Ơ Ở LÝ LUẬN VỀ Ô Á Đ ẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠ Á ƯƠ ẠI
Nguồn nhân l c tạ á gâ à g ươ g mại
1.1.1 Khái quát về hoạt động của ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại là tổ chức trung gian tài chính quan trọng trong nền kinh tế, hoạt động theo định chế tổng hợp Sự hình thành của ngân hàng thương mại dựa trên sự phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hóa, khi nhu cầu trao đổi giữa các vùng và quốc gia gia tăng Để khắc phục sự khác biệt về tiền tệ, thương gia chuyên đổi tiền xuất hiện, từ đó thúc đẩy sản xuất hàng hóa Sự phát triển của hoạt động ngân hàng cũng dẫn đến các dịch vụ như giữ tiền hộ và chi trả hộ, đồng thời thực hiện các hoạt động tín dụng Theo Pháp lệnh Ngân hàng số 38 - LTC/HĐNN8 ngày 24/05/1990, ngân hàng thương mại được định nghĩa cụ thể.
Ngân hàng thương mại (NHTM) là tổ chức kinh doanh tiền tệ chủ yếu nhận tiền gửi của khách hàng, có trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện chiết khấu và làm phương tiện thanh toán Do đó, nguồn nhân lực của NHTM thường hội tụ những đặc điểm quan trọng như chuyên môn cao, khả năng quản lý tài chính và kỹ năng giao tiếp tốt.
Kĩ năng giao tiếp tốt
Nhân viên ngân hàng cần có khả năng giao tiếp tốt và thái độ nhã nhặn khi tương tác với khách hàng, vì họ đại diện cho hình ảnh của tổ chức Ngành ngân hàng là dịch vụ, do đó, việc phục vụ không tốt có thể khiến khách hàng chuyển sang lựa chọn khác.
Việc giao tiếp tốt là yếu tố mang tính quyết định đến hướng đi cũng như khả năng phát triển, thăng tiến của bản thân trong nghề
Biết lắng nghe và kiểm soát cảm xúc tốt
Nhân viên ngân hàng cần duy trì thái độ vui vẻ và hòa nhã khi tiếp xúc với khách hàng, đặc biệt khi khách hàng có thể nóng giận hoặc chưa diễn đạt rõ ràng ý kiến của mình Việc lắng nghe và kiên nhẫn giải đáp thắc mắc là rất quan trọng, tránh để cảm xúc cá nhân ảnh hưởng đến giao tiếp Sự kiểm soát cảm xúc kém không chỉ ảnh hưởng đến khách hàng mà còn làm giảm tính chuyên nghiệp của nhân viên.
Trung thực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong ngành tài chính, nơi mà người lao động thường xuyên tiếp xúc với tiền bạc Việc gian lận và biển thủ công quỹ không chỉ đe dọa sự nghiệp mà còn có thể dẫn đến những hệ lụy pháp lý nghiêm trọng, bao gồm kiện tụng và án tù.
Chịu được áp lực cao
Ngành ngân hàng đòi hỏi sự cạnh tranh khốc liệt và sự tập trung tối đa từ nhân viên Để thành công trong lĩnh vực này, nhân viên cần có “tinh thần thép”, khả năng chịu đựng áp lực công việc và duy trì sự tập trung cao độ Nếu không, cảm giác mệt mỏi và thiếu tập trung có thể dẫn đến những sai lầm nghiêm trọng, gây ra hậu quả nặng nề cho bản thân và tổ chức.
Nắm vững kiến thức khối ngành kinh tế, tài chính, tiền tệ, kế toán
Nhân viên trong ngành ngân hàng cần có kiến thức vững vàng về kinh tế, tài chính, tiền tệ và kế toán để có thể thực hiện công việc hiệu quả Việc thiếu kiến thức chuyên môn sẽ ảnh hưởng đến khả năng làm việc và quản lý tiền tệ Do đó, việc trang bị kiến thức cơ bản và chuyên ngành là điều thiết yếu cho nhân viên ngân hàng.
Nghiệp vụ cơ bản tốt
Nhà trường đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp kiến thức từ cơ bản đến chuyên sâu về ngành Tài chính – Ngân hàng Tuy nhiên, khả năng áp dụng những kiến thức lý thuyết vào thực tế công việc phụ thuộc vào từng cá nhân Những người có nghiệp vụ cơ bản vững vàng sẽ biết cách linh hoạt và thông minh trong việc áp dụng kiến thức đã học, từ đó nâng cao hiệu quả công việc tối đa.
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
* Khái niệm về nguồn nhân lực:
Nhân lực trong tổ chức hay xã hội là tổng hợp tiềm năng của con người, bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và đạo đức cá nhân của các thành viên trong Ngân hàng Thương mại (NHTM) Đây là nguồn lực quan trọng, bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực, cần thiết để duy trì và phát triển NHTM.
Thể lực là sức khỏe tổng thể của cơ thể, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe cá nhân, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi và làm việc Ngoài ra, thể lực còn bị chi phối bởi giới tính và độ tuổi của mỗi người.
Trí lực là tổng hợp sự hiểu biết, khả năng suy nghĩ và tiếp thu kiến thức của mỗi cá nhân, bao gồm cả năng khiếu, quan điểm, tư tưởng và nhân cách riêng biệt.
Tâm lực là sức mạnh ý chí của con người, thể hiện qua thái độ, tác phong làm việc và phong cách sống trong môi trường tổ chức Theo Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức, trong khi nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người, bao gồm cả sức lực và trí lực.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được định nghĩa là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, bao gồm số lượng người có trong danh sách nhân sự và được doanh nghiệp trả lương.
Trong một Ngân hàng Thương mại (NHTM), Nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là toàn bộ những cá nhân tham gia vào các hoạt động lao động của ngân hàng, với mục tiêu và lợi ích chung của NHTM.
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại
Vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong NHTM thể hiện như sau:
Nhân lực (NNL) đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược và thiết lập các kế hoạch, chương trình, dự án cho ngân hàng thương mại (NHTM) NNL không chỉ tham gia vào việc xây dựng quy trình nghiệp vụ và quy tắc ứng xử, mà còn là nền tảng định hướng cho tất cả các hoạt động của tổ chức.
Đào ạo và phát triển nguồn nhân l ro g gâ à g ươ g mại
1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Vào những năm 80 của thế kỷ trước, thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực đã trở nên phổ biến Đào tạo và phát triển được hiểu là những nỗ lực của tổ chức nhằm cải thiện kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động, đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai, theo giáo trình Human Resource Development (Werner & DeSimone, 2012).
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), đào tạo và phát triển là những hoạt động thiết yếu để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Đào tạo được định nghĩa là các hoạt động học tập giúp người lao động (NLĐ) thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình, từ đó nâng cao trình độ và kỹ năng Trong khi đó, phát triển bao gồm các hoạt động học tập mở rộng ra ngoài công việc hiện tại của NLĐ, nhằm tạo cơ hội cho họ khám phá những công việc mới phù hợp với định hướng tương lai của tổ chức.
Đào tạo và phát triển là một hệ thống có cấu trúc, được thiết kế bởi các tổ chức dựa trên nguồn lực và mục tiêu của mình Mục đích của hệ thống này là cung cấp cho các thành viên cơ hội học hỏi những kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai.
1.2.2 Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, có đủ trình độ và năng lực trong hoạt động trong hệ thống NHTM thì công tác đào tạo nhân lực cần phải dựa trên một số nguyên tắc sau đây:
Thứ nhất, nhân viên nào cũng cần có khả năng phát triển toàn diện
Do đó, mọi cá nhân tại NHTM đều phải phát triển và phải thường xuyên trau dồi kỹ năng, kinh nghiệm của mình để theo kịp thời đại
Mỗi nhân viên nên nâng cao kỹ năng cần thiết như tin học văn phòng và giao tiếp tiếng Anh để tăng cường sự tự tin trong công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho sự thăng tiến trong tương lai.
Nhiều ngân hàng thương mại (NHTM) đã đầu tư một khoản tiền lớn cho việc đào tạo nhân viên, bao gồm học tiếng Anh, tiếng Trung và kỹ năng tin học văn phòng Ban quản lý nhân sự không ngần ngại cho phép nhân viên tham gia các khóa tập huấn tại các công ty nước ngoài để nâng cao kinh nghiệm Điều này đặc biệt quan trọng đối với các NHTM có trụ sở tại nước ngoài.
