Hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía bắc công ty kimberly clark việt nam

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI

BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối

Quyết định về kênh phân phối là một trong những yếu tố quan trọng mà ban lãnh đạo cần xem xét, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các quyết định marketing khác Cách định giá sản phẩm của công ty sẽ phụ thuộc vào việc sử dụng nhà buôn đại trà hay cửa hàng chuyên doanh chất lượng cao Ngoài ra, các quyết định liên quan đến lực lượng bán hàng và quảng cáo cũng sẽ dựa vào mức độ thuyết phục, huấn luyện và động viên mà các nhà buôn cần Hơn nữa, việc triển khai hoặc thu mua sản phẩm mới sẽ phụ thuộc vào sự phù hợp của sản phẩm với năng lực của các thành viên trong kênh phân phối.

Kênh phân phối chuyển hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.

Nó lấp khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hoá và dịch vụ với những người sử dụng chúng Philip Kotler

Theo Stern và Fl Ansary, các kênh phân phối được định nghĩa là tập hợp các tổ chức tương tác lẫn nhau, đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng.

Người quản lý kênh trong các Công ty sản xuất giữ vai trò là người tổ chức và điều hành các hoạt động phân phối.

Kênh phân phối là tổ chức các mối quan hệ bên ngoài để quản lý hoạt động phân phối, giúp nhà sản xuất đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp

Kênh phân phối bao gồm các thành viên chính như nhà sản xuất (nhà nhập khẩu), trung gian phân phối, trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh phân phối hoạt động theo quan điểm Marketing được xem là kênh

Marketing là quá trình tư duy và hành động nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình Kênh Marketing được hiểu là một phần trong hệ thống rộng lớn hơn, có sự tương tác với các yếu tố Marketing khác để tối ưu hóa hiệu quả phân phối.

1.1.2 Các chức năng của kênh phân phối.

Các thành viên trong kênh tiếp thị thực hiện nhiều chức năng quan trọng.

- Một số là để giúp hoàn thành các giao dịch:

Thông tin là yếu tố quan trọng trong việc thu thập và phân phối dữ liệu về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động và lực lượng trong môi trường Marketing Việc này cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược và tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hiệu quả.

 Cổ động: triển khai và phổ biến cỏc thông tin truyền thụng thuyết phục nhằm thu hút khách hàng

 Tiếp xúc: tìm kiÕm và truyền thông với khách hàng tương lai

Cân đối là quá trình định hình và thích nghi với yêu cầu của người mua, bao gồm các hoạt động quan trọng như sản xuất, xếp hàng, lắp ráp và đóng bao bì.

 Thương lượng: đạt đến một thoả thuận về giá cả và các điều kiện khác sao cho việc bàn giao sở hữu có thể thực hiện được.

- Một số khác giúp cho việc giao dịch hoàn tất.

 Chuyên chở và kho bãi: vận chuyển và lưu kho hàng hoá.

 Tài trợ: huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải cho các phí tổn hoạt động của kênh.

 Gánh may rủi: chấp nhận các rủi ro của việc thực thi công việc của kênh.

Vấn đề không nằm ở việc các chức năng này có cần thiết hay không, mà chính là ai sẽ thực hiện chúng Tất cả các chức năng trên đều có ba điểm chung.

Các kênh thường tận dụng tài nguyên khan hiếm, và việc chuyên môn hóa giúp nâng cao hiệu quả thực hiện Sự linh hoạt trong việc thay đổi giữa các thành viên trong kênh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình.

 Nếu nhà sản xuất thực hiện chức năng này, phí tổn sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn.

Khi một số chức năng được chuyển giao cho các trung gian, chi phí và giá cả của nhà sản xuất có thể giảm, tuy nhiên các trung gian sẽ phải tính thêm chi phí hoạt động.

Khi phân chia công việc trong kênh, cần giao các chức năng khác nhau cho những thành viên có khả năng hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả nhất Điều này giúp cung cấp hàng hóa và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng mục tiêu.

1.1.3 Tổ chức và hoạt động của kênh

Các kênh phân phối không chỉ đơn thuần là tập hợp các công ty liên quan mà là những hệ thống tương tác phức tạp giữa con người và doanh nghiệp Trong đó, các mục tiêu cá nhân và doanh nghiệp được kết nối lỏng lẻo hoặc thông qua các tương tác chính thức dưới sự dẫn dắt của cấu trúc tổ chức chặt chẽ Hệ thống kênh không đứng yên mà luôn phát triển, với sự xuất hiện của các trung gian mới và hình thành các hệ thống kênh mới.

Một kênh phân phối là tập hợp các công ty liên kết với nhau vì lợi ích chung, trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào các thành viên khác để có thể cạnh tranh hiệu quả với các kênh phân phối của đối thủ.

Mỗi thành viên trong kênh phân phối đóng vai trò quan trọng và chuyên môn hóa trong các chức năng cụ thể, giúp kênh hoạt động hiệu quả nhất Để đạt được điều này, cần phân công nhiệm vụ cho từng thành viên dựa trên khả năng và kỹ năng của họ Chẳng hạn, trong ngành hàng tiêu dùng, các nhà phân phối sẽ được giao khu vực bán hàng riêng biệt, đảm bảo họ có quyền độc quyền về khu vực, sản phẩm, ngành hàng hoặc nhãn hiệu, từ đó nâng cao hiệu suất thực hiện nhiệm vụ.

Sự hợp tác chặt chẽ giữa các công ty trong kênh phân phối là điều lý tưởng, giúp họ hiểu và chấp nhận vai trò của mình để đạt được mục tiêu chung Khi hợp tác, các bên có thể phục vụ và làm hài lòng thị trường mục tiêu một cách hiệu quả hơn Ví dụ, trong quản lý giá bán, các nhà phân phối cần cam kết tuân thủ chính sách của công ty sản xuất, tránh hành vi bán phá giá và cạnh tranh không lành mạnh, nhằm bảo vệ lợi nhuận của mình và duy trì sự ổn định của thị trường chung.

ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH

1.2.1 Các thành viên trong kênh

Là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hoá và dịch vụ thoả mãn nhu cầu của thị trường.

Nỗ lực chính của các nhà sản xuất chủ yếu tập trung vào quy trình sản xuất, trong khi một số nhà sản xuất có đủ nguồn lực để tự tổ chức phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng Để nâng cao hiệu suất trong sản xuất và phân phối, nhiều nhà sản xuất lựa chọn chuyển giao công việc phân phối cho các trung gian trong kênh.

Tuy nhiên nhà sản xuất vẫn là người nắm quyền quản lý kênh phân phối ở một mức độ nhất định.

Trung gian thương mại đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối, là những doanh nghiệp độc lập giúp nhà sản xuất đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

- Nhà phân phối chuyên nghiệp

- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.

Nhà phân phối chuyên nghiệp là các doanh nghiệp độc lập có quyền và trách nhiệm phân phối hàng hóa và dịch vụ của nhà sản xuất theo hợp đồng pháp lý trong một khu vực nhất định Vai trò của nhà phân phối được xác định dưới sự kiểm soát và quản lý của nhà sản xuất, đồng thời họ thường nhận được các chính sách hỗ trợ như tín dụng, hoa hồng và kinh nghiệm quản lý từ phía nhà sản xuất.

