Luận văn phân tích phong cách lãnh đạo của giám đốc bệnh viện đa khoa khu vực miền núi phía bắc tỉnh quảng nam năm 2012

Khái niệm và chức năng, nhiệm vụ của bệnh viện

1.1.1 Khái niệm về bệnh viện

Theo định nghĩa của Tổ chức Y tế thế giới (WHO): “Bệnh viện là một bộ phận không thể tách rời của một tổ chức xã hội và y tế chức năng của nó là chăm sóc sức khỏe toàn diện cho nhân dân, cả phòng bệnh và chữa bệnh, dịch vụ ngoại trú của bệnh viện phải vươn tới cả gia đình và môi trường cư trú Bệnh viện trung tâm đào tạo cán bộ y tế và nghiên cứu sinh học xã hội ”[11].

Theo quan điểm hiện đại bệnh viện là một hệ thống, một phức hợp và chức động:

- Bệnh viện là một hệ thống lớn bao gồm: Ban giám đốc, các phòng nghiệp vụ các khoa lâm sàng, cận lâm sàng.

- Bệnh viện là một phức hợp bao gồm rất nhiều yếu tổ có liên quan từ khám bệnh, người bệnh vào viện, chẩn đoán, điều trị chăm sóc, phục hồi chức năng

Bệnh viện là một tổ chức động bao gồm đầu vào là người bệnh, cán bộ y tế, trang thiết bị thuốc cần có để chẩn đoán, điều trị Đầu ra là người bệnh khỏi bệnh ra viện hoặc phục hồi sức khỏe hoặc người bệnh tử vong [15].

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện đa khoa hạng II

Bệnh viện đa khoa hạng II là cơ sở khám, chữa bệnh của tỉnh, thành phổ trực thuộc Trung Ương hoặc khu vực các huyện trong tỉnh và các Ngành, có đội ngũ cán bộ chuyên khoa cơ bản có trình độ chuyên môn sâu và có trang thiết bị thích hợp đù khả năng hỗ trợ cho bệnh viện hạng III.

1.1.2.1 Cấp cứu - Khám bệnh - Chữa bệnh

Tiếp nhận tất cả các trường hợp người bệnh từ ngoài vào hoặc từ các cơ sờ y tể chuyển đến để cấp cứu khám bệnh, chừa bệnh nội trú hoặc ngoại trú. còn là một tổ

Tổ chức khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe theo quy định của Nhà nước.

Có trách nhiệm giải quyết toàn bộ bệnh tật thông thường trong tỉnh và thành phố trực thuộc Trung Ương và các ngành.

Tổ chức khám giám định sức khỏe khi hội đồng giám định y khoa tỉnh, thành phố hoặc cơ quan bảo vệ pháp luật trưng cầu.

Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi vượt quá khả năng giải quyết của BV.

1.1.2.2 Đào tạo cán bộ y tế

Bệnh viện là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế chuyên khoa ở bậc đại học và trung học; đồng thời tham gia giảng dạy chuyên khoa ở bậc đại học và trung học.

Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong bệnh viện và tuyến dưới nâng cao trình độ chuyên khoa.

1.1.2.3 Nghiên cứu khoa học về y học

Tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật về chuyên khoa ở cấp Nhà nước, cấp Bộ và cấp Cơ sở, chú trọng nghiên cứu y học cổ truyền kết hợp với y học hiện đại và các phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc.

Nghiên cứu triên khai dịch tề học cộng đồng thuộc lĩnh vực chuyên khoa để phục vụ công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu.

1.1.2.4 Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn, kỹ thuật

Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện việc chỉ đạo chuyên khoa tuyến dưới và những người hành nghề tư về chuyên khoa trong địa bàn được Sở Y tế phân công đê phát triên kĩ thuật trong chuyên khoa và nâng cao chât lượng câp cứu, khám bệnh, chữa bệnh chuyên khoa.

Kết hợp với các cơ sở y tế thực hiện chương trình chăm sóc sức khỏe ban đầu và các chương trình hoạt động chuyên khoa tại cộng đồng trong khu vực phân công.

Phối hợp với các cơ sở y tế dự phòng thực hiện thường xuyên nhiệm vụ phòng bệnh, phòng dịch.

Hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ở ngoài nước theo đủng quy định của Nhà nước.

1.1.2.7 Quản lý kinh tế y tế

- Có kế hoạch sử dụng hiệu quả cao ngân sách Nhà nước cấp.

- Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về thu, chi ngân sách của bệnh viện Từng bước hạch toán chi phí khám bệnh, chữa bệnh.

- Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịnh vụ y tế: viện phí, bảo hiêm y te đầu tư của nước ngoài và các tồ chức kinh tế khác [5].

Phong cách lãnh đạo

1.2.1 Khái niệm về sự lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo không phải là một vị trí trong tổ chức mà là một quá trình diễn ra trong tổ chức.

Sự lãnh đạo được nhìn nhận là đặc điểm hay đặc tính cùa một nhà lãnh đạo trong một tổ chức Sự lãnh đạo không chỉ thuộc về những người có vị trí cao trong tồ chức mà là một quá trình trong đó có một người tác động đến những thành viên khác nhằm đạt được mục đích chung [9].

Là tổng hòa những quan niệm, cách thức tiến hành hoạt động quản lý, lãnh đạo được thực hiện thường xuyên tạo thành nét riêng biệt giữa từng cá nhân nhà lãnh đạo hay từng kiểu nhà lãnh đạo [9].

1.2.1.3 Phân loại phong cách lãnh đạo

Nói đến phong cách lãnh đạo, Việt Nam có nhiều kiểu phân loại khác nhưng thường tập trung một số phong cách lãnh đạo chính như sau: nhau

- Phong cách lãnh đạo chuyên quyên-độc đoán: đây là phong cách mà nhà lãnh đạo. nhà quản lý không cho phép và rất hạn chế cấp dưới tham gia vào việc quyết định Thường giao việc cho cấp dưới chủ yếu bàng mệnh lệnh, điều hành công việc chủ yếu bằng sử dụng qui chế hoặc điều lệ Có khi người lãnh đạo thực thi quyền hạn chức trách của cấp dưới mà không trao đổi trước với cấp dưới Nhà lãnh đạo qui định nhiệm vụ cách thức làm việc cho cấp dưới một cách chi tiết, ít dành khả năng sáng tạo.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo thường thông báo cho mọi thành viên biết được sự thay đổi liên quan và tranh thủ sự đồng tình của người dưới quyền trước khi thi hành một chủ trương, biện pháp Khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, nhà lãnh đạo luôn dành cho họ điều kiện phát huy tính độc lập sáng tạo Nhà lãnh đạo luôn khuyến khích, động viên kịp thời những sáng kiến thành tích.

- Phong cách lãnh đạo tự do - tản quyền: đối với phong cách này, nhà lãnh đạo thường buông lỏng cho mọi thành viên thực hiện nhiệm vụ được giao, giúp họ tự lựa chọn cách thức tiến hành công việc Nhà lãnh đạo chỉ can thiệp vào công việc cấp dưới, người thừa hành khi họ thực sự sai lầm [9].

Quốc te phân loại PCLĐ dựa theo thuyết Bass và các cộng sự thành 3 loại: transformational leadership (thường được dịch là lãnh đạo chuyển đổi hoặc lãnh đạo mới về chất hay lãnh đạo truyền cảm hứng Chúng tôi dùng trong luận văn này là lãnh đạo truyền cảm hứng), transactional leadership (lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng) và laisez - faire style (lãnh đạo tự do) và thiết lập bảng câu hỏi MLQ làm công cụ đo lường các phong cách này.

Theo thuyết lãnh đạo của Bass thì lãnh đạo là vấn đề cốt lõi đối với nhân viên dưới quyên băng cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng hoặc đặt quyên lợi của các thuộc cấp lên trên quyền lợi tập thể, tổ chức hoặc xã hội bằng cách chuyển hóa lãnh đạo [20] Ông đã tóm tắt sự khác biệt giữa các phong cách lãnh đạo như sau:

Trong khi các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng nâng cao tinh thẩn, động lực và đạo đức của nhân viên dưới quyền của họ, các nhà lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng chỉ nhắm đến quyền lợi trước mắt của nhân viên.

Lãnh đạo truyền cảm hứng (Transformational leadership): nhấn mạnh những gì bạn có thể làm cho đất nước của bạn nhà lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng chỉ tập trung vào những gì bạn có thể làm cho bạn trong khi nhà lãnh đạo tự do lại hay tránh việc chịu trách nhiệm và thường vắng mặt khi cần thiết, thường hay trì hoãn các quyết định Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu. các biến quan sát được sử dụng để đo lường phong cách này chưa phù hợp nên đã bị loại sau khi chạy thử nghiệm bộ câu hòi Vì vậy, trong nghiên cứu này không đề cập đến phong cách lãnh đạo tự do mà chỉ lựa chọn hai loại phong cách: phong cách truyền cảm hứng và phong cách nghiệp vụ/thực dụng của Bass làm nền tảng để phân tích và chúng tôi áp dụng thuyết này trong suốt quá trình phân tích phong cách lãnh đạo cho luận văn này.

Các thành phần của lãnh đạo truyền cảm hứng:

Theo Bass lãnh đạo truyền cảm hửng có bốn thành phần:

- Ảnh hưởng đến lý tưởng hóa phẩm chất và lý tưởng hóa hành vi (Idealized Attribute and Idealized behaviors): Mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức cho những người khác, họ thể hiện năng lực và lòng tin vào nhân viên Họ chiếm được lòng tin của nhân viên bang việc luôn đặt nhu cầu của nhân viên lên trên nhu cầu cá nhân của bản thân họ Họ chia sẻ rủi ro với nhân viên và luôn cư xử với những nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức cao Những nhà lãnh đạo này luôn được quần chúng ngưỡng mộ kính trọng và tin tưởng.

- Tạo động lực, truyền cảm hứng (inspirational motivation): Khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và những thách thức trong công việc của họ Tinh thần tập thể và cá nhân ngày được nâng cao Sự nhiệt tình và lạc quan luôn được thể hiện Nhà lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên xây dựng cho mình viễn cảnh về một tương lai sáng sủa trên cơ sở đó nhà lãnh đạo xây dựng nên viền cảnh cho tổ chức và cho chính bản thân họ.

- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation): Nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên nồ lực sáng tạo bằng cách đặt ra câu hỏi đối với những giả định, xem đi xem lại những vấn đề, tiếp cận những tình huống cũ theo phương pháp mới Hoàn toàn không có sự nhạo báng hay phê bình công khai những lồi lầm của cá nhân.

Những ý tưởng mới hoặc những giải pháp sáng tạo thu hút sự chú ý của các nhân viên vì họ đã được tham gia ngay từ trong quá trình nhận diện và giải quyết vấn đề.

- Xem xét cá nhân (individualize consideration): nhà lãnh đạo chú ý đến nhu cầu của từng cá nhân trong những thành tích và sự tiến bộ của họ thông qua vai trò của một hướng dần hay một người cố vấn Những nhân viên phải liên tục được phát triển đến những khả năng tiềm tàng cao nhất Nhà lãnh đạo liên tục tạo ra những cơ hội học hỏi và một môi trường khuyến khích phát triển Sự khác biệt về nhu cầu cũng như mong muốn của mỗi cá nhân được nhìn nhận.

Nhân viên xem các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng là một trong những động lực hấp dẫn truyền cảm xúc để nâng cao nhận thức và sự hiểu biết về mục tiêu hai bên mong muốn Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cư xử theo những cách thức thúc đấy và truyền cảm hứng cho những người xung quanh bằng cách cung cấp ý nghĩa và những thách thức trong công việc của nhân viên Các nhà lãnh đạo kích thích trí tuệ theo những ý tưởng mới và khuyến khích họ thoát khỏi những cách tư duy cũ Nói chung, các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cân bàng giữa những hành động thực tế tạo ra tiến triển và tinh thần làm việc của nhân viên Cách tiếp cận của họ có lẽ hướng về con người nhiều hơn các phong cách khác và họ tin rằng thành công sẽ đến và được duy trì chính là nhờ sự cam kết lâu dài và sâu sắc của nhân viên.

Lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng (Transactional leadership):

Các nghiên cứu trên thế giói và tại Việt Nam về phong cách lãnh đạo và mối liên quan tói sự gắn kết của nhân viên vói BV

1.4.1 Các nghiên cứu trên thế giói

Trên thế giới, có nhiều nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn bó với tổ chức Các nghiên cứu này đưa ra các kết luận khác nhau về mổi liên hệ này Một số nghiên cứu tìm thấy mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn bó với tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác thì lại cho rằng không có mối liên hệ nào:

Các nghiên cứu của Kraut (1970), Newman (1974), Gilson và Durick (1988), Alley & Gould (1975), Porter, Campon & Smith (1976) Mathieu & Zajac, (1990), Zeffane (1994), Wilson (1995) cho thấy có mối liên hệ dương mật thiết giữa hai biến này [34]; nghiên cứu của Hunt và Liesbscher (1973) [25] cho thấy có mối liên hệ âm giữa hai biến này; nghiên cứu của O'reilly và Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986), Savery (1991) lại không cho thấy có mối liên hệ nào giữa 2 biển [22]; nghiên cứu của Bass (1985) [19] đã tìm thấy tác động tích cực cùa phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) đến ý thức găn bó của nhân viên đối với tổ chức; nghiên cứu của Fiol và cộng sự (1999) [23] cũng khẳng định điều này.

