CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Ở bất kỳ thời điểm nào của lịch sử hình thành phát triển của đất nước, nguồn lực con người luôn là vấn đề quan trong bậc nhất và là mối quan tâm hàng đầu của các quốc gia, dân tộc vì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của đất nước Cho đến hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau Như theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” Ngoài ra, theo GS.TS Phạm Minh Hạc có nêu ra: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”.Đây là những khái niệm nhân lực theo nghĩa rộng vì nghĩa của nó là nguồn cung cấp sức lao động cho cả kinh tế- xã hội, ảnh hưởng tới cả một đất nước Còn nghĩa hẹp hơn về nguồn nhân lực thì theo Giáo trình quản trị nhân lực do trường Kinh tế Quốc Dân ban hành:
Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm tất cả nhân viên làm việc tại đó, trong khi nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Thể lực là chỉ số sức khỏe của cơ thể, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe cá nhân, mức sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, thói quen làm việc và nghỉ ngơi, cùng với hệ thống y tế Ngoài ra, thể lực còn bị ảnh hưởng bởi độ tuổi, thời gian làm việc và giới tính của mỗi người.
Trí lực là tổng hợp sức suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin và nhân cách của mỗi cá nhân Việc khai thác tiềm năng trí lực của con người vẫn còn ở giai đoạn mới mẻ và chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng bí ẩn phong phú trong mỗi người.
Nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể số lượng và chất lượng con người, bao gồm các tiêu chí về trí lực và thể lực Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong quá trình lao động sáng tạo nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và xã hội.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với tổ chức doanh nghiệp và tương lai kinh tế - xã hội của một quốc gia Mục tiêu chính của mọi doanh nghiệp là tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra Do đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành yếu tố thiết yếu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Theo giáo trình “Quản trị nhân lực” của trường Đại học Kinh tế quốc dân, khái niệm quản trị nhân lực có thể được hiểu từ nhiều góc độ khác nhau.
Quản trị nhân lực là một chức năng cơ bản trong quản trị tổ chức, bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động liên quan đến thu hút, sử dụng và phát triển con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Cụ thể, quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức.
Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, phát triển, sử dụng và đánh giá nguồn nhân lực, bảo đảm lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu công việc về cả số lượng lẫn chất lượng.
Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức là một khái niệm quan trọng, giúp doanh nghiệp quản lý, đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
1.1.2 Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Trong quá trình sản xuất, bốn yếu tố cơ bản cần thiết bao gồm con người, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu và vốn Trong đó, yếu tố con người đóng vai trò quyết định, vì họ tham gia vào tất cả các khâu sản xuất, từ những công việc đơn giản đến các dự án phức tạp yêu cầu kỹ năng và kỹ thuật cao Nếu thiếu con người, các yếu tố khác như máy móc, vốn và nguyên vật liệu sẽ không thể kết hợp hiệu quả để tạo ra sản phẩm Do đó, có thể khẳng định rằng yếu tố con người là yếu tố chủ đạo trong việc liên kết và vận hành các yếu tố khác trong quá trình sản xuất.
Thế kỷ 21 đánh dấu sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, với xu hướng thay thế sức lao động của con người bằng máy móc hiện đại ngày càng gia tăng Tuy nhiên, con người vẫn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của tổ chức, vì mọi thiết bị và công nghệ đều xuất phát từ sự sáng tạo và vận hành của con người Máy móc không thể hoạt động hiệu quả nếu thiếu sự điều khiển của con người, và chính con người là người phát minh ra máy móc để cải tiến và hoàn thiện chúng Do đó, nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển, vừa là động lực vừa là mục tiêu Con người, với trí tuệ, kinh nghiệm, kỹ năng và sự sáng tạo, không chỉ tác động đến các nguồn nhân lực khác mà còn kết nối chúng để tạo ra hoạt động lao động đáp ứng nhu cầu xã hội.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, mang lại lợi ích vô tận nếu chúng ta biết cách khơi dậy và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của con người.
TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP8 1 Khái niệm đào tạo và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm đào tạo và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo là quá trình học tập giúp người lao động thực hiện hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình, bao gồm việc lĩnh hội tri thức, kỹ năng và nghề nghiệp một cách có hệ thống để thích nghi với cuộc sống và đảm nhận công việc Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2016), đào tạo không chỉ giúp cải thiện hiệu suất công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho người lao động khả năng thực hiện tốt công việc trong tương lai Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) nhấn mạnh rằng đào tạo nhân lực tập trung vào việc nâng cao kỹ năng cho công việc hiện tại, trong khi phát triển nhân lực chú trọng đến việc chuẩn bị cho công việc tương lai.
Đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp cho nhân viên, giúp họ thích nghi với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ hiện tại.
* Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp
Đào tạo trong các tổ chức và doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng suất lao động và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Qua đó, đào tạo giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu và chiến lược, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức.
Giúp nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả hơn, đặc biệt khi họ chưa đạt tiêu chuẩn hoặc đang đảm nhận nhiệm vụ mới, sẽ nâng cao năng suất làm việc và giúp nhân viên thích nghi nhanh chóng với môi trường Điều này cũng góp phần giảm thiểu chi phí và thời gian đào tạo cho nhân sự mới.
Cập nhật kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên là điều cần thiết để họ có thể áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ và kỹ thuật trong doanh nghiệp Điều này giúp nhân viên trang bị đầy đủ kiến thức, sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi của tổ chức và bắt kịp xu hướng xã hội.
Đào tạo quản trị giúp tổ chức và doanh nghiệp giải quyết mâu thuẫn giữa các cá nhân cũng như giữa công đoàn và nhà quản trị Qua đó, các nhà quản trị có thể đề ra chính sách quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc trong tổ chức.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn kế cận là rất quan trọng Đào tạo nhân viên giúp họ phát triển kỹ năng cần thiết để sẵn sàng thay thế các cán bộ khi cần Điều này giúp tổ chức giảm bớt khó khăn trong việc tuyển dụng và đào tạo lại từ đầu, đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động.
Nền kinh tế thị trường cạnh tranh mạnh mẽ đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng lao động, từ đó tạo ra yếu tố then chốt cho sự phát triển Đào tạo không chỉ đáp ứng nhu cầu phát triển bản thân của người lao động mà còn giúp họ phát huy khả năng, sự năng động và sáng tạo trong công việc Nó cũng tạo cơ hội thăng tiến, giúp người lao động thích ứng nhanh chóng với công việc và xây dựng tư duy mới, giảm bớt khó khăn trong quá trình làm việc Đối với xã hội, việc nâng cao năng lực lao động có tác động lớn đến sự phát triển kinh tế và khả năng cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệp Tình trạng văn hóa, giáo dục của lao động tại Việt Nam hiện nay còn thấp, khiến nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ trở nên cấp thiết Đầu tư cho đào tạo là chiến lược quan trọng cho sự phát triển xã hội và kinh tế, đồng thời khẳng định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cần có chiến lược đào tạo đúng đắn từ Đảng, Nhà nước và sự chung tay của toàn xã hội, đặc biệt là các doanh nghiệp.
