TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực, theo Jon M Werner và Randy K Desimone (2012), là quá trình tổ chức tuyển chọn và sử dụng hiệu quả nhân viên để đạt được mục tiêu và chiến lược của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của người lao động.
Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2015) phân tích quản trị nguồn nhân lực từ nhiều góc độ khác nhau Từ góc độ chức năng tổ chức, quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người, hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức.
Zedeck và Cascio (1984) cho rằng quản trị nguồn nhân lực là một phần của hệ thống mở và các lý thuyết sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được đặt trong ngữ cảnh của tổ chức Lĩnh vực này bao gồm nhiều hoạt động thực tiễn nhằm quản lý con người trong tổ chức, thường tập trung vào các nhóm nhỏ như tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và khen thưởng (Fombrum, Tichy, & Devanna, 1984).
Con người được xem là nguồn vốn quan trọng của tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển, mục tiêu và chiến lược của tổ chức Để đạt được các mục tiêu đề ra, tổ chức cần thỏa mãn nhu cầu của con người trong nội bộ.
1.1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Theo quan điểm của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Vân Điềm
(2015), có thể liệt kê các chức năng quản trị nguồn nhân lực theo 03 nhóm cụ thể:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đảm bảo tổ chức có đủ số lượng và chất lượng nhân viên Để thu hút nguồn nhân lực hiệu quả, tổ chức cần áp dụng các chính sách và biện pháp như phân tích và biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực, tiến hành khảo sát, thông báo tuyển dụng, và phân công công việc cho người lao động.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo số lượng và chất lượng của nhân viên thông qua việc quản lý hệ thống lao động và các phúc lợi dành cho nhân viên.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng cao năng lực cá nhân phù hợp với định hướng phát triển của tổ chức Hoạt động trong nhóm này đảm bảo rằng nhân viên có đủ kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc, đồng thời tạo điều kiện cho họ phát triển tối đa khả năng của bản thân.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Trong nhiều năm qua, các nhà nghiên cứu đã chú trọng đến các nguồn tạo ra lợi nhuận cho tổ chức, tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi về những nhân tố quyết định lợi nhuận doanh nghiệp Theo Barney (1991), có ba loại nguồn lực cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh: thứ nhất, nguồn vốn vật chất như nhà máy, trang thiết bị và tài chính; thứ hai, nguồn vốn tổ chức bao gồm cấu trúc, quy hoạch, kiểm soát, điều phối và hệ thống nhân sự; thứ ba, nguồn vốn con người với kỹ năng, phán đoán và trí thông minh của nhân viên Nhận thức được tiềm năng của tài sản con người đối với lợi thế cạnh tranh, nhiều học giả đã nghiên cứu vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Nghiên cứu của Lado và Wilson (1994) chỉ ra rằng nguồn nhân lực có thể trở thành lợi thế cạnh tranh cho công ty thông qua các hoạt động nhân sự Đồng thời, Snell, Youndt và Wright (1996) đã khám phá mối quan hệ giữa quan điểm về nguồn lực và khái niệm học tập tổ chức Jay Barney và Wright cũng đã đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về vai trò của nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Năm 1998, nghiên cứu tập trung vào các đặc điểm nguồn nhân lực của công ty, bao gồm kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức, cùng với mối quan hệ giữa nhân viên trong và ngoài tổ chức Ngoài ra, nhiều ứng dụng khác của quan điểm về nguồn nhân lực cũng được Jackson và Schuler (1995) thảo luận.
Nhiều công ty khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thường xem vốn và công nghệ là yếu tố then chốt, nhưng lại không chú trọng đến nguồn nhân lực Việc thiếu quan tâm đến nguồn nhân lực có thể dẫn đến khó khăn trong việc cạnh tranh khi thị trường ngày càng khốc liệt Nhân lực không chỉ là yếu tố chính tạo ra vốn và ý tưởng mới, mà còn quyết định việc lựa chọn và ứng dụng công nghệ tiên tiến cũng như thực hiện các chỉ tiêu nâng cao hiệu suất Trong khi vốn và công nghệ có thể được huy động, việc xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt huyết, tận tâm và hiệu quả lại phức tạp và tốn kém hơn nhiều.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và duy trì tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và các hoạt động mua bán, sáp nhập doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực cần phải tinh giản, năng động để tổ chức thích ứng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế Việc hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển và đào tạo nhân viên là những yếu tố quan trọng nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Các nhà quản trị cần nhạy bén với nhu cầu của nhân viên, tạo động lực làm việc, tránh sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân lực, đồng thời phối hợp hiệu quả giữa mục tiêu tổ chức và cá nhân Qua đó, chiến lược nguồn nhân lực có thể trở thành một phần thiết yếu trong chiến lược kinh doanh, nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
1.1.4 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm nhiều chức năng quan trọng, như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, cùng với biên chế nguồn nhân lực Ngoài ra, quản trị hiệu suất công việc, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như quản lý lương thưởng và phúc lợi, đều là những hoạt động thiết yếu Cuối cùng, quan hệ lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì một môi trường làm việc tích cực (Dowling, 2008; Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điểm, 2015).
