảm bảo rằng tất cả ứng viên đều có cơ hội nghề nghiệp như nhau.

Bảng 3.9: Kênh tuyển dụng theo chức danh

STT Chức danh Nguồn tuyển dụng Kênh tuyển dụng

Trung tâm giới thiệu việc làm; công ty

1 Nhân viên Bên trong và bên ngoài cung ứng nguồn lao động; tìm hồ sơ trên website tuyển dụng; trường học, nội bộ giới thiệu; hội chợ việc làm.

2 Trưởng nhóm/Giám sát Bên trong và bên ngoài Tìm hồ sơ trên website; nội bộ giới thiệu; hội chợ việc làm.

3 Chuyên viên Bên trong và bên ngoài Tìm hồ sơ trên website; nội bộ giới thiệu; hội chợ việc làm.

Công ty săn đầu người, tìm hồ sơ trên

4 Quản lý cấp cao Bên trong và bên ngoài website; nội bộ giới thiệu; hội chợ việc làm.

Sau khi ưu tiên nguồn nội, trong trường hợp không có nhân viên nào trong nội bộ có thể đáp ứng được các yêu cầu mà vị trí đó đòi hỏi, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng bên ngoài. Đối với tuyển dụng bên ngoài tùy thuộc vào vị trí tuyển sẽ lựa chọn các kênh tuyển dụng khác nhau Theo như bảng 3.9 thì đối với nhân viên thì kênh tuyển dụng nhiều kênh nhưng hiện nay theo thực tế tại công ty sử dụng thông qua công ty cung ứng lao động là nhiều nhất Lý do mà trong bảng định hướng nhiều kênh khác nhau nhưng lại không tận dụng được do hiện tại sống lượng tuyển nhiều, thay đổi nhân sự liên tục cho nên giải pháp để kịp đáp ứng nhân lực kịp thời là sử dụng công ty cung ứng lao động Tuy nhiên, cũng sẽ có bất cập khi đây không là biện pháp bền vững gặp phải một số vấn đề như: Phụ thuộc số lượng tuyển quá lớn dẫn tới có thể bị chèn ép về giá từ nhà thầu, nhân viên tuyển thuộc quản lý bên nhà thầu nên tiền lương của họ sẽ thấp hơn do bên nhà thầu trả, tinh thần cống hiến làm việc không cao.

3.3.3 Quy trình và phương pháp tuyển dụng

Hiện tại trong cơ cấu tổ chức của công ty chia ra hai khối:

• Nhân viên thuộc khối văn phòng (nhân viên Office White) và giảm sát, quản lý tại kho (nhân viên Floor White).

• Nhân viên thuộc kho (nhân viên cấp Blue). Đối với từng cách chia sẽ có sơ đồ tuyển dụng riêng để phù hợp với từng đối tượng.Quy trình tuyển nhân viên cấp White:

Hình 3.7: Quy trình tuyển dụng tại công ty DB Schenker Việt Nam

(Nguồn: Phòng Nhân sự của công ty)

Quy trình tuyển cấp blue phần lớn sử dụng người từ nhà cung cấp lao động ngoài nên về mặt quy trình sẽ giảm lược tại bước tìm ứng viên.

3.3.3.1 Nhận thông tin yêu cầu từ SOM

Tất cả vị trí mới hoặc thay thế đều phải được yêu cầu trên hệ thống Avature và có đầy đủ phê duyệt của các cấp quản lý cao hơn theo quy định mới nhất của tập đoàn DBSchenker Với các vị trí đã có đầy đủ phê duyệt, quy trình phỏng vấn sẽ được tiến hành Người phỏng vấn và đưa ra quyết định lựa chọn ứng viên sẽ đi theo quy định của tập đoàn DB Schenker, hoặc chỉ định của giám đốc bộ phận.

3.3.3.2 Xác nhận yêu cầu tuyển dụng và lựa chọn kênh tuyển dụng

Phòng Nhân sự khi nhận được yêu cầu đã được phê duyệt qua hệ thống Avature và Email sẽ tiến hành đánh giá vị trí công việc thông qua bản mô tả công việc (JD) được lấy từ hệ thống Avature của tập đoàn Sau đó dựa trên yêu cầu về số lượng và JD để đưa ra lựa chọn kênh tuyển dụng phù hợp nhất để tuyển đáp ứng thời gian tuyển mà trưởng bộ phận cần đồng thời phù hợp với thời gian đáp ứng theo KPI của phòng nhân sự.