Vì vậy vai trò của đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trọng nên các doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn nữa
Trên thực tế các nhiều tiêu thức để phân loại đào tạo khác nhau, dưới đây là một số phân loại đào tạo phổ biến:
Phân loại nội dung đào tạo có thể được chia thành ba tiêu chí chính: thứ nhất, phân loại theo định hướng nội dung đào tạo, thứ hai, phân loại theo mục đích nội dung đào tạo, và thứ ba, phân loại theo đối tượng học viên.
Đào tạo được chia thành hai loại chính: đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp Đào tạo định hướng công việc tập trung vào việc phát triển kỹ năng cần thiết cho một công việc cụ thể, giúp nhân viên có thể làm việc tại nhiều doanh nghiệp khác nhau Ngược lại, đào tạo định hướng doanh nghiệp tập trung vào việc hòa nhập văn hóa doanh nghiệp, bao gồm cách ứng xử, kỹ năng và phương pháp làm việc đặc trưng của công ty Những kỹ năng này thường không thể áp dụng khi nhân viên chuyển sang làm việc tại doanh nghiệp khác.
Đào tạo và hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin và kiến thức mới, giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc Đào tạo kỹ năng giúp nhân viên đạt trình độ lành nghề cần thiết cho công việc Huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc một cách an toàn, ngăn ngừa tai nạn Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn thường xuyên giúp đội ngũ cán bộ cập nhật kỹ năng mới Cuối cùng, phát triển năng lực quản trị giúp các quản trị gia tiếp cận với các phương pháp quản lý hiện đại.
Đối tượng học viên trong đào tạo nghề được chia thành hai hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại Đào tạo mới dành cho những lao động phổ thông chưa có trình độ tay nghề, bao gồm cả những người lần đầu đi làm hoặc đã có kinh nghiệm nhưng thiếu kỹ năng cần thiết cho công việc Trong khi đó, đào tạo lại hướng tới những lao động đã có kỹ năng và trình độ lành nghề nhưng cần chuyển đổi nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo: Bao gồm đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp và kèm cặp tại chỗ
Đào tạo chính quy cho phép học viên tạm ngừng công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, giúp nâng cao chất lượng và rút ngắn thời gian đào tạo so với các hình thức khác Tuy nhiên, số lượng người tham gia các khóa đào tạo này thường bị giới hạn.
Đào tạo tại chức là hình thức giáo dục dành cho cán bộ, nhân viên đang làm việc, cho phép họ tham gia các khóa học trong thời gian ngoài giờ làm Thời gian đào tạo linh hoạt, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng địa phương hoặc doanh nghiệp.
Lớp cạnh xí nghiệp là hình thức đào tạo nhân viên mới cho các doanh nghiệp lớn, nơi có cơ sở đào tạo riêng Doanh nghiệp này tuyển sinh các nghề phổ biến và lựa chọn những sinh viên xuất sắc từ khóa đào tạo để tuyển dụng vào làm việc.
NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Các nhân tố khách quan (Bên ngoài tổ chức)
Mỗi quốc gia và vùng miền đều có nền văn hóa đặc trưng, ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, điều kiện sống và làm việc Sự khác biệt này tác động trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc và phương pháp đào tạo Do đó, việc thiết kế chương trình đào tạo cần phù hợp với đặc trưng văn hóa và trình độ dân trí của khu vực để tổ chức có thể tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh.
Nền kinh tế thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp Các tổ chức không chỉ cạnh tranh về công nghệ mà còn về chất lượng nguồn nhân lực, điều này giúp nâng cao năng suất làm việc và đưa ra các chiến lược đúng đắn Sự biến động trong nguồn nhân lực có thể dẫn đến việc gia tăng hoặc cắt giảm nhân sự, đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng đến đào tạo nhân viên mới hoặc xem xét quy trình làm việc của từng cá nhân để quyết định cắt giảm hợp lý.
* Pháp luật, chính sách của nhà nước:
Nước ta đang trong giai đoạn dân số “vàng”, do đó, Nhà nước đã chú trọng vào việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng nhằm phát triển kinh tế, đặc biệt trong các tổ chức và doanh nghiệp Để hỗ trợ các doanh nghiệp trong công tác đào tạo, Nhà nước đã triển khai nhiều chính sách, mở rộng hợp tác với các nước phát triển, giúp doanh nghiệp học hỏi và tiếp thu những phương pháp đào tạo hiệu quả.
Trong thời đại công nghệ 4.0 hiện nay, nhiều hình thức học tập và phương pháp đào tạo mới đã ra đời, được áp dụng rộng rãi Những đổi mới này không chỉ giúp giảm chi phí và thời gian cho hoạt động đào tạo mà còn đảm bảo đạt được hiệu quả như mong muốn.
Yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, các tổ chức cần đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao Đào tạo là công cụ thiết yếu giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng nhân lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khốc liệt.
1.3.2 Các nhân tố chủ quan (Bên trong doanh nghiệp)
Cơ sở vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực Để triển khai quá trình đào tạo, việc có đầy đủ địa điểm, trang thiết bị và công cụ là điều cần thiết Cơ sở vật chất hiện đại không chỉ hỗ trợ mà còn thúc đẩy chất lượng đào tạo, giúp người học tiếp cận kiến thức một cách hiệu quả hơn.
* Các vấn đề quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân công lao động, đánh giá hiệu suất công việc và thù lao lao động, tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp Để tối ưu hóa nguồn lực tài năng, doanh nghiệp cần định hướng công tác đào tạo phù hợp với các vấn đề trong quản lý nguồn nhân lực.
Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tình hình nguồn lực hiện tại và nhu cầu nguồn lực trong tương lai, bao gồm cả số lượng và chất lượng Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, việc đánh giá chính xác hiện trạng nguồn nhân lực hiện tại là điều cần thiết.
Phân công bố trí lao động là quá trình sắp xếp công việc và vị trí phù hợp với từng nhân viên, yêu cầu sự phối hợp giữa tố chất, năng lực, và đặc điểm hành vi của họ với tính chất công việc Đào tạo lại là một phần quan trọng trong việc này, giúp nhân viên đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc, đồng thời phù hợp với đặc điểm cá nhân của mỗi người.
* Mục tiêu, chiến lược phát triển
Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm mục tiêu tạo ra lợi nhuận, vì vậy các mục tiêu chiến lược phát triển đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động của tổ chức, bao gồm quản trị nhân sự Việc xác định mục tiêu và chiến lược nhân sự là cần thiết để đảm bảo các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp Mỗi giai đoạn phát triển của tổ chức sẽ yêu cầu những mục tiêu định hướng khác nhau, do đó công tác đào tạo cần phải đáp ứng các yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp.