Bán buôn hàng hoá là hoạt động mua và dự trữ hàng hoá với số lượng lớn để bán cho các nhà bán lẻ hoặc đối tác kinh doanh khác với số lượng nhỏ hơn Các nhà bán buôn thường nhận được các chính sách ưu đãi như tín dụng, chiết khấu và khuyến mãi hấp dẫn từ nhà phân phối hoặc nhà sản xuất.

Bán lẻ là hoạt động cung cấp hàng hoá và dịch vụ trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng, với nhiều hình thức và quy mô khác nhau Người bán lẻ tiếp xúc với khách hàng tại nhiều địa điểm, thực hiện các hoạt động như bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày sản phẩm Họ đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện nhu cầu của người tiêu dùng, cung cấp thông tin cho nhà bán buôn, nhà phân phối và nhà sản xuất, đồng thời phân chia số lượng hàng hoá lớn thành những lượng nhỏ phù hợp Người bán lẻ cũng thực hiện việc dự trữ hàng hoá và cung cấp dịch vụ bán hàng, giúp san sẻ rủi ro cho các đối tác trong chuỗi cung ứng Hiện nay, quy mô và tổ chức của người bán lẻ ngày càng lớn mạnh, với sức mạnh và tính độc lập cao, khiến cho việc quản lý họ trở nên khó khăn hơn.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp thách thức, đòi hỏi nhà quản lý kênh phải có phương pháp và trình độ quản lý ngày càng cao

1.2.1.3 Người tiêu dùng cuối cùng

Họ là nhóm khách hàng mục tiêu quan trọng trong kênh phân phối, mặc dù vai trò của họ trong việc thực hiện công việc phân phối là hạn chế Nhu cầu và hành vi của họ có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của các thành viên khác trong kênh, cũng như ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược liên quan đến kênh.

1.2.2 Đặc điểm hoạt động của các thành viên trong kênh

Các thành viên trong kênh là các tổ chức độc lập, mỗi tổ chức có nhu cầu và mong muốn riêng, cùng với những mục tiêu cụ thể khác biệt so với các nhà sản xuất Họ cũng đưa ra những quyết định độc lập của riêng mình.

- Lựa chọn thị trường mục tiêu

- Quyết định về danh mục hàng hoá

- Quyết định về giá bán

- Quyết định về phân phối

- Quyết định về xúc tiến

Mặc dù các thành viên hoạt động độc lập, họ vẫn cần có sự liên kết và phụ thuộc vào hoạt động của nhà sản xuất Nhà sản xuất kiểm soát một phần hoạt động của các thành viên để đảm bảo phù hợp với mục tiêu chung, hướng dẫn họ tham gia vào các dòng chảy trong kênh.

+ Dòng chảy hàng hoá : là di chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng bằng các hoạt động vận chuyển, bảo quản, kho tàng, dự trữ.

+ Dòng chảy sở hữu : Là chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ từ thành viên này sang thành viên khác.

+ Dòng chảy đàm phán : Các thành viên có liên quan trong kênh thương lượng với nhau về quyền hạn và trách nhiệm phải thực hiện của mỗi thành viên.

+ Dòng chảy thanh toán : Là sự vận động của hoá đơn thanh toán và tiền tệ giữa các thành viên với nhau.

+ Dòng chảy thông tin : Các thành viên trao đổi các thông tin có liên quan với nhau.

+ Dòng chảy xúc tiến : Là ảnh hưởng có định hướng từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh.

Không phải tất cả các công ty đầu tư vào việc xây dựng hệ thống kênh phân phối đều đạt được kết quả như mong đợi Tại Việt Nam, chỉ một số công ty phân phối chuyên nghiệp như FPT, Phú Thái và Mêsa mới có thể tạo ra hiệu quả thực sự trong việc phát triển kênh phân phối của mình.

Metro và BigC có thể tự đánh giá hoặc thuê các đối tác bên ngoài như TNS, AC Nielsen để đánh giá hiệu quả kênh phân phối tại Việt Nam Trong khi đó, nhiều công ty Việt Nam vẫn chưa nhận thức đúng về một kênh phân phối hiệu quả và thiếu phương pháp đo lường cụ thể Các công ty cần đặt ra những câu hỏi quan trọng liên quan đến quản lý kênh phân phối để cải thiện hiệu quả kinh doanh.

- Bạn đang đứng ở đâu trên thị trường mà bạn tham gia?

- Sản phẩm của bạn được đưa ra bán trên thị trường như thế nào? Tốt hay xấu hơn so với đối thủ cạnh tranh?

- Các thành viên kênh do bạn lựa chọn được đánh giá dựa trên tiêu chí nào? Tại sao phải lựa chọn tiêu chí đó?

- Bạn có chiếm được các thành viên kênh tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh hay không?

- Bạn đầu tư nguồn lực vào hệ thống kênh nhằm đạt được kết quả gì, đã đạt đến đâu ?

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI

Trong bài viết này, chúng ta sẽ thảo luận về việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh, xác định các tiêu chuẩn phù hợp để thực hiện đánh giá và áp dụng những tiêu chuẩn này nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh.

1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá:

Bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá của các thành viên trong kênh bao gồm: mức độ kiểm soát của nhà sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương đối của các thành viên trong kênh, bản chất của sản phẩm, và số lượng thành viên trong kênh.

Mức độ kiểm soát của nhà sản xuất đối với các thành viên kênh ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá Khi kiểm soát được thỏa thuận qua hợp đồng, nhà sản xuất có thể thu thập thông tin chi tiết về hoạt động của các thành viên, bao gồm cả dữ liệu tài chính cá nhân Hơn nữa, nhà sản xuất mong muốn các thành viên chấp nhận sản phẩm của họ và kiểm soát thị trường để thúc đẩy hoạt động của kênh Điều này giúp nhà sản xuất có được dữ liệu đầy đủ về hoạt động của các thành viên, từ đó thực hiện đánh giá toàn diện hơn.

Nếu nhà sản xuất cung cấp sản phẩm kém hấp dẫn và không kiểm soát chặt chẽ các kênh phân phối, họ sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát các thành viên trong kênh Điều này xảy ra vì các thành viên kênh không đánh giá cao nhãn hiệu.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của nhà sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dữ liệu hoạt động toàn diện, giúp đánh giá hiệu quả hoạt động của họ.

1.3.1.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh:

Đối với nhà sản xuất phụ thuộc vào trung gian để bán sản phẩm, việc đánh giá các thành viên kênh phân phối trở nên cực kỳ quan trọng, vì thành công của họ trên thị trường gắn liền với hoạt động của những thành viên này Chẳng hạn, một nhà sản xuất thiết bị cần xem xét kỹ lưỡng các nhà phân phối, vì họ là cầu nối duy nhất đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Ngược lại, nhà sản xuất lốp xe chủ yếu bán hàng qua các cửa hàng bán lẻ của chính mình có thể chỉ cần thực hiện đánh giá sơ bộ đối với các cửa hàng ô tô độc lập, do họ chỉ đóng góp một phần nhỏ trong tổng khối lượng hàng hóa.