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu nhân lực của tổ chức phù hợp với mục tiêu chiến lược, từ đó xây dựng giải pháp đáp ứng nhu cầu đó Qua việc dự đoán cung cầu nguồn nhân lực, tổ chức có thể nhận diện khó khăn, tìm biện pháp khắc phục và hiểu rõ khoảng cách giữa tình hình hiện tại và tương lai Đây là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp xác định số lượng cần tuyển dụng và thời gian thực hiện Cuối cùng, kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp điều hòa các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức.
Phân tích và thiết kế công việc là quá trình xác định và khảo sát các nhiệm vụ cùng hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Quá trình này giúp xây dựng chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu kỹ thuật của công việc, từ đó đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tuyển dụng nhân sự hiệu quả Nó cũng hỗ trợ trong việc chuẩn bị nội dung đào tạo và nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc, làm căn cứ cho việc đánh giá hiệu quả công việc, nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc, cũng như cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực đã trở nên phổ biến từ những năm 80 của thế kỷ 20 Theo giáo trình Human Resource Development (Werner & DeSimone, 2012), đào tạo và phát triển được hiểu là những nỗ lực của tổ chức nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai.
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2015), Đào tạo và phát triển là những hoạt động thiết yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Đào tạo được định nghĩa là các hoạt động học tập giúp người lao động thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của mình, qua đó nâng cao trình độ và kỹ năng Trong khi đó, phát triển bao gồm các hoạt động học tập mở rộng ra ngoài công việc hiện tại, nhằm chuẩn bị cho người lao động những cơ hội nghề nghiệp mới dựa trên định hướng tương lai của tổ chức.
Đào tạo và phát triển là một hệ thống có kế hoạch do các tổ chức thiết kế, nhằm cung cấp cho các thành viên cơ hội học hỏi kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai Mục tiêu của đào tạo và phát triển là nâng cao kiến thức, chuyên môn, năng suất và sự hài lòng của nhân viên, phục vụ lợi ích cá nhân, nhóm, tổ chức, cộng đồng, quốc gia hoặc toàn nhân loại.
1.2.2 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong các tổ chức vừa và nhỏ, đào tạo và phát triển thường hoạt động như một bộ phận độc lập, trong khi ở các tổ chức lớn hơn, nó trở thành một phần quan trọng của phòng quản trị nguồn nhân lực Cả chuyên gia nguồn nhân lực và lãnh đạo đều có trách nhiệm trong quản trị nguồn nhân lực Để hiểu rõ mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và đào tạo, cần xem xét các hoạt động quản trị nguồn nhân lực diễn ra trong một khối quản lý với các bộ phận phù hợp cho từng chức năng.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hai chức năng chính: chức năng chính và chức năng phụ Chức năng chính tập trung vào việc thu hút, duy trì và phát triển nhân viên, trong khi chức năng phụ hỗ trợ quản lý chung và tham gia vào việc xác định hoặc thay đổi cấu trúc tổ chức Các chức năng này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình dự đoán sự thay đổi trong chiến lược quản lý và ảnh hưởng của nó đến nhu cầu nhân lực trong tương lai Hoạt động này rất quan trọng do thị trường bên ngoài biến đổi nhanh chóng, yêu cầu các cán bộ lập kế hoạch nhân sự phải liên tục cập nhật sự phát triển của tổ chức cùng với các kế hoạch, chương trình và hành động liên quan.
Cơ hội việc làm bình đẳng là một yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo trách nhiệm và quy trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và bồi thường cho nhân viên Các hoạt động nhằm giảm thiểu phân biệt đối xử trong công việc cần được tập trung thực hiện để tạo ra một môi trường làm việc công bằng và minh bạch.
Tuyển dụng và tuyển chọn là quy trình quan trọng nhằm phát hiện kịp thời các ứng viên tiềm năng cho các vị trí hiện tại và tương lai, đồng thời đánh giá năng lực của họ để đưa ra quyết định bổ nhiệm chính xác.
Lương thưởng và phúc lợi là yếu tố quan trọng trong việc thiết lập một cơ cấu tiền lương công bằng, đồng thời cung cấp các gói lợi ích cạnh tranh và ưu đãi phù hợp với từng cá nhân, nhóm và tổ chức.
Quan hệ lao động là những hoạt động nhằm phát triển hệ thống giao tiếp, giúp người lao động giải quyết các bất bình của mình một cách hiệu quả.
Y tế và an ninh là những yếu tố quan trọng nhằm tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, bao gồm các chương trình đào tạo về an toàn và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên Đồng thời, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp các thành viên trong tổ chức trang bị kỹ năng và năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai.