Thứ hai, mỗi nhân viên trong NHTM đều có một giá trị riêng
Mỗi cá nhân đều mang một màu sắc riêng, vì vậy trong các buổi họp nhân viên, việc nêu ra những đóng góp và sáng kiến là rất quan trọng cho sự phát triển cá nhân, vị trí công tác, cũng như hoạt động chung của phòng, chi nhánh và toàn bộ ngân hàng Điều này góp phần giúp đội ngũ nhân lực của ngân hàng thương mại phát triển một cách toàn diện.
Thứ ba, phù hợp với trình độ nhân viên
Kỹ năng của nhân viên được đánh giá dựa trên phân tích lý lịch và hiệu suất công việc Sau đó, cần đối chiếu giữa yêu cầu công việc và trình độ thực tế của người lao động Dựa vào nguyên tắc này, các chương trình đào tạo phù hợp sẽ được thiết kế cho nhân viên.
Thứ tư, nguyên tắc lợi ích chung
Khi phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần kết hợp lợi ích của cán bộ, nhân viên với lợi ích chung của tổ chức để đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng thương mại Các nguyên tắc về lợi ích chung bao gồm nhiều hoạt động thiết yếu nhằm tạo ra sự hài hòa giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể.
- Khi đào tạo đội ngũ nhân lực, thường xuyên động viên, khuyến khích cán bộ, nhân viên cố gắng đóng góp các ý kiến cho tổ chức
- NHTM cần thu hút và sử dụng tốt những người có năng lực, chuyên môn và trình độ
- Khi NHTM thu được lợi nhuận lớn từ sản phẩm họ kinh doanh thì cần bù lại những chi phí, tổn thất mà họ nhận lại
Thông qua các buổi đào tạo và phát triển, người lao động mong muốn mở rộng kiến thức để phát triển sự nghiệp, từ đó tạo cơ hội thăng tiến Những chương trình này cũng cung cấp thông tin hữu ích về công việc hiện tại, giúp nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc.
Vào thứ năm, các ngân hàng thương mại (NHTM) đã ngừng đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực Mặc dù đây là một hoạt động tốn kém, nhưng việc thiếu sự đào tạo có thể dẫn đến tình trạng đội ngũ nhân sự ngày càng yếu kém và thiếu nhiệt huyết.
Tổ chức không nên bắt nhân viên của mình bỏ ra chi phí khi đi học, như vậy sẽ khiến nhân viên phản đối và không muốn đi
1.2.3 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức hiện nay và cụ thể hơn là các ngân hàng thương mại Hầu hết các hoạt động kinh doanh, vận hành trong NHTM đều được thực hiện bởi nhân lực tại ngân hàng Đây có thể coi là điều kiện cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức Thực tế trước đây, các doanh nghiệp không mấy chú trọng và quan tâm đến chất lượng lao động mà chỉ chú tâm đến kết quả đạt được Và ngày nay nếu các NHTM phát triển bền vững hay không phụ thuộc rất nhiều vào NNL
Các ngân hàng thương mại cần liên tục đào tạo và trang bị kiến thức cho nhân viên để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả Việc đào tạo đội ngũ nhân sự không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện hiệu quả công việc, giảm thiểu tai nạn lao động và giảm bớt sự giám sát không cần thiết từ quản lý.
1.2.3.1 Đào tạo và phát triển NNL nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng không chỉ thể hiện sự quan tâm đến nhân viên mà còn tạo ra lòng trung thành và sự tích cực trong công việc Những nhân viên có khát vọng thăng tiến sẽ đánh giá cao các cơ hội phát triển, từ đó trở nên linh hoạt và có giá trị hơn Điều này không chỉ thúc đẩy sự cống hiến của họ mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ đội ngũ nhân lực trong ngân hàng.
1.2.3.2 Đào tạo và phát triển NNL nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng sẽ giúp các cán bộ nhân viên bám sát được những yêu cầu cụ thể của công việc đồng thời bổ sung kiến thức còn thiếu để họ làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, khi nhân viên không được đào tạo sẽ ngày càng thiếu hụt những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc, hệ lụy tất yếu là tiềm năng và năng suất công việc sẽ không đạt được hiệu quả
1.2.3.3 Đào tạo và phát triển NNL nhằm giảm rủi ro trong ngân hàng
Các nhân tố ưở g đế đào ạo và phát triển nguồn nhân l c
1.3.1 Các nhân tố khách quan (Môi trường bên ngoài)
Tình hình kinh tế trong và ngoài nước ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp Khi có biến động kinh tế, doanh nghiệp cần thích nghi bằng cách điều chỉnh hoạt động để duy trì và phát triển Việc điều chỉnh này cần xem xét các yếu tố kinh tế ngắn hạn và dài hạn, cũng như sự can thiệp của Chính phủ đối với nền kinh tế.
Tình trạng của nền kinh tế, cho dù phát triển mạnh mẽ hay suy thoái, đều ảnh hưởng đến cả cung và cầu của doanh nghiệp Nhu cầu tiêu dùng của người dân đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bị tác động bởi bối cảnh kinh tế, trong khi nguồn cung cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ Điều này quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức và đặt ra yêu cầu mới cho doanh nghiệp trong việc hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ Con người là yếu tố quan trọng nhất trong mọi hoạt động của tổ chức, do đó, tình hình kinh tế cũng tác động đến các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để thích ứng với sự thay đổi và phát triển của nền kinh tế, doanh nghiệp cần đưa ra các chính sách phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
Các chính sách kinh tế vĩ mô của Chính phủ, bao gồm chính sách tiền tệ, luật tiền lương cơ bản và định hướng phát triển kinh tế, có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP và cơ cấu kinh tế sẽ định hướng cho các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp.
Mỗi quốc gia và vùng miền đều có những đặc trưng văn hóa - xã hội riêng, ảnh hưởng đến con người và các giá trị sống của họ Sự khác biệt này thể hiện qua điều kiện sống, quan điểm, lối sống, học thức và tâm lý của từng cộng đồng Những yếu tố này tác động trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc và thái độ của nhân viên đối với đồng nghiệp và khách hàng Do đó, doanh nghiệp cần cân nhắc những đặc điểm văn hóa - xã hội này để xây dựng chính sách đào tạo phù hợp, từ nội dung đến phương pháp.
Các yếu tố pháp luật của mỗi quốc gia ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong công tác quản lý nhân sự như chính sách đào tạo và chế độ đãi ngộ Chính sách thuế và các đạo luật liên quan như luật đầu tư, luật doanh nghiệp, và luật lao động tác động mạnh mẽ đến hành vi của tổ chức và cá nhân đối với sản phẩm và dịch vụ Kết quả kinh doanh như doanh thu và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố pháp lý này, từ đó ảnh hưởng đến nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đào tạo phù hợp với điều kiện tài chính và tuân thủ quy định của Chính phủ Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị có thể tạo ra cơ hội hoặc cản trở cho tổ chức, và một hệ thống pháp luật hoàn thiện cùng với sự nhất quán trong thực hiện chính sách sẽ hỗ trợ tốt nhất cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Quá trình hội nhập mang lại nhiều cơ hội lớn cho doanh nghiệp, nhưng cũng đặt ra những thách thức không nhỏ, đặc biệt là trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh về mặt kinh doanh mà còn về nguồn nhân lực Chất lượng lao động yếu và thiếu kỹ năng mềm dẫn đến lãng phí nguồn lực, vì vậy cần thu hút, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên để không mất nhân tài vào tay đối thủ Đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển sẽ giúp doanh nghiệp tuyển dụng ứng viên tiềm năng và giữ chân lực lượng lao động giỏi Do đó, việc nghiên cứu và cập nhật thông tin về xu hướng đào tạo là cần thiết để xây dựng các chương trình hiệu quả nhằm thu hút nhân tài.
1.3.2 Các nhân tố chủ quan (Môi trường bên trong)
1.3.2.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức
Các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển quyết định mọi hoạt động, bao gồm quản lý nhân sự Mục tiêu và chiến lược này ảnh hưởng trực tiếp đến các phòng ban, đặc biệt là bộ phận đào tạo nhân sự Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho việc xây dựng đội ngũ quản lý, chuyên gia, và công nhân lành nghề, đồng thời phát huy tài năng của họ Mỗi giai đoạn phát triển của tổ chức sẽ có những mục tiêu và định hướng khác nhau, yêu cầu công tác đào tạo nguồn nhân lực phải đáp ứng về số lượng, chất lượng, phương pháp và kinh phí đào tạo.