Sản phẩm phức tạp thường yêu cầu phạm vi đánh giá rộng hơn Chẳng hạn, các nhà sản xuất hàng loạt sản phẩm có giá trị đơn vị thấp và ít dịch vụ sau bán hàng có thể sử dụng dữ liệu bán hàng định kỳ để đánh giá hiệu quả của các thành viên trong kênh phân phối.

Các thành viên trong kênh phân phối máy móc đắt tiền và phức tạp cần đảm bảo dịch vụ sau bán hàng chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu thị trường Việc đạt được hoặc mất một đơn hàng có giá trị cao rất quan trọng đối với nhà sản xuất Do đó, nhà sản xuất cần phải đánh giá kỹ lưỡng hoạt động của các thành viên trong kênh, đặc biệt khi có đơn hàng bị huỷ bỏ.

1.3.1.4 Số lượng thành viên kênh:

Các nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối rộng rãi thường dựa vào doanh số bán hiện tại để đánh giá thành viên kênh Tuy nhiên, họ nhận thấy cần thiết phải áp dụng một quy trình đánh giá chi tiết hơn cho những thành viên có doanh số vượt mức yêu cầu Ngược lại, những nhà sản xuất với hệ thống phân phối chọn lọc cao lại cần một lượng dữ liệu phong phú để có thể đánh giá toàn diện hoạt động của các thành viên kênh, nhấn mạnh mối quan hệ làm việc chặt chẽ giữa họ.

Hai dạng đánh giá nhà phân phối biểu hiện mục tiêu của nhà sản xuất :

- §ánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của nhà phân phối đang bán các sản phẩm của Công ty

Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý thực hiện phân tích sâu sắc về hiện tại và dự đoán tương lai cho từng loại hoạt động của người phân phối.

Đánh giá đầu tiên và cơ bản là việc giám sát thường xuyên hoạt động hàng ngày của các thành viên trong kênh, dựa vào tiêu chuẩn lượng bán Lượng bán của các thành viên được thể hiện qua các báo cáo phân tích bán hàng, cung cấp dữ liệu thiết yếu cho loại hình đánh giá này.

Đánh giá thứ hai nhằm xem xét khả năng thích ứng của các nhà phân phối với ý tưởng và tiêu chuẩn của nhà sản xuất, đảm bảo rằng các sản phẩm bán lẻ phản ánh đúng thương hiệu và tiêu chí đã được thiết lập.

Cách tiếp cận thứ hai là một quá trình đánh giá tổng hợp, liên quan đến nhiều tiêu chuẩn khác ngoài lượng bán Khác với việc giám sát hoạt động bán hàng hàng ngày của các thành viên trong kênh, phương pháp này tập trung vào việc kiểm tra các hoạt động của các thành viên kênh một cách toàn diện hơn.

1.3.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên Đó là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên kênh Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp dành cho các thành viên trong kênh, bao gồm cả bán buôn và bán lẻ Tần suất kiểm tra các thành viên kênh khác nhau, nhưng thường chỉ thực hiện kiểm tra một lần mỗi năm.

Quá trình kiểm tra bao gồm 3 bước cơ bản sau :

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.

- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động.

- Kiến nghị các họat động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.

1.3.2.1 Phát triển các tiêu chuẩn:

ĐỀ XUẤT CÁC ĐIỀU CHỈNH KÊNH PHÂN PHỐI

Các nhà sản xuất nên đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để nâng cao hoạt động của các thành viên trong kênh, đặc biệt là những người không đạt mức tối thiểu Việc đánh giá các thành viên này cần được coi là một bước sàng lọc cuối cùng.

Để cải thiện hiệu suất của các thành viên trong kênh, người quản lý cần xác định nguyên nhân gây ra sự kém hiệu quả, thay vì xem họ như điểm cuối cùng Điều này đòi hỏi phải hiểu rõ nhu cầu và vấn đề của những thành viên này, từ sai lầm quản lý cơ bản đến sự hỗ trợ không hiệu quả từ nhà sản xuất Việc phân tích tỉ mỉ các yếu tố này là cần thiết để tìm ra giải pháp phù hợp và nâng cao hiệu suất hoạt động của kênh.

Người quản lý kênh không nên ngồi chờ nhận thông tin từ các thành viên, mà cần chủ động thu thập và hiểu rõ các yêu cầu cũng như vấn đề của họ để có thể hỗ trợ kịp thời và hiệu quả.

Nhà quản lý cần phát triển các phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh Điều này có thể thực hiện thông qua việc xây dựng mạng lưới thông tin liên lạc chính thức, kiểm tra các kênh phân phối, thành lập ban tư vấn cho nhà phân phối, và thực hiện các nghiên cứu từ các công ty bên ngoài.

- Thứ hai, các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ

Một thành viên kênh hoạt động kém có thể do lực lượng bán hàng được đào tạo không đầy đủ Trong trường hợp này, các chương trình hỗ trợ từ nhà sản xuất cần tập trung vào việc nâng cao kỹ năng và đào tạo cho đội ngũ bán hàng của thành viên kênh.

Nhà sản xuất cần duy trì vai trò lãnh đạo bằng cách sử dụng quyền lực một cách khéo léo, đặc biệt trong chương trình cải thiện hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh yếu kém Việc tránh sử dụng quyền lực cưỡng bức là rất quan trọng, vì nó có thể gây ra tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh.

Cuối cùng, để đạt được sự thay đổi trong chương trình phân phối, cần thiết lập một kênh phân phối liên kết giữa các tổ chức.

Nếu các nguyên tắc này được tuân thủ nghiêm ngặt, doanh nghiệp sẽ có khả năng cao hơn trong việc phát triển chương trình cải thiện hiệu quả cho các thành viên kênh hoạt động kém.

Để xây dựng một hệ thống kênh hiệu quả cho các mục tiêu lâu dài, Nhà sản xuất cần nhận diện và giải quyết các vấn đề trong kênh.

Nhà sản xuất cần thường xuyên đánh giá năng suất của từng thành viên trong kênh phân phối dựa trên các tiêu chí quan trọng như doanh số bán hàng, mức tồn kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách hàng, khả năng xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, cũng như sự tham gia vào các chương trình huấn luyện, quảng cáo và khuyến mãi của Công ty.

Các nhà sản xuất cần có chính sách tưởng thưởng và công nhận cho những nhà phân phối hoạt động hiệu quả Đối với những nhà phân phối không đạt yêu cầu, cần có biện pháp hỗ trợ để cải thiện hiệu suất, hoặc nếu không thể cải thiện, họ có thể phải được thay thế.

Nhà sản xuất cũng có thể định kỳ” tái kiểm tra chất lượng” các nhà phân phối của mình và loại bớt những nhà phân phối kém cỏi.