Nghiên cứu của Chen Li-Yueh được tiến hành trên 365 nhân viên thuộc 3 công ty thép tại4 Đài Loan, Trung Quốc : Yieh United Steel Corporation (Yusco), Yieh Loong (YLCO) và Công ty Yieh Hsing (YHCO) về “Moi quan hệ hành vi lãnh đạo và cam kết tổ chức'" Kết quả cho thấy cả hai phong cách truyền cảm hứng và thực dụng có một mối quan hệ tích cực với cam kết tổ chức. Đặc biệt, lý tưởng hóa ảnh hường, động lực truyền cảm hứng và hành vi xem xét lãnh đạo cá nhân đã được tìm thấy là tương quan với cam kết tổ chức hơn so với các hành vi lãnh đạo khác trong cả hai mô hình Nhìn chung, các nghiên cứu cho thấy rằng hành vi lãnh đạo truyền cảm hứng có sự tương quan với cam kết tổ chức hơn so với các hành vi lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng [22],

Nghiên cứu của Lawson K Savery (1994) - giáo sư tại Đại học Công nghệ Curtin Tây úc về “Ảnh hưởng nhận thức về lãnh đạo của một nhóm công nhân trên thái độ của họ để làm việc” cho kết quả rằng phong cách lãnh đạo dân chủ dẫn đến một cam kết tổ chức tích cực hơn từ sự hài lòng công việc của cá nhân [26],

Ngoài ra còn có một sổ nghiên cứu khác cũng đã đề cập đến ảnh hường của phong cách lãnh đạo đến các khía cạnh khác của nhân viên như:

Nhóm nghiên cứu tại Malaysia gồm M.L Voon và các cộng sự đã tiến hành nghiên cứu trên hai trăm giám đốc điều hành Malaysia làm việc trong các lĩnh vực công cộng về “Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo hài lòng công việc của nhân viên trong các tổ chức khu vực công tại Malaysia” Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng có mối quan hệ mạnh mẽ hơn với sự hài lòng công việc [30].

Hai tác giả Tamil, Nadu người Ấn Độ đã có nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của nhân viên ngành ngân hàng tại Chennai [33] Kết quả cho thấy ở các ngân hàng cam kết tổ chức phụ thuộc vào các cam kết và sự khăng định lạc quan của người lao động.

Jaana Kuoppala và các cộng sự cũng đã có nghiên cứu về đề tài “Phân tích và đánh giá về phong cách lãnh đạo với sự thoa mãn trong còng việc, con người và sức khoe hiệu quả” Kết quà đã chứng minh phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Theo như kết quả của các nghiên cứu trên thì nếu nhân viên hài lòng với công việc thì tất yếu họ sẽ gắn kết5 lâu dài với tổ chức của họ Ngoài ra Nguyễn Thị Lan Anh, Trường Đại học Minh Tuyền, Trung Quốc [1] vừa có nghiên cứu mới nhất về phong cách lãnh đạo với đề tài “Một nghiên cứu về sự nhận thức trong phong cách lãnh đạo và sự tin tưởng vào lãnh đạo của công nhân viên chức ở Việt Nam và Pháp". Trong nghiên cửu này, tác giả phân tích phong cách lãnh đạo theo hai hướng: lãnh đạo qua truyền cảm hứng, động viên nhân viên (Transactional leadership) và lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng (Transformational leadership) Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Lan Anh đã cho thấy ràng mức độ mà nhân viên nhận thức về lãnh đạo truyền cảm hứng càng lớn sự tin tưởng nhân viên trong lãnh đạo càng cao và mức độ mà nhân viên nhận thức về lãnh đạo truyền cảm hứng càng lớn, sự thỏa mãn của nhân viên với công việc càng cao.

1.4.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam

Tại Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo của Giám đốc bệnh viện tới sự gẳn kết với BV của nhân viên. về lĩnh vực kinh tế, Trần Chí Cường tại Đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh có nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự gắn bó với tổ chức của một số nhân viên trong các doanh nghiệp [7] kết quả cho thấy:

- Gắn bó cảm xúc chịu tác động cùng chiều từ các nhóm phong cách lãnh đạo: lãnh đạo truyền cảm hứng - khuyến khích trí tuệ, ảnh hưởng - quan tâm cá nhân và khen thưởng thành tích.

- Găn bó chuân mực chịu tác động cùng chiêu từ các nhóm phong cách lãnh đạo: ảnh hưởng - quan tâm cá nhân và khen thưởng thành tích.

- Riêng gắn bó do bắt buộc, không có bằng chứng cho thấy nó chịu tác động từ bất kỳ nhóm phong cách lãnh đạo.

Trong quá trình phân tích ảnh hưởng của các nhóm PCLĐ đến sự gắn bó tổ chức, ba mô hình nghiên cứu đã được xây dựng, số liệu phân tích cho thấy mức độ giải thích của các mô hình này không cao lắm Điều này cho thấy ngoài các nhóm phong cách lãnh đạo có ý nghĩa trong mô hình, vân còn các yêu tô khác có ảnh hưởng đến sự gắn bó tổ chức mà nghiên cứu này chưa phát hiện.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) về “Ảnh hường của phong cách lãnh đạo đến ý thức gẳn kết của nhân viên đối với tổ chức” đã tiến hành trên 307 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên các địa bàn Tp Hồ Chí Minh K.ết quả cho thấy phong cách lãnh đạo có tác động dương đen ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng có tác động mạnh hơn [10],

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang (2006) tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Ho Chí Minh đã tiến hành trên 300 nhân viên Ket quả cho thấy lãnh đạo truyền cảm hứng có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên [17],

Ngoài ra trong nghiên cứu của tác giả Bùi Đàm về “Đánh giá sự hài lòng đối với công việc của bác sĩ Bệnh viện đa khoa Quảng Ngãi, năm 2010”, kết quả nghiên cứu cho thấy bác sĩ chưa thực sự hài lòng về mối quan hệ với lãnh đạo trong công việc và điều này ảnh hưởng chung đến sự hài lòng chung của nhân viên, trong khi đó kết quả nghiên cứu cũng cho thấy có mối liên quan giữa sự gắn kết với tổ chức của nhân viên và sự hài lòng chung đối với công việc [8].

Có mối tương quan thuận và có ý nghĩa thống kê giữa sự hài lòng chung đối với công việc với yếu tố khuyến khích và yểu tổ duy trì Điều này có nghĩa là nếu như yếu tố khuyến khích càng tăng thì mức độ hài lòng càng cao, yếu tố duy trì càng tăng thì mức độ hài lòng cũng càng cao.

Một số thông tin chung về BVĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam

BVĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam là bệnh viện đa khoa hạng 2 tuyến tỉnh trực thuộc Sở

Y tế Quảng Nam Từ sau khi tách tỉnh, Chính phủ, Bộ Kế hoạch và Đầu tư Bộ Y tế đã đồng ý cho tỉnh Quảng Nam xây dựng Bệnh viện khu vực phục vụ khám chữa bệnh cho nhân dân các huyện miền núi phía Bắc (Phước Son, Đông Giang Nam Giang, Tây Giang), huyện Đại Lộc và một số xã phía Tây của huyện Điện Bàn và Duy Xuyên Diện tích tự nhiên của huyện là 587.09 km 2 , dân số năm 2010 là: 145.770 người Trung tâm hành chính của huyện là thị trấn Ái Nghĩa. Mật độ dân số 248 người/km 2

Bệnh viện được xây dựng mới và đưa vào sử dụng từ tháng 6 năm 2001 nằm trên diện tích 19.850m 2 tại trung tâm thị trấn Ái Nghĩa, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam (cách thành phố Tam

Kỳ 80 km), sát đường lộ đi các huyện Nam Giang, Đông Giang, Tây Giang, thuận tiện giao thông cho nhân dân các huyện khu vực miền núi phía Bắc và các xã vùng lân cận đến khám chữa bệnh. Qui mô lúc bấy giờ là 120 giường bệnh, đến đầu năm 2011 đã nâng cấp lên 300 giường và ƯBND tỉnh Quảng Nam vừa có chủ trương thống nhất cho Sở Y tế làm đề án đầu tư mở rộng bệnh viện để đạt 500 giường đến năm 2015.

Hiện tại bệnh viện thu dung điều trị từ 600-700 bệnh nhân/ ngày (có ngày lên đến 900 bệnh nhân/ ngày), bình quân 14-15 trường hợp phẫu thuật/ ngày, số lượt khám bệnh từ 550-600 bệnh nhân/ ngày.

Quy mô, cơ cẩu tổ chức và nhân sự của bệnh viện:

Bệnh viện ĐKKV miền núi phía Bắc tỉnh Quảng Nam là bệnh viện đa khoa hạng 2 tuyến tỉnh trực thuộc Sở Y te Quảng Nam, có 397 cán bộ viên chức, trong đó: 205 biên chế và 192 hợp đồng , qui mô bệnh viện là 300 giường kế hoạch (năm 2011) Hệ thống tổ chức của bệnh viện có:Ban giám đốc (01 giám đốc, 02 phó giám đốc) có 16 khoa lâm sàng, 2 phòng khám đa khoa khu vực 6 khoa phi lâm sàng 6 phòng chức năng; tổ công nghệ thông tin.

Cơ cấu theo trình độ đào tạo: số lượng cán bộ, công chức và người lao động trong đơn vị:

397 nhân viên Trong đó bao gồm 205 nhân viên biên chế và 195 nhân viên BV hợp đồng.

Cơ cấu theo trình độ chuyên môn:

- Dược sỹ: 25 (04 DS ĐH và 21 DS TH)

- Điều dưỡng: 141 (Đại học: 03; Cao đẳng:32: Trung học: 105; sơ học: 05)

- Nữ hộ sinh: 47 (Đại học: 01; Trung học: 46).

- Kỹ thuật viên Y: 51 ( Đại học: 03, Cao đẳng: 13; Trung học: 35);

- Đại học khác: 15 ; Cao đẳng khác: 10; Trung học khác: 20

- Hộ lý: 9 Đối tượng khác: 7

Cũng giống như các bệnh viện khác BV cũng thực hiện 07 chức năng nhiệm vụ theo Quy chế BV mà Bộ Y tế ban hành đối với BV hạng 2 như đã nêu trên.

Tình hình dịch chuyển nhân lực trong 5 năm (2007-2011)

Số cán bộ chuyển đi Số cán bộ chuyển đến

- Cán bộ cấp dưới: Phó Giám đốc và các cán bộ công nhân viên BVĐKKV MN phía Bẳc Quảng Nam.

- Số liệu thứ cấp: các báo cáo thống kê tình hình nhân lực của phòng Tố chức cán bộ.

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu

- Thời gian nghiên cứu: từ 12/2011 đến 8/2012.

- Địa điểm nghiên cứu: tại Bệnh viện ĐKKVMN phía Bắc Quàng Nam.

Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết họp nghiên cứu định tính và định lượng Chúng tôi đã tiến hành thực hiện phát phiếu phát vấn để thu kết quả định lượng trước và thực hiện phỏng vấn sâu sau để thu kết quả định tính Kết quả định lượng phục vụ cho mục tiêu 1 và mục tiêu 2. Kết quả định tính chỉ để bổ sung, giải thích cho kết quả định lượng, làm rõ hon kết quả định lượng Kết quả định tính tập trung vào việc khai thác thêm các thông tin để làm rõ hơn phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và việc gắn kết của nhân viên với BV có thực sự bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV hay không.

- Cỡ mâu cho nghiên cứu định lượng: chọn mâu toàn bộ 396 cán bộ dưới quyền của Giám đốc để phát vấn bằng phiếu tự điền.

- Cỡ mẫu cho nghiên cứu định tính: chọn đổi tượng có chủ đích: phỏng vấn sâu 06 đối tượng:

+ Phó Giám đốc: 01 người+ Lãnh đạo phòng TCCB: 01 người+ Ban chấp hành công đoàn : 01 người

+ Lãnh đạo khoa lâm sàng hoặc cận lâm sàng: 01 người0

+ Lãnh đạo phòng điều dưỡng: 01 người + Nhân viên hành chính: 01 người

2.5 Công cụ và phương pháp thu thập thông tin

- Số liệu thứ cấp: các báo cáo thống kê tình hình nhân lực của phòng Tổ chức cán bộ Nguồn số liệu này do nghiên cứu viên trực tiếp thu thập.

- Sổ liệu định lượng: Phát vấn toàn bộ nhân viên tại bệnh viện, số liệu này được thu thập theo phương pháp phát phiếu phát vấn Điều tra viên thông báo mục đích của nghiên cứu và cách trả lời phiếu khảo sát theo quy định trong phiếu hướng dẫn phát phiếu đe nhân viên tự điền và kiểm tra sự đầy đủ của thông tin khi thu phiếu.

- Số liệu định tính: dựa vào phiếu hướng dẫn phỏng vấn sâu đê phỏng vấn 01 Phó giám đốc lãnh đạo phòng điều dường, lãnh đạo phòng Tồ chức cán bộ, lãnh đạo khoa LS hoặc lãnh đạo khoa CLS, nhân viên hành chính, đại diện BCH Công đoàn BV để tìm hiểu thêm, bổ sung các thông tin định lương, giúp giải thích những vấn đề cân làm rõ trong nghiên cứu Thực hiện sau khi thu thập sổ liệu định lượng Trước thời gian phỏng vấn nghiên cứu viên thông báo mục đích phỏng vấn và xin phép khi phỏng vấn được ghi âm hoặc ghi chép thông tin bàng văn bản.

Nguồn số liệu này do học viên trực tiếp phỏng vấn và gỡ băng.

2.6 Các biến số nghiên cứu s

Tên biến Định nghĩa Loại biến

A Biến số về thông tin chung

1 Tuổi Là tuổi của đối tượng nghiên cứu

(ĐTNC) tại thời điểm nghiên cứu

2 Giới Là giới nam hay nữ1 Nhị phân Quan sát

3 Nơi ở Là chỗ ở hiện nay cùa đối Phân loại, định danh

4 Tình trạng hôn nhân Là tình trạng kết hôn/chưa kết hôn/ ly hôn, góa của ĐTNC

5 Trình độ học vấn Là bằng cấp phổ thông cao nhất của ĐTNC

6 Trình độ chuyên môn cao nhất được đào tạo

Là bàng cấp cao nhất về chuyên môn đã được đào tạo của ĐTNC

7 Người thu nhập chính trong gia đình

Là người đóng góp về tài chính cao nhất trong gia đình ĐTNC

8 Thu nhập trung bình/tháng

Là sô tiên thu nhập trung bình của mồi ĐTNC trong 1 tháng

9 Thời gian công tác Được tính từ khi có quyết định tuyển dụng của BV (tính theo năm)

Chức vụ hiện nay Là chức vụ về quản lý trong BV hiện tại của mỗi ĐTNC

1 Loại lao động (biên chế hợp đồng )

Dựa vào quyết định tuyển dụng mới nhất của ĐTNC đó

Phân loại công việc (LS,

CLS, quản lý, hành chính)

Là khoa/phòng ĐTNC đang công tác theo phân loại của BYT

Biến số về phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV

Phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, động viên nhân viên

I Thúc đẩy truyền cảm hứng (Inspirational motivation) 2

1 Giám đốc BV đầy lạc quan nói đến những mục tiêu của BV trong tương lai.

Là nhận xét của NV về sự truyền cảm hứng, động viên NV của GĐ khi nói đến những mục tiêu của

2 Giám đốc BV giúp nhân viên có phương pháp hay cách nhìn mới đối với những vấn đề khó xử.

Là nhận xét của NV về việc GĐ truyền cảm hứng qua việc giúp nhân viên tìm ra phương pháp hay cách nhìn mới cho những vấn đề khó xử.