Phòng nhân sự sẽ lựa các kênh tuyển dụng phù hợp với từng chức danh ở bảng 3.9 sau đó tiến hành đăng tuyển và thu thập hồ sơ Tiến hành sàng lọc hồ sơ đạt yêu cầu của JD Những ứng viên là người thân: vợ, chồng, con, em… của những nhân viên đang làm việc tại công ty sẽ không được sắp xếp cùng cấp quản lý để đảm bảo môi trường làm việc chuyên nghiệp và quản lý được thuận lợi.

Chỉ phỏng vấn 01 lần được thực hiện bởi phòng nhân sự hoặc Trưởng phòng Kiểm tra tất cả các loại giấy tờ xin việc bắt buộc phải nộp theo quy định của luật lao động. Ứng viên tham gia phỏng vấn trực tiếp hoặc làm bài kiểm tra viết; các vị trí công việc cần thiết khác phải tiến hành đánh giá thao tác.

Phỏng vấn lần 1 được thực hiện bởi phòng nhân sự: ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng được phỏng vấn theo thời gian và địa điểm chỉ định để kiểm tra những tố chất cơ bản và kiến thức chuyên môn Kiểm tra tất cả các loại giấy tờ xin việc bắt buộc phải nộp theo quy định của luật lao động.

Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương

Bảng 3.12: Các chỉ số kết quả tuyển dụng

Các chỉ số Vị Trí

Tỷ lệ chuyển đổi từ nộp đơn sang phỏng vấn (%) 78% 50%

Thời gian tuyển dụng Từ 30 đến 45 ngày Từ 30 đến 45 ngày

Tỷ lệ nhận việc/thử việc (%) 88% 98.6%

Tỷ lệ nhận việc/nhu cầu (%) 87.5% 98%

Số lượng tuyển dụng Năm 2020 318 37

Qua bảng 3.12 thấy sự bất đồng giữa kết quả tuyển dụng của vị trí cấp bậc Blue và White Với tỷ lệ chuyển đổi từ nộp đơn thì Blue chiếm 78% trong khi cấp bậc white là 50% Nguyên nhân của việc này do số lượng công nhân thì cần với số lượng lớn thông qua nhà cung cấp dịch vụ thì sẽ có nguồn lao động phổ thông ổn định và dồi dào nên khi thông qua vòng kiểm tra ứng viên từ nhà thầu đối với yêu cầu tối thiểu của DB Schenker đã loại bớt một lượng lớn những người không đạt yêu cầu Còn đối với cấp bậc White thì ngoài một số vị trí đặc thù ở cấp quản lý thông qua giới thiệu từ nhân viên, headhunt thì sẽ do phòng nhân sự tiến hành tìm kiếm ứng viên trên các trang tuyển dụng vietnamwork, careerbuilder nên sẽ có tỷ lệ lựa chọn thấp hơn do khó khăn hơn trong việc tìm kiếm và yêu cầu của vị trí công việc cao nên số lượng ứng viên đáp ứng điều kiện của công việc ít hơn.

Tốc độ tuyển của cả vị trí Blue và White đều ngang bằng nhau Cho thấy hiệu quả từ các kênh tuyển dụng vì vị trí cấp bậc Blue luôn tuyển liên tục và số lượng lớn với thời gian từ 30 đến 45 ngày Còn cấp bậc White thời gian tuyển rất ngắn từ 30 đến

45 ngày so với nhiều công ty khác từ 60 đến 90 ngày Từ đó luôn đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực cho các kho.

Tỷ lệ nhận việc giữa Blue và White cũng có sự khác biệt Đối với cấp bậc Blue thì tỷ lệ nhận việc sau khi thử việc là 88% trong khi cấp bậc White là 98,6% Tại môi trường kho áp lực và thời gian ca làm việc có ca đêm dẫn đến một số nhân viên về hiệu suất yêu cầu tối thiểu khó đáp ứng do đó đánh giá sau thử việc không đạt, một bộ phận khác trong khi thử việc bỏ ngang.

Tỷ lệ nhận việc so với nhu cầu tuyển dụng thì cấp bậc White chiếm 98%, trong khi cấp bậc Blue là 87,5% Cho thấy số lượng tuyển dụng nhân viên thành công vẫn chưa đáp ứng hoàn toàn nhu cầu của các bộ phận Cần chú ý để nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng hơn.