Nhà sản xuất cần thể hiện sự nhạy cảm đối với các nhà phân phối, bởi việc đối xử khinh suất có thể dẫn đến việc mất đi sự ủng hộ từ họ và gây ra những vấn đề pháp lý nghiêm trọng.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KÊNH PH¢N PhèI TẠI CHI NHÁNH PHÍA BẮC- CÔNG TY KIMBERLY- CLARK VIỆT NAM, TẬP ĐOÀN KIMBERLY – CLARK

SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY

2.1.1 Giới thiệu Tập đoàn Kimberly- Clark

Tập đoàn Kimberly-Clark, thành lập năm 1872, là công ty lớn thứ hai tại Hoa Kỳ trong lĩnh vực chăm sóc cá nhân và gia đình, đồng thời dẫn đầu toàn cầu trong sản xuất khăn giấy.

Kimberly- Clark khởi nghiệp và kinh doanh tại Neenah, Winconsin Hoa Kỳ cách đây 136 năm, đến nay Kimberly- Clark đã có hoạt động kinh doanh tại

150 quốc gia với hơn 65.000 nhân viên trên toàn thế giới, trong đó có 10 quốc gia ở Châu Á Kimberly - Clark là nhà cung cấp hàng đầu trong 3 lĩnh vực chính:

- Những sản phẩm chăm sóc cá nhân

- Sản phẩm cung cấp cho doanh nghiệp

Ngoài việc sở hữu những nhãn hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới như “

Kleenex” và “Scot”, Kimberly- Clark còn cung cấp nhiều sản phẩm có chất lượng cao như Huggies, Pull- Ups, Kotex, Depend, Kimwipes và WypAll.

Doanh thu hàng năm của tập đoàn vào khoảng 14 tỷ Mỹ kim.

Từ năm 1983, Kimberly-Clark đã được tạp chí Fortune bình chọn là một trong những tập đoàn "được yêu thích nhất" và vào năm 2001, công ty cũng nhận danh hiệu "Nhà tuyển dụng được yêu thích nhất ở Châu Á".

Tổng công ty Kimberly- Clark tại Châu á - Thái Bình Dương được đặt tại hai khu vực chính: Nam á đặt tại Sydney- Úc, và Bắc Á đặt tại Hàn Quốc.

Châu Á - Thái Bình Dương được xem là khu vực tiềm năng nhất của

Kimberly- Clark do có số lượng dân số cao

2.1.2 Giới thiệu Cụng ty Kimberly- Clark Việt Nam

Kimberly-Clark Việt Nam, thành lập vào ngày 14/11/2000, đã nhanh chóng trở thành một trong những công ty phát triển mạnh mẽ nhất của tập đoàn Kimberly-Clark Hiện nay, thương hiệu Kotex của Kimberly-Clark Việt Nam được khách hàng tại thị trường Việt Nam biết đến và đánh giá cao.

White Pro, Kotex Style, Kotex Softina, Kotex Freedom và tã Huggies Những nhãn hiệu này đang dẫn đầu và chi phối thị trường Việt Nam Kimberly-

Clark cam kết phát triển mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam bằng cách giới thiệu nhiều sản phẩm mới, đồng thời duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định và giữ vững vị trí dẫn đầu trong các sản phẩm hiện có.

Năm 2006, Kimberly-Clark Việt Nam đạt doanh số 38,5 triệu USD với lợi nhuận cao, khẳng định vị thế là nhà cung cấp sản phẩm chất lượng cao trong nhiều năm qua.

Kimberly- Clark Việt Nam hiện có nhà máy sản xuất đặt tại Bình

Công ty Dương là đơn vị sản xuất và cung cấp sản phẩm Kotex cho thị trường trong nước và quốc tế, với văn phòng chính tại toà nhà Metropolitan, 235 Đồng Khởi, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh Hiện tại, công ty có hơn 400 nhân viên chính thức và gần 700 nhân viên nhà thầu, tạo thành một lực lượng lao động trẻ, chuyên nghiệp và đầy đam mê, với độ tuổi trung bình chỉ 28.

 Sứ mệnh của Kimberly- Clark Việt Nam

Là đối tác đáng tin cậy trong việc cung cấp các giải pháp về sức khoẻ và vệ sinh vượt trội cho người tiêu dùng Việt Nam

 Tầm nhìn của Kimberly- Clark Việt Nam

Dẫn đầu thị trường Việt Nam trên các lĩnh vực mà chúng ta đang hoạt động

 Những giá trị định hướng các hoạt động kinh doanh

- Làm việc đồng đội: Thành công của chúng ta phụ thuộc vào sự tôn trọng và tín nhiệm lẫn nhau

- Vượt trên những mong đơi: Chúng ta luôn nỗ lực đóng góp vượt trội những gì mong đợi

- Thể hiện khả năng vượt trội: Những sản phẩm tốt nhất và những nhãn hiêu nổi tiếng nhất

 Quan tâm đến người khác: Những người mà chúng ta làm việc với, cung cấp cho và cộng đồng chúng ta đang sinh sống.

Văn phòng tại Tp HCM

Lầu 5, phòng 501, toà nhà Metropolitan

235 Đồng Khởi, Q1 Tp HCM ĐT: 08.8236466

32 Đại lộ Hữu nghị, KCN VSIP huyện Thuận An, Bình Dương ĐT: 0650 743911

Trung tâm phân phối miền Bắc

Ga Giáp Bát, km6, GiảI Phóng, Thanh Trì, Hà Nội ĐT: 04 6413324

Trung tâm phân phối tại Miền Trung

Hoàng Văn Thái, Hoa Mỹ, Liên Chiểu, Đà Nẵng ĐT: 0511 764448

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ đóng góp về doanh số bán từng chi nhánh của KCV

(Nguồn: Báo cáo tổng quan thị trờng năm 2007 của KCV)

Biểu đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối của KCV trên toàn quốc

Bắc Đồng bằng ven biÓn

(Nguồn: Báo cáo tổng quan thị trờng năm

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm của Công ty

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã tạo ra một sự bùng nổ trong các sản phẩm chăm sóc sức khỏe sinh sản, đặc biệt là dành cho phái nữ.

Xuất phát từ việc thay đổi thái độ của ngời phụ nữ

Việt Nam đã chứng kiến sự bùng nổ trong việc sử dụng sản phẩm băng vệ sinh cho chăm sóc sức khỏe sinh sản trong vòng 15 năm qua, biến ngành sản xuất băng vệ sinh thành một lĩnh vực năng động với tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ Sự phát triển này hứa hẹn sẽ tiếp tục, với doanh thu trong năm 2000 đạt mức ấn tượng.

140 tỷ đồng, 2001 là: 210 tỷ đồng, 2002 là: 300 tỷ đồng,

2003 là: 375 tỷ đồng, năm 2004 là: 520 tỷ, năm 2005 là: 680 tỷ, năm 2006 là: 870 tỷ, năm 2007: 1000 tỷ Và dự báo với tiềm năng hiện nay của Việt Nam khoảng 3500 tỷ/ năm.