* Nguyện vọng, mong muốn của nhân viên
Khi trở thành nhân viên của một doanh nghiệp, nhu cầu được đào tạo là điều quan trọng bên cạnh lương, thưởng và đãi ngộ Người lao động mong muốn có cơ hội hoàn thiện bản thân và nâng cao kỹ năng Do đó, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp cần dựa vào nguyện vọng của nhân viên, những người trực tiếp tham gia Nếu chương trình đào tạo đáp ứng nhu cầu của họ, sẽ đạt được kết quả tốt và nâng cao chất lượng công tác đào tạo.
* Quyết định của lãnh đạo về công tác đào tạo
Các quyết định của lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác đào tạo trong tổ chức Lãnh đạo công ty không chỉ phê duyệt ngân sách mà còn xác định mục tiêu, chiến lược, số lượng và kế hoạch đào tạo Để phát triển bền vững, công tác đào tạo cần nhận được sự quan tâm và các quyết định đúng đắn từ phía lãnh đạo.
* Cán bộ chuyên trách đào tạo
Con người là yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức, vì mọi hoạt động chỉ diễn ra khi có sự tham gia của họ Để đảm bảo hiệu quả trong công tác đào tạo, tổ chức cần có một bộ phận chuyên trách với chuyên môn cao, có khả năng hoạch định và đưa ra chiến lược đào tạo phù hợp Người lãnh đạo sẽ phê duyệt chương trình, trong khi cán bộ bộ phận đào tạo sẽ là những người xây dựng và thực hiện chương trình đó Bộ phận này cũng có trách nhiệm giám sát, đánh giá các khóa đào tạo và báo cáo kết quả lên lãnh đạo, từ đó đưa ra những quyết định nhằm cải thiện quá trình học tập và đào tạo trong tổ chức.
Chương 1 đã tổng hợp các cơ sở lý thuyết về các khái niệm như “Nguồn nhân lực”, “Đào tạo” và nêu được tầm quan trọng cũng như vai trò của nguồn nhân lực và công tác đào tạo đối với các tổ chức Chương 1 cũng nêu lên được các bước trong quá trình đào tạo Từ đó tạo ra cơ sở lý luận giúp cho tác giả phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Á Châu - ACB.
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ACB
2.1.1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Á Châu
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Á Châu, hay còn gọi là Ngân hàng Á Châu (ACB), được thành lập vào ngày 4 tháng 6 năm 1993 Đến cuối năm 2021, vốn điều lệ của ACB đạt 27.019.481.000 đồng ACB cung cấp đa dạng các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, bao gồm thẻ, huy động vốn, thanh toán quốc tế, cho vay ngắn, trung và dài hạn, cũng như các hoạt động như bán bảo hiểm, tư vấn tài chính doanh nghiệp, quản lý quỹ đầu tư và dịch vụ ngân hàng số.
Trong 29 năm hình thành và phát triển, cho đến hiện tại Ngân hàng ACB đã xây dựng được vị thế nhất định trên thị trường ngân hàng TMCP tại Việt Nam Đến nay, ACB đã có hơn 250 chi nhánh, phòng giao dịch phủ khắp mọi miền tổ quốc, có tới 850 đại lý Western Union và gần 12.000 máy ATM
Các mốc thời gian đáng nhớ của quá trình hình thành và phát triển tại NH TMCP Á Châu:
Giai đoạn 1993 - 1995 đánh dấu những bước đi đầu tiên của ACB trong lĩnh vực ngân hàng, nơi những người sáng lập đã bắt đầu xây dựng văn hóa và chiến lược kinh doanh cho ngân hàng.
Giai đoạn 1996 - 2000, ACB đã chú trọng tiếp cận các nghiệp vụ tiên tiến và cải tiến từ nước ngoài, đồng thời trở thành ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế Năm 2000, ACB ghi dấu ấn quan trọng khi ra mắt Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS), đánh dấu sự gia nhập của ngân hàng vào thị trường chứng khoán.
Giai đoạn 2001 - 2005 đánh dấu sự hình thành các chuẩn mực quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001, đồng thời cũng là thời điểm ra đời của công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản.
Giai đoạn 2006 - 2010, ACB được niêm yết trên sàn chứng khoán và tiếp tục mở rộng kinh doanh thông qua việc thành lập công ty Cho thuê tài chính (ACBL) cùng với việc hợp tác với nhiều doanh nghiệp khác Ngân hàng cũng tập trung vào việc tái cấu trúc nguồn nhân lực, đánh dấu một bước tiến quan trọng khi được Nhà nước Việt Nam trao tặng hai huân chương lao động Đồng thời, ACB được bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam, phản ánh những nỗ lực không ngừng của ACB và các nhà sáng lập trong các giai đoạn trước.
Giai đoạn 2011 - 2015 là thời kỳ khó khăn nhất của ngân hàng ACB kể từ khi thành lập, đặc biệt là sau sự cố vào tháng 8 năm 2012, ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh hoạt động Tuy nhiên, nhờ vào khả năng ứng phó linh hoạt và sự hỗ trợ từ ngân hàng nhà nước, ACB đã nhanh chóng khôi phục hoạt động kinh doanh.
Từ năm 2016 đến nay, ACB không ngừng nỗ lực cung cấp dịch vụ và sản phẩm tốt nhất cho khách hàng Đồng thời, với sự phát triển của công nghệ, ACB đang hoàn thiện các dự án công nghệ nhằm mở ra kỷ nguyên ngân hàng số, mang đến những sản phẩm công nghệ mới, giúp hoạt động phục vụ nhu cầu khách hàng trên toàn quốc trở nên tiện lợi và thuận lợi hơn.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châuvà cơ cấu tổ chức của các PGD/CN
* Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng ACB:
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quan trọng nhất trong công ty cổ phần, đứng đầu là Hội đồng quản trị do chủ tịch Trần Hùng Huy lãnh đạo Một bộ phận không kém phần quan trọng là ban kiểm soát, có nhiệm vụ giám sát các hoạt động liên quan đến ngân hàng, bao gồm việc tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà Nước và giám sát hoạt động kinh doanh chung Dưới Hội đồng quản trị có các hội đồng và ủy ban, cùng với Tổng giám đốc, người điều hành các khối, ban và sở giao dịch phục vụ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức ngân hàng TMCP Á Châu
(Nguồn: Báo cáo quản trị công ty của Ngân hàng TMCP Á Châu 2021)
* Cơ cấu tổ chức tại các PGD,CN:
Ngân hàng tổng được tổ chức thành nhiều phòng ban và có cơ chế hoạt động phân chia thành các đơn vị Chi nhánh và PGD nhỏ Điều này giúp ngân hàng có thể hoạt động hiệu quả ở mọi địa điểm và thành phố trên toàn quốc.