Số lượng tuyển dụng nhân viên Blue lớn do đặc thù của ngành nghề nên việc đào thải nhân viên diễn ra nhanh chóng Công ty sử dụng tuyển dụng bên ngoài là chủ yếu, nguyên nhân do yêu cầu về kỹ năng nghiệp vụ cao đồng thời để tiết kiệm thời gian mà vẫn có thể tìm được người phù hợp với yêu cầu Ngoài ra, công ty tiết kiệm được thời gian, chi phí đào tạo phát triển cho nhân viên mới.

3.4.2 Đánh giá ưu và nhược điểm trong công tác tuyển dụng của Công ty DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương

3.4.2.1 Ưu điểm trong công tác tuyển dụng

Cơ cấu lao động có xu hướng trẻ hóa: Trong khi xu hướng dân số Việt Nam đang già hóa, cho thấy sức hút của công ty đối với lực lượng lao động trẻ Môi trường chuyên nghiệp, có sức hút là một trong những công ty với mạng lưới kinh doanh rộng lớn.

Nguồn tuyển dụng đa dạng: Lựa chọn kênh tuyển dụng và phân ra cho từng cấp bậc nhân viên khác nhau dễ dàng tiến hành lựa chọn kênh tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất.

Quy trình tổ chức tuyển dụng rõ ràng: Phân công nhiệm vụ rõ ràng không có sự chồng chéo và dễ áp dụng với nhiều cấp bậc nhân viên khác nhau mà vẫn đảm bảo yêu cầu.

Nguồn kinh phí tuyển dụng lớn: với số lượng hằng năm lớn đảm bảo công ty có thể tìm được nguồn phù hợp và hiệu quả nhất trong khi tuyển dụng.

Công tác chuẩn bị trước tuyển dụng kỹ lưỡng: Từ việc chuẩn bị kỹ lưỡng giúp doanh nghiệp để lại ấn tượng tốt và trải nghiệm phỏng vấn thoải mái nhất.

Các chính sách phúc lợi và thưởng hấp dẫn: Nhờ các chính sách gồm nhiều hình thức khác nhau để khuyến khích nhân viên cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty.

3.4.2.2 Nhược điểm trong công tác tuyển dụng

Trong quá trình phỏng vấn không có bảng câu hỏi phỏng vấn: Hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm của người phỏng vấn Dẫn đến việc đánh giá ứng viên không có quy chuẩn chung và dễ phụ thuộc vào khả năng của người phỏng vấn và có khả năng bỏ sót ứng viên tiềm năng Ngoài ra khi gặp hai hoặc nhiều ứng viên cùng lúc nổi bật thì sẽ khiến trưởng bộ phận khó lựa chọn khi không có quy chuẩn chung để đánh giá.

Phụ thuộc vào dịch vụ cung cấp lao động: Việc phụ thuộc vào nhà thầu cung ứng lao động nhiều dễ dẫn tới tình trạng bị chèn ép về giá và các yêu cầu đi kèm khi một lượng lớn lao động từ nhà thầu có thể nghỉ việc dẫn tới công ty ứng phó không kịp thời Ngoài ra chi phí tuyển dụng tập trung cho việc tuyển dụng cấp bậc Blue lớn cần có biện pháp để giảm thiểu tính phụ thuộc vào nhà thầu nhằm tiết kiệm tài chính và giảm tính phụ thuộc vào nhà thầu.

Các kênh tuyển dụng công ty chưa tận dụng tối đa: Các kênh hội chợ việc làm, ngày hội việc làm từ các trường cao đẳng, đại học là một trong những kênh đảm bảo nguồn lao động trẻ tiềm năng chưa được khai thác hiệu quả Nguồn lao động chất lượng và trẻ từ các trường luôn quan tâm tới ngành đang rất thu hút là Logistics, công ty tận dụng sẽ có một lượng lao động dự bị tiềm năng.

Việc kiểm soát hồ sơ nhân viên và dữ liệu ứng viên chưa hiệu quả: Việc lưu trữ hồ sơ của nhân viên toàn bộ lưu trên Onedrive và trên hệ thống nhân sự BIPOHRMS còn khá mới và chưa có chức năng quản lý dữ liệu cá nhân của nhân viên một cách hiệu quả Dẫn đến không có bộ dữ liệu lưu trữ thông tin ứng viên tiềm năng để tiết kiệm được thời gian trong việc báo cáo và tìm kiếm thông tin.