2.1.4 Mô hình phân phối của Công ty Kimberly- Clark

Công ty chia hệ thống phân phối theo 2 kênh rõ rệt:

Kênh thương mại hiện đại (Modern Trade - MT) bao gồm việc bán hàng thông qua các nhà phân phối lớn như Metro, BigC, siêu thị, trung tâm mua sắm và cửa hàng tự chọn, với sự quản lý tập trung tại văn phòng trụ sở chính tại Hồ Chí Minh.

Kênh truyền thống (General Trade - GT) bao gồm các nhà phân phối, nhà bán buôn, bán sỉ, quầy bán lẻ, hiệu thuốc, quầy sách báo, cantin, kios, nhà hàng, khách sạn, lễ hội và quán cafe Tất cả các hoạt động này đều nằm dưới sự quản lý của các chi nhánh.

Công ty trên toàn quốc.

Sơ đồ 2.1: Mô hình kênh phân phối của KCV

2.1.5 Cấu trúc và vai trò của phòng bán hàng Công ty

Vai trò trong hoạt động đánh giá kênh của các thành viên trong cấu trúc trên nh sau:

Giám đốc điều hành là người đứng đầu KCV, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của tổ chức bán hàng và đánh giá kênh Họ điều hành các bộ phận quan trọng như giám đốc Marketing, giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất, giám đốc nhân sự và giám đốc tài chính kế toán để đảm bảo sự phát triển và hiệu quả của KCV.

- Giám đốc bán hàng toàn quốc: là ngời đứng đầu phòng bán hàng, chịu trách nhiệm và quản lý trực tiếp hoạt động đánh

Siêu thị lớn, nhá Đại lý

Buôn và lẻ llớn lchuyên nghiệp

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp tại KCV tập trung vào việc quản lý các kênh phân phối hiện đại và truyền thống, đồng thời hỗ trợ bán hàng thông qua Trade Marketing Nhiệm vụ của ban hỗ trợ là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh bằng cách cung cấp nguồn lực cần thiết Bên cạnh đó, ban phát triển kinh doanh chịu trách nhiệm nâng cao kỹ năng cho nhân viên và cải thiện phương pháp quản lý trong phòng bán hàng cũng như cho các thành viên trong kênh Cuối cùng, việc đánh giá kết quả thực hiện sẽ được thực hiện bởi những người tham gia, và báo cáo kết quả này sẽ được gửi trực tiếp tới Giám đốc điều hành.

Sơ đồ 2.2: Cấu trúc phòng bán háng của KCV

Giám sát mại vụ Giám sát mại vụ

Marketing Giám đốc bán hàng toàn quốcGiám đốc bán hàng toàn quốc

Giám đốc điều hành KCV Giám đốc điều hành KCV

Các phòng ban khác thuộc phòng bán hàng

Trưởng Chi nhánh và Trưởng vùng có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động đánh giá kênh tại Chi nhánh và vùng của mình Họ cần báo cáo kết quả đánh giá này cho Giám đốc bán hàng toàn quốc.

Giám sát mại vụ đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá nhà phân phối và nhân viên bán hàng, đảm bảo họ thực hiện đúng trách nhiệm được giao từ cấp trên Công việc này bao gồm việc báo cáo trực tiếp cho Trưởng vùng và Trưởng Chi nhánh, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Ngành hàng sản xuất và kinh doanh của KCV thuộc lĩnh vực tiêu dùng, việc đánh giá kênh phân phối dựa trên các chỉ tiêu phức tạp gặp nhiều thách thức do sự phân bố rộng rãi và đa dạng của các nhà phân phối về mặt địa lý cũng như yếu tố văn hóa, kinh tế và xã hội Trong bài nghiên cứu này, tôi sẽ tập trung vào các chỉ tiêu đánh giá có ý nghĩa thực tiễn, nhằm hỗ trợ cho việc nghiên cứu, phân tích và đưa ra quyết định quản lý kênh hiệu quả cho các nhà quản lý bán hàng và các chuyên gia marketing.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KÊNH TẠI CHI NHÁNH PHÍA BẮC CỦA CÔNG TY KIMBERLY- CLARK VIỆT NAM

NHÁNH PHÍA BẮC CỦA CÔNG TY KIMBERLY- CLARK VIỆT

2.2.1 Chi nhánh Phía Bắc của KCV

2.2.1.1 Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối của

- Bao gồm Hà Nội và các tỉnh nằm phần nhiều trên khu vực Tây Bắc của nớc ta, có thể chia làm các nhánh nh sau:

+ Thành phố Hà Nội (cũ).

+ Khu vực các tỉnh gồm: Lạng Sơn, Bắc Giang, Bắc

Ninh, Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu, Điện Biên, Vĩnh Phúc,

Phú Thọ, Lào Cai, Yên Bái, Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Cạn,

- Phía Đông và phía Nam có chi nhánh Duyên Hải kéo dài bao quanh.

Sơ đồ 2.3: Tổ chức quản lý kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc

2.2.1.2 Vai trò các thành viên trong hoạt động đánh giá kênh tại chi nhánh phía Bắc của KCV

Căn cứ theo sơ đồ tổ chức của chi nhánh, các thành viên tham gia gồm:

Trưởng Chi nhánh chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động đánh giá kênh tại Chi nhánh phía Bắc, tham gia trực tiếp vào việc đánh giá kênh và báo cáo kết quả định kỳ cho Giám đốc bán hàng toàn quốc Hệ thống tiêu chí đánh giá được thiết lập cụ thể và rõ ràng trước khi tiến hành đánh giá theo kế hoạch và mục tiêu đã đề ra.

Trưởng vùng chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động đánh giá kênh của Chi nhánh, đồng thời báo cáo trực tiếp kết quả đánh giá theo định kỳ cho Giám đốc bán hàng và Trưởng Chi nhánh.

Giám đốc bán hàng toàn quốc

08 giám sát mại vụ có nhiệm vụ thực hiện công tác giám sát và đánh giá trực tiếp các nhà phân phối mà họ quản lý Họ sẽ báo cáo trực tiếp cho Trưởng vùng và Trưởng chi nhánh phía.

Bắc có 33 nhà phân phối và 84 nhân viên bán hàng trực tiếp, tất cả đều được quản lý dưới sự giám sát của giám sát mại vụ Nhân viên này báo cáo trực tiếp cho nhà phân phối hoặc giám sát mại vụ, và thực hiện theo yêu cầu của cấp trên có thẩm quyền.

2.2.2 Các nhân tố ảnh hởng tới phạm vi và tần suất đánh giá kênh của Chi nhánh Phía Bắc- KCV

2.2.2.1 Mức độ kiểm soát thực hiện hoạt động đánh giá kênh của Chi nhánh

Công ty KCV quản lý chặt chẽ các hoạt động trong kênh phân phối thông qua sự cam kết và các ràng buộc pháp lý được ký kết với tất cả các nhà phân phối.

Hợp đồng nhà phân phối yêu cầu các nhà phân phối cung cấp đầy đủ thông tin hoạt động theo quy định của KCV Các nhãn hàng của KCV đang chiếm ưu thế trên thị trường Việt Nam và đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh của các thành viên kênh Đặc biệt, KCV có đội ngũ giám sát mạnh mẽ, theo dõi sát sao thông tin từ nhà phân phối, giúp KCV thu thập dữ liệu cần thiết để đánh giá toàn diện các thành viên trong kênh.