Mỗi PGD và CN của Ngân hàng TMCP Á Châu - ACB có cơ cấu tổ chức khác nhau tùy thuộc vào tình hình hoạt động cụ thể Dưới đây là mô hình cơ cấu tổ chức chung nhất cho các PGD/CN, mặc dù một số có thể có thêm hoặc ít bộ phận hơn Đây là mô hình cơ bản nhất của PGD/CN.
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức ngân hàng TMCP Á Châu tại các CN/PGD
(Nguồn: Khối Quản trị nguồn nhân lực -Ngân hàng TMCP Á Châu)
Giám đốc chi nhánh (CN/PGD) là người đứng đầu bộ máy, có trách nhiệm hoàn toàn về mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị Chức năng chính của giám đốc bao gồm việc đưa ra chiến lược, quản lý tài sản, phê duyệt hợp đồng, quản lý nhân sự và giải quyết các vấn đề pháp lý liên quan.
Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc Chi nhánh (CN) hoặc Phó Giám đốc Chi nhánh (PGD), Phó Giám đốc CN/PGD có nhiệm vụ chính là hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của đơn vị.
GĐ xây dựng chiến lược, tuân thủ các vấn đề pháp lý của đơn vị
- Phòng khách hàng cá nhân(R*CB): Bao gồm trưởng phòng và 3 bộ phận
Bộ phận tín dụng KHCN: bao gồm các chức danh như GĐ QHKH cấp cao (SRM-CB), GĐ QHKH (RM-CB), chuyên viên QHKH (RO-CB), nhân viên (RA-
Bộ phận tín dụng KHCN chủ yếu thực hiện các hoạt động kinh doanh như lập kế hoạch và triển khai chỉ tiêu trong năm Nhân viên tìm kiếm và khai thác nhu cầu của khách hàng, từ đó đưa ra các sản phẩm phù hợp và bán các dịch vụ khác Họ cũng chăm sóc và duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện hữu cũng như tìm kiếm khách hàng mới, đồng thời thực hiện một số công việc khác liên quan.
Các quản lý cấp cao, bao gồm Giám đốc QHKH và trưởng đơn vị bộ phận, có trách nhiệm quan trọng trong việc quản lý, hướng dẫn và kèm cặp nhân viên để đảm bảo họ hoàn thành tốt công việc.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB
2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại NH TMCP Á Châu - ACB
2.2.1.1 Số lượng người lao động tại ngân hàng giai đoạn 2017-2021 Đơn vị: người
Năm Tổng số nhân viên Số lượng nhân viên nữ
Số lượng nhân viên nam
Bảng 2.1 Số lượng nhân sự qua các năm của NH TMCP Á Châu
(Nguồn: Theo Báo Cáo Tài Chính 2021 của ACB )
Biểu đồ 2.1 Số lượng nhân viên của NH TMCP Á Châu – ACB qua các năm
(Nguồn: Theo Báo Cáo Tài Chính 2021 của ACB )
Tổng số nhân viên ngân hàng ACB
Tổng số nhân viên ngân hàng ACB
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã chứng kiến sự tăng trưởng ổn định về số lượng nhân lực từ năm 2017 đến 2021, với 1.778 nhân viên mới được bổ sung, phản ánh sức hút của ngành ngân hàng Dù gặp khó khăn do dịch bệnh trong năm 2019, ACB vẫn duy trì sự tăng trưởng nhẹ về nhân sự, cho thấy hoạt động kinh doanh của ngân hàng vẫn khả quan Đặc biệt, nhân viên nữ chiếm tỷ lệ lớn và tăng mạnh, với 1.364 nhân viên nữ mới từ 2017 đến 2021 ACB cũng luôn nằm trong top 10 ngân hàng có số lượng nhân viên cao nhất, khẳng định sự ổn định trong nguồn nhân lực của mình.
Từ năm 2017 đến 2021, mức thu nhập bình quân của nhân viên ACB đã tăng mạnh từ 231 triệu đồng lên 376 triệu đồng, cho thấy sự đóng góp đáng kể của họ vào lợi nhuận ngân hàng Sự gia tăng này không chỉ phản ánh năng lực của nhân viên mà còn giúp ACB thu hút thêm nguồn lực Đồng thời, nhu cầu đào tạo để nâng cao kỹ năng và hiệu suất làm việc của nhân viên cũng ngày càng tăng.
Biểu đồ 2.2 Mức thu nhập bình quân của nhân viên Ngân hàng TMCP Á
Châu ACB qua các năm
(Nguồn: Báo cáo tài chính 2021 của ACB)
Mức thu nhập bình quân của nhân viên
Mức thu nhập bình quân của nhân viên
* Cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của Ngân hàng TMCP Á Châu -
(Nguồn: Khối Quản Trị Nguồn Nhân Lực NH ACB)
Biểu đồ cho thấy tỷ lệ nhân viên nữ tại ACB chiếm hơn 60% qua các năm, phản ánh đặc thù ngành ngân hàng, nơi yêu cầu sự chăm sóc và tư vấn khách hàng tỉ mỉ Nhân viên nữ thường phù hợp với môi trường làm việc này nhờ vào sự chu đáo và nhẹ nhàng Ngược lại, tại bộ phận kinh doanh, số lượng nam giới vượt trội, đặc biệt ở phòng KHDN, do yêu cầu công việc cần ra quyết định và di chuyển nhiều để gặp gỡ khách hàng.
* Cơ cấu nhân lực theo ngành nghề, trình độ chuyên môn
Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại ACB cho thấy nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn cao.
Tại Ngân hàng TMCP Á Châu, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học đã tăng từ 93.5% vào năm 2017 lên 94.9% vào năm 2021, trong khi tỷ lệ nhân lực có trình độ khác giảm từ 6.5% xuống còn 5.1% Sự gia tăng này phản ánh nỗ lực trong công tác tuyển chọn và tuyển dụng cũng như chính sách khuyến khích nhân viên học tập trong văn hóa doanh nghiệp.
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn của Ngân hàng TMCP Á Châu - ACB
(Nguồn: Khối Quản Trị Nguồn Nhân Lực NH ACB)
2.2.2 Quy trình công tác đào tạo tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Trong giai đoạn 2017-2021, ACB đã chú trọng công tác đào tạo, trở thành môi trường lý tưởng cho nhân viên mới Định hướng đào tạo của ACB tập trung vào việc nâng cao chuyên môn và kỹ năng nhân viên, nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh và phát triển nghề nghiệp Để thực hiện định hướng này, ACB đã xây dựng nhiều chương trình đào tạo đa dạng, phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng.