Thiết kế tổ chức và công việc yêu cầu sự hợp tác giữa nhiều phòng ban trong tổ chức, nhằm xây dựng các chiến lược hiệu quả và xác định rõ ràng các nhiệm vụ công việc.
Hệ thống đánh giá và quản lý hiệu quả công việc: Được thiết lập để duy trì trách nhiệm giải trình trong tổ chức
Nghiên cứu và hệ thống thông tin, đặc biệt là hệ thống thông tin về nguồn nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ quyết định liên quan đến nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chức năng chính của Quản trị nguồn nhân lực, đòi hỏi cán bộ lãnh đạo thực hiện, giám sát và đáp ứng các chỉ tiêu Để đạt hiệu quả, lãnh đạo cần hỗ trợ từ hệ thống thông tin, đánh giá hiệu quả công việc, thiết kế tổ chức và sự hỗ trợ từ các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực Qua tư vấn của các chuyên gia, lãnh đạo có thể định hướng xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân viên, nhằm đạt được hiệu quả chỉ tiêu, chiến lược và phát triển tổ chức.
1.2.3 Chức năng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong nghiên cứu của Mc Lagan (1989) do hiệp hội đào tạo và phát triển
The American Society for Training and Development (ASTD) emphasizes that training and development, along with organizational and career development, are essential components of human resource development.
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK)
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, hay còn gọi là Vietcombank (VCB), được thành lập và chính thức hoạt động từ ngày 01/04/1963 Đây là ngân hàng thương mại Nhà nước đầu tiên được Chính phủ chọn thực hiện thí điểm cổ phần hóa, và từ ngày 02/06/2008, Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách là một ngân hàng thương mại cổ phần.
Trụ sở chính:Tòa nhà VCB Tower 198, Trần Quang Khải, Phường Lý Thái
Tổ, Quận Hoàn Kiếm, Thành Phố Hà Nội Điện thoại: 84-24-38243524
Email: vcbnews.ho@vietcombank.com.vn
Khẩu hiệu (Slogan) của Vietcombank
"Chung niềm tin vững tương lai" - Trong suốt 58 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng TMCP Vietcombank đã đóng góp đáng kể vào sự ổn định và phát triển của nền kinh tế quốc gia, đồng thời phục vụ hiệu quả cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế trong và ngoài nước.
Vietcombank sở hữu hạ tầng và kỹ thuật ngân hàng hiện đại, mang lại lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến cho các dịch vụ ngân hàng tự động Ngân hàng phát triển sản phẩm và dịch vụ điện tử dựa trên nền tảng công nghệ cao, thu hút khách hàng nhờ sự tiện lợi, nhanh chóng, an toàn và hiệu quả Điều này góp phần tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt cho nhiều khách hàng.
Vietcombank là sự lựa chọn hàng đầu cho các tập đoàn, công ty lớn và khách hàng cá nhân Ngân hàng này đã liên tục được các tổ chức uy tín và chuyên gia quốc tế công nhận là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (VCB)
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, tiền thân là Sở Quản lý Ngoại hối thuộc Ngân hàng Quốc gia Việt Nam, được thành lập vào ngày 20 tháng 1 năm 1955 theo Nghị định 443/TTg của Thủ tướng Chính phủ Vào năm 1961, ngân hàng này đã có những bước phát triển quan trọng trong lĩnh vực tài chính và ngoại hối.
Sở Quản lý Ngoại hối được đổi tên thành Cục ngoại hối thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định 171/CP ngày 26/10/1961 của Hội đồng Chính Phủ”
Vào ngày 01/04/1963, Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam chính thức hoạt động theo Nghị định số 115/CP ngày 30/10/1962 của Hội đồng Chính phủ, được thành lập từ việc tách ra từ Cục Ngoại hối thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Năm 1990, Vietcombank đã trở thành ngân hàng thương mại nhà nước, kinh doanh trong lĩnh vực đối ngoại
Năm 1996 Vietcombank là ngân hàng sáng lập Hội thẻ ngân hàng Việt Nam, tiên phong trong ứng dụng công nghệ vào hoạt động ngân hàng
Giai đoạn 2000 – 2005, Vietcombank đã khẳng định vị thế là ngân hàng tiên phong trong việc đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại Ngân hàng này không chỉ đóng góp vào sự ổn định và phát triển kinh tế mà còn xây dựng uy tín trong cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu Đặc biệt, vào năm 2002, Vietcombank đã triển khai hệ thống ngân hàng lõi – Core Banking, trở thành ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến (Online Banking) và dịch vụ ATM.