Con người là yếu tố quyết định trong tổ chức, ảnh hưởng đến mọi hoạt động và công tác đào tạo nguồn nhân lực Nhóm nhân tố con người bao gồm người lao động và nhà quản trị Nhà quản trị phải thiết lập chính sách và hướng đi cho doanh nghiệp, đồng thời cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động Doanh nghiệp cần tạo ra lợi nhuận nhưng cũng phải đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp Để đạt được điều này, nhà quản trị cần có kiến thức chuyên môn và kỹ năng quản lý nhân sự Người lao động, bao gồm giảng viên và học viên, cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo Mỗi cá nhân có trình độ và kinh nghiệm khác nhau, vì vậy doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu và nguyện vọng của họ Đội ngũ giảng viên có kiến thức và kinh nghiệm là yếu tố quyết định hiệu quả đào tạo, do đó cần lựa chọn giảng viên phù hợp với từng đối tượng và phương pháp đào tạo.
1.3.2.3 Nguồn lực của tổ chức
Cơ sở vật chất đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả đào tạo và phát triển của tổ chức, với mỗi đơn vị có những điều kiện khác nhau tùy thuộc vào sự phát triển của mình Để đảm bảo quá trình đào tạo diễn ra hiệu quả, cần thiết phải có các trang thiết bị như máy tính, máy in, điện thoại, và máy chiếu Một cơ sở vật chất tốt không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho học viên mà còn góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.
Tiềm lực tài chính của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn tài chính dồi dào cho phép tổ chức triển khai chương trình đào tạo hiệu quả, nâng cao quy mô và chất lượng đào tạo Ngược lại, nếu tài chính hạn chế, tổ chức sẽ phải lựa chọn phương án đào tạo trong khuôn khổ ngân sách, có thể dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội phát triển tốt hơn.
1.4 u í đá g á c hi n công tác đào ạo
Trên toàn cầu, các quốc gia đều đặc biệt chú trọng đến sự phát triển nguồn nhân lực (NNL) vì vai trò quan trọng của nó trong công nghiệp hóa, hiện đại hóa và thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội Việt Nam, trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế - xã hội, cũng cần tập trung vào công tác đào tạo và phát triển NNL, gắn liền với quá trình công nghiệp hóa để tạo ra lực lượng lao động mạnh mẽ Từ thực tế này, có thể rút ra một số tiêu chí đánh giá hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển NNL.
- Việc xác định nhu cầu đào tạo phải khách quan
- Mục tiêu của chương trình đào tạo được xác định rõ ràng, phù hợp với sứ mạng và tầm nhìn của chi nhánh
- Xác định đúng đối tượng để đào tạo, phù hợp với chương trình đào tạo
Chương trình dạy học được xây dựng dựa trên chuẩn đầu ra, đảm bảo cấu trúc và trình tự logic, với nội dung luôn được cập nhật và tích hợp.
Trong mọi hoàn cảnh và doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được coi trọng Việc này không chỉ đóng vai trò then chốt cho sự phát triển mà còn cho sự tồn tại của ngân hàng Do đó, các ngân hàng thương mại, đặc biệt là ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô, luôn chú trọng nghiên cứu và triển khai các phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện quy trình này Đây là cơ sở để tác giả tiến hành phân tích và đánh giá quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô.
THỰC TRẠ Ô Á Đ ẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ACB - CHI Á ĐÔ ĐÔ
Tổng quan và kết qu hoạ động về Ngân hàng TMCP Á Châu – chi nhánh Đô g Đô
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng TMCP Á Châu và chi nhánh Đông Đô
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) được thành lập vào ngày 04 tháng 06 năm
Sau 27 năm phát triển, ACB đã khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam về huy động vốn, dư nợ và lợi nhuận Tính đến năm 2020, vốn điều lệ của ACB đạt 21.615 tỷ đồng, với đa dạng các dịch vụ như huy động vốn, cho vay, chiết khấu và thanh toán quốc tế ACB sở hữu mạng lưới rộng khắp với 350 chi nhánh và phòng giao dịch, cùng hơn 11.000 máy ATM và 850 đại lý Western Union trên toàn quốc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tiện lợi và hiện đại.
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) chú trọng đào tạo chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên, nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh và phát triển cá nhân Điều này giúp xây dựng nền tảng vững chắc cho việc đồng bộ hóa các chương trình đào tạo và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng.
Chi nhánh Đông Đô là một trong những đơn vị lớn của Ngân hàng TMCP Á Châu, gọi tắt là ACB Đông Đô
ACB Đông Đô thành lập vào ngày 11 tháng 11 năm 2014
Địa chỉ: Số 275 Nguyễn Trãi, Phường Thanh Xuân Trung, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội
Ngân hàng TMCP Á Châu CN Đông Đô khẳng định vị thế hàng đầu trong dịch vụ bán lẻ của ngân hàng ACB, góp phần xây dựng thương hiệu ACB trở thành ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam Với sự năng động, sáng tạo và đa dạng trong sản phẩm cùng hình thức phân phối, ngân hàng áp dụng công nghệ tiên tiến, hướng tới kinh doanh bền vững và tăng trưởng hiệu quả Đội ngũ cán bộ nhân viên của ngân hàng có chuyên môn cao và đạo đức nghề nghiệp, tạo nên sự tin cậy cho khách hàng.
Ngân hàng ACB cam kết bắt kịp xu thế hiện tại và vươn lên dẫn đầu trong ngành, nhằm xây dựng một cơ cấu hoạt động hiệu quả vượt bậc.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đông Đô
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đông Đô ì 2.1: ơ đồ ơ ấu tổ chức tạ gâ à g Á âu Đô g Đô
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự 2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban thuộc ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô
Giám đốc CN ( Trưởng đơn vị) – Anh Phạm Văn Quỳnh
Chịu trách nhiệm toàn diện về tài sản, nhân sự, kết quả kinh doanh và các vấn đề pháp lý tại chi nhánh, người đứng đầu phải báo cáo trực tiếp với Tổng Giám đốc ngân hàng ACB cùng các cơ quan nhà nước có thẩm quyền.
- Điều hành tất cả các hoạt động tại chi nhánh
Phó Giám đốc chi nhánh – Chị Đỗ Thị Lan Hương
- Chịu trách nhiệm về công việc được phụ trách với Giám đốc chi nhánh và Tổng Giám đốc ngân hàng
- Điều hành phần hoạt động được giao theo quy đinh, theo hoạt động chuyên môn chuyên trách
Phòng khách hàng doanh nghiệp bao gồm các bộ phận: Tín dụng, thanh toán quốc tế và dịch vụ khách hàng doanh nghiệp
Hiện tại tại ACB Đông Đô với vị trí tín dụng doanh nghiệp có 1 trưởng bộ phận KHDN, 3 Giám đốc KHDN, 3 Chuyên viên KHDN và 1 Nhân viên KHDN
Chức năng và nhiệm vụ của vị trí này bao gồm tìm kiếm, phát triển và chăm sóc khách hàng doanh nghiệp thuộc phân khúc SME, đồng thời củng cố và mở rộng mối quan hệ với khách hàng để tối ưu hóa nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng Ngoài ra, vị trí này còn có trách nhiệm thẩm định và đề xuất cấp tín dụng cho khách hàng, duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại và phát triển khách hàng mới Bên cạnh đó, nhân viên sẽ hướng dẫn khách hàng thực hiện các giao dịch và tiếp xúc với các nghiệp vụ khác tại Chi nhánh hoặc Phòng giao dịch theo nhu cầu của họ.
- Bộ phận Thanh toán quốc tế (Dịch vụ KH doanh nghiệp): CN Đông Đô có
1 chuyên viên và 2 nhân viên
Chức năng của nhân viên bao gồm hỗ trợ bán hàng và cung cấp dịch vụ liên quan đến thanh toán quốc tế, phối hợp với nhân viên RA để thực hiện các giao dịch Họ cũng tiếp nhận và giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng, đồng thời đề xuất giải pháp cho các vấn đề vượt quá thẩm quyền Ngoài ra, nhân viên có trách nhiệm quản lý và lưu trữ hồ sơ nghiệp vụ theo quy định hiện hành tại chi nhánh.
Phòng khách hàng cá nhân:
- Bộ phận tín dụng cá nhân
Hiện tại tại ACB Đông Đô với vị trí tín dụng cá nhân có 1 trưởng bộ phận KHCN, 3 Giám đốc KHCN, 3 Chuyên viên KHCN và 1 Nhân viên KHCN
Chức năng, nhiệm vụ: “Tìm kiếm, phát triển, chăm sóc khách hàng cá nhân
Chủ động phát triển khách hàng mới và tư vấn sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng Thẩm định và đề xuất cấp tín dụng cho khách hàng, đồng thời củng cố mối quan hệ để khai thác nhu cầu sản phẩm dịch vụ tối đa Đảm bảo báo cáo công việc và cập nhật thông tin khách hàng đầy đủ, chính xác theo quy định.