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DB SCHENKER CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG

Định hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân sự của Công ty DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương

DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương

4.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới Định hướng phát triển tới năm 2025 sẽ dẫn đầu trong ngành với chiến lược tên là PRIMUS bắt đầu từ năm 2016 gồm 4 trụ cột lớn là mục đích, tham vọng, các giá trị và sự cam kết.

Mục đích thúc đẩy kinh doanh và cuộc sống bằng cách định hình mô hình kinh doanh việc kết nối theo cách thức riêng DB Schenker đề ra tham vọng của mình như sau:

• Là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng, thực hiện đúng lời hứa với khách hàng Khi khách hàng nghĩ đến hậu cần, họ nghĩ đến DB Schenker đầu tiên.

• Là sự lựa chọn của nhân viên, với việc thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài DB Schenker tự hào có một lực lượng lao động đa dạng, sử dụng lãnh đạo xuất sắc ở tất cả các cấp và tạo điều kiện cho nhân viên của mình phát triển ở mọi cấp độ.

• Dẫn đầu về phát triển bền vững, tuân thủ các tiêu chuẩn cao nhất, trong cách hành động và trong công việc kinh doanh DB Schenker đóng góp tích cực cho xã hội và thế giới tự nhiên mà chúng ta đang sống DB Schenker đã nỗ lực giảm thiểu các tác động với môi trường Với kết quả đạt được từ năm 2013 đến năm

2020 đã giảm được năng lượng sử dụng 16,6% (kWh/m2) Lượng khí CO2 phát thải ra môi trường giảm 26,2% (g/tkm) từ năm 2006 đến năm 2020.

• Tận dụng công nghệ số và sự phát triển mạnh mẽ ứng dụng công nghệ số trong ngành Logistics để phát triển mô hình hình doanh chuyển đổi số Mục tiêu tạo ra giá trị và tăng trưởng từ các mô hình và dịch vụ kinh doanh kỹ thuật số và dựa trên dữ liệu DB Schenker đi đầu trong ngành của mình, làm hài lòng khách hàng với đề xuất giá trị sáng tạo.

• DB Schenker mang lại lợi nhuận hàng đầu bằng cách xác định các tiềm năng tạo ra giá trị Cấu trúc chi phí cạnh tranh đảm bảo thúc đẩy hiệu quả tài chính dài hạn Quản lý dòng tiền được tối ưu hóa tục nâng cao khả năng cạnh tranh tài chính.

Hình 4.1: Mô hình kinh doanh chuyển đổi số 4.0

Giao nhận hàng hóa kỹ thuật số eForwarder: Hoàn toàn tự động Không tốn kém, thuận tiện và nhanh chóng Tập trung vào các giao dịch đơn giản.

Thị trường kỹ thuật số: Kết nối giữa nhà vận chuyển và khách hàng Không có trách nhiệm vận chuyển Tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Chuỗi cung ứng ảo (Virtual SCM): Số hóa 4PL/ LLP 3 (Lead Logistics Providers – nhà cung cấp dịch vụ logistic cấp độ 4) nhằm phân tích nguồn dữ liệu khổng lồ Giá trị thông qua thông qua hiệu quả hơn Tập trung vào khách hàng có giao dịch phức tạp.

Hệ sinh thái logistics: Thương mại hóa dữ liệu logistics thông qua kết nối với các đối tác, là nền tảng để số hóa các nhà giao nhận khác Ngoài ra là nền tảng cho phương thức kinh doanh mới dựa trên dữ liệu.

Giải pháp kinh doanh cốt lõi: Giải pháp doanh nghiệp 4.0 4 áp dụng công cụ quản lý giao thông tự hành đa dạng Tập trung vào vận tải xe tải tự hành cho đến năm 2030.

34PL/ LLP là nhà cung cấp logistic chủ đạo, sẽ quản lý các hoạt động logistics cũng như các hoạt động trong toàn bộ chuỗi cung ứng: Tư vấn thiết kế, vận hành quy trình một cách tối ưu, quản lý toàn bộ các hoạt động trong chuỗi.

4.1.2 Những định hướng phát triển nguồn nhân lực Định hướng nguồn nhân lực tự chủ và giảm phụ thuộc và nhà thầu Hướng tới trạng thái cân bằng trong việc sử dụng nguồn lao động thuê ngoài và nguồn nhân lực nội bộ, không có khoảng cách và phân biệt khi làm việc tại công ty.