Ngày 26/12/2007: Phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng
Tháng 6/2008: Hoạt động theo mô hình Ngân hàng TMCP
Ngày 02/06/2008, Vietcombank đã chính thức hoàn tất chuyển đổi và hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại cổ phần
Ngày 30/06/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã: VCB) chính thức được niêm yết giao dịch tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM
Ngày 01/04/2013, Vietcombank đã tổ chức Lễ kỷ niệm 50 năm thành lập (1963-2013) và đón nhận Huân chương Độc lập hạng Nhất do Đảng và Nhà nước trao tặng
Vào năm 2018, Vietcombank đã kỷ niệm 55 năm phát triển và vinh dự nhận Huân chương Lao động hạng Nhất từ Chủ tịch nước, ghi nhận những đóng góp của ngân hàng trong suốt quá trình hình thành và phát triển.
Đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến mọi khía cạnh của đời sống kinh tế và xã hội, trong đó ngành ngân hàng cũng không ngoại lệ Để ứng phó với tình hình khó khăn, Vietcombank đã hưởng ứng lời kêu gọi của Tổng Bí thư, Chủ tịch nước và thực hiện định hướng điều hành của Chính phủ, NHNN, cùng Đảng ủy Khối DNTW Ngân hàng đã quyết tâm và nỗ lực thực hiện thành công "nhiệm vụ kép", góp phần phục hồi, ổn định và phát triển kinh tế - xã hội trong điều kiện bình thường mới.
Vietcombank là ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, hoạt động theo mô hình Tổng công ty cổ phần nhà nước Doanh nghiệp này có gần 600 chi nhánh, phòng giao dịch, văn phòng đại diện và đơn vị thành viên cả trong và ngoài nước, khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành ngân hàng.
Vietcombank hiện có hơn 18.000 cán bộ nhân viên và phát triển hệ thống Autobank với hơn 2.536 máy ATM cùng hơn 60.000 đơn vị chấp nhận thanh toán thẻ trên toàn quốc Hoạt động ngân hàng được hỗ trợ bởi mạng lưới 1.316 ngân hàng đại lý tại 102 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam CN Nghi Sơn
Vietcombank CN Nghi Sơn được thành lập vào ngày 10 tháng 5 năm 2018, khởi đầu với một trụ sở chính và 28 cán bộ nhân viên Sau 3 năm phát triển, hiện tại chi nhánh đã có 53 nhân viên, bao gồm 49 nhân viên chính thức và 4 nhân viên hỗ trợ kinh doanh.
Hiện chi nhánh mới chỉ có 1 PGD Hải Yến
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, các lĩnh vực hoạt động
- Tầm Nhìn: “VCB định hướng tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng số 1 Việt Nam và từng bước nâng cao vị thế trong khu vực”
Vietcombank đặt mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, phấn đấu vào top 100 ngân hàng lớn nhất khu vực Châu Á và top 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới, đồng thời áp dụng các thông lệ quản trị quốc tế tốt nhất Sau năm 2020, ngân hàng tiếp tục duy trì vị thế hàng đầu tại Việt Nam và từng bước nâng cao vị thế trong khu vực.
“Sáng tạo (Innovative) để mang lại những giá trị thiết thực cho khách hàng”
“Phát triển không ngừng (Continuous) hướng tới mục tiêu mở rộng danh mục khách hàng, là nguồn tài sản quý giá nhất và đáng tự hào nhất của Vietcombank”
“Lấy sự Chu đáo - Tận tâm (Caring) với khách hàng làm tiêu chí phấn đấu”
“Kết nối rộng khắp (Connected) để xây dựng một ngân hàng quốc gia sánh tầm với khu vực và thế giới”
“Luôn nỗ lực tìm kiếm sự Khác biệt (Individual) trên nền tảng chất lượng và giá trị cao nhất”
“Đề cao tính an toàn, bảo mật (Secure) nhằm bảo vệ tối đa lợi ích của khách hàng, cổ đông”
- Định hướng năm 2021 và 2022 của Vietcombank CN Nghi Sơn
Mở thêm.02 PGD mới Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ của chi nhánh và tuyển dụng thêm theo định biên vào tháng 6 và tháng 10
Ngoài ra trong quý 2 hoàn thành công tác nhân sự chia tách phòng Quản lý nợ từ bộ phận Quản lý nợ của phòng Kế toán
Hoàn thành mô hình phê duyệt tập trung
Nhân sự thuộc chi nhánh tính theo định biên tại Trụ sở chính, chịu sự quản lý chính thức từ Trụ sở chính (thuộc HN)
- Một số lĩnh vực hoạt động chính của VCB CN Nghi Sơn
Thanh toán XNK và kinh doanh vốn:
* Thanh toán XNK và hoạt động chuyển tiền
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam CN Nghi Sơn
Hình ảnh 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Vietcombank CN Nghi Sơn
(Nguồn: Phòng HC – NS VCB Nghi Sơn)
- Phòng Hành chính nhân sự và Ngân quỹ
Phòng Hành chính nhân sự và Ngân quỹ tại chi nhánh được ghép bởi phòng Hành chính nhân sự và phòng Ngân quỹ
Tham mưu cho Ban giám đốc chi nhánh trong việc xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và quản lý nguồn nhân lực Giải quyết các vấn đề liên quan đến tiền lương, thưởng và chế độ lao động cho cán bộ nhân viên, nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của cả người sử dụng lao động và người lao động.