- Bộ phận dịch vụ khách hàng cá nhân: CN Đông Đô hiện có 3 nhân viên Dịch vụ KH cá nhân
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) tuyển dụng nhân viên với nhiệm vụ tư vấn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho Khách hàng Cá nhân và Doanh nghiệp Các ứng viên sẽ phát triển khách hàng mới và chăm sóc khách hàng hiện hữu được phân công quản lý Công việc bao gồm giao dịch tiền gửi và tiếp nhận hồ sơ thanh toán quốc tế.
Bộ phận Western Union – Thẻ:
Bộ phận Western Union là dịch vụ chuyển tiền nhanh trong nước và nước ngoài
Bộ phận thẻ có nhiệm vụ mở thẻ cho khách hàng Chịu trách nhiệm các vấn đề về thẻ cho KH
Phòng thẩm định : Có 2 nhân viên và 1 Chuyên viên thẩm định
- Thẩm định giá trị tài sản đảm bảo thông qua việc đánh giá theo các cơ sở và kiến nghị rủi ro của tài sản
Phòng Hành chính – Nhân sự: CN có 1 trưởng phòng hành chính và 1 nhân viên hành chính
Chức năng và nhiệm vụ của vị trí này bao gồm trực tổng đài điện thoại và máy fax, giao nhận, xử lý thông tin và tài liệu Người đảm nhiệm sẽ soạn thảo, đánh máy và photo văn bản theo yêu cầu, đồng thời quản lý cung cấp văn phòng phẩm, ấn chỉ và đồng phục Họ cũng có trách nhiệm lên kế hoạch bảo trì, sửa chữa thiết bị làm việc và quản lý hồ sơ pháp lý như giấy phép và công chứng Ngoài ra, vị trí này còn thực hiện chi trả chi phí quản lý, lập kế hoạch chi tiêu và báo cáo thực hiện Cuối cùng, giám sát việc thực hiện đánh giá ISO và thực hiện các công việc hành chính khác theo phân công của cấp quản lý.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
B ng 2.1: Kết qu k oa B Đô g Đô g a đoạn 2017-2020 Đơn vị: đồng
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của ACB Đông Đô giai đoạn 2017-2020
Năm 2018, ngân hàng TMCP Á Châu CN Đông Đô mặc dù có tiềm lực vốn lớn nhưng hoạt động cho vay chưa hiệu quả, mặc dù huy động vốn mạnh và thu nhập từ dịch vụ bảo lãnh khả quan Tuy nhiên, các hoạt động khác chưa đạt hiệu quả mong muốn, dẫn đến tổng lợi nhuận giảm do chi phí cao Đến năm 2019, ngân hàng đã cải thiện rõ rệt các chỉ tiêu còn yếu kém trong năm trước.
Hình 2.2: Biểu đồ kết qu k oa B Đô g Đô g a đoạn 2017-2020
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của ACB Đông Đô giai đoạn 2017-2020
Hoạt động kinh doanh có tác động lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô Năm 2018, tổng lợi nhuận trước thuế tăng gần 1.5 lần so với năm 2017, đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của ngân hàng TMCP Á Châu Tuy nhiên, năm 2019, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19, lợi nhuận trước thuế giảm hơn 50% so với năm trước, gây khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do phải thực hiện giãn cách xã hội.
Biểu đồ kết quả kinh doanh của ACB Đông Đô giai đoạn
Trong bối cảnh dịch bệnh, việc đào tạo nhân viên đã chuyển sang hình thức online, thay vì tập trung như trước, giúp nâng cao lợi nhuận lên 5.8% Mặc dù tổng chi phí của chi nhánh tăng 12.3% so với năm 2019 và gấp 2.5 lần so với năm 2018, điều này cho thấy sự quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) trong mắt Ban Giám Đốc Kết quả này chứng minh rằng nỗ lực trong đào tạo NNL đã giúp chi nhánh Đông Đô vượt qua những khó khăn do dịch bệnh gây ra.
Th c trạng về nguồn nhân l c của ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đô g Đô
2.2.1 Số lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô
Số lượng nhân sự của một đơn vị phụ thuộc vào quy mô của đơn vị đó, với quy mô lớn hơn thường có nhiều nhân sự hơn so với các chi nhánh và phòng giao dịch nhỏ Hiện tại, ACB Đông Đô duy trì 42 nhân sự Theo thống kê từ năm 2016 đến 2020, số liệu này được minh họa trong bảng dưới đây.
B ng 2.2: Số lượng nhân s tạ gâ à g B á Đô g Đô Đơn vị: người
Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự Trong đó: Số lao động cuối kì = Số lao động đầu kì + (Số lao động trong kì –
Số lao động giảm trong kì)
ACB Đông Đô có đội ngũ nhân sự phân bổ hợp lý, đủ để đáp ứng khối lượng công việc của từng phòng ban Với số lượng nhân sự hiện tại, chi nhánh hoàn toàn có khả năng hỗ trợ sự phát triển và mở rộng quy mô trong tương lai.
2.2.2 Cơ cấu của nguồn nhân lực tại chi nhánh Đông Đô a Theo ngành nghề đào tạo
Cơ cấu nhân sự tại ACB Đông Đô trước khi chính thức tuyển dụng được đánh giá là đa dạng, với sự phân bổ đều cho nhiều ngành đào tạo Theo thống kê trong giai đoạn 2018-2021, nhân sự tại chi nhánh thể hiện sự phong phú về chuyên môn và lĩnh vực hoạt động.
B g 2.3: ơ ấu nguồn nhân l c theo ngành nghề đào tạo g a đoạn
Nguồn: Phòng Đào tạo và phát triển NNL
Theo bảng số liệu, nhân sự tại chi nhánh được đào tạo từ nhiều ngành nghề khác nhau, trong đó ngành Tài chính - Ngân hàng chiếm số lượng lớn nhất, tiếp theo là kế toán, trong khi các ngành như Quản trị kinh doanh và Kinh tế chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ Số lượng nhân sự có sự tăng nhẹ qua các năm, cho thấy rằng không chỉ cử nhân ngành Tài chính - Ngân hàng mới mong muốn làm việc tại ngân hàng mà các ngành đào tạo khác cũng có cơ hội Cử nhân đúng ngành có kiến thức chung và hiểu biết về ngành Ngân hàng, trong khi cử nhân từ các ngành khác cần nỗ lực chứng tỏ năng lực của mình ACB Đông Đô đã tiếp nhận nhiều cán bộ nhân viên từ cả hai nhóm ngành, và tất cả đều được trao cơ hội việc làm và thăng tiến như nhau.
Hình 2.3: Biểu đồ ơ ấu nguồn nhân l c theo ngành nghề đào ạo ro g ăm
Nguồn: Phòng Đào tạo và phát triển NNL b Theo bộ phận tổ chức
Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận tổ chức của ACB Đông Đô những năm gần đây được thể hiện qua số liệu tại bảng dưới đây:
B g 2.4: ơ ấu nguồn nhân l c theo bộ phận tổ chức ở g a đoạn 2018-2021
Nguồn: Phòng Đào tạo và phát triển NNL
Theo cơ cấu tổ chức tại ACB Đông Đô, số lượng nhân viên và chuyên viên chuyên môn ngày càng tăng, trong khi số cán bộ quản lý lại giảm dần qua các năm Điều này cho thấy mặc dù lượng cán bộ quản lý giảm, nhưng chất lượng quản lý cần phải được nâng cao để có thể điều hành và quản lý hiệu quả nhiều cấp dưới hơn.
Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo
Tài chính ngân hàng Quản trị kinh doanh Kế toán Kinh tế Các ngành nghề khác
Hình 2.4: Biểu đồ ơ ấu nguồn nhân l c theo bộ phận tổ chứ g a đoạn 2018-
Nguồn: Phòng Đào tạo và phát triển NNL
Th c trạ g ô g á đào ạo và phát triển nguồn nhân l c tại ngân hàng Á âu á Đô g Đô
2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Ngân hàng TMCP Á Châu, đặc biệt là chi nhánh Đông Đô, luôn hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam Để đạt được điều này, ACB Đông Đô mong muốn thu hút những ứng viên và sinh viên xuất sắc từ các trường đại học hàng đầu trong lĩnh vực kinh tế Chi nhánh không ngừng hoàn thiện và đổi mới nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần tạo ra tiềm năng phát triển trong tương lai Trong những năm qua, ACB Đông Đô đã tổ chức các chương trình đào tạo cho cán bộ nhân viên và sinh viên thực tập, giúp họ tích lũy kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thực tiễn Đặc biệt, các nhân viên mới sẽ được kèm cặp và hướng dẫn bởi những đồng nghiệp có kinh nghiệm, đảm bảo sự phát triển bền vững cho đội ngũ nhân sự của chi nhánh.
Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận tổ chức giai đoạn 2018-2021
Cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn tại chi nhánh thực hiện một văn hóa đào tạo tích cực, trong đó kết thúc mỗi chương trình đào tạo đều có bài kiểm tra đánh giá chất lượng học tập Kết quả bài kiểm tra không chỉ dựa trên điểm số mà còn xem xét tinh thần và thái độ của nhân viên trong quá trình học Kết quả này sẽ được gửi về phòng hành chính-nhân sự để ghi nhận và đánh giá năng lực của từng ứng viên, từ đó tuyển chọn những ứng viên đủ điều kiện chính thức.
ACB Đông Đô xác định nhu cầu đào tạo hàng năm sau khi lập kế hoạch tuyển dụng, nhằm giúp nhân viên nắm bắt công việc trong kế hoạch đào tạo Tuy nhiên, nhu cầu đào tạo cũng được điều chỉnh linh hoạt theo sự biến động đột xuất của ngân hàng.
Bước 1: Khảo sát nhu cầu đào tạo
Ngân hàng ACB sẽ thiết kế khảo sát nhu cầu đào tạo phù hợp với từng chi nhánh và cá nhân, gửi cho trưởng đơn vị hoặc cán bộ nhân viên qua email hoặc phỏng vấn trực tiếp Tuy nhiên, do tình hình dịch bệnh hiện nay, ACB chỉ áp dụng hình thức gửi email hoặc tạo link khảo sát dựa trên các tiêu chí như nội dung, đối tượng, hình thức, thời lượng và thời gian đào tạo.
Dựa theo đề xuất nhu cầu đào tạo của đơn vị hay cá nhân:
Trưởng đơn vị chi nhánh Đông Đô sẽ xác định nhu cầu đào tạo cho toàn bộ cán bộ nhân viên dựa trên công việc, chức vụ và năng lực cần có của từng chức danh, kế hoạch phát triển nhân sự, cùng yêu cầu công việc thực tế Sau khi hoàn tất, trưởng đơn vị sẽ gửi đề xuất đào tạo đến phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thuộc Hội sở ngân hàng ACB.
Để đáp ứng nhu cầu đào tạo cá nhân, mỗi cán bộ nhân viên trong chi nhánh cần xác định rõ nhu cầu đào tạo dựa trên yêu cầu công việc và năng lực bản thân Nhân viên có thể tự đề xuất nhu cầu đào tạo thông qua khảo sát do Phòng Đào tạo và Phát triển NNL tổ chức, đồng thời nộp đơn xin đào tạo cho Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực thông qua trưởng chi nhánh.
Bước 2: Tổng hợp phản hồi của từng nhân viên, phân tích nhu cầu
- Khâu này do các trưởng phòng phụ trách Thời gian 15 ngày đối với kế hoạch đào tạo theo năm và 3 ngày đối với kế hoạch đào tạo theo tháng
Tổng hợp nhu cầu từ nhân viên và gửi báo cáo khảo sát nhu cầu lên trưởng chi nhánh để chuyển đến Phòng Đào tạo và Phát triển Nhân lực.
Bước 3: Tiếp nhận phản hồi từ phòng Đào tạo và Phát triển NNL
Trưởng chi nhánh nhận phản hồi từ Phòng Đào tạo và Phát triển NNL qua email, sau đó lập kế hoạch và thông báo cho từng trưởng phòng về thông tin đã nhận.
- Các kế hoạch hợp lý đã được phê duyệt sẽ do Phong Đào tạo và phát triển NNL phản hồi lại
B ng 2.5: Số gười có nhu cầu đào ạo à đượ đào ạo ăm 2017-2020
Nguồn: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực
Theo bảng số liệu, nhu cầu đào tạo tại ACB Đông Đô đã tăng trưởng qua các năm Tỷ lệ nhân sự được đào tạo so với nhu cầu đào tạo cũng cho thấy sự cải thiện đáng kể.
Từ năm 2017 đến 2020, tỷ lệ cán bộ nhân viên tại ngân hàng ACB Đông Đô có nhu cầu đào tạo tăng từ 93.3% lên 100% Điều này chứng tỏ rằng ngân hàng đã đáp ứng tốt nguyện vọng và nhu cầu học tập của nhân viên, đồng thời hiểu rõ yêu cầu đào tạo cần thiết.
2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Dựa vào nhu cầu đào tạo qua các giai đoạn, ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đông Đô đưa ra các mục tiêu theo từng quý như sau:
- Nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, khả năng thích ứng trong công việc của các nhân viên
- Bắt kịp được xu thế phát triển của các ngành kinh doanh để áp dụng vào thực tiễn
- Đào tạo các nhân viên có thể nắm bắt được nhu cầu thị trường hóa sắp tới cũng như thích nghi với tình hình dịch bệnh hiện nay
B ng 2.6: Mụ u đào ạo cho NNL tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đô g Đô
Nguồn: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực
Tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô, bên cạnh kỹ năng chuyên môn, việc sử dụng trang thiết bị, tin học và ngoại ngữ cũng rất quan trọng Chương trình đào tạo thực tập sinh mới được chú trọng, đặc biệt là chương trình The Next Banker, mang lại nguồn lực tiềm năng cho ngân hàng và giúp sinh viên năm cuối có trải nghiệm thực tế Chương trình này không chỉ cung cấp 5 tháng làm việc thực tế mà còn giúp sinh viên tích lũy kinh nghiệm chuyên môn và có thu nhập nhỏ Đồng thời, ngân hàng cũng thu hút nguồn nhân lực trẻ, năng động mà không tốn chi phí tuyển dụng cao.
Ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô xác định mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu cụ thể, với các loại hình và phương pháp đào tạo khác nhau cho từng đối tượng Việc này không chỉ giúp cán bộ nhân viên và thực tập sinh thực hành công việc thực tế mà còn nâng cao khả năng đánh giá hiệu quả đào tạo.
2.3.3 Xác định đối tượng đào tạo
Việc xác định được đối tượng đào tạo căn cứ vào:
- Kế hoạch đào tạo và phát triển của chi nhánh
- Lộ trình đào tạo và phát triển của từng cá nhân, từng chức vụ
- Nhu cầu đào tạo đã được chọn lọc
Để thực hiện công việc tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đông Đô, nhân viên cần tuân thủ nội quy lao động và quy tắc của chi nhánh, hoàn thành tốt nhiệm vụ và có lộ trình thăng tiến rõ ràng Những người được cử đi đào tạo phải nằm trong danh sách đề cử của trưởng chi nhánh Đối với thực tập sinh trong chương trình The Next Banker, yêu cầu bao gồm là sinh viên năm cuối, có mong muốn làm việc tại ACB, tuân thủ nội quy và có tinh thần trách nhiệm Họ cũng phải nằm trong danh sách trúng tuyển qua bài test và phỏng vấn đầu vào của ngân hàng.
Ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô đang tập trung thu hút nhân tài trẻ từ các trường đại học lớn trong lĩnh vực kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh và thích ứng với tình hình dịch bệnh trong hai năm qua cũng như trong tương lai Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng đã chú trọng đến việc đào tạo thực tập sinh cho tất cả các vị trí, với chương trình đào tạo được thiết kế từ cơ bản đến nâng cao, phù hợp với yêu cầu công việc thực tiễn và chuyên môn.
Hình 2.5: Lộ trình đào tạo của thực tập sinh theo chương trình The Next Banker
Nguồn: Tài liệu The Next Banker 2021
Cơ sở xác định đối tượng đào tạo tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô được quy định rõ ràng, giúp quá trình này diễn ra thuận lợi và hiệu quả trong những năm gần đây.
2.3.4 Chương trình và phương pháp đào tạo
2.3.4.1 Nội dung các chương trình đào tạo
Đá g á u g ề ô g á đào ạo và phát triển NNL tại ngân hàng Á âu á Đô g Đô
2.4.1 Những kết quả đạt được
Theo thống kê gần đây, hơn 90% học viên tại ngân hàng ACB Đông Đô vượt qua bài thi tuyển sau đào tạo, cho thấy chất lượng đào tạo tại đây rất hiệu quả Trong 5 năm qua, tỷ lệ nhân viên thôi việc, buộc thôi việc và sa thải chỉ dưới 2%, chứng tỏ rằng đội ngũ nhân lực của ngân hàng đang hoạt động tốt và khẳng định tầm quan trọng của công tác đào tạo.