3 Giám đốc BV giúp NV tìm thấy ý nghĩa trong công việc.

Là nhận xét của NV về việc GĐBV giúp NV tìm thấy ý nghĩa trong công việc.

4 Giám đốc BV thường bày tỏ lòng tin vào những mục tiêu sẽ đạt được trong tương lai.

Là nhận xét của NV về Giám đốc

BV qua việc GĐ thường bày tỏ niềm tin vào những mục tiêu sẽ đạt được trong tương lai của BV.

II Khuyến khích sự phát triển về nhận thức, trí tuệ (Intellectual stimulation)

1 Giám đốc BV thường giúp NV tìm hiểu mấu chốt của vấn đề để giải quyết.

Là nhận xét của NV về sự truyền cảm hứng của GĐ cho NV qua việc GĐ giúp NV tìm hiểu mấu chốt của vấn đề.

2 GĐ BV thường nhìn nhận vấn đề theo nhiều chiều (đa chiều) khi giải quyết công việc

Là nhận xét của NV về việc GĐ thường nhìn nhận vấn đề theo nhiều chiều để giải quyết công việc, không nhìn nhận, đánh giá vấn đề từ một phía.

3 Giám đốc BV thường 3 khiến nhân viên nhìn nhận vấn đề từ những góc độ khác nhau.

Là nhận xét của NV về sự khuyến khích phát triển nhận thức của NV qua việc khiến NV nhìn nhận vấn đề từ những góc độ khác nhau.

4 GĐBV luôn khuyển khích cách làm mới đê

NV hoàn thành nhiệm vụ.

Là nhận xét cùa NV về sự truyền cảm hứng, động viên khuyến khích cách làm mới cho NV trong giải quyết công việc.

III Quan tâm tói cá nhân(lndividualized consideration)

1 Giám đốc BV dành thời gian để quan tâm chỉ dần cho NV.

Là nhận xét của NV về sự quan tâm của GĐ về việc GĐ dành thời gian quan tâm chỉ dẫn NV.

2 Giám đốc BV luôn coi

NV như một cá thể độc lập chứ không chỉ là một người nào đó trong tập thể.

Là nhận xét của NV về sự khuyến khích, động viên NV của GĐ qua việc đánh giá cao vị trí của NV trong tập thể.

3 GĐ cân nhắc đến những việc NV có những nhu cầu khả năng và mong muốn khác nhau.

Là nhận xét của NV về sự quan tâm của GĐ đối với mồi cá nhân về nhu cầu khả năng và mong muốn khác nhau của NV.

4 GĐ BV thường tạo điều kiện để mồi NV phát huy thế mạnh của họ trong công việc.

Là nhận xét của NV về việc GĐ thường tạo điều kiện để NV phát huy thế mạnh của họ.

IV Hình tượng Giám đốc BV có uy tín (Idealized influence) 4

1 Giám đốc BV rất tự hào với những người đang cộng tác với NV.

Là nhận xét của NV về việc GĐ tự hào về NV với những người đang cộng tác với họ.

2 Giám đổc BV luôn đặt lợi ích của tập the lên trên lợi ích cá nhân.

Là nhận xét cùa NV về GĐ qua việc GĐ luôn đặt lợi ích cùa tập thể lên trên tư lợi.

3 Cách thức điều hành công việc cùa GĐ làm các nhân viên khâm phục và tôn trọng.

Là nhận xét của NV về GĐ qua việc điều hành công việc khiến NV khâm phục và tôn trọng.

4 Giám đốc BV luôn thể hiện là người tự tin và có quyền lực.

Là nhận xét của NV về GĐ qua việc GĐ luôn thể hiện là người tự tin và có quyền lực.

V Lý tưởng hóa hành vi (Idealized behaviors)

1 GĐ BV thường nhấn mạnh những giá trị và niêm tin.

Là nhận xét của NV về GĐ truyền cảm hứng động viên nhân viên qua việc GĐ thường nhấn mạnh những giá trị và niềm tin.

2 Giám đốc BV chi rõ rằng có tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt huyết là vô cùng quan trọng.

Là nhận xét của NV về GĐ truyền cảm hứng khi chỉ rõ cho NV thấy ràng có tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt huyết là vô cùng quan trọng.

3 Giám đốc BV luôn suy 5 nghi’ đề cập đến những vấn đề đạo đức khi ra quyết định.

Là nhận xét của NV về GĐ về việc

GĐ luôn suy nghĩ đề cập đến những vấn đề đạo đức khi ra quyết định.

4 Giám đốc BV nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc có ý thức tập thể trong giải quyết công việc.

Là nhận xét của NV về GĐ đối với việc GĐ luôn luôn nhấn mạnh đến ý thức tập thể trong giải quyết công việc.

B2 Phong cách lãnh đạo qua nghiệp vụ/ thực dụng (Transactional leadership)

1 Khen thưởng đột xuất (Contingent reward)

1 Giám đốc BV đã có những hồ trợ đáng kể cho sự nỗ lực và công sức mà nhân viên bỏ ra.

Là nhận xét của NV về GĐ qua việc khuyến khích vật chất cho NV khi NV làm được điều gì đấy cho BV.

2 Vì mục tiêu đạt được thành tích cho BV Giám đốc BV sẵn sàng tổ chức các buổi nghiên cứu thảo luận về các chuyên đề cần thiết.

Là nhận xét của NV về việc để đạt được thành tích cho

BV, GĐ đã tổ chức các buổi

NC, thảo luận về chuyên đề cần thiết cho NV.

3 GĐ BV nói rõ về những gì mà nhân viên mong đợi nhận được khi hoàn thành công việc.

Là nhận xét của NV về việc

GĐ thường nói rõ những gì

NV sẽ được khi hoàn thành công việc.

4 Giám đốc BV thường bày tỏ sự 6 hài lòng khi nhân viên hoàn thành tốt công việc.

Là nhận xét của NV về GĐ khi NV hoàn thành được tốt công việc thì GĐ thường bày tỏ thái độ rất hài lòng.

I Sự quản lý chủ động những việc ngoại lệ (Management by Exception )

1 Giám đốc BV luôn để ý đến các vi phạm, lồi lầm sai sót của nhân viên.

Là nhận xét của NV về GĐ về việc GĐ luôn để ý đến các vi phạm, lồi lầm sai sót của nhân viên

2 Giám đốc BV toàn tâm toàn ý giải quyết những lồi lầm thất bại của NV và những điều NV làm cho GĐ chưa mãn nguyện.

Là nhận xét của NV về GĐ về việc GĐ toàn tâm toàn ý giải quyết nhũng lồi lầm thất bại và những điều NV làm GĐ chưa mãn nguyện.

3 Giám đốc BV thường lưu tâm truy cứu các sai sót, khuyết điểm của nhân viên.

Là nhận xét của NV về GĐ về việc GĐ thường lưu tâm truy cứu các sai sót khuyết điểm của NV.

4 Giám đốc BV luôn cho nhân viên biết những tiêu chuẩn mà họ can biết để thực hiện công việc.

Là nhận xét của NV về GĐ về việc GĐ luôn cho NV biết những tiêu chuẩn mà họ cần biết để thực hiện công việc.

III Quản lý một cách thụ động những việc ngoại lệ

1 Giám đốc BV không bao giờ can thiệp vào chuyện gì trừ khi tình hình quá nghiêm trọng.

Là nhận xét của NV về GĐ về việc GĐ không bao giờ can thiệp vào chuyện gì trừ khi tình hình quá nghiêm trọng.

2 Neu không có việc gì xảy ra sai sót bất thường, GĐ chỉ im lặng quan sát mà không đưa ra bất kỳ hành động nào.

Là nhận xét của NV về GĐ về việc GĐ im lặng quan sát, không đưa ra bất kỳ hành động nào nếu NV không làm điều gì xảy ra sai sót.

3 Giám đốc BV là người có xu hướng đê nhân viên làm việc theo cách thức thường lệ.

Là nhận xét của NV về GĐ về việc GĐ là người theo cách thức làm việc thường lệ.

4 Giám đốc BV cho rằng không thay đổi bất kỳ điều gì khi mọi việc đang diễn ra bình thường.

GĐ cho ràng không cần phải thay đối điều gì khi mọi việc đang diễn ra bình thường.

Thứ bậc Phát vấn c Sự gắn kết của nhân viên với BV

Cl Gắn kết vói bệnh viện

1 Không rời bỏ BV đi làm nơi khác vì trách nhiệm với BV.

Là nhận xét của NV về việc mình có trách nhiệm phải ở lại với BV.

2 Cảm thấy BV như là một phần của gia đình mình.

Là nhận xét của NV về tình cảm của họ đổi với BV, coi BV như là gia đình của họ.

3 Lý do tiếp tục làm việc vì cho rằng lòng trung thành là quan trọng và cảm thấy có nghĩa vụ ở lại.

Là nhận xét của NV vê lý do ở lại BV là do lòng trung thành và cảm thấy có nghĩa vụ ở lại.

4 BV có ý nghĩa lớn lao đối với cá nhân nhân viên.

Là nhận xét của NV ve BV, BV rất có ý nghĩa với họ.

5 Cảm thây những vân đê rắc rối của BV như là vấn đề rắc rối của họ.

Là nhận xét của NV về việc họ coi những vấn đề rẳc rối của

BV như là vấn đề rắc rối của họ.

6 Thật sự có cảm giác mình thuộc về BV này.

Là nhận xét của NV về tình cảm dành cho BV

7 Tự hào nói cho người khác biết đang làm việc tại BV này.

Là nhận xét của NV về việc họ tự hào khi là NV tại BV này.

8 Hạnh phúc khi làm việc tại

BV này cho đến khi nghỉ hưu.

Là nhận xét của NV về việc họ hạnh phúc khi làm việc tại BV cho đến khi nghi hưu.

9 Nói chuyện với mọi người về BV của mình bằng những lời lẽ tốt đẹp.

Là nhận xét của NV về việc họ thường dùng những lời lẽ tốt đẹp để nói về BV.

0 Không rời bỏ BV vì phải có trách nhiệm với những người ở BV.

Là nhận xét của NV về việc không rời bỏ BV vì trách nhiệm với những người ở BV.

1 Không có nhiều lựa chọn tốt hom để tính đến việc rời bỏ khỏi BV

Là nhận xét của NV về việc họ không có lựa chọn nào tốt hơn nếu rời bỏ BV.

2 Cảm thấy có lồi nếu rời BV lúc này.

Là nhận xét của NV về sự rời khỏi BV họ cảm thấy rất có lồi nếu rời khỏi BV lúc này.

3 Neu rời khỏi BV sẽ khó khăn trong việc tìm kiếm một công việc mới.

Là nhận xét của NV nếu họ rời khỏi BV họ sẽ rất khó tìm công việc mới.

4 Sẽ bị thiệt hại lớn nếu rời bỏ

Là nhận xét của NV nếu chuyển đi khỏi BV họ sẽ bị thiệt hại.

Rời bỏ BV bây giờ, sẽ khó tim được việc làm thích hợp.

Là nhận xét của NV nếu rời khỏi BV lúc này họ sẽ khó tìm được việc làm thích hợp.

2.7 Giới thiệu về thang đo, tiêu chuẩn đánh giá:

Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Giám đốc bệnh viện là một dạng nghiên cứu về tác phong của người Giám đốc trong việc điều hành BV, quản lý nhân viên nên có thể mang tính nhạy cảm Vì vậy để tạo điều kiện cho nhân viên được phát vấn có nhiều sự lựa chọn để nhận xét về phong cách lãnh đạo của đốc BV. chúng tôi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ:

Đối tượng nghiên cứu

- Cán bộ cấp dưới: Phó Giám đốc và các cán bộ công nhân viên BVĐKKV MN phía Bẳc Quảng Nam.

- Số liệu thứ cấp: các báo cáo thống kê tình hình nhân lực của phòng Tố chức cán bộ.

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu

- Thời gian nghiên cứu: từ 12/2011 đến 8/2012.

- Địa điểm nghiên cứu: tại Bệnh viện ĐKKVMN phía Bắc Quàng Nam.

Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết họp nghiên cứu định tính và định lượng Chúng tôi đã tiến hành thực hiện phát phiếu phát vấn để thu kết quả định lượng trước và thực hiện phỏng vấn sâu sau để thu kết quả định tính Kết quả định lượng phục vụ cho mục tiêu 1 và mục tiêu 2. Kết quả định tính chỉ để bổ sung, giải thích cho kết quả định lượng, làm rõ hon kết quả định lượng Kết quả định tính tập trung vào việc khai thác thêm các thông tin để làm rõ hơn phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và việc gắn kết của nhân viên với BV có thực sự bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV hay không.

Bộ câu hỏi phát vấn có cấu trúc này được chúng tôi tham khảo từ nghiên cứu của Nguyễn Thị Lan Anh về “Sự nhận thức trong phong cách Lãnh đạo và sự tin

3 0 tường vào lãnh đạo của công nhân viên chức ở Việt Nam và Pháp” để đo lường nhận thức vê phong cách lãnh đạo cùa Giám đôc BV [1], Đây là bộ câu hỏi chuân MLQ (Multi -factor leadership Questionnaire) được tác giả chọn từ bộ gốc 45 câu còn 32 câu và chỉnh sửa cho phù hợp với chủ đề nghiên cứu [20] Bộ câu hỏi MLQ này được xem là tiêu chuân để đánh giá phong cách lãnh đạo theo thuyết Bass [8] là một test khách quan định lượng và đã được Việt hóa, áp dụng tại nhiều nước trên thế giới Tại Việt Nam bộ câu hỏi này được áp dụng không chỉ có ở nghiên cứu của Nguyễn Thị Lan Anh mà tại Trường Đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh trong nghiên cứu của Trần Chí Cường [7], nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang [17], nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh [10] cũng đã áp dụng để đánh giá phong cách lãnh đạo ở một số doanh nghiệp trên địa bàn thành pho Ket quả cho thấy bộ câu hỏi này có thể áp dụng tại Việt Nam và không có sự khác biệt về mặt văn hóa.