KhácTrên đại học Đại học
2.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc biệt và nhạy cảm, với sự cạnh tranh mạnh mẽ nhằm tối đa hóa lợi nhuận Nhân viên ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp cận và đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời tạo ra doanh thu cho ngân hàng Để nâng cao hiệu quả công việc, việc đào tạo nhân viên là cần thiết, giúp họ nắm vững nghiệp vụ, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ và cải thiện kỹ năng giao tiếp với khách hàng Ngân hàng ACB cùng khối QTNNL đã chú trọng đến việc thúc đẩy đào tạo, bắt đầu bằng việc xác định nhu cầu đào tạo tại các chi nhánh Quá trình này được thực hiện thông qua việc phân tích mô tả công việc và thống kê năng lực hàng năm của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách và định hướng cho công tác đào tạo, cùng với việc lập kế hoạch nhu cầu đào tạo cho năm tiếp theo.
Khối QTNNL sẽ thông báo cho các phòng ban và đơn vị về định hướng công tác, từ đó các đơn vị sẽ đối chiếu và bổ sung nhu cầu đào tạo nếu cần Sau khi BGĐ các đơn vị phê duyệt, phòng Hành chính - Nhân sự sẽ chuyển thông tin đến các bộ phận để CBNV đăng ký nhu cầu đào tạo cá nhân CBNV sẽ căn cứ vào năng lực và định hướng công việc để đăng ký đào tạo hàng năm Hàng tháng, Trung tâm đào tạo sẽ gửi kế hoạch đào tạo chi tiết đến các đơn vị, yêu cầu CBNV tham gia một khóa đào tạo phù hợp với chức danh CBNV có thể chọn tháng đào tạo, nếu không tham gia, họ phải đăng ký lại khóa đào tạo trong các tháng tiếp theo.
Bộ phận hành chính – nhân sự sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo của CBNV và gửi về khối QTNNL Tại đây, các CBNV sẽ phân tích và xác định chi tiết nhu cầu đào tạo, từ đó phân loại các môn học cần thiết Chương trình học sẽ được xây dựng hợp lý cho từng môn, bao gồm kế hoạch chi tiết về số lượng học viên tối thiểu và tối đa, nội dung cần học, cũng như phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu của CBNV.
2.2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Khi khối QTNNL xác định nhu cầu đào tạo toàn ngân hàng, trung tâm đào tạo sẽ cùng các đơn vị thiết lập mục tiêu cho các khóa học Mục tiêu được chia thành hai loại: mục tiêu chung cho toàn bộ chương trình và mục tiêu riêng cho từng môn học Mục tiêu chung được xây dựng dựa trên nhu cầu về kỹ năng của CBNV và nhu cầu đào tạo của học viên, từ đó xác định mục tiêu cho các khóa học.
Nội dung Mục tiêu cần đạt được Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ
Nhân viên ngân hàng cần nắm vững quy trình và hồ sơ cơ bản cho từng chức vụ, đồng thời phải được đào tạo đầy đủ về kiến thức nghiệp vụ ngân hàng Đào tạo kỹ năng cho cán bộ nhân viên (CBNV) bao gồm quy trình xử lý dịch vụ khách hàng, kỹ năng bán hàng, giao tiếp, giải quyết công việc và lập kế hoạch kinh doanh hiệu quả Ngoài ra, việc đào tạo về tin học văn phòng cũng rất quan trọng.
Nhân viên cần được đào tạo và thực hành để thành thạo các phần mềm tin học văn phòng cũng như phần mềm quản lý nội bộ, nhằm nâng cao hiệu quả công việc Việc đào tạo sử dụng các công cụ này không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn góp phần cải thiện quy trình làm việc trong tổ chức.
CNTT, các thiết bị, ứng dụng mới
Khám phá các phương pháp sử dụng máy móc và thiết bị hiện đại để tối ưu hóa công việc, nâng cao hiệu quả và tiết kiệm thời gian cho cán bộ nhân viên Việc áp dụng các ứng dụng mới sẽ hỗ trợ tốt hơn trong công việc hàng ngày.
Bảng 2.2 Mục tiêu chung của công tác đào tạo tại ngân hàng TMCP Á Châu
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực ACB)
ACB cần chú trọng không chỉ vào việc đào tạo chuyên môn cho cán bộ nhân viên, mà còn phải nâng cao các kỹ năng khác như tin học văn phòng, sử dụng thiết bị công nghệ và đặc biệt là kỹ năng làm việc.
Việc thiết lập mục tiêu chung là rất quan trọng, giúp trung tâm đào tạo QTNNL đánh giá và xác định mục tiêu riêng cho từng môn học Những mục tiêu riêng này đảm bảo nội dung và phương pháp giảng dạy bao quát tất cả các mục tiêu học tập, từ đó giúp học viên nắm vững kiến thức và kỹ năng cần thiết trong môn học Ví dụ, các mục tiêu riêng cho từng môn học sẽ được xác định rõ ràng để đạt hiệu quả tối ưu trong quá trình học tập.
STT Tên môn học Mục tiêu môn học
1 Triển khai thực hiện CTKD dành cho NVKD KHDN
- Công việc của nhân viên kinh doanh KHDN
- Chỉ tiêu và nguyên tắc giao chỉ tiêu kinh doanh KHDN
- Các thông tin dành cho NVKD để thực hiện CTKD hiệu quả
- Lên kế hoạch hành động triển khai kinh doanh
- Tiến trình nghề nghiệp của NVKD KHDN
- Cách đánh giá hoàn thành chỉ tiêu và không hoàn thành chỉ tiêu
2 Hướng dẫn tiếp xúc và tìm kiếm, tìm hiểu nhu cầu
- Kỹ năng khai thác tiếp cận khách hàng hiệu quả
- Nguyên tắc hướng dẫn tiếp nhận hồ sơ
- Nguyên tắc phối hợp trong công tác bán hàng
- Kỹ năng tổ chức bán hàng tại đơn vị
Bảng 2.3 Mục tiêu riêng của một số môn học
(Nguồn: Khối Quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Á Châu)
NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA NGÂN HÀNG
Bắt đầu từ năm 2020, ACB đã tích cực triển khai các chương trình học qua kênh E-learning và MS Teams, đồng thời cung cấp sự kèm cặp và chỉ dẫn cho từng đơn vị Mặc dù gặp một số khó khăn trong công tác đào tạo và đánh giá, ACB đã đạt được những thành tựu đáng kể trong năm 2021, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngân hàng.
Thành tựu rõ ràng nhất của công tác đào tạo tại ACB là lợi nhuận liên tục tăng qua các năm, cùng với sự gia tăng mạnh mẽ mức thu nhập bình quân của nhân viên Điều này chứng tỏ rằng chương trình đào tạo đang nâng cao hiệu suất làm việc và chuyên môn của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Số lượng cán bộ nhân viên tham gia và hoàn thành chương trình đào tạo tại ngân hàng đạt tỷ lệ cao, đồng thời tỷ lệ nghỉ việc cũng giảm đáng kể Điều này cho thấy công tác đào tạo đang phát huy hiệu quả tích cực trong việc giữ chân nhân tài.
Chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, cung cấp nhiều bài học thiết thực cho nhân viên Nội dung chương trình được cập nhật thường xuyên, nhằm theo kịp sự thay đổi của sản phẩm ACB và xu hướng phát triển công nghệ.
Chi phí đào tạo tại các chi nhánh và phòng giao dịch đã tăng lên, cho thấy sự quan tâm ngày càng lớn của họ đối với việc phát triển nguồn nhân lực.
Cuối cùng, các tài liệu học tập cũng được đảm bảo đúng và đủ thông tin, đáp ứng tốt nhu cầu của công tác đào tạo
2.3.2 Hạn chế trong công tác đào tạo tại ngân hàng
2.3.2.1 Hạn chế của xác định nhu cầu, mục tiêu
Trong những năm gần đây, do ảnh hưởng của dịch bệnh, các chi nhánh và phòng giao dịch đã chuyển sang hình thức đào tạo E-learning và sử dụng MS Teams kết hợp với việc kèm cặp, chỉ dẫn Nhân viên được yêu cầu tham gia học tập theo chỉ đạo từ Trung tâm đào tạo - Khối Quản trị Nhân lực.
Các chi nhánh (CN/PGD) đang thiếu sự chủ động trong việc xác định nhu cầu đào tạo, dẫn đến việc Trung tâm đào tạo và Khối QTNNL phát triển chương trình học dựa trên ý kiến chủ quan của ban lãnh đạo Việc này thiếu khảo sát thực tế tại từng chi nhánh, khiến cho nội dung bài giảng trở nên chung chung và không phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng đơn vị.
Các CN/PGD cần xác định rõ ràng và cụ thể các mục tiêu đào tạo cho từng CBNV, thay vì chỉ dừng lại ở việc hoàn thành các bài học trên E-learning và MS Teams Hiện tại, các mục tiêu này chưa phù hợp với nhu cầu và chính sách lâu dài của ngân hàng, chỉ đáp ứng được nhu cầu ngắn hạn của đơn vị.
2.3.2.2 Hạn chế trong xác định đối tượng
Việc xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo không rõ ràng đã dẫn đến tình trạng học tập tràn lan, gây ra sự không hiệu quả trong quá trình đào tạo Hầu hết các chương trình đào tạo hiện nay thiếu sự tập trung và định hướng cụ thể, làm giảm chất lượng và giá trị của việc học.
Trong một năm, các cán bộ nhân viên (CBNV) phải tham gia hai kỳ thi tổng quát vào đầu năm và giữa năm, hoàn thành hai khóa học E-learning và MS Teams, cùng với nhiều môn học do Trung tâm đào tạo cung cấp Tuy nhiên, việc Trung tâm đào tạo xác định nhu cầu học tập không dựa trên khảo sát thực tế của từng cá nhân hoặc phòng giao dịch (PGD) đã dẫn đến tình trạng nhiều đối tượng không có nhu cầu vẫn phải tham gia học, gây ra hiện tượng CBNV học một cách hình thức và chống đối.
2.3.2.3 Hạn chế trong thiết lập nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo E-learning tại Trung tâm vẫn còn thiếu sự đổi mới và rập khuôn, dẫn đến sự nhàm chán trong quá trình học Học viên phải đối mặt với giáo trình dài và khối lượng kiến thức lớn, thiếu sự tương tác giữa giảng viên và người học, làm giảm hứng thú học tập Điều này khiến cho việc tiếp cận kiến thức trở nên thụ động và hiệu quả học tập chưa cao Bên cạnh đó, nhân viên mới tham gia chương trình đào tạo E-learning phải học nhiều môn trong vòng 1 tháng, tạo áp lực lớn do yêu cầu thi cử và đánh giá Đồng thời, ACB kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, khiến học viên không có đủ thời gian để học tập hiệu quả, vì chỉ được học trên máy tính nội bộ.
Một số phương pháp đào tạo tại ACB chưa đạt hiệu quả như mong muốn, đặc biệt là việc sử dụng E-learning và MS Teams cho học trực tuyến Số lượng môn học trên E-learning quá lớn cùng với thiết kế slide nhiều chữ khiến học viên cảm thấy nhàm chán, dẫn đến điểm số không phản ánh đúng chất lượng học tập Hơn nữa, nhiều khóa học trên MS Teams lại trùng lặp với nội dung trên E-learning, gây ra sự thiếu sáng tạo trong chương trình học.
Phương pháp đào tạo kèm cặp hiện tại gặp nhiều hạn chế do thiếu lộ trình cụ thể cho người hướng dẫn Nhân viên mới thường chỉ được dạy theo những gì người kèm cặp đang làm, mà không có sự kết nối giữa các nghiệp vụ, dẫn đến việc khó thích ứng và hiểu rõ quy trình Thêm vào đó, người kèm cặp thường bận rộn với công việc tại các chi nhánh, khiến việc đào tạo trở nên gián đoạn và không hệ thống Do đó, cần xây dựng một lộ trình đào tạo rõ ràng để cải thiện hiệu quả của phương pháp này.
Phương pháp học tập trung tại Trung tâm đào tạo mang lại hiệu quả tốt nhất cho học viên, nhờ vào sự tương tác trực tiếp giữa giảng viên và học viên, cũng như khả năng giải đáp thắc mắc ngay tại lớp Tuy nhiên, do ảnh hưởng của dịch bệnh và việc học viên phải di chuyển xa, phương pháp này đã không còn được áp dụng phổ biến như trước.
2.3.2.4 Hạn chế trong lựa chọn giảng viên
Hiện tại, ACB tuyển chọn giáo viên từ 2 nguồn là nội bộ và thuê giảng viên bên ngoài Tuy nhiên nhược điểm của 2 nguồn này như sau:
Tại trung tâm đào tạo của ngân hàng Á Châu, nguồn giảng viên chủ yếu đến từ nội bộ, với nhiều nhân viên có kinh nghiệm lâu năm Tuy nhiên, hầu hết giảng viên không được đào tạo sư phạm, dẫn đến khả năng giảng dạy hạn chế, thường chỉ đọc từ slide mà thiếu ví dụ thực tế Điều này làm cho các lớp học trở nên kém hiệu quả, do phương pháp giảng dạy không phù hợp, khiến học viên khó hiểu bài và không có sự tương tác trong quá trình học.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU -ACB
MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB
3.1.1 Mục tiêu, định hướng phát triển ngân hàng TMCP Á Châu trong giai đoạn 5 năm tiếp theo Đối với chính phủ nước ta, năm 2022 vẫn là một năm vô cùng khó khăn của nền kinh tế bởi vì việc phục hồi kinh tế phụ thuộc rất nhiều vào tình hình dịch Covid-19 Ngoài ra, kiểm soát lạm phát cũng là điều mà các ban, ngành, đoàn thể quan tâm Năm
Năm 2022, mặc dù đối mặt với nhiều thách thức, nhưng kinh tế thế giới đang dần hồi phục sau đại dịch, tạo ra cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam phục hồi mạnh mẽ sau sự suy giảm vào năm 2021 Nhu cầu tín dụng để đầu tư và phát triển dự kiến sẽ tăng cao, vì vậy Ngân hàng TMCP Á Châu cần xây dựng kế hoạch nguồn vốn hiệu quả nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận cho ngân hàng.