Theo khảo sát, hơn 70% học viên bày tỏ sự hài lòng với chương trình đào tạo của ngân hàng ACB Đông Đô Bên cạnh đó, kết quả học tập cho thấy trên 85% học viên đã vượt qua bài kiểm tra chuyên môn sau khóa học.
Chi phí đào tạo tại ngân hàng ACB CN Đông Đô đã tăng lên trong những năm gần đây, điều này không chỉ phản ánh sự phát triển của công tác đào tạo mà còn nâng cao chất lượng khóa học Sự gia tăng này cho phép nhân viên tham gia vào các khóa học chất lượng, mang lại hiệu quả cao và kết quả tốt cho họ sau khi hoàn thành Điều này cho thấy sự quan tâm của lãnh đạo ngân hàng ACB CN Đông Đô trong việc nâng cao chuyên môn cho cán bộ nhân viên, từ đó gia tăng giá trị và thu nhập của họ.
2.4.2 Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển NNL của ngân hàng TMCP Á Châu CN Đông Đô
2.4.2.1 Hạn chế trong khâu xác định nhu cầu đào tạo
Mục tiêu đào tạo còn nhiều thiếu sót
Mục tiêu đào tạo tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô và ngân hàng TMCP Á Châu chưa hoàn toàn tuân thủ nguyên tắc S.M.A.R.T, dẫn đến việc xác định mục tiêu đào tạo chưa đạt hiệu quả tối ưu.
Nguyên tắc S.M.A.R.T bao gồm năm yếu tố: Cụ thể (S-Specific), Đo lường được (M-Measurable), Có thể đạt được (A-Attainable), Thực tế (R-Relevant) và Thời gian hoàn thành (T-Time-Bound) Tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô, mục tiêu đào tạo mặc dù đã cụ thể và có thể đạt được, nhưng vẫn thiếu tính đo lường, thời gian hoàn thành chưa hợp lý và mục tiêu đào tạo chưa thực tế.
2.4.2.2 Hạn chế trong khâu lập kế hoạch đào tạo
Việc lập kế hoạch đào tạo còn gặp nhiều bất cập:
Trong bối cảnh dịch bệnh hiện nay, việc họp online đã trở nên phổ biến không chỉ trong ngành ngân hàng mà còn ở nhiều lĩnh vực khác Tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô, hình thức họp trực tuyến không đạt hiệu quả như mong đợi Thêm vào đó, tình hình dịch bệnh ngày càng căng thẳng đã tạo ra nhiều khó khăn trong việc lập kế hoạch, buộc ngân hàng phải chuẩn bị nhiều phương án dự phòng cho các tình huống xấu có thể xảy ra.
2.4.2.3 Hạn chế trong khâu thực hiện chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo và các bài giảng còn khô khan
Chương trình đào tạo tại ngân hàng TMCP Á Châu CN Đông Đô cần được cải tiến do thiếu sự thay đổi so với các chương trình cũ, dẫn đến việc học viên cảm thấy chán nản vì lý thuyết khô khan và không thực tế Nguyên nhân không hoàn toàn thuộc về chi nhánh Đông Đô, vì các chương trình và bài giảng đều do Hội Sở trung tâm quy định, không cho phép sáng tạo hay thay đổi Để đổi mới chương trình đào tạo, cần một đội ngũ chuyên môn đủ mạnh, điều mà chi nhánh Đông Đô hiện không có đủ nguồn lực để thực hiện.
Các bài giảng hiện nay đã được áp dụng trong ngân hàng, đặc biệt tại ACB, trong suốt nhiều năm, trở thành "rễ" chung cho việc đào tạo cán bộ nhân viên Việc thay đổi hoàn toàn chương trình đào tạo là rất khó khăn; thay vào đó, chỉ có thể điều chỉnh một số nội dung để phù hợp với bối cảnh hiện tại hoặc chuyển đổi hình thức giảng dạy từ trực tiếp sang trực tuyến do ảnh hưởng của Covid Do đó, các chương trình đào tạo thường mang tính hàn lâm, dễ gây chán nản cho người học vì nội dung khô khan.
Việc thuê giảng viên bên ngoài còn nhiều bất cập
Việc thuê giảng viên bên ngoài để đào tạo nhân lực trong các ngân hàng, như ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô, ngày càng trở nên phổ biến Trong hệ thống ngân hàng, số lượng nhân viên có đủ kiến thức và chuyên môn để giảng dạy rất hạn chế Thậm chí, những nhân lực có chuyên môn cũng không thể truyền đạt hiệu quả do thiếu kỹ năng sư phạm Do đó, hầu hết các ngân hàng đều lựa chọn thuê giảng viên bên ngoài để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực.
Việc đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô, thường cần thuê giảng viên bên ngoài do họ sở hữu kiến thức chuyên sâu và kỹ năng sư phạm phù hợp Trong khi đó, các ngành như F&B, ví dụ VinMart+, thường thực hiện đào tạo nội bộ để bảo vệ bí mật kinh doanh Tuy nhiên, việc thuê giảng viên bên ngoài cũng gặp nhiều khó khăn, như khó kiểm soát chất lượng giảng dạy và sự nhiệt tình của giảng viên, điều này có thể ảnh hưởng đến mức độ tiếp thu kiến thức của học viên có trình độ cao như Cao đẳng và Đại học Do đó, ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô cần cân nhắc kỹ lưỡng về việc thuê giảng viên bên ngoài trong công tác đào tạo.
2.4.2.4 Hạn chế tại khâu đánh giá kết quả sau đào tạo
Việc đánh giá chất lượng học viên, cán bộ nhân viên chưa chính xác
Ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô chưa phát triển bộ đánh giá nhân sự theo quy chuẩn và chiến lược quản trị nguồn nhân lực, dẫn đến khoảng cách với các thông lệ tốt nhất Mặc dù hệ thống công cụ và chỉ tiêu đánh giá nhân viên khá đa dạng, nhưng quy định đánh giá toàn diện chưa được xây dựng, gây ra sự thiếu liên kết giữa các phương thức đánh giá và việc áp dụng chưa chặt chẽ Kết quả đánh giá chưa được lưu trữ một cách khoa học, và phương pháp đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan, theo cảm tính.
2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế
2.4.3.1 Thiếu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngân hàng TMCP Á Châu CN Đông Đô chưa xây dựng được chiến lược đào tạo dài hạn, dẫn đến việc thiếu mục tiêu rõ ràng cho từng giai đoạn Công tác đào tạo tại chi nhánh không được tự chủ, gây khó khăn trong việc tính toán kết quả đạt được theo thời hạn mong đợi Hiện tại, công tác đào tạo tại ACB chi nhánh Đông Đô thiếu sự chủ động trong cả việc chuẩn bị và đặt mục tiêu từ ban lãnh đạo, dẫn đến nhiều thiếu sót trong mục tiêu đào tạo và chưa tuân thủ đầy đủ nguyên tắc S.M.A.R.T.
Việc đào tạo là bắt buộc đối với học viên, nhưng tinh thần tham gia không đạt hiệu quả 100% do không phải ai cũng mong muốn được đào tạo Sự hiện diện chủ yếu của nữ giới trong ngành ngân hàng, đặc biệt là những nhân viên đã có gia đình, cũng gây khó khăn cho quá trình đào tạo khi họ phải dành thời gian cho việc này, trong khi công việc vẫn chỉ xoay quanh những nghiệp vụ đã quen thuộc Tư tưởng của nhiều cán bộ nhân viên thiếu sự cầu tiến và ham học hỏi, và nhu cầu học tập chủ yếu được xác định từ phía lãnh đạo ngân hàng TMCP Á Châu CN Đông Đô, mà không xem xét nhu cầu thực tế của học viên, dẫn đến mâu thuẫn giữa tư tưởng và hành động của họ.
2.4.3.2 Do năng lực của bộ phận quản lý
Bộ phận Tổ chức – Nhân sự của chi nhánh đang gặp khó khăn trong việc phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận, dẫn đến sự không rõ ràng trong trách nhiệm Hơn nữa, công tác tham mưu xây dựng chính sách còn yếu kém, cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Nhận thức của lãnh đạo tại chi nhánh về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào việc gia tăng số lượng và nâng cao trình độ chuyên môn Việc đánh giá chất lượng nhân lực hiện tại chỉ dựa vào trình độ chuyên môn mà chưa chú trọng đến các yếu tố toàn diện khác như cơ cấu, kỹ năng, nhận thức và động lực của nhân viên.