Bộ câu hỏi 32 câu này gồm có 20 câu để nhận xét về phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng và 12 câu để nhận xét về phong cách lãnh đạo thực dụng Trong 20 câu chia thành 5 mục nhỏ trong môi mục có 4 câu hỏi Môi câu cho diêm theo 5 mức độ theo thang đo Likert : Không bao giờ (1 điểm), Hiếm khi (2 điểm), Thỉnh thoảng (3 điểm), Thường xuyên (4 điểm) Rất thường xuyên (5 điểm) và trong 12 câu cũng chia thành 3 mục nhỏ trong mồi mục có 4 câu và cũng cho điểm theo thang đo Likert như vậy. Đê đo lường về sự gắn kết của nhân viên với BV chúng tôi cũng sử dụng bộ câu hỏi của tác giả Trần Chí Cường trong nghiên cứu về "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó của nhân viên đối với tồ chức” [7] Bộ câu hỏi này cũng dùng thang đo likert 5 mức độ:

Bộ câu hỏi này cũng là bộ câu hỏi chuẩn đã được tác giả Trần Chí Cường kiểm tra độ tin cậy bàng cách kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua chi sổ

Cronbach alpha và kiểm tra sự tương quan giữa các biến Tác giả đã loại dần những biến không phù hợp và chỉ sử dụng 15 biến như trên Cách tính điềm cho từng câu hỏi cũng bắt đầu từ mức Rất không đồng ý (1 điểm); Không đồng ý (2 điểm); Không có ý kiến (3 điểm); Đồng ý (4 điểm); Rất đồng ý (5 điểm).

Mặc dù hai bộ câu hỏi này đã được việt hóa và đã được một số nhà nghiên cứu áp dụng tại Việt Nam nhưng chúng tôi vẫn tiến hành giai đoạn thử nghiệm tại một BV cùng hạng trong tỉnh để điều tra thử nhàm có thể hoàn thiện các bộ câu hỏi này hơn Chúng tôi tiến hành phát phiếu phỏng vấn với cỡ mẫu 30 và 30 bảng câu hỏi được gửi để điều tra thử Mỗi bảng câu hỏi gồm 5 1 biến quan sát (36 biến cho thang đo phong cách lãnh đạo và 15 biến cho thang đo gắn bó tổ chức) nhằm đo lường các loại phong cách lãnh đạo và các loại gắn bó tô chức 30 bảng trả lời được thu về, 30 bảng trả lời có thể sử dụng để phân tích Các thang đo được đánh giá thông qua việc kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha Ngoài hệ số Cronbach Alpha của các biến về phong cách lãnh đạo tự do nhỏ hơn 0,7 bị loại, các hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho các mục khác đều lớn hơn 0,7 tương đồng với các nghiên cứu: Nguyễn Thị Lan Anh Trần Chí Cường, Nguyễn Hồng Hạnh, Trần Thu Trang V.V nên các thang đo này được áp dụng để tiến hành phát phiếu phát vấn Mặc dù vậy, trước khi tiến hành phát vẩn, chúng tôi cũng đã chỉnh sửa việt hóa các câu hỏi rất nhiều để đối tượng nghiên cứu dễ hiếu và dề nhận xét, đánh giá hơn Kết quả sau khi chạy thí điểm, chúng tôi chọn được 32 biến cho thang đo PCLĐ và 15 biến cho thang đo gắn bó với tổ chức như bảng mô tả các biến mục trên. Đe kết quả đánh giá về phong cách lãnh đạo của GĐBV được khách quan, chủng tôi đã xáo trộn 32 câu hỏi, không phân thành 2 nhóm riêng biệt nên người được phát vấn sẽ không thể biết được nhóm này sẽ là nhóm câu hỏi về truyền cảm hứng hay nhóm câu hỏi kia là nhóm câu hỏi thực dụng.

2.8 Phưong pháp phân tích sô liệu

Phương pháp nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết họp nghiên cứu định tính và định lượng Chúng tôi đã tiến hành thực hiện phát phiếu phát vấn để thu kết quả định lượng trước và thực hiện phỏng vấn sâu sau để thu kết quả định tính Kết quả định lượng phục vụ cho mục tiêu 1 và mục tiêu 2.Kết quả định tính chỉ để bổ sung, giải thích cho kết quả định lượng, làm rõ hon kết quả định lượng Kết quả định tính tập trung vào việc khai thác thêm các thông tin để làm rõ hơn phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và việc gắn kết của nhân viên với BV có thực sự bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV hay không.

Phương pháp chọn mẫu

Số liệu định lượng sau khi thu thập sẽ được làm sạch, nhập vào máy tính với phân mêmEpi Data 3.1 và được xử lý băng phân mêm SPSS 16.0 cho các thông tin mô tả và phân tích thống kê.

Số liệu định tính được xử lý theo phương pháp mã hóa theo các nhóm đối tượng: Ban

GĐ Ban chấp hành công đoàn LĐ phòng điều dưỡng, LĐ phòng TCCB, LĐ khoa LS hoặc CLS, nhân viên hành chính.

Các biến số nghiên cứu

Số liệu định lượng sau khi thu thập sẽ được làm sạch, nhập vào máy tính với phân mêmEpi Data 3.1 và được xử lý băng phân mêm SPSS 16.0 cho các thông tin mô tả và phân tích thống kê.

Số liệu định tính được xử lý theo phương pháp mã hóa theo các nhóm đối tượng: Ban

GĐ Ban chấp hành công đoàn LĐ phòng điều dưỡng, LĐ phòng TCCB, LĐ khoa LS hoặc CLS, nhân viên hành chính.

Trong nghiên cứu này, để đánh giá phong cách lãnh đạo cùa Giám đốc BV chúng tôi dùng thang đo Likert 5 mức độ (1: Không bao giờ, 2: Hiếm khi, 3: Thỉnh thoảng 4: Thường xuyên 5: Rất thường xuyên).

Chúng tôi sẽ đánh giá phong cách lãnh đạo của Giám doc BV như sau : Đối với phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng (transformational), chúng tôi sẽ tính điểm trung bình (Mean) của 20 biến Sau đó chúng tôi mã hóa lại thành 2 nhóm: nhóm nhận xét chưa truyền cảm hứng (1-3 điểm), nhóm nhận xét có truyền cảm hứng (4-5 điểm) Tương tự như vậy đối với phong cách lãnh đạo thực dụng (transactional), chúng tôi tính giá trị trung bình của 12 biến Sau đó, chúng tôi mã hóa lại thành 2 nhóm: nhóm nhận xét không thực dụng (1-3 diêm) và nhóm nhận xét có thực dụng (4-5 điểm), về nguyên tắc điểm trung bình của 2 khía cạnh trong phong cách lãnh đạo nói trên (truyền cảm hứng và thực dụng) khi tính ra có xu hướng càng cao thì càng cho thấy nhân viện bệnh viện đánh giá giám đốc có khía cạnh đó rõ rệt trong phong cách lãnh đạo của anh ta Bên cạnh đó khi qui về tỷ lệ phần trăm nhận xét của nhân viên về 2 loại phong cách này thì chúng tôi có thể so sánh xem nhóm nào có tỷ lệ cao hơn thì sẽ kết luận Giám đốc BV này nghiêng về phong cách đó (tính trên toàn bộ mẫu của cán bộ BV) [28].

Tương tự, để đánh giá về sự gắn kết ý định chuyến đi của nhân viên với BV với thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất không đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Không có ý kiến, 4: Đồng ý, 5: Rất đông ý), chúng tôi cũng sẽ mã hóa thành 2 biến : biến gắn kết chung gồm 2 nhóm: nhóm chưa gắn kết (từ 1-3 điểm) và nhóm có gắn kết (từ 4-5 điểm) và biến dịch chuyển: không muốn chuyển đi (1-3 điểm) và Có thể chuyển đi (4-5 điểm)

Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu

Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV là vân đê vô cùng nhạy cảm có thể ảnh hưởng đến tính trung thực của thông tin thu thập được, do đó đối tượng nghiên cứu không ghi và ký tên vào phiếu điều tra Chúng tôi cũng đã cam kết các sổ liệu, thông tin thu thập được chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu, không phục vụ cho mục đích nào khác Điều này giúp cho thông tin thu thập có độ chính xác cao.

Nội dung nghiên cứu là vấn đề đang được Sở Y tế quan tâm được Lãnh đạo bệnh viện đồng ý ùng hộ. Đối tượng nghiên cứu được giải thích một cách rõ ràng về mục đích và nội dung của nghiên cứu trước khi tiến hành phát vấn và chỉ tiến hành khi có sự chấp nhận hợp tác tham gia của đối tượng nghiên cứu. Đề cương nghiên cứu đã được thông qua Hội đồng đạo đức - Trường Đại học Y tế Công cộng trước khi tiến hành triển khai trên thực địa.

Kết quả nghiên cứu sẽ được phản hồi và phổ biến cho lãnh đạo Sở Y tế và lãnh đạo BVĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam, nhân viên y tế BV và có thê sẽ đăng tải trên tạp chí Y tế cùa địa phương sau khi kết thúc nghiên cứu Ket quả nghiên cứu có thể làm bằng chứng cho lãnh đạo ngành y tế tỉnh Quảng Nam nhìn nhận sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới sự gắn kết với

BV của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo các đơn vị trong ngành.

Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục

2.10.1 Hạn chế của nghiên cứu

Do hạn chế về thời gian và kinh phí nên không thể tiến hành khảo sát tất cả các bệnh viện trên địa bàn tỉnh Quảng Nam để có thể có được nhiều kết quả để đề phần bàn luận phong phú hơn. Mặc khác, phong cách lãnh đạo có nhiều kiểu, khía cạnh khác nhau Có thể Giám đốc BV này sẽ áp dụng theo phong cách này để quản lý hay Giám đốc BV khác sẽ áp dụng phong cách khác Vì vậy, kết quả của nghiên

3 4 cứu này không phải để so sánh và đại diện cho phong cách lãnh đạo chung mà chỉ để làm co sở cho lãnh đạo các BV trong ngành có thể tham khảo, áp dụng sao cho phù hợp với đặc thù BV của mình.

Nghiên cứu về PCLĐ của Giám đốc BV là vấn đề hết sức nhạy cảm khi phát phiếu đã tiến hành tại BV do đó tỷ lệ người tham gia nghiên cứu có thể đạt thấp và kết quả trả lời có thể không được khách quan khi đánh giá, điều này cũng ảnh hưởng phần nào đến kết quả nghiên cứu.

Việc thu thập thông tin chủ yếu qua bộ câu hỏi được thiết kế sẵn và tương đối dài nên có thể gặp sai sổ do thái độ hợp tác của NV trong quá trình tham gia nghiên cứu.

2.10.2 Biện pháp khắc phục Đe khắc phục những hạn chế trên, nhóm nghiên cứu đã thảo luận và đã xin ý kiến để được lãnh đạo Sở Y tế Quảng Nam Lãnh đạo BVĐKKVMN phía Bẩc Quảng Nam cho phép thực hiện nghiên cứu này Điều này được ghi rõ trong ‘‘Trang thông tin nghiên cứu” nhằm tạo tâm lý thoải mái cho đối tượng tham gia nghiên cứu Mặt khác, người tham gia nghiên cứu không phải ghi và ký tên vào phiếu điều tra nên kết quả nghiên cứu được khách quan, chính xác hơn Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu được tách riêng khỏi bộ câu hỏi phát vẩn và chúng tôi đã mã hóa sau đó để thông tin được giữ kín.

Ngoài ra nhóm nghiên cứu đã tập huấn điều tra viên cẩn thận trước khi tiến hành thu thập số liệu Các điều tra viên đã giải thích rõ ràng mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu cho đối tượng nghiên cứu động viên họ tự nguyện tham gia Các phiếu điều tra đã được kiếm tra ngay sau khi hoàn thành, với những phiếu thông tin thu thập chưa đây đủ hoặc không hợp lý phải được điêu tra viên yêu câu họ bô sung ngay trước khi kết thúc buổi phát vấn.

Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu

Biểu đồ 3.1 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo nhóm tuổi

Biểu đồ 3.1 cho thấy tỷ lệ nhân viên có độ tuổi từ 30 tuổi trở xuống chiếm tỷ lệ cao nhất 57%; nhóm 31-40 tuổi là 11,9%; nhóm 41-50 tuổi là 23,1% và thấp nhất là nhóm từ 51 tuổi trở lên đạt 8,0% Tuổi trung bình của đối tượng nghiên cứu là 33,27(SD.874).

Khi chúng tôi ngạc nhiên về tỳ lệ NV trẻ chiếm khá cao ở BV này thì được giải thích rằng:

"Độ tuổi từ 30 tuổi trở xuồng chiếm tỷ lệ cao do GĐ Tô Mười là người rất coi trọng mảng điều dưỡng trong bệnh viện để công tác chăm sóc bệnh nhân ngày càng tốt hơn nên những sinh viên điều dưỡng mới ra trường cũng đểu được nhận vào làm việc, sổ lượng điều dưỡng ở đây cao hơn nhiều so với ở các BV khác trong tỉnh như BVĐiện Bàn, BVđa khoa tình (PVS, lãnh đạo phòng Điều dưỡng).

Biểu đồ 3.2 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo giới

Biểu đồ 3.2 cho thấy nữ giới chiếm đa số tới 71,9% tổng số đối tượng tham gia nghiên cứu, nam giới chỉ chiếm 28,1%.

Bảng 3.1 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo noi ờ

Thông tin Số lượng Tỷ lệ %

Bảng 3.1 cho thấy có 85,1% đối tượng nghiên cứu có nơi ở tại huyện Đại Lộc, ở tại nơi khác chỉ chiếm 14,9%.

Bảng 3.2 Tình trạng hôn nhân của đối tượng nghiên cứu

Có gia đình 231 61,3 Độc thân/ Ly hôn/ góa bụa 146 38,7

Bảng 3.2 cho thấy đối tượng nghiên cứu là độc thân chiếm tỷ lệ thấp hơn đối tượng có gia đình Tỷ lệ độc thân chiếm 38,7% trong khi đó tỷ lệ có gia đình chiếm 61,3% đối tượng nghiên cứu.