Ngân hàng ACB đặt mục tiêu cho năm 2022 với tổng tài sản tăng 11%, tiền gửi khách hàng cũng tăng khoảng 11%, và dự kiến dư nợ cho vay tăng 10% Đồng thời, ACB sẽ giảm tỷ lệ nợ xấu từ nhóm 3-5 xuống dưới 2%, nhằm nâng cao lợi nhuận trước thuế tăng 25%.
Kế hoạch tài chính năm 2022 của Ngân hàng ACB đã được Chủ tịch Trần Hùng Huy công bố tại Đại hội đồng cổ đông thường niên diễn ra vào ngày 7/4.
Kế hoạch tăng trưởng của ACB năm 2022 sẽ chú trọng vào việc thay đổi mô hình kinh doanh để gia tăng tỷ trọng ngân hàng thuần túy trong doanh thu Ngân hàng sẽ tập trung phát triển tại các địa phương có mức phát triển thấp và mở rộng thị phần tại những khu vực đã có thị phần cao Đồng thời, ACB sẽ đẩy mạnh phát triển khách hàng thông qua mảng ngân hàng số nhằm tạo ra nguồn thu dài hạn Về kế hoạch tăng vốn, ACB dự kiến phát hành hơn
Ngân hàng ACB sẽ phát hành 675 triệu cổ phiếu để trả cổ tức năm 2021 cho cổ đông, với tỷ lệ 25% Nguồn vốn này được sử dụng để tăng vốn điều lệ từ lợi nhuận có thể chia sau khi đã trích lập đầy đủ các quỹ và lợi nhuận chưa chia theo báo cáo tài chính kiểm toán tính đến ngày 31/12/2021 Dự kiến, sau khi chia cổ tức, vốn điều lệ của ACB sẽ tăng từ 27.019 tỷ đồng lên 33.774 tỷ đồng.
Ngân hàng ACB đặt mục tiêu phát triển mạnh mẽ trong 5 năm tới, tập trung vào thị trường bán lẻ, nơi ACB hiện đang dẫn đầu Ngân hàng sẽ tiếp tục mở rộng thị trường bán buôn một cách chọn lọc, nhằm khai thác các lĩnh vực có tiềm năng khách hàng cao Đồng thời, ACB sẽ đẩy mạnh mảng ngân hàng số, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các ngân hàng khác Mục tiêu lớn nhất của ACB là trở thành ngân hàng hàng đầu về lợi nhuận và trải nghiệm khách hàng.
Theo đó, chiến lược phát triển của NH ACB trong 5 năm tới là chiến lược
"Ngân hàng tương lai" của ACB nhằm cải thiện hiệu suất, giảm bớt giấy tờ và nâng cao chất lượng dịch vụ ACB sẽ số hóa quy trình cung cấp giải pháp và dịch vụ cho khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng cá nhân (KHCN) và doanh nghiệp vừa và nhỏ (KHDN) Tính đến năm 2021, ACB đã triển khai tài khoản trực tuyến dựa trên eKYC cho KHCN và KHDN, tạo điều kiện thuận lợi và giảm phí so với tài khoản truyền thống Trong 5 năm tới, ACB đặt mục tiêu tăng cường giao dịch trực tuyến, tập trung vào các sản phẩm như thanh toán, tiền gửi, cho vay và thẻ tín dụng.
3.1.2 Định hướng công tác đào tạo của ngân hàng TMCP Á Châu Định hướng về nhu cầu và mục tiêu đào tạo: Hiện tại, nhu cầu công tác và mục tiêu công tác đang được chính Khối QTNNL đề ra, các đơn vị đang ngày càng lơ là Chính vì vậy, Khối QTNNL cần có sự thay đổi trong cách định hướng về nhu cầu đào tạo như cần đẩy mạnh việc xác định nhu cầu về các đơn vị, định hướng nhu cầu và mục tiêu sát với tình hình thực tế trong ngân hàng ACB Định hướng về hình thức đào tạo: Con người vẫn là nền tảng của ACB trong giai đoạn 5 năm tiếp theo, và con người vẫn luôn là động lực để tạo nên sự khác biệt, thay đổi Vì vậy, định hướng về các hình thức đào tạo con người của ACB là yêu cầu tất yếu, nhất là ACB đang trong giai đoạn phát triển chiến lược “Ngân hàng thông minh” – giai đoạn cần sự sáng tạo của con người.Vì vậy, ACB cần có những đổi mới trong cách thức, phương thức, hình thức đào tạo để bắt kịp với giai đoạn, với xã hội 4.0 ngoài kia Hiện tại, các chương trình trực tuyến đang ngày càng trở nên phổ biến, các phương pháp truyền thống đang ngày càng mai một, đòi hỏi nhà quản trị cần có định hướng cụ thể về các phương thức nhằm thống nhất, tìm ra được sự kết hợp hoàn hảo giữa các hình thức đào tạo, giúp học viên có thể được đào tạo một cách tốt nhất
Xu hướng đào tạo liên kết quốc tế ngày càng phổ biến tại các trường đại học, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu ACB đang phát triển cán bộ quản lý thông qua hình thức đào tạo này, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cải thiện công tác đào tạo nhân viên cấp quản lý Việc tiếp cận nền văn minh và giáo dục quốc tế giúp nhân viên nắm bắt xu thế toàn cầu và phát triển theo tiêu chuẩn quốc tế.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
3.2.1 Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo cho CBNV
Quá trình đào tạo nhằm nâng cao chất lượng công việc cho người lao động, trong đó con người là yếu tố quyết định thành công của chương trình Việc nâng cao nhận thức cho nhân viên về vai trò và tầm quan trọng của đào tạo là cần thiết để cải thiện chất lượng Ban lãnh đạo cần có chính sách khuyến khích và khen thưởng cho những nhân viên xuất sắc, đồng thời xử phạt những người không tham gia hoặc tham gia hời hợt Nhân viên cần hiểu rõ tầm quan trọng của đào tạo và được động viên để tích cực tham gia Bản thân nhân viên cũng cần tự nhận thức lợi ích từ việc đào tạo, tham gia nghiêm túc vào các khóa học và chủ động xác định nhu cầu cải thiện kỹ năng, đề xuất với lãnh đạo để được bổ sung kiến thức và kỹ năng cần thiết.