MỘT S GI I PHÁP NHẰM HOÀN THI N CÔNG Á Đ TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á Á ĐÔ ĐÔ
Mục tiêu phát triển hoạ độ g k oa , qua đ ểm, đị ư g đào ạo và phát triển nguồn nhân l c của gâ à g Á âu á Đô g Đô ro g 5 ăm tiếp theo
và phát triển nguồn nhân l c của gâ à g Á âu á Đô g Đô ro g 5 ăm ếp theo
3.1.1 Mục tiêu phát triển trong hoạt động kinh doanh
Mục tiêu ngắn hạn trong nâm 2021:
Mục tiêu kinh tế chính năm 2021 của ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô đã được Ban Giám đốc xác định và điều chỉnh vào cuối quý 1, dựa trên đánh giá tác động của dịch bệnh Covid-19 đối với nền kinh tế Việt Nam và ngành ngân hàng.
Chi nhánh Đông Đô dựa trên tình hình hiện tại đặt ra mục tiêu trong năm
2021 tổng tài sản và tiền gửi KH tăng ở mức ổn định 10-12%, tín dụng tăng 10% để đảm bảo lợi nhuận trong tình hình kinh tế khó khăn hiện tại
Chiến lược duy trì và phát triển dài hạn của ACB chi nhánh Đông Đô trong 5 năm tới:
ACB chi nhánh Đông Đô dự kiến tăng 10% tổng tài sản, 9% tiền gửi khách hàng và 9.5% từ hoạt động tín dụng, đồng thời tiếp tục giảm thiểu nợ xấu, với mục tiêu kiểm soát tỷ lệ thu hồi nợ dưới 2% Nhận định rằng dịch bệnh có thể kéo dài đến 5 năm, chi nhánh tập trung vào hai mảng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ để cân bằng lợi nhuận với rủi ro, đồng thời tạo ra lợi nhuận ổn định nhằm duy trì "sức khỏe tài chính" và thích nghi trong giai đoạn khó khăn này.
Mục tiêu kinh doanh của ACB và CN Đông Đô được xác định trong Đại hội đồng cổ đông năm 2021, diễn ra vào ngày 06/04/2021, với kế hoạch lãi trước thuế tăng hơn 10% so với năm 2020.
“Trong năm 2021, ACB dự kiến tổng tài sản tăng 10%, tiền gửi khách hàng tăng 9%, tín dụng tăng 9,5% và tỷ lệ nợ xấu sẽ được kiểm soát dưới 2%
ACB dự kiến chia cổ tức năm 2020 với tỷ lệ 25% bằng cổ phiếu, thông qua việc phát hành hơn 540 triệu cổ phiếu Nguồn vốn cho đợt chia cổ tức này sẽ được lấy từ lợi nhuận để lại sau khi đã trích lập các quỹ và lợi nhuận còn lại từ năm trước tính đến ngày 31/12/2020.
Nếu phát hành thành công, ACB sẽ nâng tổng mức vốn điều lệ dự kiến lên 27.019 tỷ đồng, từ mức hiện tại gần 21.616 tỷ đồng
Theo hội đồng quản trị ACB, việc tăng vốn điều lệ là cần thiết để đảm bảo các tỷ lệ an toàn cho ngân hàng, đồng thời tăng cường nguồn vốn trung và dài hạn phục vụ cho hoạt động cấp tín dụng, đầu tư vào trái phiếu Chính phủ, cũng như cải tạo và đầu tư vào các dự án chiến lược trong giai đoạn 2019 - 2024.
Sau khi tăng vốn, Dragon Financial Holdings Limited vẫn giữ vị trí cổ đông lớn tại ACB với tỷ lệ sở hữu 6,92% Hiện tại, tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài tại ACB đã đạt mức tối đa 30% theo quy định.
Theo ông Trần Hùng Huy, Chủ tịch Hội đồng quản trị ACB, ngân hàng sẽ tiếp tục thực thi chiến lược giai đoạn 2019-2024 để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu, với mục tiêu tăng trưởng tổng thu nhập cao và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt từ 20%/năm trở lên ACB sẽ tập trung vào các phân khúc khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa, đồng thời phát triển chọn lọc khách hàng doanh nghiệp lớn Để thích nghi với giai đoạn phát triển mới, ACB sẽ đầu tư vào công nghệ, thay đổi phương thức hoạt động và nâng cao nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu và hành vi khách hàng.
Cuối quý I/2021, ACB đạt lợi nhuận trước thuế ước tính 3.105 tỷ đồng, tăng hơn 61% so với cùng kỳ năm trước Kết quả này tương ứng với 29.2% kế hoạch lợi nhuận cả năm của ngân hàng.
Năm 2020, Ngân hàng ACB ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với tổng tài sản đạt 445.000 tỷ đồng, tăng 15,9% Vốn huy động đạt 353.000 tỷ đồng, tăng 14,6%, trong khi dư nợ tín dụng đạt 311.000 tỷ đồng, cũng tăng 15,9% Đặc biệt, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ tín dụng duy trì ổn định ở mức 0,59%, phản ánh sự quản lý rủi ro hiệu quả của ngân hàng.
Lợi nhuận trước thuế hợp nhất của ACB trong năm 2020 đạt 9.596 tỷ đồng, tăng 28% so với năm 2019 và hoàn thành 126% kế hoạch đề ra Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản bình quân (ROA) đạt 1,86%, cao hơn mức 1,69% của năm trước.
Trích báo Bnews: “ACB đặt mục tiêu trước thuế tăng hơn 10%”
3.1.2 Định hướng đường lối về công tác đào tạo NNL Đào tạo NNL là việc cần thiết và ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của ngân hàng Á Châu và đặc biệt chi nhánh Đông Đô cũng nhận thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo NNL này Trên cơ sở điều kiện thực tế, mục tiêu và tình hình phát triển của chi nhánh quan điểm cho đào tạo và phát triển theo hệ thống như sau:
Để hoàn thiện chính sách của chi nhánh, cần nâng cao nhận thức và thực hiện sáng tạo mục tiêu định hướng trong công tác đào tạo theo Ngân hàng TMCP Á Châu Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là nhiệm vụ thiết yếu, quyết định thành công của chi nhánh Việc này không chỉ giúp nâng cao trình độ của toàn bộ cán bộ nhân viên mà còn đảm bảo phù hợp với mục tiêu và định hướng thực tế mà chi nhánh đã đề ra.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ACB Đông Đô cần gắn liền với sự phát triển của ngành ngân hàng và Ngân hàng Á Châu Chương trình đào tạo phải phù hợp với nhu cầu phát triển, nhiệm vụ và đặc trưng của ngành ngân hàng hiện tại và trong tương lai Dựa trên các đặc thù và định hướng phát triển của ngành, ACB Đông Đô cần xây dựng các chương trình đào tạo tiên tiến và phù hợp Đồng thời, chương trình cũng cần phản ánh nhu cầu thực tế của nhân viên để nâng cao hiệu quả đào tạo Sau mỗi khóa học, chi nhánh sẽ phân bổ nhân viên vào các vị trí và chuyên môn phù hợp với kết quả và năng lực đã được đào tạo.
- Công tác đào tạo NNL trrang bị thêm kiến thức, kĩ năng cho cán bộ nhân viên phải đi trước và tiên tiến
Ngành ngân hàng hoạt động với mật độ cao và có mạng lưới rộng khắp, dẫn đến đối tượng khách hàng đa dạng cả trong và ngoài nước Vì vậy, việc đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, là yếu tố thiết yếu cho nhân viên ngân hàng ACB cần tập trung vào việc nâng cao kỹ năng giao tiếp tiếng Anh và cải thiện tiếng Anh chuyên ngành để phục vụ tốt hơn trong công việc.
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã thúc đẩy sự phát triển vượt bậc về khoa học và kỹ thuật, giúp tiết kiệm thời gian làm việc Do đó, ACB cần đa dạng hóa phương pháp đào tạo, chương trình và hình thức giảng dạy Các chương trình đào tạo cũng cần được cập nhật thường xuyên với kiến thức mới và diễn ra định kỳ để mọi người học đều có cơ hội tham gia.