Xem xét và đề xuất các hình thức khen thưởng, kỷ luật cho nhân viên, đồng thời giải quyết các khiếu nại liên quan đến vấn đề nội bộ của chi nhánh.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CN
2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Nghi Sơn trong những năm gần đây
Xu hướng chuyển đổi số và cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, với 95% tổ chức tín dụng đã và đang xây dựng chiến lược chuyển đổi số Điều này dẫn đến nhu cầu cao về nguồn nhân lực, với mỗi đợt tuyển dụng có thể lên đến hàng trăm người Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu cho sự phát triển của các ngân hàng Trong những năm qua, nguồn nhân lực ngành ngân hàng đã có sự phát triển đáng kể về cả số lượng và chất lượng Theo thống kê từ Vụ Tổ chức cán bộ NHNN, tính đến ngày 1/6/2020, toàn ngành ngân hàng ước tính có 346.614 người, trong đó chỉ có 0,16% là tiến sĩ, 5,85% có trình độ thạc sĩ, 76,16% có trình độ đại học, 6,77% có trình độ cao đẳng, 5,79% có trình độ trung cấp và 5,79% có trình độ sơ cấp hoặc chưa qua đào tạo.
Biểu đồ 2.1: NNL quý III năm 2020 của 10 ngân hàng
BIVD ViettinB ank VPBank Vietcom bank
Sacomba nk MB HDBank Techcom
TOP 10 Ngân hàng tại Việt Nam có nhiều nhân viên nhất
Sau 6 tháng đầu năm 2020, số lượng nhân viên tại các ngân hàng đã giảm gần 3.700 người, tương đương 1,5% so với cuối năm trước, theo dữ liệu từ 27 ngân hàng trên toàn quốc Đại dịch Covid-19 đã buộc nhiều ngân hàng phải xem xét cắt giảm nhân sự nhằm giảm chi phí, tối ưu hóa hoạt động và duy trì sự phát triển ổn định.
Theo biểu đồ, Ngân hàng BIDV dẫn đầu về số lượng nhân lực trong hệ thống ngân hàng TMCP tại Việt Nam với 26.296 nhân viên VietinBank và VPBank lần lượt đứng thứ hai và thứ ba với 24.284 và 22.288 nhân sự Trong khi đó, Vietcombank đứng ở vị trí thấp hơn trong danh sách này.
Vietcombank, đứng thứ 4 trong bảng xếp hạng, ghi nhận mức thay đổi nhân sự lớn nhất với 7.5%, trong khi VPBank phải cắt giảm gần 5000 nhân sự trong 6 tháng đầu năm 2020.
- Quy mô nhân sự của NH Vietcombank CN Nghi Sơn
Biểu đồ 2.2: Nguồn nhân lực tại Vietcombank CN Nghi Sơn
(Nguồn: Phòng Phòng HC – NS VCB Nghi Sơn)
Từ biểu đồ trên có thể dễ dàng nhận thấy được nhân sự của Vietcombank CN
Nguồn nhân lực của Vietcombank CN Nghi Sơn
Thanh Hóa và các khu vực phía Bắc chiếm 85% tổng nguồn nhân lực, trong khi các vùng khác chỉ có 15% Sự tập trung nguồn nhân lực tại Thanh Hóa và miền Bắc phần lớn do vị trí địa lý và xu hướng tìm việc gần nơi sinh sống, dẫn đến việc nhân sự tập trung ở đây là điều dễ hiểu.
Bảng 2.1: Bảng số lượng CBNV Vietcombank CN Nghi Sơn từ 2018 – 2020 Đơn vị: Người
Năm Tổng số nhân viên
(Nguồn: Phòng HC – NS VCB Nghi Sơn)
Mặc dù được thành lập từ năm 2018, Vietcombank CN Nghi Sơn đã có sự phát triển ấn tượng với tốc độ mở rộng chi nhánh nhanh chóng Chỉ trong hai năm, số lượng nhân viên đã gần gấp đôi, với sự tăng trưởng 7 nhân viên từ năm 2018 đến 2019, chủ yếu là nhân viên phòng Khách hàng Điều này cho thấy ngân hàng đã kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ Đặc biệt, năm 2020 ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong nguồn nhân lực.
18 nhân viên vì trong thời gian này CN mở PGD Hải Yến
Trong những năm qua, sự phát triển của Chi nhánh (CN) đã diễn ra ổn định và có hệ thống, mặc dù quy mô còn nhỏ Thành công đạt được trong ba năm vừa qua là nhờ vào sự nỗ lực và cống hiến của đội ngũ cán bộ nhân viên tại CN.