Bảng 3.3 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo trình độ học vấn

> Cao đẳng và Đại học 114 30,2

Bảng 3.3 cho thấy trình độ học vấn của đối tượng nghiên cứu từ trung cấp trở xuống chiếm khá cao 69,8% , từ cao đẳng và đại học frở lên chỉ chiếm 30,2%.

■ < = CN Y, ữươcũBS, DSũSĐH (Y, Dươc)□Chuyên ngành khác

Biểu đồ 3.3 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo trình độ chuyên môn

Biểu đồ 3.3 cho thấy đối tượng có trình độ chuyên môn từ Cử nhân Y, CĐ Dược trở xuống chiếm tỷ lệ khá cao 75,3% trong khi Dược sỹ và Bác sỹ chiếm 5,1%, Sau đại học (Y, Dược) chiếm 8,2%, chuyên ngành khác chiếm 11,4%.

Bảng 3.4 Thông tin về ngưòi thu nhập chính trong gia đình và tống thu nhập/ tháng của đối tượng nghiên cứu

Thông tin Sốlưọng Tỷ lệ %

Người thu nhập chính trong gia đình

Tổng thu nhập trung bình trong tháng

Bảng 3.4 cho thấy đối tượng nghiên cứu là người thu nhập chính của gia đình chiêm 41,4% Đôi tượng có thu nhập trung bình trên tháng từ 2 triệu - 4 triệu chiêm tỷ lệ cao 51,7%. nhóm có thu nhập trên 4 triệu chiếm 26.5% và thấp nhất là nhóm có thu nhập dưới 2 triệu chiếm 21,8%.(tại thời điểm tháng 4/2012)

Khi tìm hiểu thêm về vấn đề lương và thu nhập tăng thêm tại BV, chúng tôi được biết:

“Thu nhập tăng thêm cùa NVtại BVnày cao hơn các BV khác trong tinh, thường từ 1,5 trỉệu/tháng/ngirời chứng tỏ Giám đốc rất quan tâm, tạo điểu kiện cho nhân viên ớ đáy, nếu không nhăn viên sẽ bỏ đi hết” (PVS, đại diện BCH Công đoàn) Một cán bộ khác cũng đã nói:

“Có thê với những thành phố khác mức lương như thế là quá thấp nhưng so với mặt bằng chung về thu nhập của NV tại các BV tại Quảng Nam thì mức lương như thế là tương đối cao,đặc biệt những người làm công tác quản lý (Trường, Phó khoa Phòng, Bác sĩ, DSDH) luôn được đãi ngộ xứng đảng, mỗi tháng tính tong thu nhập của họ thường hơn 6 triệu/tháng, với mức sông tại huyện Đại Lộc như vậy thì cũng đảm bảo đời sổng đê NVyẽn tâm công tác'" (PVS, một lãnh đạo phòng TCCB)

Biểu đồ 3.4 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo thời gian công tác

Biểu đồ 3.4 cho thấy những người có thời gian công tác dưới 10 năm chiếm tỷ lệ cao hom những người có thời gian công tác trên 10 năm, trên 10 năm là 63,7% và dưới 10 năm là 36,3% Kết quả phân tích số liệu cho thấy thời gian công tác trung bình là 10,60 năm (Std = 10,397).

Bảng 3.5 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo chức vụ quản lý

Thông tin Số lượng Tỷ lệ ®/ ớ

PGĐ, Trưởng, phó khoa phòng 52 13,8

Bảng 3.5 cho thấy có 13,8% đối tượng là lãnh đạo gồm các PGĐ bệnh viện và Trưởng, Phó các khoa phòng, 86,2% còn lại là nhân viên.

Bảng 3.6 Phân bổ đổi tuợng nghiên cứu theo loại lao động

Thông tin Sốlưọng Tỷ lệ %

Kết quả ở bảng 3.6 cho thấy đổi tượng nghiên cứu đã được biên chế chiếm 51.7% còn lại là hợp đồng chiếm 48.3%.

Khi chúng tôi tìm hiếu thêm về thông tin này thì được một nhân viên cho biết TCCB cho biết:

“ GĐ là người rất có tầm và có cái tám của những người trong ngành y bởi với lượng bệnh nhãn ngày một tăng trong 5 năm gần đáy, công suất giường bệnh luôn ở mức 300%, lượng bệnh nhân đến khám trong ngày lên đến 1000 người, giường bệnh theo kế hoạch 300 nhưng giường thực kê lên đến 784, nếu không tuyến thêm lao động hợp đồng, NV sẽ quá tài về công việc, áp lực công việc quả lớn, họ sẽ không hoàn thành nhiệm vụ chắc chắn sẽ ảnh hường không nhó đến công tác chấn đoản, điều trị và chăm sóc cho bệnh nhân, rat it Giám đốc BV khác làm được điêu này Chính vì thế mà GĐ Tô Mười được mọi người quý mến và tặng cho 2 chữ T (Tám -Tầm) nghĩa là GĐ vừa có Tâm vừa có Tầm ” (PVS NV hành chính)

Biểu đồ 3.5 Phân bố đối tượng nghiên cứu theo phân loại công việc

Biểu đồ 3.5 cho thấy tỷ lệ nhân viên làm việc tại khoa LS chiếm khá cao 63,4%, tại khoa CLS chiếm 16,7%, còn lại 19,9% là cán bộ làm công tác quản lý và chuyên môn khác.

3.2 Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV, sự gắn kết với BV theo ý kiến nhận xét của nhân viên

Bảng 3.7 Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo đánh giá độ tin cậy của các biến số đo lường phong cách lãnh đạo, sự gắn kết của NV

Thang đo thành tố chỉnh

PCLĐ truyền cảm hứng, động viên NV 20 0,82

PCLĐ qua nghiệp vụ/ thực dụng 12 0,36

Sự gắn kết với BV 10 0,85 Ý định chuyển đi 05 0,83

Bảng trên cho thấy thang đo phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, động viên nhân viên được thiết kế với 20 câu hỏi có hệ số Cronbach’ alpha 0,82, thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng với 12 câu hỏi có hệ số Cronbach’ Alpha 0,36 Thang đo Sự gắn kết với BV của nhân viên có 10 câu hỏi, hệ số Cronbach’ alpha 0,85 và 05 câu về ý định chuyển đi có hệ số Cronbach’ alpha 0,83.

Kết quả trên cho thấy hệ số tin cậy Cronbach' alpha của nhóm yếu tố kết hợp thành thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng tưong đổi thấp (036) so với hệ số của các thang đo khác.

Bảng 3.8 Tỷ lệ nhận xét của NV về PCLĐ của GĐBV, điểm trung bình của sự nhận xét của NV về PCLĐ của Giám đốc BV

Tỷ lệ nhận xét (%) Điểm trung bình Độ lệch chu â n

1 Giám đốc BV truyền cảm hứng, động viên nhân viên

2 Giám đốc BV khuyến khích vật chất, thực dụng

Kêt quả trên cho thây diêm trung bình nhận xét của nhân viên vê Giám đôc lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng là 4.24 theo phong cách thực dụng là 2.64 Tỷ lệ nhân viên đã nhận xét Giám đốc bệnh viện lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng là 63.1% và 0,5% nhân viên nhận xét Giám đốc theo phong cách khuyến khích vật chất thực dụng. Để tìm hiểu sâu hon về kết quả này, chúng tôi đã thực hiện một số cuộc phỏng vấn sâu và được biết: "GĐ của tôi luôn quan tâm đến NV cùa mình không chi về thu nhập mà còn luôn chủ trọng đến công tác đào tạo, nâng cao chuyên môn cho NV Luôn động viên, khuyến khích NV làm việc GĐ không bao giờ lưu tám, truy círu những sai sót, lỗi lầm của ai cả mà chi nhắc nhở, nếu sai phạm nghiêm trọng thì mới đira ra Hội đồng kỳ luật của BV (PVS,01 Lãnh đạo khoa LS)

Một cán bộ khác lại nhận xét ràng: Anh ấy luôn tôn trọng ý kiến của mọi người, mọi quyết định đều được họp bàn với BGĐ và các bộ phận liên quan rồi mới đưa vào qui chế chi tiêu nội bộ BV [4], Nội bộ Ban GĐ cũng chưa bao giờ mất đoàn kết mà luôn tin tiỉởng và tôn trọng nhau chứ không như ở một so BVkhác GĐ luôn đặt lợi ích tập thế lên trên lợi ích cá nhân để đưa

BV ngày một đi lên nên BV mới hoạt động hiệu quả như ngày nay ” (PVS, 01 PGĐ BV).

Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc bệnh viện và một số yếu tố khác

3.3.1 Mối liên quan giữa đặc điểm chung của nhân viên và nhận xét của nhân viên về phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV

Bảng 3.11 Mối liên quan giữa nhận xét của nhân viên và nhóm tuổi

Nhóm tuổi Nhận xét của NV về PCLĐ của GĐBV

Có truyền cảm hứng Chưa truyền cảm hứng

Bảng 3.11 cho thấy có sự khác biệt về tỷ lệ nhận xét Giám đốc lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng của nhân viên giữa các nhóm tuổi Nhóm 41-50 tuổi có tỷ lệ nhận xét Giám đốc có truyền cảm hứng cao nhất (72,4%), tiếp theo là những NV có độ tuổi từ 51 trở lên với tỷ lệ70% nhóm 31-40 tuổi có tỷ lệ 66,7% Thấp nhất là nhóm từ 30 tuổi trở xuống, nhóm này chỉ có57,7% Tuy nhiên, sự khác biệt về các tỷ lệ nhận xét này không có ý nghĩa thống kê (p > 0,05).

Bảng 3.12 Mối liên quan giữa nhận xét của nhân viên và giói 8

Giói Nhận xét của NV về PCLĐ của GĐBV

Kết quả từ bảng 3.12 cho thấy tỷ lệ nam giới có nhận xét Giám đốc lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hửng, động viên nhân viên cao hon so với nữ giới Tuy nhiên sự khác biệt này không có ý nghĩa thống kê (p > 0.05).

Bảng 3.13 Mối liên quan giữa nhận xét của nhân viên và nơi ở

Nhận xét của NV về PCLĐ của GĐBV

Chưa truyền cảm hứng Huyện Đại Lộc

Bảng 3.13 cho thấy nhân viên có nơi ở tại huyện Đại Lộc nhận xét Giám đốc có lãnh đạo9 theo phong cách truyền cảm hứng có tỷ lệ cao hơn so với nhân viên ở nơi khác Tuy nhiên sự khác biệt này chưa thể khẳng định có ý nghĩa thống kê hay không do p ở ngưỡng 0.05.

Bảng 3.14 Mối liên quan giữa nhận xét cua NV và tình trạng hôn nhân

Có gia đình 162(70,1%) 69 (29,9%) Độc thân/ Ly hôn/

Két quả từ bảng 3.14 cho thấy những nhân viên đã có gia đình nhận xét Giám đốc có lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng cao hơn so với những nhân viên đang trong tình trạng độc thân/ly hôn/góa với sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (p < 0,05).

Bảng 3.15 Mối liên quan giữa nhận xét của NV và nhóm trình độ học vấn

Trình độ học vấn Nhận xét của NV về PCLĐ của GĐBV

Bảng 3.15 cho thấy tỷ lệ nhân viên có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên có tỷ lệ nhận0 xét Giám đốc BV lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng cao hơn so với những nhân viên có trình độ từ trung cấp trở xuống Tuy nhiên sự khác biệt này không có ý nghĩa thống kê (p > 0.05).

Bảng 3.16 Mối liên quan giữa nhận xét của NV và nhóm TĐCM cao nhất

Trình độ chuyên môn cao nhất được đào tạo

Bảng 3.16 cho thấy đối với phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, động viên nhân viên tỷ lệ BS DS nhận xét Giám đốc có truyền cảm hứng cao nhất trong tất cả các nhóm (84,2%).Nhóm chuyên môn khác có 81,4% nhận xét, nhóm nhân viên có trình độ Cử nhân hoặc thấp hơn chỉ 60,6% và thấp nhất là nhóm Sau đại học (Y, Dược) có tỷ lệ 48,4% Sự khác biệt này có ý nghĩa thống kê (p < 0,05).

Bảng 3.17 Mối liên quan giữa nhận xét của NV và tổng thu nhập/ tháng

Bảng 3.17 cho thấy có sự khác biệt về tỷ lệ nhận xét Giám đốc lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng giữa các nhóm thu nhập/tháng của NV Những NV có thu nhập trên 4 triệu có tỷ lệ nhận xét Giám đốc có truyền cảm hứng cao nhất (70%) tiếp theo là những người có thu nhập từ 2 triệu - 4 triệu với tỷ lệ 65,1%, thấp nhất là những người có thu nhập dưới 2 triệu với tỷ lệ 50% và sự khác biệt này có ý nghĩa thống kê (p < 0,05).

Bảng 3.18 Mối liên quan giữa nhận xét của NV và nhóm thòi gian công tác

Bảng 3.18 cho thấy có sự khác biệt về tỷ lệ nhận xét về phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng của Giám đốc BV giữa các nhóm thời gian công tác Những người có thời gian công tác từ

10 năm trở xuống có tỷ lệ nhận xét Giám đốc có truyền cảm hứng cho nhân viên thấp hơn so với những người công tác tại BV trên 10 năm Tuy nhiên sự khác biệt này không có ý nghĩa thống kê.

Bảng 3.19 Mối liên quan giữa nhận xét của NV và chức vụ quản iý

Chưa truyền cảm hứng PGĐ, Trưởng/ Phó khoa, phòng

Bảng 3.19 cho thấy có sự khác biệt về tỷ lệ nhận xét phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng của Giám đốc BV giữa hai nhóm Những người trong nhóm có giữ chức vụ quản lý (PGĐ,Trưởng, Phó khoa, phòng) có tỷ lệ nhận xét Giám đốc BV có truyền cảm hứng cao hơn và có ý nghĩa thống kê (p < 0.05) so với nhóm nhân viên.

Bảng 3.20 Mối liên quan giữa nhận xét của NV và phân loại công việc

Chưa truyền cảm hứng Quản lý và

Bảng 3.20 cho thấy có sự khác biệt về tỷ lệ nhân viên nhận xét phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng của Giám đổc BV giữa các nhóm phân loại công việc Những người không làm công tác chuyên môn (nhân viên phòng ban, hành chính) có tỷ lệ nhận xét Giám đốc BV có truyền cảm hứng cao hơn có ý nghĩa thống kê so với những người làm công tác chuyên môn.