2.2.2.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh tại

KCV bán tất cả các sản phẩm của mình đến tay ngời tiêu dùng qua các thành viên kênh Thành công của KCV trên

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp thị trường phụ thuộc vào hoạt động của các thành viên trong kênh Vì vậy, việc đánh giá thành viên kênh là một công tác quan trọng trong KCV.

2.2.2.3 Bản chất sản phẩm của Chi nhánh

Sản phẩm của KCV nằm trong lĩnh vực tiêu dùng nhanh, với sản lượng lớn và giá trị đơn vị sản phẩm thấp Do ít dịch vụ sau bán hàng, dữ liệu bán hàng được cập nhật hàng ngày trong báo cáo, giúp đánh giá hiệu quả của các thành viên trong kênh phân phối.

2.2.2.4 Số lợng thành viên kênh của Chi nhánh

Chi nhánh phía Bắc của KCV hoạt động trên toàn quốc, sử dụng hệ thống phân phối rộng rãi với nhiều nhà phân phối Các nhà phân phối được đánh giá dựa trên các tiêu chí ngắn hạn, giúp tổng hợp và phân tích từng thành viên Điều này nhằm đánh giá toàn bộ hoạt động của các thành viên trong kênh, đảm bảo khả năng thích hợp với tiêu chuẩn mà KCV đã thiết lập.

2.2.3 Kiểm tra hoạt động bán của các thành viên kênh tại Chi nhánh.

2.2.3.1 Đánh giá hoạt động bán hàng của các nhà phân phối tại Chi nhánh:

- Chi nhánh đánh giá hoạt động bán căn cứ theo doanh số nhập hàng của các thành viên.

- Quản lý doanh số nhập dựa theo doanh số của từng nhà phân phối.

- Doanh số của giám sát mại vụ là tổng doanh số của các thành viên kênh do họ quản lý trực tiếp.

Tần suất đánh giá hoạt động bán hàng được thực hiện hàng tháng, cụ thể vào tuần đầu tiên của tháng sau để đánh giá kết quả của tháng trước Kết quả này sẽ được trình bày trong báo cáo xuất nhập tồn hàng tháng của từng nhà phân phối, dưới sự giám sát của bộ phận quản lý mại vụ.

Trởng vùng, Trởng Chi nhánh phối hợp thực hiện

- Giám sát mại vụ thực hiện đánh giá doanh số bán các thành viên kênh của mình, báo cáo cho cấp trên trực tiếp.

Nhà phân phối báo cáo trực tiếp cho giám sát mại vụ.

2.2.3.2 Lợng bán của từng thành viên kênh tại Chi nhánh so với các chỉ tiêu đã xác định trớc

Hàng năm, Công ty giao chỉ tiêu cho Chi nhánh, bao gồm chỉ tiêu bán hàng cụ thể cho từng Giám sát mại vụ và từng nhà phân phối.

Trưởng Chi nhánh phân chia chỉ tiêu năm cho từng nhà phân phối dựa trên tỉ trọng đóng góp của họ, căn cứ vào kết quả bán hàng trong những tháng gần nhất Chỉ tiêu năm này được chi tiết hóa thành chỉ tiêu tháng cho từng nhà phân phối, giúp tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh trong chi nhánh.

Chỉ tiêu số bán là tổng doanh số của các ngành hàng, trong đó chi nhánh cha phân chia chỉ tiêu cho từng ngành hàng Chỉ tiêu này được Giám sát mãi vụ dự báo dựa trên thực tế thị trường mà họ quản lý.

Chi nhánh và nhà phân phối căn cứ trên chỉ tiêu đợc giao từ đầu năm làm căn cứ đánh giá kết quả hoạt động bán hàng của mình.

Hàng tháng, chi nhánh thực hiện công việc điều chỉnh chỉ tiêu cho từng nhà phân phối phù hợp với doanh số bán thùc tÕ

2.2.3.3 Lợng bán hiện nay của Chi nhánh so với doanh số bán tiềm năng

Doanh số bán tiềm năng của chi nhánh được đánh giá dựa trên nhiều yếu tố như dân số và thu nhập của người tiêu dùng Hiện tại, chi nhánh chỉ sử dụng chỉ số tiêu dùng trên đầu người mỗi tháng cho sản phẩm của KCV (PCC: Per capita consumption), lấy theo trung bình toàn quốc, để xác định tiêu chí đánh giá doanh số tiềm năng.

Bảng 2.1: Bảng chỉ số tiêu dùng của các chi nhánh

Vùng PCC (VNĐ/ ngời/ tháng)

Với PCC trung bình chung là 812 đồng/người/tháng và của chi nhánh chỉ đạt 573 đồng/người/tháng, có thể thấy rằng khoảng cách giữa doanh số thực tế và doanh số tiềm năng tại chi nhánh vẫn còn lớn Điều này cho thấy tiềm năng bán hàng tại khu vực phía Bắc vẫn chưa được khai thác triệt để.

một số giải pháp hoàn thiện hoạt động71 đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía bắc công

Những nhân tố ảnh hởng đến hoạt động đánh giá kênh tại chi nhánh phía bắc- kcv

tại chi nhánh phía bắc- kcv

3.1.1 Mức độ kiểm soát kênh của Chi nhánh Phía

KCV thực hiện việc kiểm soát các thành viên kênh thông qua các hợp đồng rõ ràng, quy định cụ thể vai trò, trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của từng thành viên Đối với nhân viên làm việc trực tiếp cho KCV, tất cả đều ký hợp đồng lao động và được quản lý theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam, đảm bảo tuân thủ và thực hiện hợp đồng lao động một cách hợp pháp.

Nam, cùng với nội quy của KCV, thực hiện đúng ‘nguyên tắc hành xử’ được KCV thiết lập Do đó, việc đánh giá nhân viên tại Chi nhánh chỉ cần dựa vào quy định, nội quy và chính sách của KCV Đối với các thành viên kênh, bao gồm các nhà phân phối, KCV cũng áp dụng các tiêu chí tương tự để đảm bảo sự nhất quán trong đánh giá.

Các chi nhánh đều ký kết hợp đồng kinh tế và biên bản ghi nhớ hợp pháp để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối, bao gồm nhà phân phối Các thỏa thuận này quy định rõ địa bàn bán hàng, chỉ tiêu doanh số, mức hoa hồng, thưởng tháng, thưởng quý, thưởng năm, cùng các hoạt động kinh doanh khác theo Bộ hợp đồng nhà phân phối.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp về mức chiết khấu, mức hoa hồng, các chơng trình khuyến mãi, khuyến mại, các chơng trình trng bày, các chơng trình

Marketing thường được thực hiện thông qua các hợp đồng hoặc thỏa thuận có giá trị pháp lý, điều này giúp Chi nhánh dễ dàng thực hiện công tác đánh giá Quy trình này được duy trì và áp dụng hiệu quả trong việc kiểm soát các thành viên trong kênh.