Một số gi i pháp cụ thể nhằm hoàn thi ô g á đào ạo NNL tại ngân à g Á âu á Đô g Đô
3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo NNL Để có chương trình hiệu quả, chi nhánh cần cụ thể hóa mục tiêu cả về ngắn hạn lẫn dài hạn Hiệu quả trong việc tác đào tạo sẽ phụ thuộc vào các mục tiêu đào tạo, do vậy những mục tiêu này cần hợp lỹ, rõ ràng hơn, cụ thể và chính xác kết quả cần đạt Đây là một công cụ để tạo thêm động lực cho các học viên có ý thức hơn trong việc học tập với mục đích là đạt được mục tiêu và hiệu quả trong đào tạo
Để đảm bảo hiệu quả cho các chương trình đào tạo, ACB Đông Đô cần xác định mục tiêu rõ ràng và cụ thể, ví dụ như khóa học kỹ năng bán hàng phải đạt được 100% học viên hiểu và ứng dụng các kỹ năng vào thực tế Đối với các khóa học E-learning, mục tiêu là học viên nắm vững sản phẩm và dịch vụ để tự tin tư vấn và thuyết phục khách hàng, tạo niềm tin vào sản phẩm của ACB Ngoài ra, ACB Đông Đô cần thu thập kết quả để đánh giá học viên, phân loại thành các nhóm khá, giỏi và yếu, nhằm xác định nhu cầu đào tạo lại hay đáp ứng yêu cầu công việc Các mục tiêu này cần phải hợp lý, thiết thực và phù hợp với nhu cầu nhân lực hiện tại của chi nhánh Để đạt được mục tiêu, người đào tạo cần phân tích mức độ sẵn sàng tham gia của học viên vào khóa học.
Mục tiêu đào tạo cụ thể và rõ ràng giúp học viên hiểu yêu cầu cần đạt và tầm quan trọng của các khóa học, từ đó áp dụng phương pháp học tập hiệu quả ngay từ đầu Giảng viên sẽ thiết kế bài giảng phù hợp với mục tiêu và nhu cầu của học viên, tạo ra môi trường đào tạo chuyên nghiệp hơn ACB Đông Đô cần điều chỉnh mục tiêu đào tạo để tránh tâm lý chủ quan do mục tiêu thấp hoặc chương trình không thực tế, qua đó nâng cao chất lượng đào tạo và tối ưu hóa chi phí Để xác định mục tiêu phù hợp, ACB Đông Đô có thể áp dụng các biện pháp hiệu quả.
Thiết kế phiếu khảo sát online cho giảng viên và học viên sau mỗi khóa học giúp chi nhánh theo dõi tình hình và đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
- Phân tích thực trạng và nhu cầu nhân sự hiện tại để đưa ra những mục tiêu thích hợp trong tương lai
- Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có kinh nghiệm lâu năm
Khảo sát thị trường là quá trình phân tích mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, giúp xác định những điểm còn thiếu sót để cải thiện và phát triển mạnh mẽ các yếu tố mà doanh nghiệp đang dẫn đầu.
3.2.2 Hoàn thiện lại nội dung các khóa học
Các khóa đào tạo cần được thiết lập theo phương pháp tích cực, với nội dung thực tiễn và phù hợp với nhu cầu công việc Nội dung đào tạo phải đáp ứng yêu cầu thực tế và theo kịp xu hướng thị trường hiện nay.
Để nâng cao năng lực cho nhân viên ngân hàng, nội dung đào tạo cần được điều chỉnh phù hợp với từng vị trí công việc, giúp họ thực hiện đúng yêu cầu của ngân hàng và giảm thiểu sai sót Đối với những cán bộ có nhu cầu thăng tiến, cần thiết kế các chương trình học nghiệp vụ nâng cao, giúp họ nắm bắt rõ hơn về vị trí tương lai Bên cạnh đó, chương trình đào tạo cũng cần chú trọng phát triển kỹ năng mềm như tiếng Anh, quản lý, và khả năng điều phối nhân sự để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.
Chi nhánh Ngân hàng Á Châu luôn chú trọng vào việc đào tạo nhân viên tân tuyển và sinh viên thực tập, đặc biệt là các bạn “The next banker” Chương trình đào tạo cần chi tiết và sâu sắc hơn để giúp học viên hiểu rõ về văn hóa doanh nghiệp, cơ hội nghề nghiệp và vị trí học tập Việc nâng cao khả năng làm việc nhóm là cần thiết để học viên có thể phối hợp và học hỏi lẫn nhau Cung cấp các tình huống thực tế giúp học viên trang bị kỹ năng xử lý các tình huống mà họ có thể gặp phải Trong giai đoạn trải nghiệm thực tế, chi nhánh cần có các bài học đào tạo cụ thể để học viên thực hành như một nhân viên chính thức, từ đó đánh giá mức độ áp dụng kiến thức Để xây dựng kế hoạch đào tạo hiệu quả, ACB Đông Đô cần phân tích những hạn chế của các khóa đào tạo trước và lắng nghe đánh giá từ học viên để đưa ra chiến lược phù hợp Đồng thời, tham khảo ý kiến từ các chi nhánh khác để cải thiện chất lượng đào tạo cũng là một bước quan trọng.
3.2.3 Nâng cao chất lượng giảng dạy của giảng viên Đối với với các giangr viên đặc biệt là trong ngành ngân hàng cần đáp ứng những yêu cầu rất cao để có thể được tham gia giảng dạy Chính vì vậy, họ luôn cần được nâng cao, đào tạo và bổ sung những kiến thức kỹ năng mới cũng như kết nối với bộ phận chuyên đào tạo của Ngân hàng TMCP Á Châu Ngân hàng cần không ngừng tìm kiếm và trau dồi để có được đội ngũ giảng viên với chất lượng cao Không những vậy, Ngân hàng cũng cần tuyển thêm các giảng viên bên ngoài nhất là những người có kinh nghiệm nhiều trong các kiến thức về Ngân hàng Qua đây sẽ có được thêm một đội ngũ giảng viên ngoại bộ đủ sự tín nhiệm và giỏi chuyên môn
CN Đông Đô cần tổ chức các buổi giao lưu giữa giảng viên nội bộ và bên ngoài để thống nhất kế hoạch và hướng đào tạo phù hợp với mục tiêu của trung tâm Việc này giúp giảng viên hiểu rõ hơn về tầm quan trọng và trách nhiệm của họ, đồng thời nâng cao tinh thần phục vụ, đảm bảo các chương trình đào tạo đạt hiệu quả cao nhất.
Ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô nên áp dụng phương pháp luân phiên giảng viên nội bộ để kèm cặp học viên, tùy thuộc vào chuyên môn và kinh nghiệm của từng giảng viên Cách tiếp cận này sẽ mang lại những đánh giá đa dạng và khách quan hơn, đồng thời nâng cao chất lượng học tập so với mô hình kèm 1 hiện tại Nếu thực hiện hiệu quả, ngân hàng sẽ chủ động hơn trong việc lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giá chất lượng giảng viên, cũng như năng lực học viên, từ đó phân công kèm cặp phù hợp với từng vị trí công việc.
3.2.4 Cải thiện phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo
Một số các phương pháp để đánh giá chất lượng đào tạo mà ACB Đông Đô có thể sử dụng là:
Dựa trên kế hoạch và số liệu đã đặt ra, chi nhánh tiến hành thống kê tỷ lệ % thực hiện so với kế hoạch Bên cạnh đó, việc sử dụng các liên kết khảo sát để đánh giá chất lượng khóa học là rất quan trọng Chi nhánh sẽ thu thập ý kiến từ học viên để cải thiện khóa học, nhằm nâng cao chất lượng cho các khóa đào tạo sau Các khảo sát này đảm bảo đánh giá khách quan từ người học, tập trung vào ba phần chính: chất lượng bài học, chất lượng giảng viên và cơ sở vật chất, môi trường học tập.
Có 3 tiêu chí để có thể đánh giá chất lượng giảng viên: Chất lượng giảng viên trong quá trình đào tạo, đánh giá chất lượng của học viên sau quá trình đào tạo và phản ánh ý kiến từ học viên sau khóa học Giảng viên đáp ứng hầu hết các nguyện vọng của học viên cũng như tâm huyết thì sẽ có ý kiến tốt khen ngợi về chất lượng giảng viên cũng như chất lượng của khóa học và ngược lại Đánh giá chất lượng của chương trình đào tạo thông qua Phản ứng của học viên và kết quả học viên đạt được như sau:
Khóa học có tạo ra sự hứng thú và giá trị cho học viên trong quá trình đào tạo hay không? Sau khi hoàn thành khóa học, học viên có nâng cao được kỹ năng và kiến thức cần thiết cho công việc của mình hay không?
Kết quả đạt được từ chương trình đào tạo phản ánh rõ hiệu quả và khả năng áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc của học viên Nếu học viên có kết quả tốt, doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi ích, cho thấy mối quan hệ tỷ lệ thuận giữa kết quả học tập và giá trị mà tổ chức nhận được.
3.2.5 Nâng cao điều kiện cơ sở vật chất và trang thiết bị, tài liệu học tập