Bảng 2.2: CCLĐ theo độ tuổi của VCB CN Nghi Sơn từ 2018 – 2020 Đơn vị: % Độ tuổi Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
(Nguồn: Phòng HC – NS VCB Nghi Sơn)
Cơ cấu lao động tại VCB CN Nghi Sơn chủ yếu tập trung ở nhóm tuổi từ 31 đến dưới 40 và dưới 30 tuổi, tiếp theo là nhóm từ trên 41 đến dưới 50 tuổi, và cuối cùng là nhóm từ 51 tuổi trở lên Điều này cho thấy lực lượng nhân sự tại VCB CN Nghi Sơn còn trẻ, phù hợp với nhu cầu của một chi nhánh mới thành lập, đòi hỏi đội ngũ nhân viên năng động và linh hoạt trong các hoạt động như thẩm định hồ sơ và cung cấp dịch vụ hỗ trợ, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.
Bảng 2.3: CCLĐ theo trình độ chuyên môn của VCB CN Nghi Sơn từ 2018-
Trình độ Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Đại học và trên đại học 85.72 88.58 92.45
(Nguồn: Phòng HC – NS VCB Nghi Sơn)
Đội ngũ CBNV của Vietcombank CN Nghi Sơn có trình độ chuyên môn và bằng cấp rất cao, với tỷ lệ đại học và trên đại học đạt 85.72% ngay từ năm 2018 Tỷ lệ này tiếp tục tăng lên 88.58% vào năm 2019 và 92.45% vào năm 2020, cho thấy yêu cầu về trình độ tại ngân hàng là rất khắt khe và có sự quan tâm lớn đến việc nâng cao chuyên môn của cán bộ nhân viên.
2.2.2 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Vietcombank – Chi nhánh Nghi Sơn
Các nhân tố bên ngoài:
Sự đổi mới của khoa học và công nghệ trong thời kỳ chuyển đổi số, đặc biệt là cách mạng công nghiệp lần thứ 4, đang tác động mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực kinh tế - xã hội, bao gồm cả ngành ngân hàng Ngành ngân hàng đang trải qua sự chuyển đổi từ mô hình kinh doanh truyền thống sang mô hình “Ngân hàng số”, điều này đặt ra yêu cầu cao về chất lượng nhân lực Do đó, nhu cầu về lực lượng nhân lực có trình độ chuyên môn cao sẽ gia tăng để đáp ứng những thay đổi trong xã hội mới.
Trong năm qua, đại dịch Covid-19 đã tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam, khiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn và buộc phải cắt giảm nhân sự Hậu quả của đại dịch để lại rất nặng nề cho nền kinh tế và ngành ngân hàng Để thích nghi với những tình huống bất ngờ, việc áp dụng các chính sách và phương thức tuyển dụng mới là cần thiết, giúp cải thiện quy trình tuyển chọn nhân sự trong bối cảnh khó khăn do Covid-19.
Về mặt dân số, Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động quý IV năm 2020
Theo ước tính, Việt Nam hiện có 48,8 triệu người trong độ tuổi lao động, tăng 285,7 nghìn người so với quý trước nhưng giảm 430,6 nghìn người so với cùng kỳ năm trước Tỷ lệ giới tính trong lực lượng lao động là 49,91% nam và 50,09% nữ, cho thấy sự cân bằng tương đối giữa hai giới trong thị trường lao động.
Ngành ngân hàng cần chú trọng đến việc tăng cường tỷ lệ nhân lực nữ trong độ tuổi lao động, điều này không chỉ mang lại lợi thế trong tuyển dụng mà còn góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự đa dạng trong môi trường làm việc.
Vietcombank, ngân hàng thương mại cổ phần với 74,8% vốn nhà nước, hoạt động dưới sự quản lý của Chính phủ, buộc phải tuân thủ các quy định pháp luật trong việc đầu tư và phát triển nguồn nhân lực Theo Luật Lao động, ngân hàng có trách nhiệm đảm bảo thanh toán lương công bằng, đảm bảo an toàn lao động và thực hiện đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên Vietcombank cần thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với cán bộ nhân viên theo quy định của nhà nước, đồng thời công khai quy trình tuyển dụng một cách minh bạch, không có sự cưỡng chế Ngoài ra, ngân hàng cũng phải tuân thủ các yêu cầu về khung thời gian làm việc theo Luật lao động Việc hoạt động dưới nhiều quy định của nhà nước tạo ra khó khăn cho Vietcombank, đặc biệt là chi nhánh Nghi Sơn, trong việc duy trì chất lượng và hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Các nhân tố bên trong
Trong những năm qua, Ngân hàng Vietcombank đã thu hút một lượng lớn nhân sự chất lượng cao nhờ vào những thay đổi trong quy trình tuyển dụng Cụ thể, Vietcombank đã áp dụng hình thức xét tuyển và thi tuyển online, cùng với chính sách tuyển dụng đặc biệt dành cho các cán bộ có kinh nghiệm trong ngành Điều này đã cải thiện đáng kể chất lượng tuyển dụng và tối ưu hóa quy trình, đặc biệt là trong việc tăng cường đội ngũ bán hàng tại các chi nhánh Hiện tại, Vietcombank đứng thứ 4 về số lượng lao động nhưng lại được đánh giá cao về năng suất và hiệu quả làm việc.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK) – CN NGHI SƠN
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETCOMBANK
Trong những năm qua, Vietcombank đã tập trung vào việc cải thiện chất lượng môi trường làm việc và nâng cao nguồn nhân lực, với mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính đa năng mạnh mẽ, tương đương với các tập đoàn tài chính hàng đầu trong khu vực vào năm 2030.