3.1.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh tại Chi nhánh Phía Bắc

Cạnh tranh trong ngành hàng tiêu dùng, đặc biệt là trong lĩnh vực băng vệ sinh và tã giấy, đang trở nên ngày càng gay gắt Các công ty không chỉ cạnh tranh trên thị trường chung mà còn ở từng cấp độ, nhằm chiếm lĩnh các thành viên kênh phân phối, nhân viên bán hàng, nhà phân phối và điểm bán hàng tốt nhất.

Đánh giá các thành viên kênh là rất quan trọng, đặc biệt cho Chi nhánh Phía Bắc của KCV Chi nhánh cần thực hiện đánh giá để cải thiện tình hình hiện tại và nâng cao khả năng cạnh tranh Việc này sẽ giúp tối ưu hóa công tác đánh giá thành viên kênh trong tương lai.

Môi trường marketing tại Việt Nam đang thay đổi nhanh chóng kể từ khi gia nhập WTO, ảnh hưởng sâu sắc đến các hoạt động và hành vi của các thành viên trong kênh phân phối Đặc biệt, ngành hàng phục vụ và chăm sóc sức khỏe cộng đồng đang chứng kiến sự chuyển mình mạnh mẽ trong hoạt động phân phối và bán lẻ.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp ngành Băng vệ sinh và Tã giấy cho em bé Các hoạt động

Marketing của KCV đang hoạt động rất hiệu quả, thích ứng nhanh với những xu hớng mới của khách hàng trên toàn quốc.

Việc đánh giá các thành viên trong kênh cần trở nên phát triển, phức tạp và tỉ mỉ hơn nhằm giúp các thành viên của Chi nhánh thích ứng hiệu quả và tối ưu hóa nguồn lực Marketing.

3.1.4 Số lợng thành viên kênh của Chi nhánh Phía

Số lượng thành viên kênh tăng lên sẽ dẫn đến quy trình đánh giá trở nên tỉ mỉ và chọn lọc hơn Trong thời gian tới, số lượng nhà phân phối dự kiến sẽ gia tăng, trong khi địa bàn hoạt động sẽ được thu hẹp để khai thác thị trường theo chiều sâu hiệu quả hơn Sự mở rộng các nhãn hàng mới trong ngành hàng băng vệ sinh và tã giấy cũng góp phần gia tăng số lượng thành viên kênh Do đó, công tác đánh giá thành viên kênh cần được chú trọng hơn cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.

3.1.5 Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển

Trong những năm qua, công nghệ thông tin đã phát triển nhanh chóng và được ứng dụng rộng rãi trong xã hội Các công ty và chi nhánh phía Bắc hiện đang sử dụng nhiều công cụ công nghệ cao như điện thoại cố định, di động, máy fax, máy tính cá nhân và báo điện tử của KCV, cùng với hệ thống điện tử để thu thập và xử lý thông tin, đánh giá thành viên kênh.

Trong tơng lai KCV đa vào hoạt động mạng internet nội bộ, chia sẻ thông tin giữa các thành viên kênh một cách nhanh

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp hiệu quả giúp các thành viên kênh trao đổi và mua bán hàng hóa, quảng cáo, quản lý tồn kho, theo dõi số bán và thu thập thông tin phản hồi từ nhau.

Kiểm tra hoạt động bán của các thành viên kênh tại chi nhánh phía bắc

Chi nhánh cần thực hiện công tác kiểm tra các hoạt động của các thành viên theo định kỳ theo các bớc cơ bản:

 Phát triển các tiêu chuẩn đo lờng hoạt động của thành viên kênh

 Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lờng sự hoạt động.

 Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.

3.2.1 Quản lý hoạt động đánh giá kênh tại Chi nhánh

3.2.1.1 Mục tiêu của hoạt động đánh giá kênh

 Xác định rõ vai trò và trách nhiệm khác nhau của từng ngời tham gia đánh giá.

 Xác định các cách để thực hiện đánh giá.

 Xác định các kỹ năng cần thiết để thực hiện vai trò và trách nhiệm của từng ngời đánh giá.

 Thiết lập kế hoạch và mục tiêu đánh giá.

 Phân công công việc đánh giá để đạt đợc hiệu quả tối đa, sự dụng tốt nhất nguồn lực nh thời gian, tài sản, tiền bạc

 Các mục tiêu đánh giá kênh cần phải:

- Có thể thực hiện đợc.

- Có kết quả cuối cùng theo định hớng của mục tiêu.

- Có thời gian hoàn thành.

3.2.1.2 Những kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện đánh giá kênh

Kỹ năng kỹ thuật bao gồm khả năng phân tích và tổng hợp dữ liệu với độ chính xác cao, đồng thời sử dụng thành thạo các thiết bị như máy tính, điện thoại, máy fax và máy in để phục vụ cho công tác đánh giá.

 Kỹ năng làm việc với con ngời.

 Kiến thức: Về Marketing, về bán hàng, kênh phân phối và đánh giá kênh

Ngoài kiến thức kỹ năng cần thiết, ngời đánh giá cấn có thái độ nghiêm túc, tính kỷ luật cao trong công việc

3.2.1.3 Tổ chức hoạt động đánh giá tại Chi nhánh

Dựa theo cơ cấu tổ chức hiện có của Chi nhánh bao gồm:

Trởng Chi nhánh là ngời quản lý và chịu trách nhiệm cao nhất toàn bộ hoạt động đánh giá kênh của Chi nhánh

Một Trưởng vùng và tám Giám sát mại vụ sẽ tham gia trực tiếp vào việc đánh giá kênh của Chi nhánh, dưới sự giám sát của Trưởng Chi nhánh cùng với 33 Nhà phân phối.

84 nhân viên bán hàng trực tiếp phối hợp cùng các thành viên của Chi nhánh thực hiện công tác đánh giá kênh.

Chi nhánh đề nghị Công ty tuyển dụng 01 nhân viên hành chính cho phòng bán hàng, với nhiệm vụ chính là thực hiện công việc hành chính và kiểm tra, đánh giá hoạt động của các thành viên trong phòng.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp viên, phối hợp các phòng ban khác trong Công ty trong các hoạt động đánh giá kênh của Chi nhánh.

Gắn kết quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ với lương, thưởng cùng kết quả đánh giá cá nhân của đội ngũ đánh giá là cần thiết khi thực hiện công tác đánh giá các thành viên trong kênh.

Phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác trong KCV trong công tác đánh giá các thành viên kênh, đặc biệt là phòng

Marketing và phòng Bán hàng.

Trong trờng hợp Công ty và Chi nhánh đi thuê bên thứ 3 đánh giá, kết quả đánh giá cần cải thiện nh sau:

Tăng cường tần suất đánh giá các tiêu chí như lực lượng bán hàng, chất lượng bao phủ tại điểm bán và thị phần lên một lần mỗi tháng, thay vì hai tháng một lần như hiện nay.