Phát triển hệ thống quản trị nhân sự BIPO HRMS đưa vào hoạt động hiệu quả. Đồng thời hướng tới tự động hóa các công việc lặp đi lặp lại nhiều lần nhờ vào Automation Email nhắc nhở thời hạn hợp đồng, tự động gửi mail phản hồi ứng viên ứng tuyển.

Phát triển nguồn nhân lực qua các chương trình đào tạo học qua hệ thống E-Learning được đưa xuống từ tập đoàn Nhân viên có thể tự học, nâng cao trình độ của bản thân chuẩn bị đủ kiến thức và kỹ năng phát triển lên vị trí cao hơn.

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại Công ty DB

ty DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương

4.2.1 Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn nâng cao hiệu quả tuyển dụng a Cơ sở giải pháp

Các tiêu chí trong biểu mẫu đánh giá phỏng vấn BM10/QT.NS.01 (Phụ lục 2.1) có phân chia nhưng không cụ thể rõ ràng ứng viên cần đạt ở mức như nào được xem là có đủ khả năng để đảm nhiệm vị trí công việc Ví dụ trong tiêu chí đánh giá đầu tiên là Ngoại hình (tạo ấn tượng tốt, trang phục phù hợp, ngoại hình tổng thể…) Vậy câu hỏi đặt ra tiêu chí Ngoại hình yêu cầu ra sao về tuổi? Giới tính có yêu cầu cụ thể hay không? Trang phục phỏng vấn bắt buộc là đồ công sở hay không? Phong cách ăn mặc khi phỏng vấn đối với vị trí thư ký có khác vị trí công nhân không hay chỉ cần mặc áo sơ mi và quần tây sạch sẽ là được? Làm sao để đánh giá mức điểm trong thang điểm được phân chia khác nhau từ 1 điểm là tệ nhất tới điểm tốt nhất là 5 điểm Một ví dụ khác trong tiêu chí đánh giá là mụcHọc vấn đạt yêu cầu Vậy cần cấp bằng cấp Đại học, Cao đẳng hay chỉ cần tốt nghiệpTrung học Phổ thông là đạt yêu cầu? Chứng chỉ khác có yêu cầu hay không hay được cho vào mục ưu tiên khi ứng viên có? Yêu cầu ngoại ngữ cần đạt loại chứng chỉ nào, mức điểm tối thiểu là bao nhiêu? Hàng loạt câu hỏi được đặt ra khi không có một bảng tiêu chuẩn công việc mô tả cụ thể chính xác về ứng viên Trong quá trình phỏng vấn, nếu với vai trò là nhà quản lý thuộc bên thứ ba và người phụ trách phỏng vấn thuộc phòng nhân sự không nắm rõ về yêu cầu tối thiểu của từng tiêu chí sẽ gây khó khăn trong quá trình đánh giá điểm và mang tính cảm nhận chủ quan của người đánh giá khi cho điểm.

Quá trình phỏng vấn giúp nhà tuyển dụng đánh giá được ứng viên có phù hợp với các giá trị của doanh nghiệp hay không Đồng thời để ứng viên tìm hiểu công ty có phù hợp với bản thân mình hay không Do đó, để có một cơ sở đánh giá công bằng và thuận tiện thì các công ty thường thiết kế bảng câu hỏi và các tiêu chí chấm điểm cho ứng viên Nhờ đó mà nhà tuyển dụng có thể đưa ra lựa chọn ứng viên phù hợp nhất. Hiện tại DB Schenker không sử dụng bảng câu hỏi mà dựa vào hoàn toàn vào kĩ năng đặt câu hỏi của nhà tuyển dụng để đánh giá điểm trong biểu mẫu BM10/QT.NS.01 – mẫu đánh giá phỏng vấn Nên từ đó tác giả đưa ra giải pháp xây dựng một hệ thống câu hỏi và thiết kế mô hình để khai thác thông tin xây dựng bản tiêu chuẩn công việc. b Nội dung giải pháp

Bước 1: Xây dựng mô hình xác định chân dung ứng viên Để xác định mức yêu cầu tối thiểu mà ứng viên cần đạt đáp ứng được công việc thì cần thông qua bản tiêu chuẩn công việc để xác định từ đó tiến hành phỏng vấn dựa vào bảng câu hỏi phỏng vấn và chấm điểm trong biểu mẫu BM10/QT.NS.01 Nên tác giả đã xây dựng một sơ đồ hình 4.2 để có thể hình dung và phân tích chân dung ứng viên thuận tiện nhất trong quá trình xác định các tiêu chí của bản tiêu chuẩn công việc.