Từ năm 2018, Chính phủ Việt Nam đã ban hành “Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030”, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (NNL) để đáp ứng yêu cầu trong thời kỳ chuyển đổi số và cách mạng công nghiệp 4.0, cũng như ứng phó với các rủi ro như đại dịch Covid-19 Để đối phó với những thách thức này, Vietcombank đã nhanh chóng triển khai các chiến lược, trong đó nhận thức rõ rằng NNL là yếu tố then chốt Mục tiêu có NNL tốt nhất là một trong năm trụ cột mà Vietcombank hướng tới, với việc thực hiện chiến lược từ năm 2020 để đạt được các mục tiêu đề ra cho năm 2025.
Từ năm 2019, Vietcombank đã thành lập Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực với quy mô lớn, nâng cấp từ trung tâm đào tạo tại Khu đô thị xanh Ecopark Trường được thiết kế nhằm tạo điều kiện học tập và bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên Vietcombank Mục tiêu là phát triển thành cơ sở đào tạo chất lượng, chuyên nghiệp, góp phần vào chiến lược thành công của Vietcombank, hướng tới vị trí ngân hàng hàng đầu về chất lượng nhân lực.
Trong năm qua, Trường Đào tạo Vietcombank đã chuyển đổi hình thức đào tạo truyền thống do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, tiến hành rà soát và lựa chọn đối tác có độ an toàn và ổn định cao Việc chuyển đổi này yêu cầu một quy trình đồng nhất để thông báo cho toàn bộ CBNV Trong tương lai, Trường sẽ phối hợp với các giảng viên nội bộ để tổ chức các khóa học tại các chi nhánh, nhằm hạn chế di chuyển của học viên và nâng cao hiệu quả đào tạo.
Trong tương lai, CN Nghi Sơn cần xác định rõ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để trang bị kiến thức và kỹ năng cho người lao động, giúp họ thích ứng nhanh chóng với những thay đổi trong xu hướng kinh tế và khoa học kỹ thuật Đào tạo toàn diện không chỉ tập trung vào kiến thức chuyên môn mà còn chú trọng giáo dục đạo đức, phẩm chất và tinh thần nhiệt huyết với công việc Đồng thời, cần hỗ trợ bổ sung các lớp hướng dẫn ngắn hạn cho nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, với mục tiêu phát triển họ thành những nhân viên chủ chốt trong ngành công nghiệp.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETCOMBANK – CN NGHI SƠN
3.2.1 Nâng cao nhận thức và vai trò của công tác đào tạo Nguồn nhân lực
Trong bối cảnh phát triển khoa học kỹ thuật hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực cần phải đáp ứng nhu cầu phát triển của Vietcombank, với phát triển nguồn nhân lực là một trong năm trụ cột chính Các chi nhánh như Nghi Sơn cần chủ động xác định nhu cầu đào tạo và tham gia xây dựng kế hoạch đào tạo tại Trường Đào tạo Vietcombank Đồng thời, việc tổ chức các cuộc thi và phần thưởng cho nhân viên nhằm nâng cao chất lượng đào tạo là rất cần thiết Cần thiết lập biện pháp xử phạt đối với những người tham gia không nghiêm túc để hạn chế các chương trình đào tạo kém hiệu quả.
Việc tuyên truyền và nâng cao nhận thức của CBNV về quyền lợi và trách nhiệm trong việc tham gia các chương trình đào tạo không chỉ giúp họ nhận được các phần trợ cấp từ ngân hàng mà còn đóng góp vào sự phát triển cá nhân và tương lai nghề nghiệp Sự hoàn thiện và phát triển có hệ thống sẽ giúp hạn chế những thiếu sót của bản thân, từ đó nâng cao chất lượng nhân viên và nguồn nhân lực tại Vietcombank.
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống đào tạo trực tuyến
Mặc dù báo cáo của Trường Đào tạo và Phát triển Vietcombank cho thấy sự tích cực trong hiệu quả đào tạo trực tuyến E-learning với chỉ số tham gia cao, nhưng đào tạo trực tuyến chỉ thực sự hiệu quả khi người học nghiêm túc trong quá trình học Bên cạnh đó, cần khắc phục một số nhược điểm kỹ thuật của hệ thống để nâng cao chất lượng đào tạo.