3.3.2 Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và sự gắn kết của nhân viên vói BV

Bảng 3.21 Mối liên quan giữa PCLĐ của GĐ BV và sự gắn kết của NV

Phong cách lãnh đạo Điểm trung bình theo nhận xét của nhân viên về PCLĐ

Kiềm định Nhóm có gắn kết

Bảng 3.21 cho thấy nhóm cán bộ có gắn kết với bệnh viện có thiên hướng nhận xét Giám đốc bệnh viện có phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng nhiều hơn nhóm cán bộ hiện chưa gắn kết với bệnh viện Cụ thể họ cho điểm trung bình khả năng truyền cảm hứng của Giám đốc ở mức 4,15 so với mức 3,78 ở nhóm cán bộ chưa gắn kết (p< 0,05) Nhóm này cũng có thiên hướng đánh giá Giám đốc bệnh viện có phong cách nghiệp vụ/thực dụng nhiều hon nhỏm chưa gắn kết điếm trung bình nhận xét ở nhóm có gắn kết 2,68 trong khi điểm trung bình nhận xét ở nhóm chưa gắn kết 2.54 (p< 0,05).

3.3.3 Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và khả năng nhân viên sẽ chuyên đi

Bảng 3.22 Mối liên quan giữa PCLĐ của GĐBV và khả năng NV sẽ chuyến đi

Phong cách lãnh đạo Điểm trung bình theo đánh giá của

NV về phong cách lãnh đạo

Kiểm định Nhóm có thể chuyển đi

Nhóm không muốn chuyển đi

Bảng 3.22 cho thấy nhóm không muốn chuyển đi có thiên hướng đánh giá Giám đốc bệnh viện có phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng nhiều hơn nhóm cán bộ có thể chuyển đi (p Cao đẳng và Đại học* 1

5 Nhóm trình độ chuyên môn

TT Các biến độc lập OR KTC 95% p

6 Nhóm phân loại công việc

Quản lý và hành chính 1,7

7 Nhóm chức vụ quản lý

Kiểm định tính phù hợp của mô hình (Hosmer & Lemeshow Test)

Các yếu tố khác nhau liên quan đến khả năng chuyển đi của nhân viên

Bảng 3.24 Mô hình hồi quy logistic phân tích mối liên quan giữa các yếu tố khác nhau đến khả năng ròi khỏi bệnh viện của nhân viên

1 Nhóm PCLĐ truyền cảm hứng (TF)

4 Nhóm trình độ học vấn

> Cao đẳng và Đại học* 1

5 Nhóm trình độ chuyên môn

6 Nhóm phân loại công việc

Quản lý và hành chính 1,7

7 Nhóm chức vụ quản lý

Kiểm định tính phù hợp của mô hình (Hosmer & Lemeshow Test)

Kết quả phân tích mô hình hồi quy logistic cho thấy yếu tổ về phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng và 2 yếu tố về đặc điểm thông tin chung của đối tượng nghiên cứu: nhóm tuổi, trình độ học vấn có mối liên quan tới khả năng rời khỏi bệnh viện của nhân viên. Đối với yếu tố truyền câm hứng, động viên, kết quả phân tích cho thấy những nhân viên thuộc nhóm không tán thành quan điêm Giám đốc lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng có khả năng sẽ rời khỏi bệnh viện cao gấp 1,79 lần so với nhóm tán thành quan điểm này với sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (p = 0,017)

So với khả năng rời khòi bệnh viện của nhân viên ở nhóm 51 tuổi khả năng rời bệnh viện 2,25 lần, tuy nhiên khác biệt không có ý nghĩa thống kê với giá trị p lần lượt là 0,28 và 0.66. Đối với nhóm trình độ học van, kết quả phân tích cho thấy những nhân viên có trình độ học vấn từ trung cấp trở xuống có khả năng rời khỏi bệnh viện cao gấp 1,91 lần so với những nhân viên có trình độ từ cao đẳng trở lên với sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (p = 0,027).

Khi thực hiện phỏng vấn sâu một số nhân viên đại diện một số khoa, phòng tại BV. chúng tôi cũng nhận được một số thông tin định tính khẳng định lại các kết quả định lượng nói trên Chẳng hạn, một cán bộ quản lý khoa lâm sàng nói:

"Bản thân tôi là BS công tác lân năm tại BV, thu nhập hơn 12 triệu/tháng, với mức sổng tại Đại Lộc thì như vậy là rất cao nhưng so với các B V tại Đà Năng thì mức lương đó rất bình thường, nhiều BV lớn đã mời tôi nhưng tôi ván muốn găn bó với BV này Cái chính là tôi rất quỷ mến và tin tưởng ở GĐ Tô Miĩời Nhờ anh động viên, khuyến khích, tạo điều kiện nên khi về BV thời gian ngắn tôi đã được cho đi đào tạo CKI, rồi CK1I và được bo nhiệm giữ chức vụ trương khoa cho đến giờ BV này luôn có uy tín trong ngành, sắp đến sẽ được tăng lên qui mô 500 giường Bởi vậy mà tôi rất yên tám công tác tại đáy ”(PVS, lãnh đạo một khoa LS).

Cũng tương tự như vậy theo tâm sự của một nhân viên trẻ:

"Em vào đáy được 2 năm, thu nhập cũng chưa tới 2 triệu/thảng nhưng em vẫn không muốn chuyển đi nơi khác vì em được Bác Giám đốc tạo điểu kiện cho em rat nhiều Bác Mười đã tạo điểu kiện cho em được hợp đồng của Sở cũng như đi học đế nâng cao chuyên môn Em rất thích phong cách làm việc của Bác Mười nên lúc đi thực tập em xin về đây làm ” (PVS nhân viên

Hay gần đây nhất, một NV hành chính đã tâm sự:

"Hôm trước GĐ chi đạo tôi và một sổ NV vào Sở Y tế đế tham mưu cho Sở tinh toán giá viện phí mới theo Thông tir 04 của BYT Công việc rất vất vả vì các bên liên quan chưa đồng nhất quan điểm Tình trạng đó cứ lặp đi lặp lại như the đến vài tuần, công việc quá vất vá và áp lực trong khỉ GĐ cùng chúng tôi phải gác lại việc cơ quan, gia đình tập trung vào việc này nên ai trong đoàn cũng mỏi mệt, muốn về Tôi biết GĐ Tô Mười cũng thế nhimg trước mặt chúng tôi,anh ấy đã kìm nén và động viên chúng tôi cố gang làm việc Anh bảo dù thế nào cũng phải cố gang hết sức đế hoàn thành nhiệm vụ mà SYT đã tin tưởng giao cho đơn vị mình Và cuối cùng giá viện phí mới cũng được Hội đồng nhân dán tình thông qua đê kịp cho các BV trong ngành áp dụng, bớt áp lực từ phía người dân cho ngành y tế Qua lần đó tôi và mọi người càng thêm khâm phục và quỷ mên Anh hơn" (PVS, NV hành chính)

Chưong 4 BÀN LUẬN 4.1 Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV được thế hiện qua một số thông tin chung về BV

Kết quả nghiên cứu từ thông tin chung của BV cho thấy tại Bệnh viện đa khoa khu vực miền núi phía Bẳc Quảng Nam có tổng số 397 CBCNV đạt tỷ lệ 1,32 nhân viên/giường bệnh. Theo qui định của TTLT 08 (1,25-1,4) thì tỷ lệ này tương đối đạt cao hơn so với 2 bệnh viện tuyến tỉnh tại Quảng Nam đó là BVĐK khu vực Điện Bàn 1,13 nhân viên/giường bệnh ; BVĐK tỉnh 1.01 nhân viên/giường bệnh và cũng cao hơn so với tỷ lệ của các BV trong nước (tỷ lệ chung của các BV khoảng 1.01 nhân viên/giường bệnh) [16], cao hơn so với BVĐK tỉnh Quảng Ngãi 1,04 nhân viên/giường bệnh trong nghiên cứu của Bùi Đàm [8], Tuy nhiên, thực tế so chỉ tiêu biên chế (có cả hợp đồng ngắn hạn dài hạn và hợp đồng 68) Sở Y tế giao cho bệnh viện là 297 CBNV do thực tế nguồn nhân lực tại Quảng Nam đang thiếu trầm trọng và Quảng Nam là một tinh còn nghèo, ngân sách tỉnh bố trí cho ngành y tế còn nhiều hạn chế Nếu Sở Y tế giao chỉ tiêu đủ theo Thông tư 08 thì sẽ không đủ kinh phí để phân bổ cho các bệnh viện vì việc phân bố kinh phí tại Sở Y tế Quảng Nam dựa trên quỳ lương từng BV và kinh phí chi thường xuyên, qui mô giường bệnh không theo cách tính thông thường chỉ dựa vào giường bệnh tại một số nơi BV nào có nhu cầu tăng thêm nguồn lực để đảm bảo hoạt động thì sẽ tự tuyển dụng và tự trả lương từ nguồn thu của mình vì đã thực hiện cơ chế tự chủ theo Nghị định 43 của Chính phủ [6] Vì vậy, để đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân trên địa bàn huyện và các vùng lân cận, BVĐKKVMN phía Bắc đã hợp đồng thêm 100 cán bộ công nhân viên để giảm sự quá tải cũa bệnh viện (số lượng BN đến khám trung bình gần 1000 người/ ngày, công suất giường bệnh 300%) Neu tính lương trung bình một nhân viên mới ra trường khoảng dưới 2triệu(mức lương cơ bản 930.000đ) một tháng BV phải trả gần 200 triệu tiền lương cho cán bộ hợp đồng từ việc cân đối nguồn thu bệnh viện, con số này không phải là nhỏ so với mặt bằng chung từ nguồn thu của các bệnh viện trong ngành Trong khi

BVĐK tỉnh Quảng Nam qui mô 600 giường nhưng họ chỉ hợp đồng thêm 55 nhân viên, BVĐK khu vực Điện Bàn hợp đồng thêm 44 nhân viên Điều này cho thấy GĐ Tô Mười đã mạnh dạn. dũng cảm trong việc chì đạo các bộ phận liên quan cân đổi nguồn thu để tuyển thêm lao động hợp đồng.

Không những thế, khi tuyển thêm lao động hợp đồng, người bệnh sẽ được quan tâm. chăm sóc điều trị tốt hom, bệnh viện có điều kiện triển khai một số kỹ thuật mới sẽ thu hút bệnh nhân đến BV ngày càng đông như thế sẽ tăng nguồn thu cho bệnh viện thì sẽ tăng thêm thu nhập cho anh em đời sống anh em ngày một tăng chứng tỏ Giám đốc rất quan tâm, tạo điều kiện cho nhân viên ở đây, nếu không tăng thu nhập nhân viên sẽ bỏ đi hết như kết quả phỏng vấn sâu của đại diện BCH Công đoàn ở trên.

Trong cơ chế thị trường hiện nay, đặc biệt từ khi áp dụng Nghị định 43 [6] về quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm thì lãnh đạo điều hành BV cũng giống như lãnh đạo điều hành một doanh nghiệp Người lãnh đạo phải biết dùng người và quản người thi mới giữ chân nhân viên. Nghệ thuật dùng người ở đây là “Dùng lương cao để thu hút nhân tài và can đảm dùng người trẻ tuổi” Là người lãnh đạo phải dũng cảm tuyển dụng những người trẻ tuổi, đồng nghĩa với việc đem lại sức lực và hy vọng cho doanh nghiệp của mình “Lấy đãi ngộ cao để tìm và dùng nhân tài kì thực không đơn giản chỉ là vấn đề đãi ngộ đối với người tài, có tri thức, mà là biểu hiện tinh thần của người quản lý cũng như của doanh nghiệp đó Tự tin và nẳm vững cơ hội, bởi vì người có tài thực sự mang trong mình những cơ hội thành công mà bạn khó có thể dự liệu trước được” [14] Giám đốc BVĐKKVMN phía Bắc là một trong những lãnh đạo đã áp dụng nghệ thuật đó. Điều này thể hiện qua thông tin về độ tuôi của nhân viên trong BV Độ tuôi từ 30 trở xuông chiêm tỷ lệ khá cao: 57% trong tổng số nhân viên BV Con số này cho thấy Giám đốc BV không lấy lý do nhân viên trẻ không có kinh nghiệm mà không tuyển dụng, đặc biệt là đội ngũ điều dưỡng của bệnh viện Kết quả PVS lãnh đạo phòng điều dường đã cho thấy GĐ rất quan tâm tới công tác điều dưỡng trong BV nên tuyển thêm lao động điều dưỡng rất nhiều.

6 2 về thu nhập của nhân viên trong BV, thời điếm chúng tôi nghiên cứu lúc đó là 4/2012 nên chưa áp dụng mức lương mới nên kết quả mức lương hơi thấp so với mức lương hiện tại. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhóm nhân viên có mức lương từ 2 triệu - 4 triệu chiếm tỷ lệ cao nhất (51,7%), nhóm có thu nhập trên 4 triệu chiếm 26,5% và thấp nhất là nhóm có thu nhập dưới

2 triệu chiếm 21.8 lương trung bình của nhân viên gần 3,5 triệu (Mean = 3.465 triệu).

4.2 Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV qua kết quả nhận xét của NV:

4.2.1 Phân tích độ tin cậy của các biến số đo lường thang đo phong cách lãnh đạo Giám đốc BV, sự gắn kết của nhân viên

Trong nghiên cứu này thang đo phong cách lãnh đạo của Bass được sử dụng để đo lường phong cách lãnh đạo của Giám đốc BVĐKKV miền núi phía Bắc Quảng Nam Kết quả cho thấy thang đo phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng với 20 câu hỏi có hệ số Cronbach’ Alpha 0,82, thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng với 12 câu hỏi có hệ số Cronbach’ Alpha 0,36.

Thang đo sự gắn kết với BV được xây dựng theo quan diêm cùa Meyer và

Allen [31] Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo sự gẳn kết với BV với 10 câu hỏi có hệ số Cronbach’ Alpha 0.85 và thang đo Ý định rời khỏi BV với 05 câu hỏi có hệ số Cronbach' Alpha 0.83.