Hình 4.2: Sơ đồ phân tích và xây dựng chân dung ứng viên

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

Dựa vào yêu cầu tuyển dụng từ trưởng bộ phận đối với ứng viên, thì bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích chân dung ứng viên để xác định các tiêu chí trong bản tiêu chí công việc phù hợp với vị trí cần tuyển mà trong suốt thời gian phỏng vấn các câu hỏi sẽ bám sát và khai thác tối đa những thông tin của ứng viên Các tiêu chí được xây dựng qua bốn mục xoay quanh là Who – What – Why – Where:

- Câu hỏi Who : Sẽ trả lời cho câu hỏi họ là ai? Ngoại hình yêu cầu gì về tuổi bao nhiêu, giới tính, chiều cao bao nhiêu, phong cách ra sao? Họ cần có chứng chỉ, bằng cấp, chuyên ngành gì để đáp ứng được công việc và yêu cầu tối thiểu (ví dụ: Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành Kế toán; kỹ năng ngoại ngữ tiếng Anh, tối thiểu 650 điểm Toeic) Kinh nghiệm yêu cầu hay không và yêu cầu thì tối thiểu bao nhiêu năm (ví dụ: Kinh nghiệm tối thiểu 1 năm tại vị trí nhân viên kế toán). Hiện tại khu vực họ ở cách công ty bao xa, thuận tiện di chuyển khi làm việc hay không hoặc có chính sách hỗ trợ di chuyển nào khi họ ở xa nơi làm việc Định hướng nghề nghiệp của họ có phù hợp với lộ trình thăng tiến của công ty hay không? Tính cách yêu cầu ra sao (ví dụ: yêu cầu người có tính cách trầm ổn, cẩn thận, tỉ mỉ nhưng ứng viên là người có tính cách hoạt bát, hướng ngoại liệu có phù hợp với vị trí cần tuyển) Yếu tố quan trọng nhất mức lương của họ là bao nhiêu và phù hợp với mức lương công ty đề ra?

- Câu hỏi What : Nhằm mục đích xác định giá trị của ứng viên đang tìm kiếm và giá trị của công ty có phù hợp với nhau theo như chiến lược nhân sự của công ty – Đam mê trong công việc Họ yêu thích điều gì, mong muốn điều gì tại công ty về môi trường làm việc, về lương, về sếp trực tiếp, về công nghệ,… Điều mà họ e ngại, gây cản trở khiến chán nản khi làm việc là gì? Các vấn đề trên công ty có thể đáp ứng, giải quyết những mục nào và liệu việc đàm phán với ứng viên có khả thi.

- Câu hỏi Why : Với mục đích tìm hiểu những vấn đề khiến ứng viên nghỉ việc ở công việc trước đó và những vấn đề đó có đang tồn tại trong công ty hay không Ngoài ra cũng đánh giá ứng viên thông qua thái độ với công việc trước đó để đưa quyết định nên tuyển dụng hay không Thông qua đó giúp cho việc giữ chân được ứng viên gắn bó với công ty, tránh việc đưa ra quyết định tuyển dụng sai lầm.

- Câu hỏi Where : Để xem xét ứng viên có phù hợp với chiến lược nhân sự - Sự lựa ty hay không Ứng viên cũng có sự lựa chọn giữa các công ty khi ứng tuyển và nguồn thông tin họ tiếp cần đến với công ty cũng giúp nhà tuyển dụng đánh giá được liệu họ có chủ động và là người phù hợp cần tìm kiếm Với mục này để đảm bảo không bỏ qua ứng viên từ nội bộ giới thiệu để đảm bảo chính sách ưu tiên nội bộ và giới thiệu người từ trong nội bộ.

Ngoài ra để tìm hiểu tính cách của ứng viên công ty thì tác giả đề xuất công ty có thể sử dụng bảng đánh giá trắc nghiệm tính cách DISC (Phụ lục 3.1) Để khám phá tính cách của ứng viên và giúp cho việc quản lý con người trở nên dễ dàng hơn Với việc sử dụng bài trắc nghiệm khám phá tính cách xem xét một cách khách quan ứng viên có thể phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không, phù hợp tính cách với người quản lý trực tiếp hay không.

Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn Đầu tiên để xây dựng bảng câu hỏi cần dựa vào các yếu tố mà doanh nghiệp đang tập trung hướng tới Từ đó đưa ra một bảng câu hỏi phù hợp với các yếu tố mà bộ phận nhân sự hướng theo chiến lược phát triển của doanh nghiệp sắp tới Đồng thời khai thác được các thông tin cần thiết để có thể đánh giá được biểu mẫu BM10/QT.NS.01.

Hình 4.3: Chiến lược nguồn nhân lực của DB Schenker

(Nguồn: Phòng nhân sự của công ty)

Việc xây dựng bảng câu hỏi sẽ dựa trên ba yếu tố chiến lược mà bộ phận nhân sự dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty đưa ra đó là:

Sự lựa chọn của mọi người: Công ty tìm kiếm những ứng viên phù hợp với giá trị của công ty về văn hóa, tính cách, mong muốn làm việc, mức độ tìm hiểu công ty Với mục tiêu chọn người phù hợp nhất có thể cùng đồng hành và phát triển lâu dài thay vì chọn người giỏi nhất Với mục tiêu đó để đưa ra lựa chọn ứng viên phù hợp có thể đồng hành lâu dài thì công ty thì tác giả xây dựng nhóm công hỏi liên quan đến sự hiểu biết của ứng viên đối với công ty để đánh giá phong cách làm việc, tính cách có phù hợp với quản lý trực tiếp và mong muốn đối với môi trường làm việc để đáp ứng tiêu chí số bốn kiến thức về công việc và công ty trong biểu mẫu BM10/QT.NS.01 Ngoài ra để có thể vừa đánh giá được mức độ phù hợp với công ty thì tác giả thiết kế nhóm câu hỏi xoay quanh quan điểm cá nhân để khai thác thông tin về mục tiêu nghề nghiệp và kỹ năng trả lời của ứng viên.

Sự đam mê trong công việc: Có chung mục tiêu trong công việc, đam mê và nhiệt huyết đối với vị trí ứng tuyển và cùng hướng tới mục tiêu chung phát triển công ty. Tác giả xây dựng nhóm câu hỏi liên quan đến quan điểm chuyển môn để đánh giá mức độ yêu thích và nhiệt huyết cống hiến của ứng viên nếu trở thành nhân viên chính thức. Với nhóm câu hỏi này để giúp người phỏng vấn khai thác thông tin đánh giá mục tiêu chí thứ năm niềm đam mê với công việc và công ty được đề cập trong biểu mẫu BM10/QT.NS.01.

Sự chuẩn bị sẵn sàng cho tương lai: Có một tinh thần cầu tiến, sáng tạo, ham học hỏi phát triển bản thân không ngừng, không ngại khó khăn và thách thức Để đánh giá tiêu chí này thì sẽ lồng ghép các câu hỏi tình huống để đánh giá khả năng giải quyết vấn đề, khả năng đúc kết bài học rút kinh nghiệm của ứng viên là một yếu tố để người phỏng vấn có thể cho mức điểm tại tiêu chí thứ ba trong BM10/QT.NS.01 là thái độ.

Từ những 3 yếu tố trên để phù hợp với quy trình tuyển dụng gồm nhiều vòng khác nhau thì tác giả thiết kế bảng câu hỏi cho 2 vòng phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn trực tiếp Để đảm bảo tính linh hoạt thì bảng câu hỏi sẽ có thể phục vụ cho cả trường hợp phỏng vấn trực tuyến qua ứng dụng Microsoft Teams Tác giả thực hiện việc xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn (Phụ lục 3.2) Với bộ câu hỏi này sẽ chia ra làm sáu nhóm câu hỏi khai thác đáp ứng giúp đánh giá các tiêu chí trong biểu mẫu BM10/ QT.NS.01 như sau:

- Nhóm câu hỏi Thông tin cơ bản: Đánh giá tiêu chí thứ 1 và thứ 12 về ấn tượng ban đầu đối với ứng viên.

- Nhóm câu hỏi Quan điểm chuyên môn: Đánh giá tiêu chí thứ 3 và thứ 5 mức độ đam mê với công việc, mong muốn cống hiến cho công ty.

Định dạng
Số trang	96
Dung lượng	6,71 MB