Đánh giá chi tiết về từng nhãn hàng trong ngành băng vệ sinh Kotex như Style, White Pro và hàng ngày, thay vì chỉ tổng quan về toàn bộ ngành hàng Tương tự, phân tích cụ thể các sản phẩm của nhãn hàng Huggies như Huggies Nappy và Huggies Dry, thay vì chỉ đề cập đến toàn bộ ngành tã giấy Huggies của chi nhánh.

 Đánh giá cụ thể hơn về khu vực, theo Quận/ huyện ở Hà

Nội nh Quận Ba Đình, Quận Hoàn Kiếm, hoặc Thành phố

Vĩnh Yên, Thành phố Việt Trì ở các tỉnh Vĩnh Phúc, Phú

 Kết quả đánh giá cần đợc gửi đến những ngời quản lý kênh có liên quan.

3.2.2 Quy trình thực hiện hoạt động đánh giá tại Chi nhánh Phía Bắc.

Trưởng Chi nhánh lập kế hoạch và quy trình đánh giá cho các thành viên tham gia hoạt động đánh giá kênh phân phối Kế hoạch và quy trình này có thể được điều chỉnh để phù hợp với thực tế Sau khi hoàn thiện, Trưởng Chi nhánh gửi kế hoạch và quy trình đánh giá đến Giám đốc bán hàng toàn quốc của KCV.

3.2.2.1 Nhân viên bán hàng trực tiếp

- Nhân viên bán hàng trực tiếp tham gia trực tiếp vào hoạt động đánh giá.

Hàng ngày, doanh nghiệp cần đánh giá doanh số bán hàng, hiệu quả bao phủ và chất lượng bao phủ tại điểm bán so với các chỉ tiêu đã đề ra Kết quả đánh giá được thể hiện qua các báo cáo bán hàng hàng ngày, báo cáo hiệu quả bao phủ, với tần suất thực hiện linh hoạt theo từng loại báo cáo, có thể là hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng Hoạt động đánh giá này được quản lý bởi nhà phân phối và giám sát mại vụ.

Việc đánh giá nhân viên bán hàng trực tiếp được đưa vào làm tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng nhân viên theo quý và năm của nhà phân phối.

Xây dựng một cơ cấu lương thưởng và phạt cho việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng Tổng ngân sách cho các khoản này có thể chiếm từ 10% đến 15% quỹ lương thưởng của nhân viên bán hàng trực tiếp, tương đương khoảng 300.000 đến 450.000 đồng mỗi tháng.

- Quy trình đợc mô tả theo bảng sau:

Bảng 3.1: Quy trình thực hiện hoạt động đánh giá của nhân viên bán hàng trực tiếp

Nhà Phân Phối Giám sát mại vụ Nhận (√) Thời gian Nhận (√) Thời gian

Nhân viên bán hàng trực tiếp

Báo cáo chuẩn bị bán hàng hàng ngày √ Hàng ngày √ Hàng ngày

Báo cáo bán hàng hàng ngày √ Hàng ngày √ Hàng ngày

Báo cáo hiệu quả bao phủ hàng ngày √ Hàng ngày √ Hàng ngày

Báo cáo tổng kết các ngày bán hàng theo tuần √ Hàng tuần √ Hàng tuần

Báo cáo tổng kết các ngày bán hàng theo tháng √ tháng Hàng √ Hàng tháng

- Nhà phân phối phải có nhân viên tham gia gián tiếp vào hoạt động đánh giá.

Hàng ngày, việc đánh giá duy trì hàng tồn kho và kết quả bán hàng thực tế theo tuần và tháng là rất cần thiết Kết quả này được thể hiện qua các báo cáo bán hàng định kỳ Bên cạnh đó, nhà phân phối cũng tiến hành đánh giá nhân viên thông qua bảng lương và thưởng hàng tháng, đồng thời phân tích hiệu quả kinh doanh theo quý Quản lý nhà phân phối, quản lý hành chính bán hàng và giám sát mại vụ đều tham gia vào quá trình quản lý và đánh giá này.

Việc đánh giá trực tiếp của nhà phân phối được đưa vào làm tiêu chí chính để đánh giá chất lượng của nhà phân phối theo quý và năm tại Chi nhánh.

Xây dựng cơ cấu thưởng và phạt cho việc thực hiện đánh giá của nhà phân phối là rất quan trọng Tổng ngân sách dành cho thưởng và phạt có thể chiếm từ 0,1% đến 0,25% doanh số nhập của nhà phân phối, giúp đảm bảo hiệu quả trong quản lý và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Bảng 3.2: Quy trình thực hiện hoạt động đánh giá của nhà phân phối

Nhà Phân Phối Quản lý hành chính bán hàng Giám sát mại vụ

Báo cáo xuất nhập tồn kho hàng ngày √ Hàng ngày

Báo cáo tuần √ hàng tuần Thứ hai √ hàng tuần Thứ hai

Gửi cùng báo cáo tuần cuối cùng của tháng

Bảng lương nhân viên trực tiếp √ ngày 5 của Trước tháng sau

Bảng phân tích hiệu quả kinh doanh √ Hàng quý √ Hàng Quý

3.2.2.3 Nhân viên hành chính bán hàng

- Nhân viên hành chính bán hàng tham gia gián tiếp vào hoạt động đánh giá.

Hàng ngày, việc kiểm tra và đánh giá doanh số bán hàng, kết quả thực hiện chương trình khuyến mãi và công nợ của từng nhà phân phối là rất quan trọng Kết quả này được thể hiện qua các báo cáo bán hàng hàng ngày, báo cáo hiệu quả bao phủ, với tần suất thực hiện khác nhau như hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng tùy theo loại báo cáo Trưởng Chi nhánh và Giám đốc bán hàng toàn quốc sẽ quản lý các hoạt động kiểm tra và đánh giá này để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.

Việc đánh giá nhân viên hành chính bán hàng trực tiếp là một tiêu chí quan trọng trong việc xác định chất lượng làm việc của nhân viên theo quý và năm tại Công ty.

- Xây dựng cơ cấu lơng, có thởng, có phạt cho việc thực hiện đánh giá của nhân viên theo đúng quy định hiện hành của Công ty.

Bảng 3.3: Quy trình thực hiện hoạt động đánh giá của nhân viên hành chính bán hàng

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Kiểm tra hoạt động bán hàng hàng ngày √ Hàng ngày √ Hàng ngày

Báo cáo bán hàng hàng ngày của toàn Chi nhánh √ Hàng ngày √ Hàng ngày

Dự báo bán hàng √ tháng Hàng √ tháng Hàng

Báo cáo bán hàng hàng tuần, tháng của Chi nhánh √ Hàng tuần √ Hàng tuần

Báo cáo công nợ các nhà phân phối √ Hàng ngày √ Hàng ngày

Báo cáo kiểm soát chơng trình khuyến mãi √ Hàng ngày √ Hàng ngày

- Giám sát mại vụ tham gia trực tiếp vào hoạt động đánh giá.

Tiêu đề	Hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía bắc công ty kimberly clark việt nam
Trường học	Trường Đại Học
Chuyên ngành	Marketing
Thể loại	luận văn thạc sỹ

Định dạng
Số trang	132
Dung lượng	1,04 MB