Kết quả trên cho thấy hệ sổ tin cậy Cronbach' Alpha của nhóm yếu tố kết họp thành thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng tương đối thấp so với hệ số của các thang đo khác.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyền Mộng Ngọc: nhiều nhà nghiên cứu đồng ý ràng Cronbach’ Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0,7 đến 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị ràng, Cronbach’ Alpha từ 0,6 trở lên là có thế sử dụng được trong trường họp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu [18].

Kết quả thang đo PCLĐ trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Lan Anh tại Việt Nam và Pháp, năm 2011 đều có giá trị Cronbach’ Alpha từ 0.80 trở lên [1].

Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV qua kết quả nhận xét của NV

4.2.1 Phân tích độ tin cậy của các biến số đo lường thang đo phong cách lãnh đạo Giám đốc BV, sự gắn kết của nhân viên

Trong nghiên cứu này thang đo phong cách lãnh đạo của Bass được sử dụng để đo lường phong cách lãnh đạo của Giám đốc BVĐKKV miền núi phía Bắc Quảng Nam Kết quả cho thấy thang đo phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng với 20 câu hỏi có hệ số Cronbach’ Alpha 0,82, thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng với 12 câu hỏi có hệ số Cronbach’ Alpha 0,36.

Thang đo sự gắn kết với BV được xây dựng theo quan diêm cùa Meyer và

Allen [31] Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo sự gẳn kết với BV với 10 câu hỏi có hệ số Cronbach’ Alpha 0.85 và thang đo Ý định rời khỏi BV với 05 câu hỏi có hệ số Cronbach' Alpha 0.83.

Kết quả trên cho thấy hệ sổ tin cậy Cronbach' Alpha của nhóm yếu tố kết họp thành thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng tương đối thấp so với hệ số của các thang đo khác.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyền Mộng Ngọc: nhiều nhà nghiên cứu đồng ý ràng Cronbach’ Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0,7 đến 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị ràng, Cronbach’ Alpha từ 0,6 trở lên là có thế sử dụng được trong trường họp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu [18].

Kết quả thang đo PCLĐ trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Lan Anh tại Việt Nam và Pháp, năm 2011 đều có giá trị Cronbach’ Alpha từ 0.80 trở lên [1].

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh tại Tp Hồ Chí Minh, năm 2008 kết quả thang đo phong cách lãnh đạo đều có hệ số Cronbach’ Alpha từ 0,61 trở lên, thang đo gắn kết với tổ chức có hệ số Cronbach' Alpha đều có hệ số trên 0,80 [10].

Trong nghiên cứu của Lê Chí Cường tại Tp Hồ Chí Minh, năm 2009 các thành phần của của phong cách lãnh đạo được phân thành 3 nhóm: truyền cảm hứng - khuyến khích trí tuệ, ảnh hưởng - quan tâm cá nhân và khen thưởng thành tích, về mặt lý thuyết, hai nhóm phong cách truyền cảm hứng - khuyến khích trí tuệ và ảnh hưởng - quan tâm cá nhân thuộc về lãnh đạo truyền cảm hứng; nhóm phong cách khen thưởng thành tích thuộc về Lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng, hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha có giá trị từ 0,67 trở lên [7] Hệ số tin cậy Cronbach' Alpha đối với thang đo Gắn bó với tổ chức đều có hệ số từ 0,85 trở lên.

Như vậy, ngoài kết quả thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng có hệ số Cronbach' Alpha thấp, tất cả các hệ số Cronbach' Alpha cho các thang đo còn lại đều đạt so với các kết quả kiểm định các thang đo trong các nghiên cứu trên.

Kết quả thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng có hệ số Cronbach’ Alpha rất thấp so với các nghiên cứu khác có lẽ là do bộ công cụ của thang đo này mới chỉ được áp dụng tại các doanh nghiệp, chưa áp dụng trong môi trường BV Mặt khác bộ công cụ này được dịch từ thuyết lãnh đạo của Bass nên có thể chưa được việt hóa, dễ hiểu cho người được phát vấn Hơn nữa, cỡ mẫu cho nghiên cứu định lượng chỉ áp dụng ở một BV, qui mô chưa đủ lớn nên ảnh hưởng đến kết quả nhận xét của NV và kết quả thang đo như trên.

4.2.2Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV qua kết quả đánh giá từ bộ câu hỏi MLQ cho nhân viên:

Kết quả đánh giá từ bộ câu hỏi MLQ cho thấy điểm trung bình nhận xét của nhân viên về phong cách truyền cảm hứng là 4,24, phong cách thực dụng là 2,64 Tỷ lệ nhân viên đã có ý kiến cho rằng Giám đốc BVĐKKV MN phía Bắc truyền cảm hứng là 63,1% và Giám đốc lãnh đạo theo phong cách khuyến khích vật chất thực dụng là 0,5% (Bảng 3.8), cho thấy phong cách củaGiám đốc thiên về khía

6 4 cạnh truyền cảm hứng, động viên nhân viên Đây là một điêm mạnh nôi bật của anh, tuy vậy xét về khía cạnh lãnh đạo qua những qui trình hành chính, khuyến khích vật chất thực dụng thì anh chưa mạnh Có thể lý giải điều này là do bộ công cụ này mới chỉ áp dụng ở các doanh nghiệp mà chưa thực sự phù hợp khi áp dụng trong môi trường BV Hon nữa đối tượng nghiên cứu chỉ bao gồm NV ở tại một BV BV này là BV hạng 2 tuyến tỉnh do vậy cỡ mẫu nghiên cứu chưa đủ lớn nên kết quả chưa thật sự khách quan Một phần do bổi cảnh BV nằm tại phía Bắc tỉnh Quảng Nam, đời sống người dân còn nghèo do vậy nguồn thu của BV chủ yếu từ bảo hiếm y tế và việc thực hiện xã hội hóa y tế cũng khó khăn nên không đem lại thu nhập tăng thêm nhiều cho nhân viên so với các BV lớn trên cả nước Mặt khác, từ khi thực hiện Nghị định 43/NĐ-CP mọi quyết định của Giám đốc trước khi ban hành đều được lấy ý kiến của nhân viên trong BV và đưa vào qui chế chi tiêu nội bộ nên Giám đốc cũng không thể tự mình quyết định mọi việc được Horn thế nữa thực tế trong những năm trước đây tình trạng mất đoàn kết chia rẻ nội bộ đã xảy ra liên tục tại một số BV trong ngành y tế tỉnh mà nguyên nhân sầu xa là do nội bộ Ban Giám đốc không đoàn kết Giám đốc thường muốn thâu tóm mọi quyền hành, thường lãnh đạo nhân viên theo cách thưởng/phạt riêng của mình, không muốn chia sẻ công việc và quyền hành cho các Phó Giám đốc và kết quả là Giám đốc thường bị anh em không quí mến tôn trọng v.v Sau đó, Sở Y tế thường phải ra quyết định điều động các vị Giám đốc này sang các đon vị khác Và đó là bài học kinh nghiệm cho các đon vị trong ngành và không Giám đốc nào muốn mình phải lặp lại tình trạng này, điều này cũng lý giải phần nào Giám đốc BVĐKKV MN phía Bắc đã ít áp dụng phong cách thực dụng vào việc lãnh đạo BV.

Mặc dù kết quả nghiên cứu cho thấy Giám đốc BV này rất mạnh về phong cách truyền cảm hứng, động viên nhân viên (63,1%) và chỉ có 0,5% nhân viên nhận xét Giám đốc lãnh đạo theo phong cách thực dụng như trên nhưng điều này không có nghĩa rằng phong cách của Giám đốc BV này như vậy là ưu việt hơn các phong cách khác Bởi tùy thuộc vào bổi cảnh thực tế mà mồi Giám đốc có thể áp dụng một phong cách khác nhau sao cho công tác lãnh đạo của mình đem lại hiệu quả cao và một số các nghiên cứu khác cũng như thuyết Bass đều khuyến khích các lãnh đạo nên kết hợp cả hai phong cách vì thực chất hai phong cách này không trái ngược nhau mà luôn bổ sung cho nhau.

Hiện nay chúng tôi chưa tìm thấy có một nghiên cứu nào trên the giới cũng như ở Việt Nam nghiên cứu về phong cách lãnh đạo cùa một cá nhân Giám đốc nên kết quả này chưa thể so sánh được Tuy nhiên, với thực tế những gì đã làm được cho BV qua phần thông tin chung và qua ý kiến phỏng vấn sâu một số nhân viên trong BV thì kết quà nghiên cứu trên cũng là điều dễ hiêu.

Mối liên quan giữa tỷ lệ nhận xét của nhân viên về phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và các đặc điếm của nhân viên bệnh viện

BV và các đặc điếm của nhân viên bệnh viện

Kết quả nghiên cứu cho thấy không có mối liên quan giữa nhận xét của nhân viên về phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng của Giám đốc BV và các yếu tố: nhóm tuổi (bảng 3.11), giới (bảng 3.12), trình độ học vấn (bảng 3.15), thu nhập chính trong gia đình, thời gian công tác (bảng 3.18), loại lao động (p > 0,05) Ket quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang cũng cho thấy không có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi về sự đánh giá phong cách lãnh đạo [17].

Có mối liên quan giữa nhận xét của nhân viên về phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng của Giám đốc BV và các yếu tố: tình trạng hôn nhân (bảng 3.14.), Trình độ chuyên môn (bảng 3.16) thu nhập trung bình/tháng (bảng 3.17), chức vụ quản lý (bảng 3.19), phân loại công việc (3.20). Đối với yếu tố tình trạng hôn nhân, nhóm có gia đình có tỷ lệ tán thành quan điểm Giám đốc lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng cao gấp 2,2 lần so với ■ 7,7 những nhân viên có tình trạng hôn nhân là độc thân/ly hôn/góa và sự khác biệt này có ý nghĩa thông kê (p < 0.05) Điêu này có thê giải thích ở nhóm có gia đình thường họ ở độ tuổi > 30 tuổi, ở độ tuổi này họ thường được Giám đốc quan tâm đến đời sống cá nhân của họ hon qua việc tạo cơ hội cho họ học tập thăng tiến cũng như mức lương của họ lúc này cũng cao hơn nhũng người độc thân thường còn trẻ, mới ra trường.

Không những thế, "GĐ Tô Mười là người rất de gần gũi, hòa đồng và quan tâm đến đời sống anh em, đặc biệt là những người đã có gia đĩnh Khi con cái

66 I chúng tôi đau ốm nếu biết anh thường động viên, chia sẻ, nhắc nhở công đoàn quan tám, giúp đỡ hay lãnh đạo khoa tạo điều kiện cho chúng tôi có thời gian nghi đê chăm sóc con Những dịp lễ của các cháu thiếu nhi anh cũng thường tham gia cùng với Công đoàn hỏi thăm, động viên, tặng quà khích lệ các cháu ”(PVS, đại diện BCH Công đoàn BV).

Nghiên cứu của Lê Thanh Nhuận cũng cho thấy có mối liên quan giữa sự hài lòng chung đối với công việc và yểu tố tình trạng hôn nhân Tỷ lệ của nhân viên y tế hài lòng chung đối với công việc ở nhóm có gia đình cao gấp 26 lần so với nhóm độc thân [12]. Đối với yếu tố trình độ chuyên môn, nhóm BS, DSĐH có tỷ lệ nhận xét GĐBV có truyền cảm hứng cao nhất (84,2%) về Giám đốc lãnh đạo BV theo phong cách truyền cảm hứng. Điều này cũng thật dễ hiểu bởi nhàn lực về BS, DSĐH hiện nay đang thiếu trầm trọng tại các

BV trong ngành y tế Quảng Nam.

Việc có chế độ đãi ngộ để thu hút và giữ chân các đổi tượng tại BV là một trong những nhiệm vụ thường xuyên được Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức cán bộ đặc biệt chú trọng Họ được quan tâm không chỉ qua việc được hưởng thêm 1,5 triệu thu nhập tăng thêm bàng với những người có chức vụ hoặc có trình độ chuyên môn SĐH Y Dược mà họ còn được quan tâm tạo điều kiện học tập (ngắn hạn dài hạn) để nâng cao trình độ chuyên môn BS, DSĐH mới ra trường sẽ được BV làm công văn xin Sở Y tế ra quyết định biên chế hắn mà không qua thi tuyển hay hợp đồng Sau thời gian làm việc (ít nhất 2 năm) sẽ tạo điều kiện cho đi đào tạo dài hạn sau đại học Hiện nay số BS, DS đại học đang học SĐH tại Trường ĐHY, Dược Huế là 06 BS và 01 Dược sỹ số BS đã được đào tạo CKI CKII là 36/51 BS [2], Đối với yếu tố thu nhập/ tháng, nhóm có thu nhập trên 4 triệu có tỷ lệ nhận xét GĐBV có truyền cảm hứng cao nhất (70%) về Giám đốc lãnh đạo BV theo phong cách truyền càm hứng so với 02 nhóm còn lại Điều này cũng đúng với quan điểm của Lyn N.Henderson rằng những khuyến khích về mặt tài chính là yếu tố động viên quan trọng, đặc biệt trong những quốc gia mà tiền lương không đáp ứng đầy đủ nhu cầu cơ bản cho nhân viên y tế và gia đình của họ[29], Bởi quan tâm đến thu nhập của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên có thu nhập cao hơn chính là

7 quan tâm đến cá nhân, một trong những thành phần của lãnh đạo truyền cảm hứng theo quan điểm của Bass (Ảnh hưởng -quan tâm cá nhân) [19], Đối với yếu tố chức vụ quản lý, nhóm PGD Trưởng, Phó khoa, phòng (gọi chung là nhóm có chức vụ quản lý có tỷ lệ tán thành Giám đốc lãnh đạo BV có phong cách truyền cảm hứng cao hơn so với tỷ lệ ở nhóm nhân viên bình thường (75.5% so với 61.1%), cao gấp 1,96 lần. Nhóm có chức vụ ở đây là những người đã có những vị trí nhất định trong bệnh viện kèm theo đó là lương và phúc lợi cao hơn, cơ hội học tập và phát triển tốt nên họ đã nhận xét Giám đốc BV truyền cảm hứng, động viên nhân viên nhiều hơn nhóm nhân viên bình thường là điều dễ hiểu. Đối với yếu tố phân loại công việc, nhóm quản lý và hành chính có tỷ lệ tán thành Giám đốc lãnh đạo BV theo phong cách truyền cảm hứng, động viên nhân viên khá cao so với nhóm làm công tác chuyên môn cao gấp 3,25 lần (OR=3,25) Điều này có thể lý giải áp lực trong công việc đối với những người làm công tác chuyên môn quá lớn họ lại luôn bận rộn và ít có thời gian để được gần gũi với Giám đốc để được quan tâm chia sẻ, hướng dần công việc trực tiếp hay nói lên mong muốn, nguyện vọng của mình với Giám đốc như những người làm quản lý hay hành chính.