Chương trình quản trị học viên không chỉ diễn ra trước và sau bài giảng, mà còn cần thiết lập các câu hỏi nhỏ để kiểm tra sự tập trung và nghiêm túc của người học Việc sử dụng các câu hỏi Quiz test không chỉ giúp đánh giá mức độ tham gia của học viên mà còn có thể cải thiện điểm rèn luyện cá nhân của từng CBNV, từ đó nâng cao chất lượng học tập.
Để nâng cao chất lượng bài giảng, cần cập nhật thêm nhiều giáo trình và khóa học nhằm làm phong phú chương trình học cho cán bộ nhân viên (CBNV), giúp họ tiếp thu kiến thức nghiệp vụ hiệu quả hơn và tăng cường sự gắn kết trong các kỳ thi cuối khóa Đồng thời, cần cải thiện giao diện và hiệu ứng sáng tạo thực tiễn trong bài giảng để thu hút học viên, giảm bớt sự nhàm chán từ các slide Việc triển khai bộ câu hỏi nhỏ với đa dạng hình thức làm bài, từ trắc nghiệm chọn hình ảnh đến ghi âm trả lời, cũng sẽ góp phần nâng cao trải nghiệm học tập.
3.2.3 Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực
Việc xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng từ đầu là rất quan trọng để tạo động lực cho cán bộ nhân viên (CBNV) trong việc học tập, giúp họ chủ động hơn về tâm lý và thời gian Tuy nhiên, Vietcombank CN Nghi Sơn hiện chưa có mục tiêu đào tạo cụ thể cho cả ngắn hạn và dài hạn, điều này ảnh hưởng đến việc thực hiện kế hoạch và chất lượng nguồn nhân lực (NNL) của chi nhánh.
Việc xác định rõ mục tiêu đào tạo không chỉ giúp cán bộ nhân viên chủ động lập kế hoạch chuẩn bị cho công tác đào tạo mà còn tối ưu hóa thời gian và chi phí Điều này hạn chế việc đánh giá sai mục tiêu đào tạo, tránh tình trạng đánh giá quá thấp dẫn đến sự thờ ơ và không coi trọng đào tạo, hoặc ngược lại, mục tiêu quá cao gây ra sự chán nản và không muốn hoàn thiện chương trình.
3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Công tác đánh giá sau đào tạo cho các CBNV tại Vietcombank là rất quan trọng, giúp ngân hàng và Trường Đào tạo đánh giá chất lượng giảng dạy và điều chỉnh phương pháp giảng dạy cho phù hợp hơn Hiện tại, việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo chủ yếu dựa vào bài kiểm tra cuối chương trình, thiếu thống kê chính xác về hiệu quả của từng chương trình Để cải thiện tình hình này, Vietcombank và CN Nghi Sơn cần tổ chức các buổi trao đổi và phát phiếu khảo sát để thu thập ý kiến về chất lượng đào tạo và nhận diện các hạn chế Mỗi CBNV có những điểm mạnh và đặc thù khách hàng riêng, do đó cần có những đánh giá khách quan và hiệu quả nhất.
3.2.5 Hoàn thiện công tác xây dựng năng lực đội ngũ giảng viên đào tạo
Cần phối hợp với ban lãnh đạo Vietcombank để xây dựng đội ngũ giảng viên chất lượng và tìm kiếm giảng viên bên ngoài uy tín nhằm nâng cao kỹ năng giảng dạy Việc kết hợp linh hoạt giữa giảng viên nội bộ và giảng viên thuê ngoài sẽ giúp chủ động trong kế hoạch đào tạo và tiết kiệm chi phí Đồng thời, điều này cũng hỗ trợ các chi nhánh nhỏ được đào tạo bài bản với giảng viên chuyên môn cao, từ đó đạt được kết quả tốt nhất trong quá trình đào tạo.
Chương 3 của bài viết trình bày quan điểm phát triển chiến lược và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Vietcombank, đặc biệt là cho Chi nhánh Nghi Sơn, dựa trên phân tích nghiên cứu và kết quả khảo sát từ chương 2 về thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chương 3 trình bày những giải pháp thực tiễn, đáng tin cậy và đã được kiểm chứng, có thể triển khai ngay trong thời gian ngắn Những giải pháp này hứa hẹn mang lại lợi ích cao và hiệu quả vượt trội với chi phí thấp.
Do hạn chế về kinh nghiệm, kiến thức và khả năng của bản thân, các giải pháp được đề xuất chỉ mang tính chất tham khảo cho Ngân hàng Vietcombank.
CN Nghi Sơn làm tài liệu tham khảo, nghiên cứu trong công tác đào tạo và phát triển NNL