3.2.2 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên quan trọng trong quá trình đào tạo, giúp ngân hàng xác định mục tiêu, đối tượng và phương pháp đào tạo phù hợp Hiện nay, cần có sự kết hợp chặt chẽ hơn giữa trung tâm đào tạo và các đơn vị, phòng ban để xác định nhu cầu thực tế Để đạt được kết quả chính xác nhất, trung tâm đào tạo và các đơn vị cần phân tích ba nội dung chính: phân tích các đơn vị, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
BGĐ cần đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận và mở rộng phòng ban của đơn vị Đồng thời, việc phân tích năng suất, chất lượng làm việc và tỷ lệ thuyên chuyển của CBNV sẽ giúp nhận diện vấn đề nhân sự Từ đó, các đơn vị có thể xác định các hình thức đào tạo cần thiết để cải thiện tình hình.
Phân tích tác nghiệp là quá trình xác định những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho nhân viên, đặc biệt khi một đơn vị muốn mở rộng chi nhánh với các phòng ban mới Việc này rất quan trọng để đảm bảo nhân viên trong phòng mới có thể thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp tập trung vào việc xác định những nhiệm vụ cần thiết, các kỹ năng cần trang bị, cũng như kiến thức nghiệp vụ mà nhân viên cần học hỏi.
Phân tích nhân viên là một bước quan trọng giúp ban lãnh đạo nhận diện năng lực và thiếu sót của nhân viên, từ đó chú trọng vào việc đào tạo phù hợp Đặc biệt, đối với nhân viên tân tuyển chưa có kinh nghiệm, việc phân tích sâu là cần thiết để hiểu rõ nhu cầu của họ Ngoài ra, việc đánh giá các nhân viên cũ cũng rất quan trọng để xác định các yếu tố và kỹ năng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, từ đó áp dụng các phương pháp đào tạo nhằm nâng cao năng lực hiện tại hoặc phát triển nhân viên thông qua việc luân chuyển công việc sang vị trí mới.
Công việc này yêu cầu phân tích chặt chẽ, vì vậy các đơn vị nên thành lập một bộ phận nhỏ gồm lãnh đạo từng phòng ban để tiến hành phân tích Lãnh đạo phòng ban hiểu rõ công việc và những thiếu sót của nhân viên trong bộ phận mình, do đó cần có sự phối hợp để đạt hiệu quả tốt nhất Bên cạnh việc phân tích tại các đơn vị, ban lãnh đạo cũng cần thực hiện khảo sát để nắm bắt mong muốn và nguyện vọng của nhân viên được đề bạt.
Dựa vào tình hình thực tế và biểu mẫu xác định nhu cầu những năm về trước của ACB, em xin đề xuất biểu mẫu cải tiến sau:
PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO
STT Tên nhân viên Nội dung đào tạo
Lý do đào tạo và số lượng đào tạo
Bổ sung tạo năng lực hiện tại
Bổ sung năng lực phát triển nghề nghiệp tương lai
(1) Căn cứ vào danh mục đào tạo
(2) Hình thức đào tạo: E-learning: Đào tạo trực tuyến
MS Teams: Đào tạo tập trung thông qua MS Teams
KHBN: Khóa học bên ngoài
LCCV: Luân chuyển công việc
HLKC: Huấn luyện kèm cặp
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
3.2.3 Xác định rõ mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu cụ thể trong đào tạo là rất quan trọng để khối QTNNL và trung tâm đào tạo có thể lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp, đồng thời nâng cao độ chính xác trong đánh giá sau đào tạo Các nhà lãnh đạo cần chú trọng đến việc xác định rõ mục tiêu đào tạo ngắn hạn và dài hạn ngay từ đầu, đặc biệt cho từng môn học và khóa học Họ nên làm rõ những gì nhân viên cần học và tỷ lệ áp dụng kiến thức vào thực tế, từ đó giám sát và khuyến khích nhân viên học tập hiệu quả Để thiết lập mục tiêu ngắn hạn và dài hạn một cách hiệu quả, ACB có thể áp dụng một số biện pháp thích hợp.
- Khảo sát ý kiến giảng viên về nội dung của các môn học và kiến thức học viên cần nắm được sau khi học môn học
Phân tích nhu cầu thực tế của các đơn vị là bước quan trọng để xác định mục tiêu dài hạn trong tương lai Ví dụ, khi có nhu cầu mở rộng phòng ban, mục tiêu cần đạt được là đào tạo nhân viên với các kiến thức chuyên môn phù hợp, nhằm đảm bảo rằng họ có thể sẵn sàng luân chuyển vị trí khi cần thiết.
Phân tích nhu cầu của cán bộ nhân viên (CBNV) là bước quan trọng để xác định mong muốn trong đào tạo và kiến thức Qua đó, việc xác định những kỹ năng và kiến thức cần bổ sung cho nhân viên sẽ trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
Khảo sát và thu thập ý kiến từ các chuyên gia trong ngành ngân hàng và quốc tế là cần thiết để cập nhật những kiến thức phù hợp, nhằm bắt kịp với xu hướng xã hội hiện nay.
Từ đó thiết lập được mục tiêu cho môn học
Phân tích các ngân hàng cạnh tranh giúp xác định điểm mạnh và yếu của ngân hàng mình, từ đó bổ sung kiến thức và nghiệp vụ cần thiết Việc này không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn chuẩn bị cho ngân hàng đối mặt với thách thức trong khu vực.
3.2.4 Cải thiện nội dung các môn học và phương pháp đào tạo
Nội dung môn học cần được cải tiến để phù hợp với mục tiêu đào tạo, tối giản kiến thức nhằm giúp nhân viên hiểu rõ hơn về những gì môn học muốn truyền đạt Hơn nữa, nội dung cũng cần phải thu hút học viên, tránh sự rườm rà và nhiều chữ, để không gây rối mắt và tạo sự hứng thú cho người học.
Nội dung đào tạo cần được cập nhật liên tục theo các công văn và quy định của Hội sở ngân hàng, đồng thời phản ánh tình hình thực tế của ngành Để tránh sai sót và lỗi thời, cần chú ý đến chính tả và phông chữ, giúp slide trở nên chuyên nghiệp Nếu nội dung quá nhiều chữ, nên chuyển đổi sang video có giọng nói để học viên dễ tiếp thu hơn Ngoài ra, các video tình huống liên quan sẽ giúp học viên tổng kết và áp dụng kiến thức vào thực tế Cuối mỗi môn học, nên tóm tắt các ý chính và tổ chức trò chơi nhỏ để tổng kết và giải trí cho học viên.
ACB đang áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm riêng Để nâng cao hiệu quả đào tạo, ACB cần chú trọng cải thiện những nhược điểm của từng phương pháp và kết hợp chúng một cách hợp lý.
Học đào tạo trực tuyến E-learning cần được kéo dài thời gian học để nâng cao hiệu quả Trước đây, các khóa đào tạo tân tuyển cho các chức danh thường có thời gian ngắn, nhưng hiện nay việc mở rộng thời gian học sẽ giúp người học tiếp thu kiến thức tốt hơn và áp dụng vào thực tiễn hiệu quả hơn.