4.4 Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc vói sự gan kết của nhân viên vói

BV và khả năng chuyển đi noi khác trong bối cảnh các yếu tố khác có liên quan Để đánh giá mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc và sự gán kết của nhân viên với BV chúng tôi dùng kiểm định so sánh điểm trung bình mà hai nhóm nhân viên bệnh viện đánh giá Giám đốc dựa trên hai thang đo phong cách lãnh đạo: nhóm được cho là có gắn kết với bệnh viện và nhóm chưa gắn kết với bệnh viện. Đầu tiên là các kết quả phân tích hai biến (tại bảng 3.21) cho thấy nhóm có gắn kết với bệnh viện đánh giá GĐ bệnh viện có phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng cao hơn nhiều so với nhóm cán bộ hiện chưa gắn kết với bệnh viện (p < 0,05).

6 8 Đồng thời, nhóm có gắn kết cũng đánh giá Giám đốc bệnh viện có phong cách nghiệp vụ/ thực dụng nhiều hơn nhóm chưa gắn kết (p < 0.05).

Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Lan Anh năm 2011, tại Pháp và Việt Nam, nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang, năm 2006, tại Thành phố Ho Chí Minh cho thấy có mối liên hệ giữa lãnh đạo truyền cảm hứng và sự tin tưởng vào lãnh đạo sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên càng cao Có mối liên hệ giữa lãnh đạo nghiệp vụ/ thực dụng và sự thỏa mãn trong công việc Có nghĩa ràng không chỉ có lãnh đạo truyền cảm hứng mà lãnh đạo nghiệp vụ/ thực dụng cũng đem lại sự thởa mãn cho nhân viên [1], [17], Một khi đã thỏa mãn với công việc chẳc chắn nhân viên sẽ gắn kết với tổ chức mình hơn Như vậy kết quả nghiên cứu của chúng tôi cũng có sự tương đồng với kết quả của Nguyễn Thị Lan Anh và Trần Thị Thu Trang.

Kết quả nghiên cứu của Lê Chí Cường tại Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó của nhân viên đối với tô chức cũng cho thấy phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức [7].

Ngoài ra nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức cũng cho thấy có sự tác động dương của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Việt Nam [10].

Người lãnh đạo mà truyền cảm hứng đế mọi nhân viên trong tổ chức của mình nồ lực làm việc tốt nhất thì sẽ thu hút được nhiều nhân tài mà họ muốn và cần, đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài đó bởi đó là nguồn tài sản rất quý giá đối với một tổ chức.

Phân tích hai biến giữa vấn đề nhân viên bệnh viện có muốn bỏ đi nơi khác hay không với việc họ đánh giá phong cách của Giám đốc cũng cho xu hướng tương tự (bảng 3.22) Một lần nữa, phân tích này cho thấy nhóm cán bộ hiện không muốn chuyển đi có thiên hướng đánh giáGiám đốc BV có phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng nhiều hơn nhóm cán bộ được cho là có thể sẽ chuyển đi (p < 0,05) Nhóm này cũng có thiên hướng đánh giá Giám đốc BV có phong cách nghiệp vụ/thực dụng nhiều hơn nhóm có thể chuyển đi (p < 0,05) Điều này có thể lý giải, đối với

9 nhóm đánh giá Giám đốc truyền cảm hứng, động viên, họ cảm thấy mình được quan tâm, được chia sẻ, được tạo nhiều động lực để họ làm việc.

Họ sẽ cảm thấy BV như là một phần gia đình của họ và họ không muốn rời khỏi bệnh viện Tuy nhiên một điều quan trọng là kết quả này cũng cho thấy, bên cạnh khía cạnh truyền cảm hứng, khía cạnh thực dụng của người giám đốc cũng có những tác dụng tốt với nhân viên và có liên quan tới việc nhân viên quyết định ở lại cơ quan hay chuyển đi nơi khác.

Ngoài ra như đã trình bày ở trên, khi thực hiện phỏng vấn sâu một số nhân viên đại diện một số khoa, phòng tại BV, chúng tôi cũng nhận được các phản hồi bổ sung và củng cố thêm những thông tin định lượng nói trên Một số ý kiến của anh chị em nhân viên bệnh viện đã cho thấy cảm hứng của Giám đổc có vai trò khích lệ đáng kể, nhưng bên cạnh đó, những quan tâm và chính sách mang tính “thực dụng” như tạo điều kiện để tăng thu nhập, cơ hội học tập cho cán bộ. v.v cũng đóng một vai trò quan trọng để cán bộ không tìm cách bỏ BV đi nơi khác Những kết quả này cũng phù hợp với xu hướng một số nghiên cứu trước, nhóm đánh giá Giám đốc bệnh viện có phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng có thể hài lòng với những khen thưởng đột xuất khi họ làm được điều gì đó cho BV hoặc hài lòng với mức thu nhập tăng thêm hay mức xử lý kỷ luật trong những lần vi phạm theo qui chế chi tiêu nội bộ của BV qui định rõ mà Giám đốc đã chỉ đạo thực hiện [4],

Một số hạn chế của kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu về PCLĐ của Giám đốc BV là vấn đề hết sức nhạy cảm bởi nghiên cứu này đánh giá phong cách của một con người Bộ câu hỏi phát vấn ít nhiều có những “nhạy cảm” theo hướng nhìn chung mọi người ít bày tỏ quan điểm “không nhận xét giám đốc lãnh đạo thực dụng” hơn so với thực chất Vì vậy những tỷ lệ nhận xét thang đo phong cách lãnh đạo rất có thể bị ảnh hưởng.

Khả năng chuyển đổi và áp dụng các thang đo quốc tế trong điều kiện Việt Nam còn hạn chế Bộ câu hỏi về thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/ thực dụng mặc dù đã được chạy thử và chỉnh sửa nhiều lần nhưng vẫn còn hơi khó hiểu cho người được phát vẩn và cờ mầu không đủ lớn có thể vì vậy kết quả hệ số tin cậy Cronbach' Alpha của thang đo này thấp hơn các nghiên cứu khác (0.36) Mặc khác, bộ công cụ này mới chỉ được áp dụng ở các doanh nghiệp, chưa áp dụng ở các BV để nghiên cứu nên cũng có thể đã ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả nghiên cứu về thang đo cũng như có quá ít kết quả nhận xét Giám đốc lãnh đạo thực dụng. Chính vì vậy cần phải đầu tư xây dựng nhiều hơn nữa ở các bệnh viện thuộc nhiều địa bàn khác nhau để có kết quả khách quan hơn.

Ngoài ra nghiên cứu này chưa thực hiện được phân tích nhân tố khám phá (EFA) đê kiểm định giá trị và độ tin cậy của các biến tiềm ẩn. Đối với các biến số về các thành phần của phong cách lãnh đạo, chúng tôi không phân nhóm trong việc xử lý, phân tích số liệu mà chì tách thành 2 biến lớn đó là phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/ thực dụng nên kết quả không được chi tiết như trong các nghiên cứu khác.

Do hạn chế về thời gian và kinh phí sự nhạy cảm của vấn đề nghiên cứu nên đề tài này mới chì thực hiện ở BVĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam Đây chỉ là một bệnh viện đa khoa khu vực tuyến tỉnh, hạng 2 qui mô còn tưomg đối nhỏ so với các BV trên cả nước nên kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện Đề tài tưong đối mới khi áp dụng thực hiện ở BV nên chưa có nhiều kết quả đe so sánh Do vậy mà phần bàn luận chưa thực sự thuyết phục người đọc.

Cuối cùng nghiên cứu này chỉ xem xét tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên với BV Có thể sẽ còn nhiều yếu tố khác cũng tác động mạnh mẽ đến ý thức gắn kết như môi trường làm việc, chính sách lưong, thưởng, phúc lợi Đây cũng là một hướng mở ra cho các nghiên cứu tiếp theo.

Phong cách lãnh đạo của Giám đốc BVĐKKVMN phía Bắc qua sự đánh giá của nhân viên

- Nhân viên bệnh viện nhận xét phong cách lãnh đạo của Giám đốc BVĐK.K.V miền núi phía Bắc thiên về phong cách truyền cảm hứng, động viên nhân viên nhiều hơn là phong cách lãnh đạo nghiệp vụ/ thực dụng.

- Điểm trung bình nhận xét của nhân viên về phong cách truyền cảm hứng là 4.24, phong cách thực dụng là 2,64.

- Tỷ lệ nhân viên nhận xét Giám đốc bệnh viện truyền cảm hứng là 63,1% và Giám đốc khuyến khích vật chất thực dụng là 0,5%,

- Các yếu tổ: tình trạng hôn nhân, trình độ chuyên môn thu nhập trung bình/tháng, chức vụ quản lý, phân loại công việc có mối liên quan tới tỷ lệ nhận xét của nhân viên về giám đốc

BV lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng.

- Hai phong cách lãnh đạo này không trái ngược nhau và luôn bổ sung cho nhau, hòa trộn lẫn nhau nên không nên tách biệt từng phong cách mà nên kết hợp hai phong cách để lãnh đạo hiệu quả.

Mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo của Giám đốc BV và sự gắn kết của nhân viên với BV

- Phân tích đơn biến cho thấy nhóm cán bộ có gắn kết với bệnh viện có thiên hướng đánh giá Giám đốc bệnh viện có phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng nhiều hơn nhóm cán bộ hiện chưa gắn kết với bệnh viện Điểm trung bình khả năng truyền cảm hứng của Giám đốc BV ở nhóm cán bộ có gắn kết với BV là 4,15, nhóm chưa gắn kết là 3,78 (p< 0,05) Nhóm này cũng có thiên hướng đánh giá Giám đốc bệnh viện có phong cách nghiệp vụ/thực dụng nhiều hơn nhóm chưa gắn kết, điểm trung bình Giám đốc lãnh đạo nghiệp vụ/thực dụng ở nhóm có gắn kết là 2,68 so với 2,54 ở nhóm chưa gắn kết (p< 0.05).

- Phân tích đa biến trên mô hình hồi qui logistic, khống chế nhiều yếu tố khác, cũng khẳng định mối liên quan giữa sự gắn kết của nhân viên với bệnh viện cũng như khả năng rời khỏi bệnh viện của nhân viên với các đặc diêm cá nhân, nghề nghiệp cũng như nhận định về phong cách lãnh đạo của Giám đốc bệnh viện Những cán bộ cho rằng Giám đốc có phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng có khả năng gắn kết với bệnh viện cao gấp 8.03 lần so với nhóm không đồng ý như vậy Những cán bộ chưa đồng ý Giám đốc có phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng có khả năng rời khỏi bệnh viện cao gấp 1,79 lần so với nhóm đồng ý Bên cạnh đó, có mối liên quan giữa nhóm tuổi, thời gian công tác và phân loại công việc với sự gắn kết của nhân viên Có mối liên quan giữa nhóm tuổi và trình độ học vấn với khả năng rời khỏi bệnh viện của nhân viên.

Từ những kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo của Giám đốc BVĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam đến sự gắn kết của nhân viên với BV, nhàm giúp cho lãnh đạo Sở Y tế có sự nhìn nhận đúng hơn về mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn bó làm việc của nhân viên với BV, các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên, qua đó sẽ có những giải pháp tốt đê giữ chân nhân viên, chủng tôi dự kiến một số khuyến nghị như sau:

- Đối với lãnh đạo Sở Y tế Quảng Nam:

Phong cách lãnh đạo trong một đơn vị là một trong những yếu tố tác động ĩí A A - , , A A A quan trọng đên sự giữ chân và nuôi dưỡng chât xám cho nhân viên Đê nâng cao mức độ gắn kết, nhằm duy trì nguồn nhân lực đặc biệt là nhân lực chất xám cao (những người đã được đào tạo chuyên môn sâu chuyên khoa, sau đại học) đê phát triển các BV, lãnh đạo Sở nên tổ chức các hội thảo, hội nghị để lãnh đạo các bệnh viện trong tỉnh chia sẻ kinh nghiệm với Giám đốc BVĐK

MN phía Bắc Quảng Nam Qua đó rút ra các bài học về phong cách lãnh đạo để gắn kết nhân viên, phát triển tổ chức BV Hơn thế nữa, Sở Y tế nên tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng hoặc ban hành các văn bản nhằm khẳng định tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo đối với việc gắn kết của NV để lãnh đạo các đơn vị tham khảo, áp dụng, tạo ra những chính sách đề nâng cao mức độ tương tác giữa nhân viên và lãnh đạo.

- Đối với Giám đốc BVĐKKVMN phía Bắc Quảng Nam: Đẻ lãnh đạo hiệu quả hơn và tạo ra gắn kết mạnh hơn cho nhân viên bệnh viện, Giám đốc nên nhìn nhận hai phong cách lãnh đạo này như hai khía cạnh có thể hỗ trợ lẫn nhau hài hoà. Giám đốc nên quan tâm hơn tới các khía cạnh thực dụng trong quản lý, chẳng hạn như quan tâm đến những đối tượng trong độ tuổi 41-50 hơn nữa trong việc tạo cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc thỏa mái, thân thiện bởi họ là những người có khả năng sẽ rời BV nhiều hơn khi đã ổn định về nhiều mặt Giám đốc cũng có thể quan tâm hơn nữa đến việc khen thưởng đột xuất hay xử lý những sai sót của nhân viên v.v theo phong cách nghiệp vụ/thực dụng.

Tiêu đề	Phân Tích Phong Cách Lãnh Đạo Của Giám Đốc Bệnh Viện Đa Khoa Khu Vực Miền Núi Phía Bắc Tỉnh Quảng Nam Năm 2012
Tác giả	Võ Thị Thùy Linh
Người hướng dẫn	PGS.TS. Lê Cự Linh
Trường học	Trường Đại Học Y Tế Công Cộng
Chuyên ngành	Quản Lý Bệnh Viện
Thể loại	luận văn
Năm xuất bản	2012
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	107
Dung lượng	667,24 KB